如何设计高管薪酬

如何设计高管薪酬（精选8篇）

篇1：如何设计高管薪酬

高管薪酬设计的困惑

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本文在分析了我国高管薪酬问题的主要表现和症结根源的基础上，提出了经营权与所有权彻底分离、建立完善的业绩评估和监督体系和建立企业家、经理人市场等解决高管薪酬问题基本思路。

篇2：如何设计高管薪酬

2012年08月10日 11:04 来源：《董事会》2012年第7期 作者：严学峰 字号

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闹钟响对集团领导来说是很丢面子的事情——超时说明做的工作没有很好的总结。第二年开始，高管们都特别重视述职时间的把握，而且每个副职都把自己的工作重点贴在自己案头，因为知道明年要就这些工作的完成情况进行述职，自己的薪酬与这个业绩合同直接挂钩。

“考核指标不是很多，但很精，针对短板。比如公司收入大、利润不高时，那就考核流动资产的周转率；比如我们进行了一系列重组，就要考核整合的效果。”2012年6月，中国外运长航集团有关负责人对《董事会》感慨道，“关键是在高管考核工作上，董事会说到做到。本来挺难的一件事，国资委有了要求，董事会下了决心，执行起来就很顺畅。”

由于多种原因，国企高管在一段时间内自定薪酬，公司的薪酬、考核制度流于形式甚至连制度都不健全。随着各级国资委的建立，国资监管日趋规范，国企薪酬、考核方面的制度也日趋完善，但由于国资监管的局限性、国企完善治理的困难性等原因，当前国企高管对薪酬、考核方面的“操纵”仍在一定程度上存在。

2006年10月进行董事会试点（现为建设规范董事会工作）以来，中国外运长航董事会连续被国务院国资委评为“运作良好”。在国资委的指导下，通过董事会不断创新、完善相关机制，中国外运长航形成了高管薪酬与考核的“七步法”：制度设计、目标设定、绩效跟踪、组织实施、数据分析、结果反馈、沟通兑现，促使高管薪酬和考核工作制度化、规范化。公司的这种做法被推荐到不少央企，在实践中对企业管理和加强班子建设起到了较为明显的效果。

七步考评

中国外运长航薪酬与考核工作全过程可以分为七个步骤。

先考核而后定薪酬。为落实对经理层薪酬与考核工作。中国外运长航董事会制定了与国资委薪酬和考核办法有效衔接的董事会对高管人员的薪酬和考核办法，办法突出了“先考核而后定薪酬”、“业绩上，薪酬上”的原则。公司董事会以考核结果为基础，着力建立责、权、利统一、客观公正的薪酬体系，以岗位价值为基础，以业绩为导向的高管薪酬管理体系，体系突出经营结果，体现按业绩付酬。

目标设定：精准考核。中国外运长航集团董事会薪酬与考核委员会每年年初研究对高管考核的指标及目标值，董事会审议通过后，与高管层签订经营责任书，送达每位高管。目标设定中，预算为硬约束，董事会还对每位高管的重点工作任务进行核定，并分配不同的权重，从而体现出董事会对公司重点工作任务的导向性安排，也反映了各高管不同的分工，做到了个性化，避免了搭车吃饭的现象。

多维度设计考核指标，保证指标科学、全面。考核由业绩评价和能力素质评价两部分组成。主要包括经营指标、重点工作任务指标及能力素质指标三个维度。此举有效保证了考核既关注结果，同时也关注结果实现的关键因素。经营指标更多是最终结果衡量，重点工作任务和能力素质指标是驱动结果实现的驱动性指标，通过驱动性指标的提升保证持续达成预期结果。

目标设计具有挑战性，实现精准考核。董事会将预算作为硬目标，向出资人提交的四项考核指标目标建议值与预算完全一致，不搞“两张皮”，并作为下达给高管的经营业绩目标。

考核目标与解决短板相结合，促进全面发展。在考核和任期考核指标确定中，体现出对集团短板的重点关注。针对薄弱环节和管理重点、难点，分别选取不同的分类指标加强考核。

建立定量考核与定性考核相结合的指标，使业绩考核更加全面、准确、完整。定量考核即对经营指标和可量化重点工作任务的考核，定性考核即对重点工作任务和能力素质的考核。

分类考核高管，设置个性化的指标，体现考核的客观性和公平性。指标的差异性体现在：一是不同高管在业绩评价中经营指标和重点工作任务的权重有所区别；二是每位高管的各项任务指标权重也有所不同。比如总经理，企业的经营实绩要占到其整体考核权重的60%-70%；而董秘在这方面的权重是20%；对总会计师的考核，今年可能是带息负债率的指标占权重大一些，明年可能是财务基础管理工作的提升占得多一些，视企业的重点管理目标而定。

绩效跟踪。公司董事会要求高管每半年汇报一次重点工作任务完成情况，以加强跟踪指导。总经理也定期检查，并在总裁办公会上听取各分管副总的报告。董事会办公室每月将财务分析和业务分析报告递送董事审阅，董事可以随时就经营中的重大问题提出质询。高管们根据签订的责任书，对其分管的职能部门和相关公司提出明确要求，定期对照检查，使董事会的要求有效向下落实。这些过程跟踪，意在推动确保考核目标的完成，也是督促、支持高管工作。

组织述职。中国外运长航董事会明确提出要坚持实事求是的原则进行评价，坚持“程序合规”的原则做好考核的组织工作，并制定了考核工作流程。

高管在述职大会上做述职报告，每位高管述职后，由评价人员现场打分。为保证会议的严肃有序，董事会委托薪酬与考核委员会办事机构向高管提前发出考核通知，明确考核的内容及要求，做好述职报告的准备。按照“谁管理，谁主持”的原则，对高管的考核由董事会主持，董事长在大会上做动员讲话，对参会人员提出具体要求，薪酬与考核委员会的办事机构对评价表做详尽说明。董事、高管、党委常委、集团职能部门负责人、集团二级单位负责人和部分职工代表进行现场评价，不记名打分。值得一提的是，中国外运长航是较早在高管述职基础上评价、根据评价结果制定薪酬的央企。董事会自2007年起组织述职，一直坚持，形成了体系，集团上下反映良好。

数据分析。述职评价会议之后，董事会指定薪酬与考核委员会的办事机构和董事会办公室的特定人员就评价表进行统计和分析。薪酬与考核委员会要求分析的结果既要反映高管整体履职情况，也要反映对个人的评价结果，还要体现不同评价群体的评价意见和差异。结果分析中既有具体数据，也有趋势图表，还有不同类别的排序，以做到深入细致，揭示问题，一目了然。在财务决算审计完成后，薪酬与考核委员会将经营结果完成情况加入，形成完整报告，报告董事会审议。全面的分析，为董事会对高管层优势及相对不足有充分的了解，对加强领导班子建设、持续提升高管能力提供了依据。

结果反馈。董事会在完成对高管考核结果的审查后，委托董事长对高管层进行考核结果的整体反馈，对总经理和董秘进行个人反馈；委托总经理对副总经理和总会计师进行个人反馈。反馈的重点在于告知评价结果，指出不足，改进工作。薪酬与考核委员会办事机构会准备专门的材料，以支持董事长和总经理开展及时、准确的反馈工作。

沟通兑现。以考核结果为基础，薪酬与考核委员会在与国资委充分沟通的基础上提出高管的薪酬兑现建议，经董事会批准后实施。因为考核得分不同，所以每位高管的薪酬都不同，拉开了距离，较好的起到了激励和约束作用。根据国资委的规定，企业副职的绩效薪酬分配系数在企业主要负责人分配系数的0.6-0.9之间，根据最终考核的得分确定。

精、细、严

中国外运长航董事会对高管薪酬考核体现了“精、细、严”三大特点。

精，即指标不多，但有挑战性，有针对性，体现差异性，同时具有科学性。严格按照预算，董事会对业绩的要求高，管理层不会轻松的完成；公司考核短板，哪里不足考哪里，针对性较强——正如公司有关负责人所言，对高管的指标设计、权重都经过认真考虑，每个人均有所不同，体现了差异性，也提高了考核的准确性。

细，方案细致，目标确认细致，组织细致，结果分析细致。高管的重点任务，总经理的按照年初董事会确定的集团工作重点下达，副总们的目标先由总经理提出，然后和薪酬与考核委员会商量，董事会确认后，再反馈给大家。在这个过程中。大家就知道董事会的关注点在哪里，劲要使在什么地方；述职大会组织比较细，通知提前送达，评价表分类，人员名单确认等，做得很细，形式严肃也让参与评价的人态度更加认真；每次评价都有一两百个经理打分，数据有几万个，这既保证了全面性和客观性，也使公司可以利用数据深入分析问题。董事会不但看分数，还看趋势，不但在班子里面横向比较，还与前一年比较，所以分析得比较透，也比较准确，高管们也很服气。

这种述职刚开始对高管们是一个很大刺激。和其他央企一样，过去中国外运长航集团领导不用公开述职，也不用接受下级企业的评价。但现在，董事会要求高管在大会上述职，进行360度的评价，这对集团上下触动很大。如此一来，高管们更加明确自己作为雇员和职业经理人的身份和责任，基层员工看到公司领导也受考核，薪酬也与业绩挂钩，自然会更有压力，“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的责任意识得到了很大提高。据悉，第一年述职时曾有不顺畅的地方，比如有人述职时间特别长，由此公司董事会规定时间，总经理20分钟，副职15分钟，如超过，一旁的闹钟就响，以确保严肃性：闹钟响对集团领导来说是很丢面子的事情一超时说明做的工作没有很好的总结。第二年开始，高管们都特别重视述职时间的把握，而且每个副职都把自己的工作重点贴在自己案头，因为知道明年要就这些工作的完成情况进行述职，自己的薪酬与这个业绩合同直接挂钩。通过考核，董事会的要求得以层层落实，这是很大的管理提升。目前，集团的许多二级企业都采用了这种述职考核的机制。

严，严格执行，严格评估，严格反馈，严格兑现。董事会一开始就确定，要先考核而后定薪酬，不能像过去那样都用一个比例，搭顺风车，吃大锅饭。公司有了制度，就严格执行，董事长作动员，总经理带头述职，大家认真打分，由于采用360度的评价体系，这几年评价结果都很符合实际。考核结果出来后，反馈程序严谨，董事长在总裁办公会上进行反馈，作为总裁办公会的正式议题，对个人的反馈也很认真严肃，被考核者会被告知自己的得分和班子在该项的平均得分，明确短板所在和努力的方向；公司坚持考核结果就是薪酬兑现的依据，不能随意调整，坚持落实“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则，高管收入真正实现了差异化。

关键在沟通

中国外运长航有关负责人认为，在薪酬与考核工作中，有效沟通非常重要。

其一是保持与国资委的有效沟通，充分体现出资人意志。国资委逐步建立了董事会试点央企薪酬和考核的管理指导制度，但更重要的还是董事会及时向国资委汇报与沟通，了解出资人的政策和要求，寻求出资人的指导和支持。中国外运长航董事会在审议薪酬和考核相关议案之前，坚持向国资委的有关司局汇报，确保董事会决策与出资人要求的统一性。薪酬与考核委员会要求办事机构加强与国资委主管司局的沟通，委员会召集人、董事长也多次亲自参与沟通。

第二，董事长和薪酬与考核委员会召集人以及总经理充分沟通，共同发挥作用。董事长是董事会运作有效性的第一责任人，董事长高度重视薪酬与考核工作，积极支持委员会召集人的工作；召集人在制定议案草案的过程中，积极与董事长沟通，征求意见，使委员会的工作和董事会的工作衔接更加顺畅。由于总经理负责运营，所以总经理和董事长以及委员会召集人的事前沟通十分重要，以使董事会对公司发展更了解，便于总经理明确董事会对经理层的要求和预期。

“总之，沟通是关键。良好的沟通，确保制度的有效执行，和谐工作、达成一致，排除可能出现的信息不对称造成的理解误差。”公司一位董事这样说。

专门委员会发力

在完善薪酬与考核工作方面，中国外运长航董事会薪酬委员会发挥了重大作用。在公司一位高管看来，薪酬与考核委员会的工作认真，对集团的影响力比较大。最近三年来，薪酬与考核委员会开会8次，审议议题15个。

为应对高管自定薪酬、薪酬制度被操纵、随意性大、缺乏科学性等顽疾，需要一个独立的薪酬与考核委员会发力，而这需以委员会自身构成的完善为前提。在薪酬与考核委员会的人员构成上，和审计与风险管理委员会一样，中国外运长航采取的是一开始就一步到位的做法——全部由外部董事组成，而且全体外部董事都是委员。中国外运长航的董事会外部董事超半数，且由国务院国资委任免，津贴由国资委决定，委员会的召集人也一般由副部长级的董事出任。这样一来，薪酬与考核委员会独立性和权威性都非常高，最大程度保证了外部董事作为独立群体对高管薪酬考核管理工作的权威性。

专门委员会的有效运作离不开支撑机构。为此，薪酬与考核委员会下设了以人力资源部、财务部等组成的办事机构。为“保护”和督促支撑机构人员的工作，中国外运长航薪酬与考核委员会提出，经理层关于专门委员会支撑机构人员的考核结果要报给委员会，如果发现异常，委员会可以调节。

另一个难题是信息不对称，这也是外部董事、上市公司独立董事制度“天然”的问题。为促进外部董事信息对称，中国外运长航做了大量工作。定期不定期将重要文件、财务信息、行业走势分析递送董事。重大项目推进情况随时递送，董事会决议执行情况定期书面报给董事。董秘及董办的工作人员至少每两周一次向外部董事当面汇报公司近期和董事会运作中的重大事项。此外，中国外运长航集团坚持每年召开一次外部董事工作会。外部董事们会就是否信息充分进行交流并提出明确的要求。在公司建设规范董事会进入第七年之后，外部董事普遍反映觉得信息是充分的，他们决策是比较踏实的，公司运作是比较透明的。

篇3：论上市公司高管人员薪酬激励设计

(1) 利益协同。它是指给予高层管理人员一定的报酬激励, 使其能够独立的做出使股东财富最大化的战略决策和投资决策。

(2) 财富杠杆。它是指给予高层管理者足够的报酬激励, 以鼓励其对工作倾注更大的热情, 投入更多的时间和经历, 勇于承担风险, 敢于做出决策最终使股东财富最大化。

(3) 挽留优秀的人才。人才是企业最宝贵的资源, 公司只有给予高层管理人员充足的酬激励, 才能限制其离职危险, 特别是在本行业处于下降和衰退期。

(4) 股东成本。它是指使股东的成本保持在一个合理的水平之下。

不同公司因面临不同的情况, 需要不同的解决方案, 但高层管理人员薪酬激励制度设计有一般性的原则:

(1) 高层管理人员的薪酬应该由董事会决定, 并对股东完全公开。

(2) 高层管理人员的薪酬应该与股东的长期利益一致股东有取消对某一公司持股的选择, 并不断为自己的资本带来合理回报的替代机会。

(3) 效率优先, 兼顾公平的原则。对高级管理者进行薪酬设计的目的就是激励高管更有效率的工作, 从而来带动整个企业经营绩效的提高。一般来说, 企业高级管理者劳动效率的提高而使整个企业效率的提高所创造的价值会大大高于高管薪酬的增加额。因而在设计高级管理者薪酬制度时, 首先要坚持效率优先, 同时, 还要体现公平原则, 报酬的公平包括内部公平与外部公平。

(4) 长期与短期结合, 以长期激励手段为主的原则。激励的效应与高级管理者的行为选择与决策后果的紧密相连, 并且联系的越紧密, 其激励效果越好。但是, 一般公司高管的经营决策与决策后果不会直接在做出决策后体现, 而往往需要几年甚至几十年后才能看出。如果上市公司只根据企业的短期指标来考核高级管理者, 极易导致高管们的短期行为, 而对那些有利于企业的长远发展的投资决策持保守态度, 从而损害企业的长远利益。在竞争越来越激烈的市场条件下, 企业成功的关键在于保持较强的可持续发展的能力。若想要鼓励企业经理人做出有利于企业长期生存发展的决策并且不断努力, 对企业经理人的长期激励就显得尤为重要。因此, 薪酬的设计上也应体现长短期的要求, 不仅要有基于当期业绩的短期激励, 更要有基于企业长远发展的长期激励, 当期业绩的报酬主要由企业本期利润、资产收益率等短期财务指标决定。长期业绩的激励性报酬包括延期支付计划、股权、股票期权等形式, 一般取决于企业3-10年的平均效益、企业的发展能力等。

(5) 高层管理人员的薪酬应该作为一个整体来把握, 而不应该分解为各个要素。确定高管薪酬的方法有两种:一种是先确定现金薪酬, 然后逐渐加上其他薪酬要素。比如股票期权或退休金计划。另一种是确定适合的薪酬总水平, 然后按各薪酬要素进行最优分配, 以实现高管薪酬计划的目标。

(6) 责、权、利相统一的原则。为高级管理人员设计薪酬时, 一定要体现报酬与责任风险对等的原则。在薪酬设计中, 只有体现了报酬与责任对等的原则, 才能真正起到对高级管理人员的激励与约束。高级管理人员的贡献必然通过其工作绩效表现出来, 只有找到公司成功发展的关键绩效指标, 并把关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同高级管理人员的利益相挂钩, 这样的薪酬设计才能实现薪酬引导和高级管理人员行为驱动相结合。坚持责权利相统一的原则, 设计科学合理的薪酬体系, 能够真正地把高级管理人员的行为结果用关联的方式与薪酬结合起来, 做到高级管理人员的个人利益与公司利益紧密联系起来, 实现利益趋同性, 真正形成利益共同体, 达到上市公司与高级管理人员双赢的目标。

上市公司在设计高管人员薪酬体系时应注意的问题

1、参考市场薪酬统计, 根据本企业的经营状况和发展前景, 由董事会自行判断和决定当期薪酬和长期激励的支付能力和激励方式。上市公司根据自己的需要、财务承受力、人才市场价格等确定高层管理人员的薪酬总水平和结构。在构建高层管理人员的薪酬体系时, 应注意基本工资、奖金、购股权、津贴、福利、保险和退休金计划等形式的物质激励手段可以有不同的组合方式, 而不同的组合方式会产生不同的报酬模式, 而不同的报酬模式具有的激励作用也不同, 这里就有个选择问题, 是更多地采用工资形式, 还是更多地采用奖金形式, 或更多地采用股权形式?不同的物质激励手段具有不同的差异性和刚性, 工资一经确定就变化不大, 有很大的刚性。奖金、股权根据短期业绩和长期业绩而定, 因而也有很大的差异性, 但刚性较小。业绩好, 与业绩挂钩的奖金高, 股票选择权收益也高。反之亦然。

2、股权多元化的公司, 在按照法律要求完善公司法人治理的条件下, 高层管理人员薪酬制度由政府审批变为公司董事会根据法定程序和国家有关法律 (公司法、证券法等) 自主决定。

3、对于少数特殊行业的国有独资企业和国有控股的上市公司, 国资委和各级国有资产管理部门要履行好出资人的责任, 参考市场薪酬数据, 制定和完善好上市公司高管薪酬的激励制度。

参考文献

[1]、白重恩.中国上市公司治理结构的实证研究[J].经济研究.2005年第2期.

[2]、刘长才.上市公司高管持股与经营绩效的实证研究[J].山东经济.2005年第5期.

[3]、张俊瑞, 赵进文.高层管理者激励与上市公司经营绩效相关性的实证分析[J].会计研究.2003.9

[4]、闫丽荣, 刘芳.上市公司经营者薪酬激励与公司绩效相关性的实证分析[J].统计与信息论坛.2006年第1期.

篇4：国外如何控制企业高管薪酬？

央企高管“高薪低能”是制度缺陷

央企高管“高薪低能”现象一直广受诟病，随着两份改革文件的出台，这一问题有望得到改观。

近日出台的《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》明确，逐步规范国有企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整。

目前央企高管薪酬制度出自2004年出台的《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》。办法规定央企负责人薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元三部分构成。

基薪主要取决于企业经营规模、所在地区和行业平均工资等因素确定。绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的年度经营业绩考核级别及考核分数确定。

而根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。当考核结果为E级时，绩效薪金为0；此后逐渐提高，当考核结果为A级时，绩效薪金在2倍绩效薪金基数到3倍绩效薪金基数之间。

现存的薪酬结构导致央企高管的薪酬主要由基薪决定，绩效薪金激励不足。2013年中煤能源净利润跌幅达61.5%，而其董事长王安仍实现薪酬翻番，“天价”薪酬与经营能力不匹配特征明显。

国外如何监管高管薪酬？

与中国不同的是，欧美企业高管薪酬主要包括：基本年薪，短期激励如奖金，长期激励如股票期权等。欧洲企业CEO薪酬中固定薪酬仅占三分之一，美国则仅占十分之一左右，其余为绩效薪酬和股份薪酬。

欧美企业高管薪酬与个人能力挂钩，考核指标包括：高管对企业能够提供的价值，公司业绩和财务状况，同行业或市场的薪酬水平等。

美国企业强调个人作用，高管薪酬与普通员工差距较大，股票期权比例也大。德、法、日韩等国强调团队和集体作用，薪酬主体虽是基本薪酬，激励部分较少，但薪酬也和高管经营能力挂钩，很少出现“高薪低能”的现象。

这得益于完善的薪酬监管制度。美国90%的大企业设有薪酬委员会。负责决定高管的年薪、奖金、股票期权等薪酬水平和支付方式。薪酬委员会一般由公司外部和内部董事组成。

英国2002年颁布的《企业高管收入报告条例》规定，上市公司必须向股东大会公布高管收入并报批。法国政府成立专门的管理国企工资委员会，对国有企业，特别是国有垄断企业薪酬实行严格控制。

德国的董事会由股东和雇员组成，其主要职责是选择董事会成员，审批管理层对重大事项的处理决定，并监督公司高管的经营表现。德国公司法规定，董事会必须就公司的重大事项定期向监事会报告，监事会审查董事会的年终报告和资产负债表。同时德国银行往往持有大企业股份并由代表参加监事会。

实现“高薪高能”路漫漫

与国外“高薪高能”相比，中国国有企业有很大不同。借鉴经验也不可一概而论。对以创造经济效益为主的企业，应按照法律和市场规则进行管理，让市场决定基础薪酬水平。

对于提供公共产品和服务的企业，其高管薪酬可参照公务员或事业单位工资制度进行管理。

同时，建立具有独立性和制衡作用的企业薪酬委员会，广泛吸收董事会成员，特别是独立董事在薪酬委员会中的比重，薪酬委员会定期制定薪酬计划并实施监督。

最重要的是，国企高管任用应脱离行政管制，公开招聘产生，这样有利于选聘真正符合任职要求的经营者，保证选拔人才的公平公正。

篇5：高管薪酬

对于这样的薪酬水平，有不同的看法。不少人认为太高了，但也有企业界的人士认为，经营资产规模数千亿元的大型企业，目前央企高管薪酬不算高。

“央企高管薪酬不能简单地说高或低。这一轮薪酬改革针对的是组织任命的央企高管，这部分群体的收入的确偏高。”人力资源和社会保障部劳动工资研 究所所长刘学民说。他介绍，目前副部级公务员的年平均薪酬水平大致是10多万元，而部分中央管理企业负责人的年薪达到100多万元，后者是前者的10多 倍，两者收入差距偏大。

“国有企业、特别是掌握国家重要资源的中央企业负责人，本质上属于国家公职人员、国家干部，尽管在企业任职，也不宜比同级别的公务员高出太 多。”刘学民表示。他说，这些负责人的“竞争对手”或“替代者”，往往不是国际、国内企业界的职业经理人，而是行政职务相当的公务员或其他国企高管，他们 的工资水平也就不宜与非公企业的高管进行参照，而是应以同级别的国家公务员薪酬作为参考。“考虑到在企业工作的特殊性，央企负责人薪酬可以高出同类公务员 一些，但不应高出太多。”

央企高管与职工的薪酬差距，通常被用来衡量高管薪酬的合理性。国资委的数据显示，2002年国资委监管的中央企业全部高管平均薪酬与央企职工平均工资的倍数为9.85倍，到2010年扩大到13.39倍，之后在政府管控下趋于平缓，目前在12倍左右。人社部副部长邱小平表示，作为国有企业的负责 人，目前与职工的薪酬差距偏大。今后在测算央企负责人具体薪酬水准时，相对于职工平均工资的倍数将成为一个重要的指标，肯定会低于10倍。

央企高管薪酬水平整体的确偏高，这正是此次改革的一个原因。不过，国资委分配局的同志表示，一些围绕央企高管薪酬流传很广的说法存在误解。譬 如：“中海油、中石化在香港上市的高管薪酬上千万”——这样的薪酬水平的确曾出现在上市公司的公开资料中，但组织上任命的央企负责人实际薪酬还是国资委核 定的水平，上市公司给出的高额薪酬最终进入公共的基金中。再如：“央企负责人到处兼职，拿好几份工资”——央企集团高管在控股公司兼职的情况一直存在，但 国资委前几年已出台规定，兼职不得兼薪，薪水最终只能在一家企业领一份，此次《改革方案》也重申了这一点。

央企薪酬改革方案公布后，一些高管公开的薪酬引来关注。中集总裁2013年取酬869.7万元、中国平安董事长年薪曾创上市公司最高纪录……这 些高管的薪酬是不是都要大幅下调了？然而，在媒体向相关企业求证后，其中一些企业并未给出肯定答复。这让公众产生疑惑，哪些企业受改革方案调控？规范的是 哪些高管？

记者从人社部、国务院国资委了解到，新的改革方案适用范围是中央企业中由中央管理的负责人。这其中有两个关键限定语。一是中央企业。中国移动、中国联通、中国航空工业……许多人常常一看“中国某某集团”，就认为是中央企业。事实上，大量股份制企业、非公企业名称以“中国”或“中”字开头，如中国平安等。具体到此次《改革方案》，涵盖的是由国务院代表国家履行出资人职责的国有独资或国有控股企业，目前共72家。包括银行、保险、铁路等19家大型央 企，以及由国务院国资委履行出资人责任的53家央企如中石油、中石化、中海油、中移动等。

“国资委监管的央企明明有110多家，怎么现在只管53家的薪酬？”有人提出疑问。据了解，在110多家央企中，有53家的主要负责人由中组部直接任命，其他的则由国资委任命。今后，国资委将参照《改革方案》的精神出台针对其他央企负责人薪酬的改革方案。

二是中央管理的企业负责人。企业副总经理及其以上的管理人员，通常被称作高管。但并非所有央企高管都直接受此次薪酬改革方案调整，只是由中央管 理的企业董事长、党委书记(党组书记)、总经理(总裁、行长等)、监事长(监事会主席)以及其他副职负责人适用改革方案，目前总计约200多人。其他高管 为什么不受《改革方案》约束？记者了解到，经过多年探索，中央企业股份制改革已取得很大成效。到2013年底，国资委监管的中央企业及其所属子企业公司制 股份制改制面达到89%，央企60%以上的资产、80%以上的利润集中在上市公司。央企高管中既有政府任命的，也有市场化选聘的。国资委成立后，还曾多次 面向全球公开招聘央企高管。

这意味着央企高管薪酬将分为政府定价和市场调控两类，分类管理。中国企业研究院首席研究员李锦认为，此次改革最大突破就在于此。过去，央企高管 薪酬怎么确定始终存在分歧，核心问题就是高管的身份难以明确——到底是企业家还是官员。如果是企业家，其薪酬就应交给市场；如果是国家雇员，其薪酬就应当 受到约束。《改革方案》出台后，明确了中央管理的央企负责人具有类似于国家干部的身份，而市场化选聘的职业经理人则将实行市场化薪酬分配机制，触及了政企 分开的问题。

《改革方案》实施后，多数中央管理的央企负责人薪酬将下降。据估算，原本年薪在百万以上的负责人薪酬至少会降三至四成，未来将明显低于同类型、同规模非公企业高管薪酬。这会不会影响这些企业负责人的积极性？激励机制如何体现？

国资委分配局的负责同志表示，央企负责人的身份既然已经明确，就不能完全比照同等规模的企业来定薪。此外，今后在对具体企业负责人定薪时会考虑到企业特点。其一，降薪后仍然明显高于同级别公务员。其二，仍然高于央企员工平均工资和社会平均工资数倍。

“与非国企高管相比，央企负责人的职业发展通道和社会地位等非物质激励强度大，即使薪酬下降、福利严格规范，其综合激励水平仍然是不低的。”刘 学民说。他介绍，由于央企的职责定位和极端重要性，其负责人往往等同于较高级别的公务员，与同级别公务员之间的身份转换也较为频繁，非物质激励整体上优于 非国有企业，成为年薪等现金激励的替代和补充。同时，央企负责人职业稳定性强，而职业经理人干不好不仅要降薪，还得走人。

未来，中央企业里的市场化高管薪酬由市场定价。但很多人担心，组织上任命的董事长、总经理年薪降下来了，还能允许副董事长、副总经理、总会计师的年薪比自己高出许多吗？如果薪酬不与市场接轨，又怎么能吸引优秀的职业经理人？

国资委分配局的负责同志认为，企业选人，薪酬是重要因素，但不是全部。大型央企规模大、影响力大、多数是行业领头羊，能给职业经理人提供很好的 施展才能的平台。优秀的职业经理人往往有着长期的、综合的职业规划，央企招人，薪酬一直不是最高的，但吸引力不小。这在以往的全球招录中已显现出来。

此外，有人产生这样的担心，一定程度上缘于目前央企董事会制度还不够健全。发展混合所有制经济、健全公司法人治理结构，是十八届三中全会确定的 国企改革重点。随着改革的推进，国企产权将更加多元化，董事会制度将更加健全。大型央企的董事会将拥有更多的选人用人权，行政任命的高管逐步减少、市场化 选聘比例提高。届时，央企高管中的职业经理人，从选聘、定薪到退出机制，必将根据企业的发展状况以及市场行情来确定。

篇6：论国企高管薪酬

【摘要】

国企高管薪酬一直是社会关注的焦点．本文从最近全球广泛关注的。限薪令”入手，通过分析国企高管薪酬面临的人事任命制度、信息披露制度、监督制度等的缺陷，提出建立健康的市场环境，科学的激励措施，提高薪酬信息的透明度等方法帮助建立科学健康有效的国企高管薪酬制度。【关键词】

国有企业；高管薪酬；人事任命制度；信息披露制度；有效的监督制度

一、引言

此次国际金融危机爆发以来，对金融危机产生原因的反思从来没有停止过，美国金融机构高管的薪酬机制甚至被认为是引发本次金融危机的原因之一，而且，在国际金融危机的形势下，这些高管依然拿到高得离谱的薪酬，引发了西方普通民众的强烈质疑和抨击。为此，美国等一些西方国家重新审视企业高管薪酬机制，并相继出台“限薪令”措施，以加强对高管薪酬的监管。

从我国国内的情况来看，一些企业高管的“天价”薪酬，其合理性同样受到质疑。特别是在当前，我国正处于改革发展的转轨时期，各种社会矛盾比较突出，而不同社会阶层收入差距拉大的问题，必将成为影响社会稳定的关键因素。我国 企业高管尤其是国企高管薪酬制度的改革，不仅是重大的经济问题，也是重大的制度问题。

一、何为国企高管

1、何为国企

2、何为高管

3、总结

在国民经济的命脉——国有企业中，担任要职的管理人员，其工作的质量直接或间接的影响着商品的生产，社会财富的增减，人民的物质文化需要的满足。

二、国企高管的特殊性

一是服务对象不同。国企高管是为国有资产的股东,即全国人民服务,而不是非公有企业高管那样为私人股东服务。

二是履行职责要求和条件不同。国企高管需要为社会提供公共产品,不能完全以经济利益为单一导向,必需兼顾社会效益;其经营管理环境条件一般较好,都能得到政府支持和帮助。

三是产生机制不同,国企高管是行政任命为主,绝大多数不是竞争上岗,而非国有企业高管是通过市场选聘。

四是身份背景不同,国企高管是“干部”,大都有行政级别,有的人是人是前政府官员或准官员。而非国有企业高管是社会人,没有“干部”身份,是职业经理人或准职业经理人。

五是职业保障不同,国企高管的“铁饭碗”不容易被打破,职务“含金量”高,职务消费待遇好,在任职企业没干好,可以调到其他企业,或者又调回政府当官员,没有后顾之忧;而非国有企业是“瓷饭碗”,干好了可以拿高薪,没干好就可能“炒鱿鱼”,职业风险大,后顾之忧多。

三、国企高管薪酬面临的问题

我国自2002年开始推行国企高管年薪制，该制度推行以来，国企高管的薪酬水平逐年上升。据国资委披露，2004年至2007年，国资委监管下的央企高管平均年薪分别为35万元、43万元、47．8万元和55万元，年增长率14％左右。

近年来，我国国有上市公司高管的整体薪酬水平呈上升态势，且平均薪酬水平高于非国有上市公司。以2009年为例，我圉国有上市公司金额最高的前三名高管人员的报酬总额平均为132．78万元，高出同期非国有控股上市公司25．6％。

国企高管薪酬过高，除体现在薪酬的绝对金额上，还体现为国企高管与普通国企单位员工之间工资报酬的差距在进一步拉大。2002年，我国在推行国企高管年薪制的同时，规定高管年薪不得超过职工平均工资的12倍，按此标准，2008年我国国有单位城镇职工的平均工资为30287元，乘以12倍，国企高管的年薪理应不超过36．34万元，因而目前，国企高管与普通员工之间“12倍”的薪酬比例关系早已被突破，特别是金融、烟草、电信、石油等国有垄断行业高管的薪酬甚至为行业平均水平的几十倍甚至上百倍，我国国企高管薪酬失控问题突显。

四、主要原因

1．国企高管人事任命制度的缺陷

在相对成熟的市场经济中，跟产品市场一样，存在一个有效率的企业家市场。企业家就是从这个市场中被选拔出来的。他们的收入是“企业家才能”的报酬，“企业家才能”是比一般资源更稀缺的资源，企业家也应该得到高额报酬，因为企业家得有创新，并要承担相应的风险。

而在我国，国企高管是行政配置，以任命制为主，并非市场化选拔。行政赋予高管的权力大，而企业发展与高管的努力关联度多大，难以评价。如果仅靠一纸“红头文件”就能获得高额的薪酬，明显有失社会公平，难以避免社会公众的质疑。

2、激励不足与激励不当共存。

报酬水平层次不齐，且形式仍然是货币性报酬。我国国企高管人员经营业绩的评判标准主要是利润等财务指标，易造成其行为的短期性。

3、缺乏健全的信息披露制度。

我国国企高管人员的薪酬披露机制还没有建立。企业财务报表有失真实性，信息披露制度的缺失造成了国企高管人员薪酬的扭曲。

4、缺乏有效监督

国有企业其财产所有权归属国家，但是在制定高管人员薪酬时，却缺乏一定的监督机制。现行体制下国有控股上市公司中国有资产的委托代理制表现为多层的委托代理关系。由于这种层层的委托代理关系，导致出资人监管不到位，内部制衡和外部监管约束无力，部分国有企业(主要是金融企业)高管薪酬的监管主体不明确，一定程度上存在高管自定薪酬现象，这就形成了‘踅动员”与“裁判员”合二为一，因此必然导致高管薪酬的不合理性。

五、规范国企高管薪酬具体措施

1、建立科学的高企薪酬环境

2、打破国企高管与行政体系之间的联系

薪酬关系到个人未来的职业发展，如果国企高管不能获得应有的收益，很多人就会没有动力继续从业，可能会选择提前退休从事投资业务或者投身民营企业，以体现自己的价值，但如果高管薪酬过高，超过了他的贡献度，又会损害社会公众这个出资人的利益。由于国企的特殊地位，它的经营业绩不一定等同于企业家的个人业绩。因此，对高管的薪酬应该从两个方面来分析：首先，高管担任了一如此大规模的公司如此重要的岗位，薪酬需要体现这个岗位的价值，这是一个相对固定的部分。其次，将目前的业绩与公司过去的业绩，以及同业的其他公司业绩相比，以确定高管业绩，这就是变动部分。两部分相互结合，共同组成高管薪酬。

3、建立科学的激励方式

激励高管的方式和手段有很多，最常见的有固定报酬和分成报酬。固定报酬是指，对于完成某个工作任务给予定额的报酬。固定报酬适合于工作过程或业绩很容易监督或者观测的工作。而对于工作过程难以监督、业绩可观测性又比较差的工作，固定报酬就难以获得好的激励效果，于是又出现了分成报酬的方式，将经理的报酬与所实现的产出水平相联系，即从业绩中提取一部分作为经理的报酬，让经理与股东的利益趋于一致。

但是，这种分成报酬的方式又会引发新的问题：如果当年业绩提成报酬过高，容易导致经理人为了获得当期业绩而牺牲公司长期利益的短期行为，损害股东的长期价值。我们知道，经理人付出的努力大致可以分成两种类型的努力：为提高短期业绩所作的努力和为提高公司长期利益所作的努力。根据当年业绩提取分成报酬的方式，只能有效地激励经理人做短期努力。

因此，一定要有长期性激励报酬，以激励经理人为公司的长远价值而努力。

4、扩大企业高管薪酬信息的披露范围、提高薪酬信息的透明度，“阳光是最好的防腐剂”,以利于各有关方面加强对企业高管薪酬的监督。应定期向社会公开高管薪酬,而且披露的内容应完整、准确、及时,不仅要公布薪酬总额,还要公布各部门的构成,以利于社会的监督。考虑到我国企业高管薪酬信息披露的现状,我国政府有关监管部门有必要加大工作力度,一方面要求国有企业按“厂务公开”原则对高管薪酬信息进行披露,另一方面要求健全上市公司高管薪酬信息披露办法,提高各类企业高管薪酬信息的透明度,形成有力的民主监督氛围。

5、奖惩结合

奖惩结合，使收益与风险对等，建立激励与约束有机结合的长效机制。使高管们在分享收益的同时承担一定的风险，建立问责制，彻底改变高管薪酬只涨不落的不合理现状。

六、总结

我国国企的资产终极所有者是全体国民，国企高管的薪酬确定是人们关注的重大问题，对国企高管的薪酬确定关系到国有企业的绩效发挥。“中国版限薪令”从金融类国企入手，具有显著的信号意义，它暗示着政府将强化其他国企高管的薪酬管控力度。强化公司治理，从制度上解决高管的薪酬问题，将是我们今后不懈努力发展的方向。

参考资料：

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篇7：高管薪酬困境（本站推荐）

全球经济复苏的缓慢而艰难，让易涨难跌的高管薪酬备受争议。对肩负企业重归繁荣艰巨职责的企业高管们来说，是要同甘共苦，还是要加大激励。

这构成了一对矛盾，并在中国有了更富国情色彩的演绎。中国企业高管们的薪酬也在经历艰难的改革过程，矛盾丛生，突出表现为薪酬与业绩、风险不匹配。在国企，失去仕途晋升资格的高管，深受国有化薪酬和市场化业务构成的矛盾夹板气；在民企，人们更多看到的是，一夜暴富动机下的薪酬短期化行为时时考验着企业永续经营的基本准则；而随着国际化的深入，不断涌现的天价外籍高管也让本土高管人才羡慕嫉妒恨。

不过，现今的局面是经济和社会转型期所特有的阶段性产物，不应当成为长期的趋势并被制度性固化。改革的思路与共识其实日趋达成：宏观层面，包括职业经理人、中介机构、监管机构在内的职业经理人市场需要加快建立和完善，例如，可以着手对所有上市企业高管披露的行为表现和薪酬信息，成立专门的机构进行记录、跟踪、管理，并能被续聘企业有条件查询；微观层面，加强公司治理机制显然是上市公司发展的题中之义，尤其应在严密的约束机制下，加大长期激励比例，并建立回溯机制和中小股东薪酬决策机制。

至于国有企业，可尝试采取分类设计方法改革高管薪酬，需要遵循的原则是：垄断行业的薪酬不能高于竞争性行业；不能既有官员身份，又享有市场化薪酬待遇。羊群走路靠头羊，企业间的竞争说到底是高管的竞争。

篇8：企业高管薪酬研究

关键词：企业,高管薪酬,影响因素,绩效激励

一、影响高管薪酬的主要因素

(一)高管个人影响因素

高层管理人员的个人影响力,是影响其薪酬因素的一大重要因素。高管个人影响因素主要包括高层管理人员素质、能力、年龄、学历、职称和职务等。其中,高层管理人员的年龄在某种程度上是其工作经历和从业经验的反映,一般而言,在我国的企业随着高层管理人员年龄的增长,其薪酬也应当呈现上升的趋势。企业作为企业法人,以追求利润最大化为目标,只有能给公司带来效益增长总经理,才是合格的管理者,才会得到奖励。一般情况下,高层管理人员职务越高,其薪酬越高。此外,在国有控股的企业高管可能会更多地追求薪酬以外的东西,如地位、荣誉、职位消费等,这些因素也对高管薪酬具有一定的影响,甚至可能是最主要的影响因素。

(二)企业内部影响因素

企业内部因素主要包括企业的绩效、规模、市场竞争力、股权激励情况、资产负债比率等。一般而言公司的绩效越好,高层管理人员的薪酬也应当越高。但由于一些其他因素干扰,当下,我国有些企业的业绩不明显甚至下降,然而其薪酬却很高。另外,公司资本机构及公司规模大小也会影响企业高管薪酬。一般而言,规模越大的公司,其高层管理人员的薪酬也越高。企业内部影响因素也包括企业内部薪酬制度的制定方式,合理有效地激励方式应该从多方面着手,综合考虑各种激励因素,不仅仅是物质及货币的激励。

(三)外部环境因素:行业特征和国家政策

我国的企业大部分为国有控股,而企业行业也是一个国家的经济命脉,基于其特殊行业性质,其高管多由政府任命,且高管薪酬由政府规范或控制,受政府部门的工资政策的影响,带有较重的行政色彩。国有股比例越高,行政特点越明显,其薪酬也要受到政策的制约等。行业类别是影响中国企业高管薪酬水平的最重要因素,2011年企业、保险行业高管薪酬最高,明显高于其他行业高管薪酬;企业高管薪酬越高,其受到行业的影响力度越高。

二、完善我国高管薪酬的建议

我国的企业应该在分析同行业的薪酬数据后,根据我国国情及公司状况来确定管理层的薪酬水平。另外,受资源控制、文化等因素所限,我国目前还不具备充分竞争且有效的职业经理人市场。中国职业经理人的素质、能力与国外高管尚有一定差距。因此不能一味地要求高管薪酬与国际接轨,片面追求高薪。尽管目前我国企业高管的薪酬激励制度存在诸多不足,但是也不能否认高管薪酬激励制度的重要性。行之有效的薪酬激励机制能将企业的命运与管理层的利益紧密地联系在一起。企业应经常对薪酬制度进行完善和更新,以便有效实现企业的所有者与管理者的双向满意。

(一)制定政策法规,完善高管薪酬的信息披露制度

虽然我国从2007年开始实施的《企业信息披露管理办法》要求公开董事、监事、高级管理人员的任职情况、持股变动情况、年度报酬情况,但是由于对要披露薪酬的概念不明确,造成各企业披露高管薪酬的尺度有所不同。因此,建议进一步规范信息披露的尺度,增强高管薪酬的透明度,要求企业不仅要在年报中披露薪酬水平的绝对值,还应披露薪酬的组成结构、支付方式等,应对公司制定高管薪酬的政策、薪酬与公司业绩的关系、上一年度管理层报酬与公司业绩的关系作出详细说明。另外,对于公司的监管也应该到位,防止高管隐形收入。

(二)合理的绩效评估,遏制道德风险

将风险管理引入业绩考核中,企业应对重要经营活动设置安全边界,将风险及安全性指标纳入高管业绩的评估系统,并以此决定或限制高管的薪酬支付。建立和实施行之有效的高管薪酬的激励和约束机制,使经理人员尽职尽责地为公司股东、为公司利益服务,使其在追求自己利益最大化的同时,实现企业效益的最大化,避免隐蔽、懈怠和机会主义行为的发生。企业战略性地设计高管薪酬激励制度,制定合理的绩效衡量指标,应该将高管薪酬和股东回报以及公司整体可持续的盈利能力紧密结合,合理在所有者和经营者之间进行成果分配,使经营者对经营业绩有足够的关切度。完善高管的薪酬激励体系,还应当考虑其他收益,比如应当考虑其管理能力与风险应对能力等包括科学制定薪酬水平、优化薪酬结构和加强非物质激励。建立高管薪酬必需与业绩挂钩的设计机制;薪酬激励应注重长期激励,大力推广股权激励。

(三)健全对高管薪酬制定的内部制衡

对于当前高管薪酬实际由董事会及一些大股东操作制定,本文建议完善独立董事制度,明确公司薪酬委员会成员均由独立董事担任,选任独立董事和确定独立董事的津贴必须征求所有股东尤其是小股东的意见,防止董事长或大股东与独立董事成为利益共同体。增大独立董事在董事会的比例、充分发挥薪酬委员会的作用、加强监事会的功能

另外,通过法规明确中小股东的“薪酬话语权”,规定持有股份累积达到企业或未企业总股份一定比例的若干小股东有权对所持股公司高管的薪酬进行质疑,有权召开股东大会就高管薪酬进行专题讨论,由股东大会重新表决确定,甚至利用网络投票表决,以便于小股东就高管薪酬进行表态,从而形成对高管自定薪酬的内部制约机制。

三、结论

我国企业高管薪酬主要影响因素来自三个方面,即个人影响力因素、企业内部治理及行业外部环境因素。本文主要论证了企业绩效、高管持股比例、企业规模等企业内部因素与企业高管的关系,企业规模与高管薪酬显著正相关,企业绩效不明显,高管持股比例与高管薪酬成正相关。在我国当前阶段,企业的高管薪酬制度应该在个人与公司绩效挂钩的基础上进行合理配置。基于企业行业的特点,国家也应该强化对其监管,督促企业类企业进行信息的透明披露,并且企业企业也应该完善企业的公司治理结构以及强化应对风险能力,加大对高层管理人员的长期和近期进行结合的激励模式,以便使得高管薪酬与企业利润及普通员工薪酬的合理配置。

就目前来看,我国的企业行业的高管薪酬的制度及研究还不太完善和成熟,但随着我国经济的改革发展以及企业行业的自身发展,对于高管薪酬研究的相关研究也要不断继续发展。另外,由于企业行业的高管薪酬数据信息披露,本文对企业行业的高管薪酬数据研究来源精确性有待提高,另外对于高管薪酬制度的研究也不仅仅从其相关性进行分析,还应该着眼于建立合理有效地高管激励制度。

参考文献

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