行为导向型绩效考评

行为导向型绩效考评（通用8篇）

篇1：行为导向型绩效考评

行为导向型绩效考评方法：

一、主观（将所有员工的个体绩效通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而受到考评者主观因素制约和影响）：1.排列法2.选择排序法3.成对比较法4.强制分布法5.结构式叙述法；

二、客观：1.关键事件法2.强迫选择法（使用中性描述语，可避免考评者的趋中倾向、晕轮效应或其他偏误，不但适用于考评特殊工作表现也适用于企业更广泛的绩效考评，是一种定量化考评方法）3.行为定位法4.行为观察法5.加权选择法。结果导向型考评方法：1.目标管理法2.绩效标准法3.短文法（能减少考评的偏见和晕轮效应，降低趋中或过宽误差，但不能进行员工间的比较，受个人写作水平限制，有较大局限性）4.直接指标法5.成绩记录法（适用于对无法完全固化的衡量指标进行考量，有效性和适应性强）6.劳动定额法（步骤：进行工作研究、进行时间研究、通过一段试用期开始执行新的劳动定额，企业再根据表现进行考评）。综合型考评方法：1.图解式评价量表法（首先将岗位的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素；其次以这些要素为基础确定具体考评项目，每个项目分5-9个等级；最后制成专用考评量表。具有广泛的适应性，操作简便，但考评的信度和效度取决于考评因素的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性）2.合成考评法（企业可因地制宜因人制宜因时制宜设计更加合适的考评方法，具有更强的针对性和有效性，有助于提高绩效管理水平）3.日清日结法（实施步骤：设定目标、控制、考评与激励）4.评价中心法（采用的方法：实物作业或套餐练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误及原因和后果：

一、分布误差（1）宽厚误差：原因1.评价标准过低2.主观为缓和关系避免冲突给下属过高评价3.采用了主观性很强的考评标准和方法4.在考评过程中与被考评者多次沟通5.护短心里6.对已付出努力的员工进行激励7.认为考评过严不利于激励员工8.避免产生长久消极影响9.对优秀骨干过失的保护；后果：考评结果过宽松易使低绩效员工产生侥幸心理，不利于组织变革和发展，形成狭隘的保护主义倾向，不利于个人绩效的提高，使优秀员工受到伤害。（2）苛严误差：原因1.评价标准过高2.惩罚那些不服管的人3.使某些问题员工辞职4.压缩提薪奖励人数5.自认为应当执行上级对优秀者的评估标准；后果：过于严苛对组织来说会造成紧张氛围，个人容易增加工作压力，降低斗志和工作满意度，不利于调动骨干的积极性。（3）集中趋势和中间倾向；

二、晕轮误差 表现为考评者往往带着某种成见或凭借最初印象评定员工，原因是缺乏明确详尽的评价标准，或考评者没有按标准执行。纠正方法是建立严谨的工作记录制度，评价标准详尽具体，对考评者进行培训或将考评结果与实际误差大小作为对考评者的评价内容之一；

三、个人偏见；

四、优先和近期效应；

五、自我中心效应（对比偏差、相似偏差）；六：后继效应（上一考评期的结果对本次考评的影响，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评另一方面，最后汇总）；

七、评价标准对考评结果的影响（标准不明确、不清楚、不规范，合成考评法可规避）。绩效考评指标体系的设计方法：

一、要素图示法（将人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析研究，确定需考评要素。可分三档：绝对需要 / 较为需要 / 需要考评，可分五档：极需要/很需要/需要/可需要/不需要考评；程序：相关要素和指标初选后排在要素分析图的横坐标上纵坐标为档次级别）；

二、问卷调查法（是采用专门的调查表将所有相关要素和指标，列出并用简单的文字作出科学的界定，进行填写、收集、汇总，确定考评指标体系的过程；具体步骤：

1、采集数据资料：岗位说明书+现场调查

2、列出所有相关绩效要素和指标，进行初步筛选

3、用简洁精炼的语言或计算公式对各要素概念的内涵和外延作出准确的界定

4、确定调查问卷的具体形式、调查对象和范围、实施的步骤和方法

5、设计调查问卷

6、发放问卷

7、回收问卷，整理、汇总和统计分析，取得最后的调查结果）；

三、个案研究法（通过选取若干有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征分析研究来确定考评指标典型人物研究：以表现典型人物工作情况、具体表现为研究对象，通过对其观察、分析，确定其代表的人物或岗位的绩效考评要素体系；典型资料研究：以典型人物或事件的文字资料为研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出考评要素体系；应用：可根据实际情况选择研究对象或两者结合，可选择成功的典型，也可选择失败的典型）；

四、面谈法（通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以确定考评要素的依据，有两种形式：

1、个别面谈法：单独与某类岗位有关的人员面谈，深入了解、采集和掌握主要影响和制约绩效因素资料，进行汇总、整理、筛选，最终形成考评要素体系

2、座谈讨论法：召集有关部门有一定知识经验、对本岗熟悉的人员就相关问题展开讨论，以确定考评要素参加座谈的人数一般应控制在5 ~ 8人，讨论的内容：“被考评对象的工作形式”、“本岗工作绩效的表现形式”、“影响和制约本岗绩效的主要因素”等）；

五、经验总结法（根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，及考评单位所积累的经验来确定考评的要素体系，参照总结一些权威的绩效考评要素体系及同行业企业的绩效考评经验，再结合本单位的情况和考评目的来确定考评要素体系）；

六、头脑风暴法（来源：由美国“头脑风暴法之父”亚历克.斯奥斯本提出，是最负盛名的促进创造力的技法之一；目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；基本原则：任何时候都不批评别人的想法，思想愈激进愈开放愈好，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法；应用：应用广泛，受到普遍关注，本法强调团队合作精神和发挥集体的力量集体的决策更容易被接受和推广，尤其是负责具体挑战的集体作出的决策效果更好，本法与座谈讨论法形式相似，但更强调聚集团体的优势）。

建立战略导向型KPI体系意义：1.使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新的机制，同时还要发挥战略导向的牵引作用2.通过战略目标层层分解，将员工个人行为与部门目标相结合，使KPI体系有效诠释与传播企业总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3.彻底转变传统以控制为中心的管理理念，充分调动员工积极性主动性和创造性。

战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系区别：1.从考评目的看。前者以战略为核心，后者以控制为核心2.从考评指标产生过程看，前者自上而下对战略目标层层分解产生，后者自下而上根据个人以往绩效与目标产生3从考评指标构成看，前者通过财务与非财务指标相结合，后者以财务目标为主非财务目标为辅4.从指标来源看，前者来自组织的战略目标与竞争需要，后者来源于特定程序，与组织战略相关度不高。

提取和设定KPI的原因：1.从绩效管理全过程来看，不提取并设定KPI对绩效进行管理就无从提高组织或个人的绩效2.对管理者来说提取并设定KPI对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局满足绩效管理需要3.对被考评者来说，提取并设定KPI有利于被考评者清晰的知道自己要做什么做到什么程度。

选择关键绩效指标原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。确定工作产出原则：增值产出原则、客户导向原则、结果优先、设定权重。KPI特点：1.能够集中体现团队和员工个人工作产出2.突出员工的贡献率3.明确界定关键性工作产出的权重4.能跟踪检查团队与员工的实际表现，以便在实际表现与关键绩效标准间进行对比分析。

提取KPI的方法：

一、目标分解法1.确定战略的总目标和分目标2.进行业务价值树的决策分析3.各项业务关键驱动因素分析；

二、关键分析法；

三、标杆基准法。

提取KPI步骤：1.利用客户关系图分析工作产出（好处：能够用工作产出方式将个体或团队绩效与组织内部其他个体或团队联系起来，增强客户服务意识；能更清晰的现实团队员工对组织的贡献率；比较直观、全面分析工作产出）2.提取和设定绩效考评指标（SMART）3.根据提取的关键指标设定考评标准4.审核关键绩效指标和标准（审核要点：工作产出是否为最终产品；多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价其结果是否具有可靠性准确性；关键绩效指标的总和是否可解释被考评者80%以上的工作目标；关键绩效指标和标准是否具有可操作性；是否预留出可超越的空间）5.修改和完善关键绩效指标和标准。设定KPI时常见问题及处理方法：1.工作产出项目过多：删除与工作项目不符合的产出项目，比较产出结果对

组织的贡献率，合并同类项将增值贡献率的产出归到更高类别2.绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面更深入的绩效考评指标3.对绩效指标的跟踪或监控耗时过多：跟踪正确率比较困难可跟踪错误率4.绩效标准缺乏超越的空间：如果100%正确的绩效标准确实必须达到就保留，不是必须达到就修改，以预留超出空间。

企业关键绩效指标标准体系的构建:具体设计1.根据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系 兼顾人力物力财力相结合与平衡2.根据不同部门所承担的责任确立KPI体系3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系。

平衡计分卡：根据企业组织战略的要求精心设计的指标体系。从财务客户内部流程学习与成长四个角度衡量企业业绩，解决有效的企业绩效评价和战略的实施。1.是一个核心的战略管理与执行的工具2.是一种先进的绩效衡量工具3.是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式4.是一种理念十分先进的游戏规则。

360度考评方法：

一、具体内容：上级、同级、下级、客户、自我评价；

二、优点：1.具有全方位多角度的特点2.考虑的不仅是工作产出还考虑深层次的关键胜任能力3.有助于强化企业的核心价值观建立和谐的工作关系4.采用匿名方式消除考评者顾虑，保证结果的客观性有效性5.充分尊重组织成员意见，有助于激发组织成员创造性6.加强了管理者与组织员工的双向交流，提升成员参与感7.促进员工个人发展；

三、缺点：1.侧重于综合评价，定性评价比重大，常与KPI结合使评价更全面2.信息来源渠道广但并非总一致，带来困扰3.收集的信息比单一渠道多，增大了处理难度4.实施过程中如果处理不当可能造成内部气氛紧张，影响积极性；

四、实施程序：1.评价项目设计（进行需求分析和可行性分析、编制评价问卷）2.培训考评者（组建考评队伍、选拔考评者并培训）3.实施考评（实施考评、统计评价信息并反馈结果、对被考评人进行如何接受他人评价信息的培训、企业管理部门针对结果中的问题制定改善计划）4.反馈面谈（确定面谈成员和对象、有效进行反馈面谈）5.效果评价（确认执行过程的安全性、评价应用效果、总结考评中的不足找出问题并完善考评系统）；

五、实施考评应关注的问题：1.确定并培训公司内部专门进行360度考评的管理人员2.应选择最佳时机，企业出现问题是不宜采用3.上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保意见真实可靠4.使用客观的统计程序5.防止考评过程出现作弊合谋等行为6.准确识别和估计偏见等对结果的影响7.对考评者的个别意见进行保密8.不同考评目的决定了不同的考评内容和事项。

篇2：行为导向型绩效考评

景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放，他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场**而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。

那么，问题到底出在哪里呢? 问题就出在考评指标上!设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗?以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”?公司的老总是不是管理人员?一个部门主管算不算管理人员?事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢?

另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢?这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢?并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢?

也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西?绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面?我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里!这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西，

那么，什么是绩效呢?所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何?该干的活，干得如何?这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评!

由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢?

并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好呢!凭什么啊?结果是吵架。

还有一种情况，大家都打成一样的分数。当然，关于“工作态度”并不是绝对不能考评。要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。我们说过“干什么，就考评什么!”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”!

但是，这时，我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解。例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾的“工作态度”!考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。

还有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢?因为，我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟的东西很多。考评就会实施不下去。所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它们设成KPI.站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。所以，我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。

“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。

篇3：行为导向型绩效考评

一、绩效考核分类与考核导向

绩效考核具有多种分类方法, 根据评估对象及取向的差异, 可以将绩效考核分为团队绩效、个人绩效、员工绩效和组织绩效;按绩效考核方法的不同可以分为基于特征、基于行为、基于结果 (产出) 及基于能力的绩效考核系统;按对绩效关注的程度分为合作型绩效考核、放任型考核、承诺型考核;也有学者提出了“过程性评估”。

但以上分类方法只是从操作方法上的不同标准进行了分类, 没有涉及考核的核心内容———考核的目的与导向, 所以在实际应用中受到一定限制。考核目的影响考核的过程和结果。只有当我们对绩效考核目的这个本质话题有深刻认识时, 才能从根本上提升绩效考核的有效性。Meyer等 (1965) 首次提出绩效考核的“双重本质”, 此后各学者就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。绩效考核的确存在着评估和发展两种不同的考核方式, 那么怎么界定这两种考核方式呢?

评估型考核, 即将着眼点放在对被评价者做出判断, 将考核结果作为员工奖惩或晋升淘汰的依据, 主要用于人员晋升的决定、薪酬等级的设定及任务的分派等。这种考核导向带有很强的刚性和强制性, 是对员工前期工作绩效的客观评价和硬性兑现, 焦点在员工的过去。

发展型考核, 即着眼点放在评估员工存在的问题, 确定被评价者的发展需要, 把考核结果和信息用于改进员工未来绩效的依据, 其与职业生涯规划和管理连续性联系在一起, 旨在激励员工使其有更高的绩效表现。发展型考核是柔性的、诱导性, 焦点在未来。表1是两者的比较。

二、评估型和发展型绩效考核导向下员工的不同行为

绩效考核发生在社会环境中, 身处该环境的员工对绩效考核的反应才是衡量其有效性的最重要指标。不同的绩效考核方式下员工会有不同的行为或心理反应。龙立荣和毛忞歆的研究表明绩效考核对员工的组织承诺行为和工作满意度影响很大。Boswell和Boudreau (2002) 发现当绩效考核者只重视承诺目的或只重视交易目的时, 会引发员工的不公平感。绩效考核还会对组织公民行为产生影响。钟智慧 (2008) 得出在不同绩效考核制度下, 由于组织公平感的不同体验, 会使知识型员工在多种组织行为上产生差异。以上研究表明不同的绩效考核会对员工的行为产生不同的影响, 但到底何种考核导向下才会产生更多正向影响?

(一) 评估型绩效考核导向下的员工行为

偏向于评估型的绩效考核方法在运用中导致了较多的负面影响。绩效考核使用不当将会导致员工出现绩效偏差、财产偏差、员工撤退、人际偏差等反生产行为。陈学军和王重鸣 (2001) 发现当绩效评估过于强调过去的结果, 忽视将来的目标和发展因素时其带来的负面作用比正面作用更大。当考核侧重于管理性目的时 (评估型考核) , 还容易导致宽大效应。宽大效应降低了考核结果的信度和效度, 混淆绩效差异与报酬差异, 引起员工的不公正感, 从而危及员工士气, 甚至造成法律问题。在只注重员工任务绩效的KPI考核制度 (与评估型考核内涵十分接近) 下的员工, 在助人等利他主义意愿上都表现消极。可见, 评估型绩效考核由于其刚性、关注过去、缺乏信息反馈等特点, 很容易导致多种负面的员工行为。

(二) 发展型绩效考核导向下的员工行为

1. 发展型绩效考核对组织公民行为的影响。

Kuvaas (2007) 认为发展型人力资源管理实践与员工离职意愿负相关。何会涛、袁勇志、彭纪生 (2011) 等人的研究也表明发展型人力资源实践可以增加知识型员工的知识共享行为, 降低员工的离职倾向。文鹏、廖建桥 (2010) 发现组织实施合作型 (发展型) 绩效考核时, 员工离职意愿最低;而实施承诺型考核 (发展型) 则会促进员工的知识共享行为。发展型绩效考核还通过提高员工的满意度和组织公平感来促进员工的组织公民行为。如Tsu (2003) 等所认为一样, 在相互投资的组织—员工模式下将最有可能产生各种组织公民行为, 因为发展型绩效考核着眼于将来, 对员工进行投资以谋求共同发展。

2. 发展型绩效考核对员工创造力的影响。

一是建设性绩效反馈激发员工创造力。发展型绩效评价对员工创造性产生正向积极影响, 管理型绩效评价对员工创造性产生负向消极影响。Zhou和Oldham (2001) 认为当预期的评估是发展性的, 且可以能够得到自我决定时将表现出更多的创造力。发展型考核背景下员工有寻求绩效反馈的行为, 反馈将促进个体的创造性绩效, 尤其当组织对员工创造行为进行公平、支持性的评价时会进一步促进创造力, 这种支持性的和鼓励的管理方式可消除员工的焦虑, 提升员工创造性自我效能感, 从而激励员工创造行为的发挥。发展取向的绩效考核还可以通过员工差错学习这种反馈方式正向影响员工创新行为, 评价取向的绩效考核通过员工差错学习负向影响员工创新行为。只有员工参与到信息性的而不是控制性的评估中时会有显著的更高的创造性和内在动机。的确, 不同的反馈方式产生不同的效果, 只有在信息性的正面反馈下员工会有高水平的内在动机的激励, 展现出最高水平的创造力;控制性的负面反馈下员工创造力水平最低。二是绩效反馈中情境变量对员工创造力具有调节作用。建设性的信息反馈结合其他人格特征和情境变量, 可以促进员工的创造性业绩。这种情境可能是同事, Zhou (2003) 发现当在具有创造力的同事面前主管向员工提供发展性的反馈时, 将提高员工展现高水平创造力的几率。这种情境也可能是情绪, George和Zhou (2007) 发现, 当指导者提供发展性反馈并且情绪积极时, 员工的消极情绪和创造力有着强烈的正相关关系。这种情境还可能是主管支持, George和Zhou (2001) 指出, 反馈价效作为一个调节变量, 在主管支持且经验开放时将使得员工的创造力得到很大的提升。这种情境也可以是公平感知, 文鹏, 廖建桥 (2010) 研究表明公平感调节着发展型绩效考核对员工知识共享的影响, 而知识共享是员工创造性的重要前提。

三、研究结论

第一, 绩效考核的效果取决于绩效考核的导向问题, 只有认清这个问题, 才可能取得良好的考核效果。相比于评估型考核, 发展型考核对组织的促进作用更大。通过发展型绩效评价, 企业不仅可以了解员工对现任岗位的胜任程度, 还可以发现员工的潜力, 有利于公司制定针对性的员工职业发展规划。评估型考核在改革开放初期的我国是适用的, 但是随着现实的变化, 我国绩效考核制度应逐步实现向发展型绩效考核的转移。

第二, 注意发展型绩效考核的执行过程。绩效考核执行得不好, 比起没有绩效考核制度对组织产生的破坏作用更大。发展型绩效考核在实施过程中受到绩效公平感知、同事信任等多种因素的调节, 应注意这些对考核结果产生积极影响的因素, 充分发挥其作用。

篇4：浅谈绩效考评工作

一、绩效考评的目的

（一）管理目的

组织将绩效考评的结果用于薪酬分配、转岗、晋升、解聘等人力资源实践。绩效考评结果作为组织奖励分配基础，根据考评结果来决定谁会得到加薪或其他奖励。若员工在工作的某些方面业绩卓越，就可以通过轮岗或晋升使其接受不同的挑战和承担更多的责任；若员工在工作的某些方面业绩欠佳，可能是员工自身动力不足或缺乏专业技能，不能胜任工作或者目前从事的职位不适合他，可以通过岗位调整匹配，把他放到最合适的位置，人尽其才。若是由于员工不适合组织成长和发展需要等，则考虑将其释放于组织之外，同时将外部压力层层传递到组织内部，激活组织人力资源，防止人力资本的沉淀及缩水。

（二）信息目的

组织通过绩效考评为员工提供工作相关的绩效信息，用于获得培训与开发的需求，员工职业生涯规划等，使员工了解自身的优势和当前欠缺的能力或技能。员工绩效不佳的原因往往在于知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”及工作经验的匮乏。组织可以通过绩效考评结果及时认识并归纳此类需求，组织员工参加传帮带、职业技能培训和继续教育等。漫无目的地开展培训实践，往往效率低下，对员工能力的提高得不偿失，难以创造人力资源价值、为组织的经营管理活动提供正能量，而绩效考评结果的科学运用恰恰可以有效避免盲目培训的发生概率。

（三）激励目的

组织通过绩效考评挖掘员工的内在潜能及持续的绩效改善。使员工充分认识到自身的工作成效和组织贡献度，及时发现自己工作上的短板和亟需解决的问题，从而提高满意度和忠诚度，激发员工工作积极性和主观能动性。

另外，员工日常工作表现的好坏可以通过绩效考评识别出来；人员培训与开发方案的效果如何，也可以通过考察这些项目参加者的工作绩效情况来作出判断；招聘和甄选员工的信度和效度可以根据绩效考评结果的分析，在提高招聘和甄选质量以及员工综合素质的同时，降低人力资源成本；将绩效考评结果及时与员工沟通反馈，让他们了解组织如何看待他们的工作业绩和对组织目标的显著贡献。绩效考评是一种提供反馈的机制和奖励分配的决定因素，其本身不是目的，而是工具和方法，因此，必须重视考评结果的合理运用，从而实现绩效考评的目的。

二、绩效考评的主要工作

（一）绩效考评前的准备工作

有句话总结得很有道理，如果你准备工作失败了，就准备着失败吧，实践充分证明做任何事情前准备工作的重要性。直线经理需在平时做好关键事件的收集，记录下来一些描述员工做得特别有效和特别无效的事件。事件收集的关键在于只记录具体的行为，而不是界定模糊人格特点或推断结论。通过对一系列关键事件的收录，可以提供相当丰富且客观的实例，了解对员工有益的、符合岗位要求的行为，以及有待改进的行为。

结合员工自我评价，综合员工服务对象全方位反馈，即通过利用上级、同事、客户和下属提供的多渠道来源反馈，精确把握员工在不同环境下、针对不同对象表现出的不同行为，从而得到有关员工工作绩效中更准确的评估结果。另外，直线经理需事先安排好考评计划，准备面谈提纲，选择注意力相对集中的时间和安静、轻松的地点，并提前通知员工（最好是一周）做好相应准备，如日常工作、重点工作完成情况和自我评价量表等。

（二）绩效考评中的工作

直线经理从员工工作业绩、工作能力和工作态度三个方面，对照相应标准，在精力充沛、思维敏捷时客观对员工工作绩效进行积极评价，就员工的优缺点给予明确的反馈信息，并且鼓励员工主动参与到反馈过程中，就绩效表现当场达成一致。

直线经理要注意评价时容易出现的问题，如晕轮效应、趋中倾向、过宽或过严倾向等。一是晕轮效应是因对被考核者的某一特质强烈清晰的感知，而掩盖了其他方面的品质。应对方法：消除考核者的偏见，在评价中设置不同着眼点，从不同侧面评价员工。二是趋中倾向是将被考核者的考核分数集中在某一固定范围内波动，评价结果无好坏的差异。应对方法：一方面，考核者要密切与被考核者接触、对照评价标准，全面准确了解其日常工作情况；另一方面，采取强制分配法、排序法等绩效考核方法。三是过宽或过严倾向是部分考核者在绩效评价过程中，有过分严厉或宽大评定被考核者的倾向。应对方法：选择合适的方法，逐步建立考核者的评价自信或进行考核角色互换培训，采取强制分配法消除评价误差。四是年资或职位倾向是主管倾向于给那些服务年资较久、担任职务较高的被考核者分配较高的系数。应对方法：通过各种方式使评价者理解绩效级差已包含或考虑上述因素，逐步建立“对事不对人”的思维，引导评价者客观针对工作计划完成情况、工作职责履行情况等进行评价。五是盲点效应是考核者难于发现被考核者身上存在的与其自身类似的缺点和不足。应对方法：将更多类型的考核主体纳入考核者的范围，化解单一考核者评价结果对被考核者绩效的完全决定作用。六是刻板印象是考核者对被考核者的看法，往往受到被考核者所属群体的影响，群体的某些标志已被标记在个体上。应对方法：注意从被考核者的工作行为出发，而不是被考核者的个体特征出发进行考核。七是首因效应是根据考核者的第一印象去判断被考核者。应对方法：多角度、多层次考核。八是近因效应是最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前发生的种种因素。应对方法：考核前，先由被考核者进行自我评价。

（三）绩效考评后的工作

直线经理要确保员工以积极的方式结束绩效面谈，让员工切实理解考评结果的由来，共同探讨改善绩效结果的方法，明确具体的工作要求和行动计划。为下一个绩效考评周期做好准备工作，与员工共同制定绩效计划，向其传递组织愿景。直线经理通过此项工作循环改进领导行为，提高管理效能。另外，部分组织在完成绩效考评工作时只关注考评结果的获得，却忽视了结果的科学、合理使用，造成与绩效考评相关的利益群体对结果漠不关心，绩效考评工作流于形式，甚至中途夭折。

绩效考评工作是否成功的标志就是其结果是否能够得到有效应用。只有把考评结果运用于管理工作的各个环节，完善绩效体系，健全激励机制，增强员工抗压性和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。假设在员工工作业绩恒定的前提下，根据考评结果的工作态度和工作技能两个维度的交叉，组织可以将员工划分为四种类型。针对不同类型的员工，组织应当有的放矢采取人力资源政策。对于贡献型的员工，组织要给予必要的物质和精神奖励；对于安分型的员工，组织要对其进行专业的培训以提高其工作技能、挖掘其潜力；对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的负激励、敦促其尽快改进绩效；对于冲锋型的员工，组织应当对其进行绩效辅导，如导师制等。

绩效考评是一个动态、循环往复的过程，其目标并不是为了刻意强调考评结果，而是要注重合理运用考评结果的信息。通过对各项关键性指标完成情况的检查，考察个人目标与组织目标的达成状态是否趋向一致。分析存在的问题，寻求改善绩效的方法，制定有效改进措施。帮助员工发现工作目标认定和工作行为方面的偏差，让考评信息能够成为目标校准和行为校准的依据，通过员工个体绩效水平的提升促进组织整体绩效的提高。

篇5：绩效管理还是绩效考评？

绩效考评和绩效管理之间到底有什么样的联系和区别呢?绩效考评是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。具体来说，绩效管理通常包括如下环节：1、针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各部门及每一个员工，各自订立相应的绩效考评指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解月、日。2、以绩效考评指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件。3、定期实施绩效考评，检查完成目标的绩效。4、根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人以及其他相关人员，并采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现，

这样的过程就是我们所说的绩效管理。

绩效管理同绩效考评既有联系有又区别，绩效考评是绩效管理的一个阶段。绩效管理给企业带来的好处是：1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标联系在一起，确保了企业的战略目标的实现。2、将每一个人的能力和实现目标的条件纳入到管理的内容。任何人要实现工作目标，必须是具备相应的能力，如果没有能力而承担了相应的工作，那就是蛮干，对其个人来说其风险为降低职业信用，从而降低职业价值，对企业来说可能要承担严重得多的后果，甚至一招失算全盘皆输。要做好企业管理工作，提高企业的业绩，作为管理者，就不仅仅是订立目标，还必须要保证员工具备实现目标的能力，同时，企业要给他们创造实现目标的条件。3、考评的结果不仅仅是用来奖惩，而是提高个人和企业的绩效和能力，采取上述综合的措施，确保企业的目标能够顺利实现，如果实现目标有困难，也能知道原因在那里，从而采取相应的改善措施，为下一阶段做好准备。

篇6：行为导向型绩效考评

一、考绩顺序

1、制定计划

古人说：万事则立，立则成，不立则废。为了保证考绩工作按期、保质完成，事先应制定好年终考绩计划，计划内容包括：明确考绩的对象、考绩内容、考绩的方法、各阶段实施时间。

2、确定考绩的标准

公司内不同部门有不同岗位，各岗位职员的职责不尽相同，所以考绩的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考绩标准，如营销人员考绩标准、财务人员考绩标准、工程技术人员考绩标准等。

3、分析评价数量化工作

对考绩的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计5分，差计0分。

4、考绩结果的反馈和运用

考绩结果须及时反馈，反馈的形式一般二种，一是由公司经理直接认可考绩结果；根据考绩结果作出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考绩结果通过面谈等形式反馈给考绩对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点。

二、考绩方法

考绩方法有多种，如评级量表法、因素评分法、综合考评法等，不论采用何种方法，本人认为最终以表格的形式的考评比较实用方便。

三、必须注意的问题

篇7：员工绩效考评方案

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；

（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）

③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）

（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）

① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件 考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；

u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；

u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民主评议；

l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；

l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、附则（待定）

十、各种附表（待定）

品行考评所用各种量表：

1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3）

2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）

3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）

4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）

5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）

6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；

业绩考评所用量表：

1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；

2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）

3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）

4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；

5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。

6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；

7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）

其他量表：

1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。

3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

说明：

1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。

2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：

篇8：企业绩效考评与绩效管理

一、绩效考评内容及作用

1. 绩效考评的内容。

企业对员工的考核要从很多方面、很多角度进行立体的多维的考核, 主要包括以下几个方面: (1) 品德。主要是指职业道德, 包括纪律性、职责感和积极性等方面。 (2) 能力。指专业能力, 主要包括专业知识、业务技术、组织管理、开拓创新、能力开发、发展潜力等方面。 (3) 工作态度。主要指员工在企业中的出勤情况以及奉献精神。对员工进行工作态度考评时要剔除员工自身以外的影响和条件。 (4) 工作业绩。是对员工工作质量和数据的考核, 主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等方面。 (5) 个性适应。是指对员工就任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应。个性的考核主要涉及到两个层次的内容:一层是人与工作, 即人的个性、能力和工作要求是否适应;另一层是人与人, 即合作者的人际管理和合作关系是否协调。

2. 绩效考评的作用。

(1) 晋升、解雇和调整岗位依据, 着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评。每一项职务都要求特定的知识和技能, 每一个员工都有自己的优点和不足;用人要扬长避短。对于职务的客观要求, 可以通过职务分析来衡量;对于人的特点, 则有两种测评方法, 一是人员测评, 侧重于对员工的素质和能力进行考察;二是绩效考评, 侧重于对员工的成果及工作过程进行考察。通过绩效考评, 可以提供有关员工的工作信息, 如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息, 可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。 (2) 确定工资、奖励依据, 着重在绩效考核上。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而, 必然要对每个员工的劳动成果进行评定和计量, 按劳付酬。绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配和薪资调整时, 应当根据员工的绩效表现进行。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可, 而且可以产生激励作用, 在组织内部形成进取与公平的氛围。 (3) 潜能开发和教育培训依据, 着重在工作能力和能力适应程度考核上。在企业竞争与发展中, 努力使人力资源增值, 从长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源的重要方式。培训开发必须有的放矢, 才能收到事半功倍的效果。在这方面, 绩效考评的作用是, 可以查出员工在知识、技能、素质等方面的不足, 使培训开发工作有针对性地进行。 (4) 调整人事政策、激励措施的依据, 促进上下级的沟通。绩效考评的一个重要环节是考评后的反馈与完善, 这为上下级之间的沟通提供了很好的机会。

二、绩效管理内容及目的

1. 绩效管理的内容。

完整的绩效管理的过程通常被看作是一个循环, 这循环分为四步:绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈与面谈。 (1) 绩效计划:是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程, 是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中, 管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限, 达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向, 而且也将成为绩效考评的指标。 (2) 绩效实施:这是绩效管理中占用时间最长的一个环节, 因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它, 同时它也为绩效考评提供重要的依据。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通, 即在计划实施的过程中, 管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题, 同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。 (3) 绩效考评:绩效考评在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置, 前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。管理者与员工双方依据绩效合约, 在工作中的实际表现对考评期内的员工进行工作结果考评和工作行为评估。绩效考评讲求用数据和事实说话, 因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。它同时也是绩效反馈、绩效改进与导入的基础。 (4) 绩效反馈:从组织行为学的角度讲, 绩效考评的作用应该作为一种反馈机制和奖酬分配的决定因素。也就是说绩效考评创造了员工之间, 特别是上下级之间的沟通交流机会。企业不仅可以通过评估了解员工的绩效情况做出相应的决策, 员工也可由其上级提供的反馈意见, 了解企业是如何看待他们的绩效和工作表现的。通过绩效反馈面谈, 双方可实现以下目的:第一, 对被考评者的表现达成一致的看法, 使员工认识到自己的优点, 并指出有待改进的缺点和不足:第二, 制订绩效改进计划;第三, 协商下一个绩效期间的目标与绩效考评标准。最后, 将绩效考评结果做如下应用:薪酬的调整与分配;员工的培训与开发;员工职位的变动;为其它人力资源管理活动提供反馈信息, 如人力资源规划、工作分析等。

2. 绩效管理的目的。

(1) 战略目的:绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下, 组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效, 从而实现组织的战略目标。因此, 组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用;而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。 (2) 管理目的:组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息, 尤其是绩效考评的信息。绩效管理的目的在于对员工的绩效表现给予评估, 并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效考评的结果是企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。 (3) 开发目的:绩效管理的过程能够让组织发现员工存在的不足之处, 以便对他们进行针对性培训, 从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到预期的水平时, 绩效管理就应该找出导致绩效不佳的原因, 更加有效地提高员工的知识、技能和素质, 促进员工个人发展, 改善他的绩效, 实现绩效管理的开发目的。

三、绩效考评和绩效管理的联系与区别

1. 绩效考评和绩效管理的联系。

(1) 绩效管理始于绩效考评。绩效考评有着悠久的历史, 但随着经济的发展、管理水平的进步, 越来越多的管理者和研究者意识到绩效考评的局限与不足。传统的绩效考评是一个相对独立的系统, 通常与组织中的其它背景因素相脱离, 如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。许多专家和学者提出应该用一种更加科学的方法代替绩效考评, 在这样的背景环境下, 绩效管理应运而生。 (2) 绩效管理是对绩效考评的改进与发展。与绩效考评相比, 绩效管理是一个系统, 具备管理的五项基本职能, 它被细化成以下几个部分, 具体包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈。

2. 绩效考评和绩效管理的区别。