民主管理组织领导

民主管理组织领导（通用6篇）

篇1：民主管理组织领导

工会工作制度

1、在遵守宪法、法律的前提下，依照工会章程，根据广大教职工的愿望和要求，独立自主地、创造性地开展工作。

2、组织教职工依照宪法和法律的规定行使民主权利，发挥主人翁的作用，通过各种形式和途径参与管理学校事务。

3、动员教职工以主人翁态度对待本职工作，遵守职业纪律，努力完成教育、教学、管理各项工作任务。

4、对教职工进行爱国主义、集体主义、社会主义教育，民主、法制、纪律教育及科学、文化、技术、职业道德教育，提高教职工政治思想、文化、业务素质。

5、关心教职工的劳动保护和生活福利，反映教职工的意见和要求，维护教职工的合法权益，积极开展教学基本功竞赛和文体活动。

6、管好用好工会经费和财产，及时收缴会费。

教代会工作工作职责

1、教代会是学校民主管理的基本形式和基本制度，是教职工行使民主管理权利的机构。

2、教代会要坚持党的基本路线，贯彻党的方针、政策，遵守国家法律、法规；正确处理国家、集体和教职工个人三者关系；维护教职工的合法权益，保障教职工参与学校的民主管理和民主监督的权利。

3、引导教职工树立正确的教育思想，遵守教师职业道德，全面贯彻教育方针，团结和动员教职工投身教育改革，完成教育教学、科研、管理、服务的等各项任务，群策群力，办好学校。教代会要听取校长的工作报告，审议学校的办学方针发展规划、学校工作计划、教育教学和管理制度等重大改革方案，提出意见和建议。

4、审议通过合同制方案、教职工聘任制和校内结构工资方案，学校岗位责任制方案，教师职业道德规范实施细则、教职工纪律要求、奖惩办法以及其它重要规章制度。

5、审议决定有关教职工生活福利的重大事项。

6、评议、监督学校行政领导干部，可以提出表扬、批评和奖励建议。

7、教代会根据自身职权范围，针对学校和教职工利益，提出意见或建议。

8、教代会要支持校长行使职权，动员教职工以主人翁的态度努力完成学校的各项任务。

南冶中学教代会的组织领导机构

1、大会期间的领导机构是教代会大会主席团。主席团成员由校级干部和2名教师代表组成，一般在4—6人。

2、教代会代表联席会议。2.1在教代会闭会期间，遇有某些重大问题需要协商或讨论决定，可召开教代会代表组长联席会议。

2.2联席会议在学校党支部领导下开展工作，实行民主集中制，由教代会主席或秘书长主持。

2.3联席会成员：教职工代表组负责人、工会主席、学校党政主要领导、根据需要邀请的有关人士（列席）。

2.4联席会议的内容主要是协商处理教代会闭会期间出现的急需解决的重要问题，一般每学期至少召开一次。

教代会专门工作制度

教代会的专门工作小组围绕教代会相关职权的行使和落实开展工作的，对代表大会负责，接受教代会工作机构——学校工会委员会组织的指导。其工作制度是：

1、明确各小组的工作职责范围，制定工作实施细则。

2、定期召开会议，确定本小组的工作计划，检查工作计划的执行情况。

3、经常开展活动，深入群众听取意见，及时同行政有关部门沟通，并参加有关会议，参与有关方案、措施的起草制定。

4、平常向教代会工作机构——工会委员会汇报工作情况。

教代会工作汇报和研究制度

1、学校教代会主席团，定期向学校党组织汇报教代会工作的情况，重大问题和学校行政领导共同研究，协同配合；遇有重要情况和问题要随时向党组织请示报告。必要时提请由党组织出面，召集党政工的民主管理联席会议。

2、学校党政工民主管理联席会每学期至少召开一次，研究学校教代会和民主管理工作。遇有重要情况和问题时，由党组织临时召集联席会，研究情况，采取对策，使问题得到及时、妥善的解决。

提案的一般要求

教代会提案是教职工代表按照规定程序和程式，提交教代会讨论和决定问题的建议。

提案的一般要求：

提案一般由代表一人提出，两人以上附议才能成立。

提案应包括案名、理由及整改建议或措施三部分。

提案要一事一案的格式提出，内容要实际、要求要具体。

提案的征集工作一般在大会召开前的二周进行。提案的征集和处理制度

1、教代会代表和教职工群众按照每次大会的议题，围绕贯彻党的 路线、方针、政策，对学校教育教学、科研、生活等重要工作的管理、建设和发展，提交大会讨论处理的书面意见和建议。提案可以由个人提出，也可以由几个人或单位集体的名义提出。

2、作为教代会的提案，它与平常的一般工作意见和建议不同。2.1它关系到学校建设、发展和教职工切身利益的重大问题的解决，不是个别人的一般的具体问题的解决，也不是对学校领导人员个人的一般批评和意见。

2.2它的提出应有一定的规范性，包括提案人、提案的主题、理由、整改措施和办法等。

3、在每次教职工代表大会召开之前半个月左右开始进行。要对代表进行专题培训，深入宣传大会的中心议题，要求代表以主人翁姿态围绕中心议题接着酝酿和提交提案。

4、要印制统一的提案表，然后交提案人认真填写。一事一案，一人提出两人以上附议才能成立。它要经提案工作小组进行初步审查和筛选。

提案处理落实制度。

1、提案的处理要按一定的民主程序进行，一般都要经过教代会进行审核、立案讨论。

2、由提案工作小组具体承办。

2.1审核：分析收到的提案是否符合要求。一看是否属于本校和

教代会的职权范围；二看是否符合国家的方针政策和法规；三看是否符合提案的技术规范。符合这三点要求，可以视为审核合格。不合格的提案可以退回提案人并声名情况，由提案人收回或修改后重新提出。

2.2立案：对经过审核的合格提案，在分析研究哪些可以立案，对符合党和国家政策法规，学校有条件办理，又确实需要办理的提案，应当给予立案；对提出的问题正确，但一时没有条件解决的，可向提案人作出解释，暂不立案；说明：一些不符合立案要求但有参考价值的提案，可作为“意见和建议”，转送有关方面，直接答复提案人。正式立案的提案，要整理分类，登记造册。

2.3落实：大会闭会后，提案工作小组要会同学校党政工领导，协商决定提案由哪个部门制定实施计划和措施，做到定计划、定人员、定进度。提案工作小组要经常与实施部门保持联系，对提案的执行情况进行督促检查，并努力为提案的实施创造条件。

2.4再审：提案在实施过程中遇到困难或执行不力，提案工作小组要调查研究，作出判断。属于应该执行的，要督促有关部门人严格执行。属于条件变化，不能按原计划执行的，允许有关部门说明情况，经过同意暂缓或停止执行。但同时要给提案人做合理解释。

2.5反馈：立案的提案，不论是已落实的还是没有落实的，都要在规定的时间内向代表汇报或张榜公布，并征求提案人对处理结果的意见。总之，提案要做到案案有着落，件件有交代。

教职工代表大会制度是学校民主管理的基本形式。

教代会大会工作制度 教代会预备会议主要议程

1、听取工会委员会关于大会筹备工作情况汇报。

2、听取代表资格审查情况的报告，并提请通过。

3、听取有关行政领导和学校职能部门负责人就提交大会发言的文件说明。

4、审议通过本次代表大会的议题和议程。

5、讨论决定本次教代会大会的有关其他事项。、预备会议由学校工会主席主持。

代表大会工作和活动的领导制度

教职工代表大会正式会议由大会领导小组主持召开。领导小组主持大会的工作和活动，领导小组成员轮流担任大会执行主席，并根据需要由执行主席召开领导小组全体会议，讨论、审议和决定有关事项。

代表大会决议、决定形成和修改的制度。

1、凡要在教代会职权范围内做出的有关决议和决定，必须经过代表的充分讨论，由全体代表过半数通过方可有效。

2、凡代表大会通过的决议和决定，非经过代表大会同意，学校任何组织和个人都无权修改。

3、学校校长对教代会通过的决议和决定有不同意见，校长可保留自己的意见，报告上级教育主管机关和上级工会进行协调。

4、如代表大会做出的决议和决定在闭会期间遇有特殊情况，需要修改或变通，应由教代会的工作机构召集教代会代表组和专门工作小组负责人联席会议，协商处理，并向下次代表大会报告，请求审议和确认。必要时也可临时代表大会讨论决定。

教代会代表小组制度

教代会代表小组以年级组、处室为单位，由工会小组长担任。教职工代表大会期间的任务是：

1、组织本组教职工代表出席大会。

2、协助行政安排好教代会期间的工作。

3、组织本组代表认真讨论审议学校的重大决策，积极反映教职工对有关重大问题的意见和建议；必要时，经教代会领导小组同意，可选派代表在全体大会上发表意见。

4、参与教职工代表大会有关决议、决定的起草和修改。

5、完成教代会领导小组交办的其他工作。教职工代表大会闭会期间的任务是：

1、向本组教职工传达教代会的精神，协助行政制定贯彻落实教代会决议的措施，引导教职工以实际行动落实大会决议。

2、选派本组人员参加全校性的民主管理活动。

3、征集教代会提案，对本组教职工的提案初审，对确定的提案按期上报学校教代会领导小组，并由学校行政研究解决。

4、组织本小组开展日常的民主鼓励和民主监督活动。

5、组织本组教职工代表学习有关方针政策、法律法规和民主管理知识，不断提高代表民主参与和民主监督的水平。

教代会专门工作小组的任务

（1）审议提交教职工代表大会的有关议案。（2）检查监督贯彻教职工代表大会决议、决定。

（3）根据教代会的授权，审定本专门工作小组分工范围需要决定的问题。

（4）办理教职工代表大会交办的其他事项。

教代会专门工作小组制度

教代会根据需要设立专门工作小组：

1、教代会专门工作小组的产生：教代会专门工作小组成员必须经过教职工代表大会通过，一般在教职工代表中提名，也可聘请少数有特殊专长的非教职工代表参加。

2、专门工作小组根据教代会的任务和职权，学校设立女工委员会、提案工作小组、民主评议干部小组、职工生活福利社会保障小组、劳动保护小组、教育教学创新立功竞赛小组、文体活动工作小组。（1）审议提交教职工代表大会的有关议案。（2）检查监督贯彻教职工代表大会决议、决定。

（3）根据教代会的授权，审定本专门工作小组分工范围需要决定的问题。

（4）办理教职工代表大会交办的其他事项。

教代会领导制度

1、教代会领导小组为教代会的非常设机构，原则上由教代会大会主席团成员组成。由校级干部和2名教师代表组成，一般在4—6人。

2、教代会领导小组成员产生的程序是：

(1)、工会委员会经过广泛听取代表和各方面的意见，提出建议名单，报单位党支部审核。

(2)、召开教代会会议履行民主程序正式产生。

3、教代会领导小组的主要任务是负责组织领导大会期间的各种活动。

包括:（1）主持大会；（2）听取和综合教代会对各项议题讨论审议的意见；（3）研究大会议题需要通过和决定的事项，起草大会决议；（4）主持大会选举,（5）处理大会期间和发生的重大问题。

教代会的组织制度

1、教代会换届时，由教代会主任主持召开大会；审议提交教代会通过的大会议程、议题以及决议和决定；起草大会决议；组织与会议有关的各项活动；决定其他重大问题。

2、教代会每三年为一届，定期开会，一般每年召开一次。每次会议须有三分之二以上代表出席方能召开。大会选举和表决须有代表总数半数以上通过方为有效。如因特殊原因不能如期开会，应向教代会主席团说明原因，取得同意。遇到重要事项，经党政提议或经三分之一以上代表同意，可提前召开大会或召开临时代表会议。

3、教代会的议题，应根据学校中心工作和群众迫切关心的问题，由工会与学校党政协商后提出，广泛听取教职工的意见，经教代会审议后，提交大会通过。

4、教代会会议期间组织代表讨论，收集代表提案；闭会期间，主动联系代表和广大教职工群众，随时反映各种建议；参与本单位的民主管理、重大问题的决策和监督干部。

5、教代会在其职权范围内决定的问题，应认真执行。每次教代会对上次大会的决议和提案的执行情况提出报告，教代会的工作向教职工公布，接受群众监督。

6、教代会根据需要对提交教代会审议的有关议案和代表提出的提案进行调查研究，提出建议；征集、处理和落实教代会提案；检查和督促有关部门贯彻教代会决议；提出教代会民主评议领导干部实施方案的建议并组织实施。

教职工代表大会条例 第一章 总 则

第一条：为了保障教职工参与民主管理和民主监督的权利，充分发挥广大教职工的积极性和创造性，促进我校的教育改革和发展，我校实行党组织领导下的教职工代表大会制度，并结合我校实行情况制定本条例。

第二条：我校教职工代表大会是以教师为主体的教职工行使民主权利、参与学校民主管理和民主监督的基本组织形式。

第三条：教代会应坚持四项基本原则，遵照党的路线、方针、政策和国家的法律、法令，在校党组织的领导下行使职权。要正确处理国家、集体和教职工个人三者关系，充分发挥教职工的社会主义积极性和创造性，加强团结、群策群力，促进学校改革和建设，提高教学质量和科研水平，培养社会主义事业的建设者和接班人，第四条：教代会的组织原则是民主集中制。

第二章 职 权

第五条：在本校权限范围内行使下列职权：

1、听取校长的工作报告，对学校的办学思想、发展规划、重大改革方案、财务工作报告及其他有关学校发展的重大问题，提出意见和建议。

2、讨论通过学校提出的校内教职工聘任、奖惩、分配、改革的原则、办法及其他与教职工权益有关的重要规章制度，如有不同意见，经校长同教代会协商统一后，由校长颁布实施。

3、审议决定有关教职工的集体福利事项；与教职工切身利益有关的基本规章制度，提交校长决定。

4、评议、监督学校各级领导干部。

第六条：校长要定期向教职工代表会大会报告工作，听取意见，接受批评；学校领导和行政部门应认真对待教代会的决议和提案，尊重和支持教代会行使民主管理的职权。

第七条：教代会要尊重和支持校长对学校的教学及其他行政管理依法行使职权，教育教职工遵守《公民道德建设实施纲要》《中小学教师职业道德规范》和学校各项规章制度，“教书育人、管理育人服务育人，努力做好本职工作。

第三章 教职工代表

第八条：教职工代表以年级组为单位，由教职工直接投票选举产生。凡我校教职工均有选举权与被选举权（依照法律被剥夺政治权利者除外）。代表的构成，既要照顾到学校各方面人员，又要充分体现学校以教学为主的特点，其中教师代表应占代表总数的百分之六十左右。代表实行常任制，任期三年，到期改选，可以连选连任。代表受原选举部门教职工的监督，必要时原选举部门可以依照规定的程序撤销、更换或补选本单位的代表。

第九条：教职工代表的权利

1、按教代会规定程序提出意见、建议和提案。

2、就大会议程充分发表意见，提出建议，参加表决。

3、对教代会工作提出批评和建议。

4、因行使正当民主权利而遭受打击报复时，有权向有关部门申诉、控告。

第十条：教职工代表的义务：

1、学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，坚持党的基本路线，坚持社会主义方向，自觉遵守国家的法律、法规，贯彻执行党的教育方针，不断提高思想政治觉悟、业务水平和参加民主管理的能力。

2、密切联系群众，代表教职工合法权益，如实反映教职工群众的意见和要求，认真执行教代会的决议，完成好教代会交给各项任务，做好教职工群众的工作。

3、模范遵守《公民道德建设实施纲要》、《中小学教师道德规范》和学校的规章制度，教书育人、管理育人、服务育人，努力做好本职工作。

第十一条：大会根据需要，可邀请主任级以上干部；教研员、纪检监察小组成员、退休教师代表等有关人员作为特邀代表列席代表参加会议。

第四章 组织制度

第十二条：教职工代表大会每三年一届。教职工代表大会换届时，选举大会主席团。大会主席团成员实行常任制，任期三年。

第十三条：教代会按党支部小组覆盖的年级组划分组成代表团，选举产生正副团长。

代表团的主要任务是：

1、大会前，组织代表调查研究群众意见，综合整理提案，及

时向提案工作委员会汇报。

2、会议期间，组织代表开好会议。

3、大会后，积极传达大会精神，动员本单位教职工认真贯彻大会决议。

第十四条：全体代表会议，一般应每年至少召开一次。“民主日”活动，严格按胜利教育管理中心工会通知时间召开，如因特殊原因不能如期开会，应由主席团做出决议向胜利教育管理中心工会请示，并向代表说明。遇有重要问题，或根据三分之一以上代表的要求，由主席团做出决议可以提前召开大会或全体代表会议。

第十五条：教代会的议题，应根据学校的中心工作和群众迫切关心的问题，广泛吸收教职工的意见，经大会主席团审定。

第十六条：教代会的决议应得到认真贯彻落实，代表的提案应得到及时妥善处理；落实、处理的情况，应向下次代表大会报告。

第十七条：教代会的工作应向教职工公布，接受群众监督。全校各部门和全体教职工对教代会通过的决定，应认真执行。

第十八条：教代会以部门为单位建立代表组，选举组长一名，（处室主任、年级组长一般应兼任代表组长）代表组除参与学校民主管理外还要听取群众意见，对本单位工作提出意见和建议，评议本单位领导干部。

第十九条：教代会根据需要可以组织专门工作组，其任务是对教代会要讨论的重大问题和代表提出的重要提案进行调查研究，提出建议；检查有关部门贯彻教代会决议和处理提案的情况，以及大会交办的其它事项。

第五章 工作机构

第二十条：学校工会委员会承担教代会工作机构的任务，在学校党组织的领导下，会同有关部门做好下列工作：

1、做好的工作和会务工作，组织选举教职工代表，征集和整理提案，提出主席团人选的建议名单，经党组织批准后召开大会。

2、会议期间收集、整理教职工代表有关的议案意见、建议，提交主席团作为修改方案、决议、决定的依据。

3、大会闭幕期间，组织代表组及各专门工作组的活动，组织代表传达贯彻大会精神，督促、检查大会决议及提案的落实，并经常听取代表及教职工群众的意见、建议，积极向学校领导和有关部门反映情况。

4、向代表和教职工进行民主管理的宣传教育，保障他们的民主权利，接受他们的申诉。

5、处理教代会交办的其它有关事项。

民 主 管 理 制 度

民主评议行政领导干部的实施办法

学校教代会配合校党支部对行政领导干部进行考核评议，是教代会行使评议监督权的途径之一。教代会评议干部的对象是校级行政正、副职和学校中层干部（处室负责人）、年级组长。

教代会民主评议行政领导干部，在校党组织的领导下，由教代会民主评议小组组织实施，根据上级教育部门的安排可以与上级教育部门对校级领导班子的年终测评合并执行。工会负责评议工作的具体事宜。评议前召开工会主席和民主评议小组会，布置评议工作；组织评议大会和小组讨论；整理代表评议意见，统计评议结果；监督检查评议结果的落实情况。评议时间，党政正职领导民主日由教代会代表评议，中层干部结合聘任由全体教师评议。

评议的基本方法和步骤：

1、评议对象向教职工代表大会作述职报告，并提交报告的书面材料。

2、教职工代表以小组为单位，对评议对象进行背靠背评议。

3、组织全体代表，采用无记名方式，对评议对象进行书面评议。

4、整理代表评议意见，统计评议结果，提交代表大会通过后，报送上级或学校归档。

职工意见反馈制度

1、教职工有意见或建议可以直接投入意见箱，由工会主席负责每周二、五开箱，然后由学校党支部书记负责处理，涉及到全局性的交支委会讨论做出决定，非全局性的由具体部门处理，一周内做出反馈意见。

2、“民主日”或“教代会”提出的意见或建议由校长当场答复，涉及重大、全局工作纳入计划经教代会讨论通过。

民主评议干部小组的主要职责

1、听取、收集教职工代表对学校各级领导干部的意见，并及时向有关部门、有关领导反映。

2、配合工会制定民主评议领导干部工作实施方案，搞好民主评议干部的工作。

3、配合学校对领导干部廉洁自律的情况和党风廉政建设责任制落实情况进行监督检查。

民主监督制度

1、教代会对学校的重大决策，对校长负责制、教师聘任制重大改革措施认真审议讨论。

2、按照教代会工作规程，每学期召开一次教代会，对学校重大工作，最后通过教代会代表表决，形成决议，由学校校长抓好实施。

3、党政领导在教代会进行述职，请教代会代表评议学校领导，由教代会代表以无记名方式评议校级领导，及时反馈评议测评结果，原则上与上级教育主管部门对校级领导班子的年终测评合并进行，由上级主管部门根据评议结果决定对领导干部的奖惩。对学校中层干部实行民主评议，凡得到不称职票超过一半的干部，都要主动提出辞职，由学校教代会主席团负责落实，切实落实民主监督的制度。

4、教代会必须认真落实教代会提案，对于教师代表提出的问题，要高度重视，认真解决，办理结果要向教师公布。

5、建立校务会议制度，重要事务全面公开。学校的重要事务如办学工作思路、学校的办学目标、发展规划、改革措施、管理制度以及学校的重大事情都应通过校务会讨论分析、研究修改，倾听多方面意见，进行民主决策。校务会所确定的意见、决策要及时公布，让教师酝酿、反馈，引导教师积极参与。对教师反映的合理问题加以采纳，及时纠正工作决策中的偏差。

6、加强财务监督，收支管理详实透明。学校加强财务管理，学校的收费项目、收费标准严格按照有关文件及上级教育部门的统一规定亮牌收费、进行公布，接受群众监督。对学校财务收入及开支情况均列出明细收支帐目进行公布。对学校重大项目开支，特别是采购情况也要公开。

教师申诉制度

为了依法维护我校教师的合法权益，保障教师身心健康，根据《中华人民共和国教师法》、《中华人民共和国教育法》等有关规定，结合我校实际，现制定教师校内申诉细则。

一、教师申诉的范围：

我校教师认为下列合法权益受到学校侵犯的，可以提出校内申诉。

（l）教师认为学校侵犯其《中华人民共和国教师法》规定的合法权益的，可以向学校提出申诉。这里的合法权益，包括《教师法》规定的职务聘任、教学科研、工作条件、民主管理、培训进修、考核奖惩、工资福利待遇、退休等各方面的合法权益。

（2）教师对学校的处理决定不服的，可以提出申诉。

（3）教师认为校内有关部门或其他成员侵犯其合法权益，要求学校处理的，可以提出申诉。

二、成立学校教师申诉委员会

组长由学校支部书记、校长担任，成员包括副校长、工会主席、党支部委员、工会委员、团支部书记、职工代表组成。

三、我校教师应当在其合法权益受到侵犯的30日内向教师申诉委员会提出申诉申请（法律法规另有规定的除外）申诉申请书须写明申诉人的自然状况和被申诉人的自然状况，申诉要求的事实与理由，提出申诉的日期。申诉申请书一式三份。书写申诉申请书有困难的可以口头申诉，由学校教师申诉委员会进行笔录，并告之被申诉人。

四、校内教师申诉委员会在收到申诉申请书的5日内，认为符合受理条件的，应当受理，并通知当事人，申诉申请书副本须同时送达被申诉人；认为不符合受理条件的，应当书面通知申诉人不予受理，并说明理由。申诉人对不予受理的决定不服的可以向学校的上级教育行政主管部门申诉。

五、校内教师申诉委员会成员参与校内申诉案件的审理有下列情形之一，必须回避：

（一）是本案当事人的近亲属；

（二）与本案申诉事项有利害关系；

（三）与本案当事人有其他关系，可能影响公正处理的。

六、学校教师申诉委员会应当在接到申诉申请书并决定受理的30日内，做出处理决定。

七、学校教师申诉委员会受理申诉案件后，对申诉内容进行全面调查核实并做笔录，并交申请当事人核对无误后签字或盖章。

八、学校教师申诉委员会在处理案件过程中，如果当事人自愿，可以主持调解，调解达成协议的，制作调解书，并由当事人签字，调解书与处理决定具有同等效力。

九、学校教师申诉委员会对受理的申诉案件，经过审理，可以做出如下处理决定：

（一）被申诉人的行为符合法律法规和规章的规定，未对申诉人的合法权益构成侵犯的，驳回申诉请求。

（二）被申诉人不履行法律法规规章规定的职责并且对申诉人的合法权益构成侵犯的，责令其限期改正。

（三）被申诉人的行为违反法律法规或规章，对申诉人合法权益构成侵犯的视情节轻重分别给予批评教育或适当的行政处分；对申诉人造成财产、人身损害的，根据民事法律的有关条款做出处理，触犯法律，构成犯罪的，送由司法机关依法追究其法律责任。

十、学校教师申诉委员会做出申诉处理决定，制出申诉处理决定书，由委员会主任署名，并加盖学校工会委员会印章。申诉处理决定书与学校行政办公会议做出的处理决定具有同等效力。

十一、申诉当事人对申诉处理决定不服的，可在收到申诉处理决定书的15日内以书面形式向上级教育行政主管部门提起申诉，逾期未向教育行政主管部门提出申诉的，申诉处理决定即发生效力。

十二、申诉途径：教师申诉，参照《教师法》 第八条，根据学校实际，采取以下形式进行申诉：

1、学校设有意见箱，教职工有意见可直接投入意见箱，意见箱由工会主席开锁，书记、校长负责意见处理反馈，涉及书记、校长的问题本人回避。

2、建立学校领导接待日制度，规定每月10日、20日为接待日，学校领导负责接待教职工来信来访、亲访，信访由学校工会负责分类整理。党政领导班子召开会议，就职工信访所提出的问题进行研究，安排相关部门落实并反馈教职工，亲访由接待领导当面给与答复。

3、校园网内有论坛空间，建立网上论坛，网上留言制度，教职工有意见和建议，可以直接上网与校长论坛。

4、学校成立由党组织代表、行政代表、工会代表、职工代表的争议调解小组，工会主席任组长，调解小组按国家有关政策法规调解学校发生的聘任、评职、评先、晋级、劳保待遇等。教职工按规定程序提出申诉，学校组织相应部门讨论并给与书面答复，将问题在最短时间，以最快方式给与解决，充分化解矛盾。

教代会领导小组

组

长：陆

暾

副组长：顾先祥 成员：张

瑾

吴胜秀 杨小二

排羊乡九年制学校

2016年9月

篇2：民主管理组织领导

隨著時代的快速變遷，組織管理的本質與意涵也不斷的在更新。一個組織是否能順應環境的變化去調整與改變管理領導的觀念與方式，遂成為組織能否成功或掌握競爭優勢的重大關鍵。

在工業時代時期，重視機器化大量生產，組織所面臨的是一個穩定的環境，所有的重心皆放在生產活動上；組織管理的觀念強調控制（control）。因此，領導者為達成控制的目的，遂以行政（administration）為其領導管理的基本策略。

在「行政」的大框架中，領導者透過嚴密與複雜的法規制度來控制員工，達成領導管理的目的。在當時的穩定環境中，「行政」的觀念的確可達成一定的目的；但也在部屬「上有政策，下有對策」的反制下，逐漸造成組織與員工的惰性。政府組織之所以被批評為官僚與惰性，即是過度強調行政的結果。

隨著時空的移轉和外在環境變化與需求下，僵化的行政管理方式已逐漸無法應付組織需求，人與事的問題逐漸浮現檯面。於是組織必開始以較彈性與策略性的管理觀點來解決管理上的問題。於是，大量的中層管理人員應運而生，協助組織的管理。無奈，資訊化與科技的快速發展，環境變化的速度遠超過組織的想像與掌握。中層的管理者不但未能幫助組織解決管理問題，反而在過去數十年中製造了更多的管理問題。

許多組織的優秀領導者意識到「管理」已無法解決現今的問題，必須將「管理」昇華到「領導」才符合e世代的需求；這也是近年來，「領導」受到重視的原因。也說明了，在資訊科技時代中，唯有強調「領導」的組織，才能符合時代的需求與取得競爭優勢。

目前在企業組織中一般普通受到重用的MBA（即所謂的企管碩士），其全名為Master of Business Administration，或許正確的翻譯應為商業行政碩士。足見在過去的管理教育中，的確重視行政的訓練。但我們要反問，現在管理學院的教育，還停留在行政的訓練上嗎？答案當然是否定的，商管教育早已從行政轉為管理。的確，在過去數十年的管理教育的確培養了許多優秀的管理人才，但不可否認的，組織也發現，過去訓練管理人才的方式，很明顯的缺乏領導的磨練，這也是20世紀浮現許多管理問題的主因；領導人才的缺乏實為現今組織的最大挑戰。

「行政」的原理是基於「控制」，而「管理」則是開始注重「彈性」與「策略」，「領導」的真諦則是扮演「教練」（coach）的角色，以激發員工的潛能與潛質。在e世代中，組織不再需要太多「行政」與「管理」，因為那會使組織產生惰性與形式僵化，組織真正需要的是「領導」，以應付多變的環境。

篇3：民主管理组织领导

面对内外部形势的不断变化以及生存、发展的双重压力, 每个企业都在不断应对着变革需求。但现实是绝大部分经过精心设计的组织变革无法真正展开, 或者难以贯彻下去, 或者实施效果与预想目标大相径庭。缘由何在?根据美国管理协会的调查, 变革成功的要素首先是领导力, 随后才是共同价值和沟通等其他因素。因为组织变革的根本并不在于组织的转变, 而是组织中人的转变, 而管理人员的领导力是促使人转变的关键因素, 因此管理人员领导力重塑也是企业组织变革过程中的重要内容。就像“兵马未动, 粮草先行”一样, 好的组织变革应将有效的管理人员领导力重塑作为变革成功的必要条件, 本文试图对组织变革下管理人员领导力模型构建做些探讨, 以期对企业的组织变革有所借鉴。

二、有关理论综述

(一) 组织变革的特点

对组织变革的看法多是以适应环境的变动为着眼点。Ettlie和Reza (1992) 提出变革是企业生命的本质, 产生新的生产方式、新的处理程序以及新的组织形态, 其目的是为有效适应日趋激烈竞争环境及对顾客提供更好的服务。Hammer和Champy (1994) 认为, 变革是从根本重新思考企业的运作流程, 并加以完全的重新设计, 以达成重大的绩效改变。组织变革可以归纳为以下三个方面特点:一是组织变革都以业务流程重组为核心的;二是由于外部环境因素不确定性和复杂性的日益增加, 组织变革也越来越呈常态化趋势发展;三是组织变革具有系统性的特点。管理者需要采用一种新的方式来考虑变革管理, 不应该再把变革分解成零星的片段, 如全面质量管理、流程再造、员工授权等, 然后来管理这些片段, 而应该以系统变化的观点来思考变革的问题。管理者必须把所有变革片段联系起来, 并保持相互之间的平衡。

(二) 组织变革与领导

较多的学者将“领导”定义为一种目标实现的过程, 即领导者通过非强制性的方式方法, 团结、影响一部分人 (或者一个集体) 来实现一个或若干个既定目标的过程。领导这个概念与变革有着密切的联系。Rost (1991) 将领导定义为领导者与追随者之间为实现变革这一共同目标而形成的一种多维影响关系。领导一词的意义所暗示的不是秩序和规律性, 意味着企业的变革 (Kotter, 1997) 。Kotter (1995) 指出, 有效的领导才能产生有效的变革, 大量的变革需要高质量的领导。领导职能的本质内涵就是带来建设性或适应性的变革, 领导力的质量对于确定正确变革方向、整合资源、获得人心支持及变革结果有着重要意义。变革视角下的领导力是企业领导层通过综合运用多种方法和手段, 有效推动企业变革的过程。

三、领导力模型的构建

领导力是由多种领导特质共同决定的, 其中包括智力因素、个性、动机和价值观以及与特定领导情境相关的一系列人际技能、问题解决能力和默会知识。领导力模型应包括领导者的愿景引领、创造突破、持续更新、凝聚培养他人和品质吸引五个能力维度。

(一) 愿景引领能力

要成为卓越的领导者, 首先要看见并塑造未来。企业的未来就是企业的愿景, 描述企业希望达到的一种未来状态, 它回答了我们要到哪里去的问题, 它将是整个组织的未来走向。卓越的领导者必须能够提前并随时看清楚未来, 塑造出未来, 使得大家都朝这个共同的愿景前进。企业在不同的发展阶段, 所要塑造的愿景和塑造的方式都有所不同。企业的愿景应该在明天之外, 所以我们需要时时做好准备, 准备成长总比应付成长好。要注意的是, 愿景是基于过去的业绩但又不能仅限于此。只有这样才能在组织里的任何层面激励他人, 互相沟通, 取得共识。

(二) 创造突破力

企业在发展过程中, 总会遇到各种问题。问题从表面看是影响企业发展的障碍, 换个角度看, 问题的出现也是企业发展的机遇。企业的发展正是在一个个问题的突破与解决过程中实现的。而问题的解决, 不仅仅需要企业领导人员的经验, 更需要创新能力, 能够提出解决问题的思路;还需要领导人员具有较强的沟通能力, 做好信息的沟通, 形成统一的思想;同时, 需要领导人员具有较强的协调能力, 能够动员各方面的力量。

(三) 持续更新能力

更新是指完全重做或重头再来, 改变是永恒的, 只有持续不断地改变才能进步。管理人员应该欢迎改变, 因为无论人们是否愿意, 春夏秋冬一直在改变。管理人员的更新体现在三个领域:系统、业绩和自我。系统更新是领导者经常要扪心自问的, 可以随时提出这样的问题:我们的系统结构是最佳状态吗?还能怎样改进才能做到既好又快?因为只有改进才可以达到始终保持竞争优势。业绩更新是管理者不断设立挑战性目标、不断实现的过程。自我更新要求管理人员经常思考:我学习什么才能使自己做得更好?我怎样才能成长?我们的身体和心智都需要提高, 我们必须有一生都做学生的心态, 包括经常参加会议培训、阅读书籍、跟随导师学习等等来不断更新自我, 保持身心成长。

(四) 凝聚与培养他人的能力

任何一项工作都不是一个人完成的, 作为领导人员, 就必须能够善于凝聚他人。管理者之所以成为领导者, 是因为有人追随他, 而能够被人追随主要取决于领导者凝聚及栽培他人的能力和魅力。因此, 凝聚及培养他人是领导力的核心。管理人员需要创造一个员工乐意全身心投入的环境, 这需要投入很多的工作、精力和时间, 如此不仅可以得到员工的“手”, 也可以赢得他们的“脑”和“心”, 是非常值得的。同时, 领导者都是由其他领导者培养出来的。培养是指开发出另一个人的潜力。从领导力的观点去看问题, 了解你要寻找具有什么潜质的人, 他最终会成为什么样的人, 给予他信任, 给予他平台和指导, 对他主动并有意识地培养, 就完全可以使他成为那样的人。培养更需要投入时间、用心去做好每一件事情。作为卓越的领导者, 都有责任不断栽培出更多的人才, 这是最应尽的企业责任和社会责任。

(五) 品质吸引力

研究领导力的全部着眼点回答的其实是“好的领导力是怎样的”这一问题, 它有两层含义:一是就道德而言, 是符合伦理的, 是受到大家赞赏的;二是就技术而言, 能有效地完成工作。以上所述四个层次, 都属于技术层次。而品质吸引力则属于道德范畴。其最核心的概念是价值观。现在有一种说法, 一流的企业是价值观管理;二流企业是制度流程管理;三流企业是人治管理。可见, 价值观对现代企业的重要性。企业价值观的直接体现就是管理人员的价值观。普通员工的价值观则是受到管理人员价值观影响的。所以, 作为管理人员, 要首先清楚企业需要什么样的核心价值管理;其次, 管理人员要在工作中实践价值观。所有领导力的真谛都是建立在对领导者品质信任的基础上。否则, 所有的领导行为都无法达到预期的效果。再次, 让员工分享管理人员的价值观。卓越的领导者不仅要了解和洞悉自己的核心价值观, 还需要让其他人认同你的价值观, 并考虑怎样才能更好地将企业的核心价值观, 传达给整个团队。如果核心价值观不能被员工接纳和分享, 这种价值观就无法产生应有的效应, 员工也就失去了长远方向和目标。

领导力模型的五个能力维度在组织变革的中, 体现出了不同层次的重要性。可以说, 领导者的愿景引领能力是企业进行组织变革的基础和前提;而创造突破能力则是企业进行组织变革的核心和动力;持续更新能力是组织实现变革目标的途径和手段;凝聚培养他人能力是组织变革成功、实现可持续发展的保证。最终, 品质吸引能力则是以上四个能力得以实现的润滑剂, 为企业持续发展的提供精神纽带和文化动力。

摘要：组织变革成功与否与领导力水平息息相关。本文通过相关理论综述, 论证了组织变革与领导力的关系, 提出由愿景引领、创造突破、持续更新、凝聚培养他人和品质吸引五要素构成的领导力模型, 并就各要素间的关系进行了阐述。

篇4：论领导风格对组织管理的影响

关键词：领导风格；组织管理

从现实实践来看，企业对组织管理的重视程度越来越高，组织管理在实现企业发展战略过程中的重要性也日益增加。因此，很多企业都在思考如何提高企业的组织管理效能。要实现组织管理效能最大化，需要企业领导在整体性企业管理或领导方面做出努力。因此，可以说组织管理效能与领导行为关系密切。

一、变革型领导

变革型领导的概念最早是Burns 在1978 年对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出的，这一分类的出现为领导行为研究开辟了新思路。Bass发展了这一概念，并给出了变革型领导的定义：“领导者通过让员工认识到其与组织的共同目标和愿景，从而激发员工的更高层次的需求，促使员工发挥最大潜能，牺牲个人利益，达到高于期望目标的结果”。变革型领导主要变现在两个方面：一是通过影响和改变组织文化，为员工营造出个性化环境；另一个是领导者通过自身魅力进行有效的愿景沟通和创造授权以提升员工的情绪，激发员工的潜能，从而形成领导者与追随者之间相互激励和提高的关系。变革型领导模式从追随者的角度分为：领导魅力、鼓舞激励、智力激发、个性化关怀。

二、交易型领导

交易型领导的概念和变革型领导在 1978 年由 Burns 同时提出。1985 年，Bass 深化和发展了交易型领导的定义：“在一种契约式交换中，领导者给下属提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉等，以满足下属的需要和愿望，而下属则服从领导的命令指挥，完成所交给的任务，从而实现双方的目标”。交易型领导的主要特征包括：①明确的界限；②井然的秩序；③规则的信守；④执着的控制。Burns 在提出交易型领导概念的同时，将交易型领导理论归纳为两个主要因素：权变奖惩和非权变奖惩，其中权变奖惩是以员工是否达到预期绩效为衡量标准。随后Bass 进行了大量的实证研究，指出交易型领导应包含四个维度：权变奖励、主动例外管理、被动例外管理和放任管理。后来的学者研究发现，若将 Bass 所提出的关于交易型领导四个维度中的被动例外管理和放任管理结合为一，也就是被动放任管理，可能更为严格，更符合实际情况。其中，被动放任管理不同于主动例外管理的是，它在问题发生后进行管理，矫正不符合规范的行为。相同的是这两种管理方法都是采用规范方式来避免错误的发生。但是，被动放任管理仅仅是对不规范行为加以干涉，而没有制定具体协议和确立明确目标，从而不存在统一标准对下属的工作绩效进行评估。对于变革型和交易型这两种不同的领导风格，Burns 认为交易型领导强调领导者与员工的交换，是以满足员工低层次需求为基础，而变革型领导强调领导者对员工的改变，致力于实现员工更高层次的需求。这两种领导风格是一个连续体的两端。但是，Bass研究认为变革型领导和交易型领导并不同属于一个维度。从实际情况出发的研究发现，最好的领导都显然有这两种领导行为，而且这两种领导行为之间存在显著的相关性。Bass 在进行深入研究的基础上发现，交易型领导中的权变奖惩维度与变革型领导有着密切关系，其他维度和变革型领导则不存在相关关系。Downton认为变革型领导风格和交易型领导风格的差异主要体现在四个方面：①人性假设。变革型领导强调人的自我实现，实现员工对组织发展目标认同感的提升，从而达到超越期望目标绩效的效果。交易型领导则是注重利用金钱或其他物质激励员工努力实现组织目标；②行为导向。变革型领导采用的是个性化管理方式，对不同员工提供不同的指导建议。交易型领导则是制定明确的绩效评估标准，以此给予员工相应报酬；③工作方式。变革型领导主要是利用各种心理建设方式，使得员工产生更加积极生产的意愿。交易型领导关注的是在战略实现过程中对员工行为的监督和控制，并对不规范行为进行纠正；④创新程度。变革型领导倾向于鼓励员工大胆创新，交易型领导则是追求稳定可持续。

三、家长式领导

虽然不少学者都非常认可有关领导的研究已有所积累和成就，但仍有许多重要的问题却依然悬而未决。已经解决的问题主要是以北美个人主义假设为前提，较少涉及其他文化价值的立场。现代主义范式下，西方学者对领导风格的研究倾向于将领导与相关情景分离，而仅作为单独个体，独立的对下属实施影响，这种做法使得领导风格研究与现实情况存在较大差异。东西方文化价值的显著差异，使得很多西方学者的研究理论可能无法适用于华人社会，所以说领导行为不完全是个人意志决定，文化环境在一定程度上对领导内涵、领导作风以及实践的作法产生影响。随着对中国管理模式的深入思考以及组织研究文化取向思潮的兴起，学者们开始运用主位研究途径探寻华人组织领导行为，并试图把华人组织模式与中国文化相结合，研究华人组织模式的特性以及组织管理方面的问题。众多研究表明：华人企业大部分是家族式的组织，领导者既表现出家族式的上尊下卑，又倾向于偏爱自己人。

参考文献：

[1]杨中芳，华人文化与组织领导：由现象描述到理论验证[J].本土心理学研究，2004，22： 195-251.

篇5：民主管理组织领导

浙 江 师 范 大 学

《学校组织与管理》学 科 论 文

题目 校长领导才能简析

学院 班级

专业 学号

作者姓名

任课老师 联系方式

成 绩 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

二 0 一 0 年12月30日

校长领导才能简析

校长领导才能简析

作者：

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联系方式： 指导老师：

摘要：

校长是学校的总负责人,对外代表学校,对内领导与管理全校教育、教学和行政工作。作为一校之长必须具备良好的领导能力。理想的领导才能主要包括组织能力，工作作风，工作方法和领导艺术。但是在现实中，很多校长在领导能力方面都存在这样那样的缺陷，这给学校的教育教学工作带来了极其不利的影响。因此，作为一校之长，该采取各种措施提升自己的领导才能，从而提高学校的办学成效。

关键字：

校长 领导力 学校 教育 素质 提升领导力

本人高一，高二的校长是体育老师出身，那时候学校管理特别严格，但是教学成绩却总上不去。高三，换了一个管理学出身的校长，等到我们高三毕业的那一年，学校的上线率和重点率都有了很大的提高，且学校氛围较以前更显和谐。是什么原因促使一所学校在如此短的时间内，各方面都有了质的飞跃？我想这与校长的领导能力和个人魅力是密不可分的。那么究竟一个合格的校长该具有怎样的领导才能，又可以通过哪些具体措施来提升校长的领导才能呢？

一、理想校长应具有怎么样的领导才能

校长是学校的总负责人,对外代表学校,对内领导与管理全校教育、教学和行政工作。学校办得怎样,校长起着重要的作用。苏霍姆林斯基说:“有什么样的校长,就有什么样的学校”。这话有相当的道理。那么校长应具备怎样的素质修养,才能胜任所担负的工作呢?[1] 在管理科学中，最常见的分法是把领导的素质分为政治素质、业务素质、思想素质和身体素质四个方面。而其中的业务素质包括三个方面：有相应的学历、文化水平、和专业知识；有一定的理论水平；有领导才能。而领导才能是校长区别于一般教师的主要特点。校长是否具有良好的领导能力，决定了他能否成为一个合格的校长。

校长的领导才能主要包括组织能力，工作作风，工作方法和领导艺术。

校长领导才能简析

有领导才能的校长，必然有较强的组织能力，把学校的人力，物力，财力用在刀刃上，使每个工作人员各司其职，各尽其责。

有领导才能的校长，必然重视工作效率，因而在工作作风上，雷厉风行，要求有令则行，有禁则止，绝不容许推诿、拖拉作风。

有领导才能的校长，必然讲究工作方法，在工作中善于思考，善于同群众商量，发扬民主作风，寻求最佳方案，绝不骄傲自大，自以为是。

有领导才能的校长，必然注意领导艺术，沉着、冷静、不主观、不急躁，善于以理服人，绝不简单粗暴，只靠行政命令行事[2]。

这里有一个案例具体说明有领导力的校长是怎样的：1996年9月,一所占地仅11亩的公立转制小学从废墟中崛起。面对一地的废墟，D校长采取了以下措施：①广纳贤才,四处取经求教,提高学校的教学质量。②不惜重金为教师提供各种培训进修和出国考察的机会,严格高效的师徒带教制度, 组建了一支优质高效的教师队伍。③一方面制定了实施严格的制度化管理，另一方面，知人善任、誉人所长、容人所短,创下了刚柔相济的校本管理模式。终于三年后,学校教学质量跃居全区前列。五年后, 学校新生报考人数是招生数额的16倍之多。十年后,学校成为家长心目中的名校;成为上海市文明单位、中国创造协会创造教育专业委员会先进实验基地、联合国教科文组织EPD教育项目实验学校。[3] D校长以教育为根，重视师资，知人善任，强化组织纪律性又不失亲和力。D校长的案例具体而形象的解释了“校长领导才能”的概念，从中我们也可以看出校长领导才能对学校发展的重要影响。

二、现实中部分校长存在的问题

理想中的校长领导才能是全面的，但是现实中很多校长在领导能力方面都存在这样那样的缺陷。目前一些办的不成功的学校，或是像国外一些研究称之为低效能的学校，尽管可以用种种原因来解释，但其中可能就存在与校长的领导能力有关，这些问题归纳起来大致有以下几种情况：

第一种是事务型领导。

校领导整天忙于应付具体事物，其中既有校内的事物，也有校外的事物，无暇考虑诸如办学思想，学校发展战略，校园文化建设等问题，其结果往往是辛辛苦苦，却成效甚少。学校教职工对学校发展的前景也是朦朦胧胧，胸中无数，由此导致工作热情的降低。

这里有这样一个案例：X校长上任时就表示决不当“甩手大爷”式的校长，今后各方面工作都 2

校长领导才能简析

要紧紧抓住。因此，所有工作都要向他请示汇报；否则，出了问题他不负责。因此只要X校长只要在学校，他的办公室就总是门庭若市，一天到晚总是办不完的事，处理不完的矛盾，天天应接不暇、疲于奔命。结果半年下来，老师们多有责怪，其它干部也多有怨言：“X校长认权不认人，什么事都他管，让他一个人干吧!”“少干事少担责任，何乐而不为！[5] 第二种是弱势型领导。

校领导能力有限或经验不足，做起事来缩手缩脚，优柔寡断，结果导致在学校教师中缺乏威信，学校政令不通，执行不力，教师对学校的发展也缺乏信心，对自己的业务则不求提升，得过且过。

第三种是放任型领导。

由于办学资源有限，经费紧张，一些学校的校长整天忙于公关，奔波在外，无暇顾及校政，学校的事情则交给副手去干，如果后者能力欠佳或责任心不强，学校工作就会周到影响。[4] 这里有这样一个案例：W校长年初被提任校长，在接受校长培训时，专家说“校长既要领导，又要管理，领导要抓大局管大事，掌握大政方针。因此，校长要学会分权。”于是W校长回去就对全校教职工宣布了，在以后的教学工作中，他抓全面，各层次的工作都有专人负责，从范围、内容到权限、责任都做了明确、具体的规定。最后他要求大家：务必各尽其职，各负其责。他自己明确的是抓全面。其他人找他请示、汇报工作，他总是一句话：“是你分内的，你就看着办吧。”；有教师找上门来反映情况，提出问题，他也总是回答一句：“你找XXX人反映”或“你找XXX解决。”结果该学校的教学自然受到了很大的影响。[5] 第四种是专制型领导。

由于受传统文化影响较深，我们学校的教师和学生往往容易接受权威，这在客观上为专制型领导提供了条件。专制型领导固然能一段时间内提升学校效能，但从长远来看，无助于学校和谐氛围的形成，也不利于学生多方面的发展，对成功学校的创建也会带来影响。[4] 以上这几种类型的学校领导在现实中也都能看到，这些情况毫无疑问都会对学校的办学成效产生不利影响。

三、如何提升校长领导力

既然校长的领导力如此之重要，而且现实中校长的领导力急需提高，那么究竟该如何提升校长的领导力，让其成为一个优秀的学校领导者呢？

提升校长领导力，就是要充分运用好校长的权力性领导力和非权力性领导力。日常的学校管 3

校长领导才能简析

理实践中，校长在充分运用权力性领导力的基础上融入非权力性领导力，把校长领导力与学校领导力有效结合，建立以教师和学生为主体的学校发展观，找到学校发展的突破口，规划学校发展方向，建设学校文化，塑造学校品牌，办出学校的特色。校长领导力的提升是一个持续不断的过程，需要在实践中从以下几个方向去努力: 1.审时度势，远见卓识

远见卓识是对领导者敏锐洞察力的认可，对高瞻远瞩者的赞许。一所学校能否取得长远发展.关键在于校长能否具有远见卓识的素养，能否以战略的眼光、从全局的角度高瞻远瞩。作为校长，要具有战略性的眼光，要善于预测未来，能够在认真分析，调查研究的基础上审时度势，科学制定学校的发展计划。

2.知法懂法，严谨治校

近年来，各级各类学校的法律纠纷很多，例如，校园暴力、校园伤害、教师合法权益受到伤害等频频见诸于报端，而纠纷的实质往往是由于教育者法律意识的淡漠和学生日益崛起的主体权利、义务意识之间的冲突，而减少、避免、解决这些法律冲突的必由之路在于校长、教师能理解、掌握教育法的相关制度，按教育法的规定教育管理学生。

校长作为学校的管理者、领导者，要增强自身的法制意识，确立依法治校的办学思路和治校方略，全而提高依法治校的能力。校长要运用法律手段，规范学校工作，对学校各项事务进行依法管理。

3.以人为本，适当放权

学校有两大领导环节:第一，校长及其教职工构成的领导关系;第二，教育者包括校长及教师与受教育者构成的关系[6]。学校的两大领导过程互相作用:校长的使命是办好自己的学校，但这一使命的完成要依靠教师去完成，校长带领教师实现共同的教育理想，体现教师的个人价值，要求校长要依靠教师，要善于与教师沟通，相信教师，让教师乐意被校长领导;然而，第一环节的最终实施必须以第二环节为基础，没有教育者与受教育者的教学过程.教育者就不能带领受教育者向目标前进。

4.道德示范，建设学校文化

学校文化是学校在长期的发展过程中教师和学生共同认可和遵循的价值观念，行为规范，学校环境的综合。学校文化包括精神文化和物质文化，它是带有木校特色的学校精神、学校传统、校风、教风的综合。学校文化具有导向、激励、约束、凝聚、熏陶、辐射、扩散、潜移默化等的功能。一所学校能否形成符合时代精神又具有木校特色的先进文化，校长是关键。

校长本人的人格、品性、自身具有的潜质以及其价值取向对学校文化起辐射作用。同时，校

校长领导才能简析

长的治校理念，运用权力的艺术也会对学校文化产生影响。校长是学校文化的领导者、继承者、设计者、弘扬者，创新者。校长要提高领导力就应把精力史多集中于学校文化的建设上，集中于学校发展远景的勾勒上，注重引导全体师生做学校文化建设的主人，吸引、激励他们主动参与学校文化建设，校长还要注重学校文化建设的方法、策略、路径。

5.开拓创新，与时俱进

一个具有较高领导力的校长要有良好的创新意识，同时还要把创新思想转变为现实的行动能力。校长要提高领导力就要用发展的眼光审视学校的工作，用新的观念评价学校运转过程中的人与事，为全校师生创造一个最利于自山发挥创造性的学校环境，从而使全体师生找准自己的目标与方向。

校长要开创新局面，决策的成功非常关键。校长要提高领导力，就要不断接受决策的考验与挑战。校长在决策前要进行调查研究、系统分析，深思熟虑、民主参与，决策后要制定计划、组织实施、监督检查、总结奖罚[7]。没有创新就没有特色，校长要始终站在时代前沿，具有创新意识、创新理念、创新能力，并带动全体师生用创新思维去思考，用创新行为去实践，使自己的学校走上有特色的发展之路[8]。

“有一个好校长就有一个好学校。”校长在学校发展中处于决策地位，在学校管理中处于主导地位，在学校领导集体中处于核心地位，校长的作用举足轻重。正如著名教育家陶行知先生所说的那样：“校长是学校之魂”[9]。而领导力是校长区别于普通教师的最重要的特点。因此，作为一校之长，必定要具备优秀的领导能力，才能够担负起振兴全校的重任。一个具备领导能力的校长才能够成为一个好校长，从而让学校成为全体教师心心向往的精神家园！[10]

参考文献：

[1]阙硕龄.中学校长应有的素质及自我修养的途径[J].教育评论，1985年01期 [2] 萧宗六,余白,张振家.学校管理学 [M].北京：人民教育出版社2008.171----176 [3] 刘兰英 戴舜琴.如何提升校长的领导力---基于一位小学校长的个案研究[M].教育科学研究，2008年第8期

[4] 吴志宏.学校管理理论与实践[M]北京：北京师范大学出版社2002.249----250 [5]不详.校长该管什么，怎么管[J/OL]，http://?ID=2004-0810131509-597, 2004-08-10 [6] 洪明.领导力与学校校改进:一个导论[J].中国教师，2008(5)4-8

校长领导才能简析

[7] 顾明远.名校长的高绩效领导力「M 」.北京:九州出版社，2006： 40.[8] 武艳霞.论提升校长领导力的实践途径[J].沈阳教育学院学报, 2009年,第11卷第1期 [9] 冀玉兰.校长是学校之魂[J].决策新视野, 2007年第5期

篇6：如何评价组织的管理者或领导者

我认为评价组织的管理者或领导者，就是要看领导者的影响力。

哈罗德·孔茨说：“领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”

可以看出，领导者肩负着促进组织发展、事业进步的历史使命。所以评价领导者，首先，要看领导者是否具有学习意识，是否具有对一切有利于推动和改进工作的新理念、新观点、新知识和新方法，是否始终保持一种职业的敏感度和洞察力。

其次，评价一个新时代的领导者，要看是否具备较高的领导魅力。领导魅力影响着领导能力的发挥。领导魅力有助于团结、影响下属，有助于增强领导效果。

最后，评价以管理者或领导者，要看其管理方法。（1）是否注重目标管理：比如：设定远景目标、制定组织发展战略。目标和战略不仅是事业发展的重要依据，也是组织凝聚力的根本保证。领导者要在正确的理论指引下，广泛吸取组织成员的智慧，制订出切实可行的工作目标及达成目标的方法和步骤。（2）是否注重人本管理：人是管理活动中最活跃的因素，领导者要牢固树立“以人为本”的管理理念，激发每个人的积极性、主动性、能动性，把全体组织成员的思想与精力集中到组织事业的成功和个人价值的实现上来。