谁说业绩导向的绩效管理穷途末路?

谁说业绩导向的绩效管理穷途末路?（共6篇）

篇1：谁说业绩导向的绩效管理穷途末路?

围绕富士康员工连连跳楼事件和很多企业的管理者对话，笔者深切感受到不少HR管理者的视野和思维，早已不再局限于英美等国的模式和理念，而是发生了多种转向，有已经深度关注中华几千年传统智慧和思想的，有正在体悟日本、法国等文化背景下孕育的管理精华的，还有深度反思自身管理模式和理念的优劣力图改良的……

按照此类新生企业发展实践来推理，我们也许应该这么评价：任何企业的管理出现问题，不该只怪罪原来选择的管理理念和模式本身，更关键也许是各个阶段发展匹配性的问题。曾经非常优越的管理模式和理念，如果不随着企业的发展而导致环境或条件变化做出相应的变化，很可能会成为发展的障碍。所以，对于遭遇管理问题的企业而言，质疑曾经的选择以及全盘否定选择对象都不是对策，对已有的选择做出改变或寻找更加匹配的理念和模式才是解决之道。

企业绩效管理起航

讲述这个企业案例的主人公是某针织品企业的副总经理聂子龙先生，而他所讲述的主角，其前身是浙江本土成长起来的一家家族企业，现任的掌舵者正是这个家族企业曾经的核心管理层成员，四年前他开始带领这家纯家族式的企业转身，如今已经是分公司布阵上海、深圳、杭州等地、合资股份和职业经理人加盟、生产一线员工加营销队伍近千人的民营制造企业。

和很多企业一样，该企业为了适应发展需要，一年前向国际知名咨询公司求援，然后在咨询公司的指导下，引进了美国的六西格玛管理理念和模式，并将企业从组织架构到流程，贯彻IT、财务、销售、人事各部门进行了一次彻底梳理，同时细致深入到绩效管理等人力资源管理的具体模块，在信息系统所需IT技术支撑、绩效计划所需财务支撑等方面给予了切实的方案。实施一年后，该企业如今已初显流程清晰、权责明确、管理科学等良性发展状态。

以绩效管理为例，全面预算评估的管理模式，如涵盖绩效奖金计划，不仅有效地解决了此前日常管理预算不准的问题，而且因为将业绩奖金等纳入预算体系，避免了业绩表现突出却由于事前预算不到位而无法给予奖励的情况，员工也不至于抱怨“又要马儿跑又不给吃草”，积极性和主动性得到很好地发挥;再如考核指标在单纯的业绩、行为指标之外，还设定态度、价值观、领导力等指标，通过考核结果可以全面了解员工的行为、技能和想法，并可给予有针对性的改善，如基层的员工尤其是销售人员予以沟通技巧、礼仪等方面的培训，管理者则就领导力、业务水平等培养提升。

总体而言，基于希望将全体成员拧成一股绳并号召大家能齐心协力达成企业目标的愿望，该企业的绩效管理作为整个企业管理改革的部分，由原来粗放式的简单管理，已经逐渐步入系统化、科学化和精细化的轨道，不再单纯地只是作为一个工具，用以监督考勤和作为发放工资、奖金以及人员晋升的依据。而且，虽然尚属起步阶段，并且公平地体现对员工付出的回报也仍然是一个很重要的方面，但是绩效管理体系已经明显深得管理层和员工的认可，推行也得到大家的配合和支持。

作为该企业的人力资源部负责人，聂子龙先生在归纳这个转变过程时，总结了新的绩效管理体系得以顺利推行的三大因素：首先，它与企业发展阶段的需求相一致，很多企业也许至今还是无法实施这样的绩效管理体系，因为财务、IT技术等系统无法给予相应的支撑，就像我们曾经一样，基础条件的准备是必须的;其次，需要契机，在各方面的需求已经呈现后，抓住恰当时机开展变革，并寻找到有效的方式落实会更加快捷。当然，特别要注意收集领导层的核心理念、变革意愿，最终推行大多数企业要依赖咨询公司来完成;再次，落实和推行需要做充分的沟通，包括管理者之间以及管理者与下属之间，而且对于已经获得的方案要长期推行，带领全员稳定地落实。

尽管不知未来企业绩效管理的发展如何，但是正如这位管理者所言，这个企业的管理者和企业一直都共同成长，现在的改革也是建立在改善过去的基础上，而且非常适应目前企业高度机械化的生产和经营模式，未来的管理模式一旦效果不再明显，甚至有类似现在代工制企业极端消极影响的风险，想必公司会做出另外的调整和变革，所谓生命在于运动，企业的成长发展大概在于不断地变革创新。

业绩导向离不了绩效辅导

对于很多非代工性质的制造业企业而言，建立和保护自有品牌以增强企业核心竞争力，乃是包括很多世界级知名企业在内的共识，即便是服务行业，口碑效应也能形成很好的品牌市场，有了品牌保证则会省却宣传推广等人力和财力，市场的稳固性相应会提高很多。但是对于这个由家族企业转身的制造企业，却在企业发展依赖的六大基石中，将品牌塑造位列第五，绩效导向紧随其后。

这六大基石是公司近十年发展的基础上总结提炼出来的，将是未来公司发展过程中保持相对稳定并遵循的方针指南，也是公司绩效KPI 考核管理体系的基本框架，下面再逐步细分出一级指标、二级指标、甚至三级指标，形成一个指标库。每年的经营方向、发展的侧重点可能会有差别，但这会体现在每一基石的下层分解的指标中，如指标的删减、各项指标赋予的权重调整等。这样可以保证绩效考评体系的持续性和灵活性。

另外在考虑晋升、提升、加薪等问题时，除了KPI的结果外，还会综合考虑到一些软性的技能，如领导力测评或领导力发展潜力的评估。这样保证被提升的人不仅仅只是业绩上优先，而且也是一个可以凝聚团队的领导者。

绩效管理是一个组织确保战略实施成功的一个有效工具，它对于组织的保持可控、降低不确定性、减少风险是非常必要的。这是管理科学体系的一个重要组成部分，但是如何有效推行、实施绩效管理是一个艺术的过程，如果只是简单的将人视为价值链上的机器或是螺丝钉，而不注重人的感受、认同，不注意发挥主观能动性，这样的绩效管理推行起来是会有问题的，

也许从某种层面上说，近者如富士康的劳工跳楼事件，远者如源于美国至今远未消退的次贷危机、欧洲的债务危机都跟金融部门、金融证券经纪公司在绩效管理过程中过度强调业务导向，指标年年攀升、层层加码是有一定的联系的。

对于业绩导向这个疑虑不是没有道理的，聂子龙先生在随后谈及绩效管理难题时指出：难点之一就是绩效沟通、反馈和辅导，比如因绩效目标过高导致员工无法完成目标，管理者不能只为要求结果而不管过程和监控，并缺乏相应的沟通，由此需要相应地提高各级管理者的沟通技巧、管理水平，并切实帮助员工寻找达成绩效目标的办法，实在不能完成时还应该考虑适当地调整、降低目标。

鉴于此，绩效导向的管理模式，其实需要配套很多的基础工作，作为管理者而言，除了需要监控绩效计划的制定、实施、结束全过程，给予相应地奖励或按照合同扣除绩效奖金，还需要结合员工的绩效反馈，分别就没有达标的团队及成员、团队达标但是个别成员没能达标等情况开展辅导，帮助其查找原因和寻找解决办法，比如是预算和现实对接的环节出现问题，就需要将原来的预算进行调整，而不是说不顾目前的实际和当初制定预算时的差距强行要求。总体而言，绩效导向的管理模式下，绩效沟通、反馈和辅导至关重要。

企业&绩效管理=脚&鞋

尽管参照的是来自美国GE多年积淀的一套管理系统，但是聂子龙先生强调，这一套系统更多的是一种方法论和工具，就像资本、科学、艺术一样都是没有国界的。但他同时表示(全文以下全系转述)，就目前的事实来看，西方欧美甚至日本等国的企业早已经不那么关注绩效考核这样的管理方法了，像微软这样的企业，一度可能更多地是依靠公司的文化、氛围来达成业绩等管理目标，当然前提是员工要深深地认同企业的文化、目标、工作方式(包含灵活地工作时间控制)，并对于加入该公司工作以及获取工作成果有着很高的荣誉感和成就感，企业对员工的激励方式很简单但是效果很明显。

但是大多数中国的本土企业，尤其是本土的民营企业，仍然还是在管理的初级阶段，主要表现为管理从缺乏规范开始向有规范的方向发展，这个规范的过程中，是继续粗放式的绩效管理还是采用科学的绩效管理体系，个人认为并没有绝对的优劣之分，关键在于是否与企业的发展阶段相适应，好比人的双脚和鞋的关系。如果粗放式的管理尚没有在管理上给企业的经营发展制造障碍，继续沿用也未尝不可;如果模仿他人的绩效管理体系却没有很好的贯彻实施，最终无法对管理的效果进行修正和提升以致无功而返，那这样的模仿不要也罢。

当然，现实并不是这么简单，企业的发展也不可避免需要经历摸索的过程，管理方式如何才更合理，要结合多重因素分析，包括国家经济、文化、社会大背景以及企业类型、规模、文化、员工素质等。

总体上，毕竟欧美等国家的管理要比中国早很多年，尽管中国的经济发展速度很快，用几十年的时间取得了别人几百年发展的成果，但是像企业文化、管理思维这样的东西，还是需要时间的沉淀和长期积累。所以，类似台资企业所强调的数字化、可量化的管理理念，内地的很多本土民营企业难免需要一段时间来模仿和学习，但是也不能走向极端，这方面的负面教材，比如以工资为中心的绩效管理后果大家已经很熟知了。而且，即便是富士康这类企业，其在大陆的快速发展本身也昭示着问题的存在，即便此次跳楼频发事件有其偶然性。因为从另一个角度而言，其麾下80多万员工的规模是如此庞大，其管理可以说是将员工的价值全部都发挥了吗?这种依靠人口红利来经营的企业模式，管理本身肯定容易存在漏洞，如果再走向将员工机械化、极度缺乏沟通等管理极端，问题爆发不过是时间早晚。

与以工资为中心的绩效管理极端相对应的，是以人为本的管理理念，这也是未来社会的主流观念，显然，完全地以人为中心也是企业管理中难以实现的 “极端”。理想的绩效管理方案，应该是在二者之间寻找一种适合的折中方案，换言之，也可以说是将科学管理和以人为本两种理念调和，包括在追求过程的可量化、科学化和精细化的同时，照顾到员工或者项目的特点、独特性而作灵活的调整;在实际的考核结果面前客观公正，但对特殊情况引发的问题区别对待。如此绩效管理，才是真正的科学化和精细化，但显然也是很难实现的模式，有的企业可能偏向科学化，但是如果能够注重给予员工行动和思想必须的自由，前者包括制度和纪律上避免过度严苛，后者可以是有效的沟通辅助，也不至于像富士康员工连连跳楼般的集中爆发。

不过，富士康以及同类企业引发的劳资纠纷对整个社会也许不是坏事，或许恰能因祸得福，即由此引发反思和变革，比如透视和反思富士康看似完备的绩效管理系统的漏洞，探求未来的管理变革与管理创新。这种创新其方向之一便是在绩效导向和以人为本这两种极端之间寻求一个平衡，即将科学管理和以人为本的理念实现有效嫁接和融合，实现企业与员工发展的和谐一致，也只有在这种情况下，才可能使员工的现实能力更多地贡献于公司的发展和价值增值，这与公司的效益最大化的价值取向仍然是相协调的。

结语

绩效管理是应该更加信息化、科学化、精确量化还是应该放弃考核，一直是管理学界争议和关注的话题。就个人而言，理想化的绩效管理模式当然是类似于无为而治的非绩效考核管理，但是如前所述，它有赖太多的因素，如要求个人要有很好的自我认同、自我激励和自我管理能力，企业则需要有良好的声誉、文化号召力以及目标认同感。

历来也有不少管理者在研究宗教信仰和宗教组织，甚至提取一些其绩效管理的智慧，而很多中国本土的民营企业，其实也存在着适合自身的、非绩效考核式的管理，包括欧美国家的企业，也会存在这样的个案，问题是我们没有发现，即使发现了也很难借鉴，毕竟这与一个企业发展的阶段性、企业所处社会发展的历史积淀息息相关。

现实中的绩效管理趋势，应该还是遵循科学化管理的模式，但是会越来越受以人为本的理念的影响，二者将通过结合而稳妥有效地发挥作用。这个过程中肯定需要做很多次相应的调整或变革，所以，人力资源管理者要扮演的角色，不能只是员工代言人、行政事务专家、战略合作伙伴，更不是单个人力资源部的一个管理者，而应该是一个变革的推动者，并尽最大限度争取更多力量的支持来一起推动和完善变革，使其有利地达成组织的经营和管理目标，推动企业和员工共同成长。在规范管理追求科学管理过程中时刻围绕“以人为本”这个轴心，方可做到真正可持续发展。

受访者简介：聂子龙先生：现任浙江某针织品集团副总经理，复旦大学管理学博士、企业管理副教授，曾在三一重工、宁波维科控股集团等知名企业任战略项目经理、研究院院长、HR总监等。

篇2：谁说业绩导向的绩效管理穷途末路?

关键词：业绩导向,企业,薪酬设计,绩效考核

关于我国薪酬分配一直都是遵循着按劳分配的原则, 企业也逐渐开始落实该方案, 这也充分体现了我国对劳动人民的尊重, 体现了我国社会主义的风格。为了能够更好地鼓励企业工作人员的工作进度, 我们特地使用业绩导向的薪酬设计及绩效考核方式, 给国家企业工作人员带来了公平, 也为更多的企业员工争取更好的工作收益, 可谓一举两得。企业想要更好地发展, 其经济发展水平非常重要, 员工的工资也应引起企业领导的重视。

1 现状

我国目前的经济发展已经得到了提升, 但是还有很大的提升空间, 这需要我们从多个方面进行考虑, 因为企业的发展不仅仅靠自身, 还需要国家的支持、社会的支持, 以及合理的薪酬分配, 这都是影响企业经济发展的关键因素。现在, 我国开始实施业绩导向的薪酬设计及绩效考核, 这个方案经过多方面的调整, 我们主要介绍其中的重点内容。由于我国目前的政策还不能及时跟上时代的变迁, 所以也出现了很多不公平现象, 而在企业中实现业绩导向的薪酬设计与绩效考核能够跟上时代的发展, 符合公平公正原则。

2 业绩导向的薪酬设计原则和特点

2.1 薪酬设计原则

2.1.1 绩效优先

薪酬设计原则之一, 就是要考虑绩效优先, 这也是我们所要强调的内容。无论是做什么工作, 都要考虑员工贡献价值的大小, 在这个基础上加上工龄和资历, 这些都是我们需要加入到绩效里的因素。只有将绩效优先才能做到公平公正, 让所有人都信服薪酬设计标准。薪酬设计标准关系着整个企业工作人员的工资情况, 所以一定要秉持公平公正的原则, 那么, 绩效优先就是公平公正最基本的要素。

2.1.2 按劳分配

以往传统的工资分配是按照档案中记载的进行发放, 这缺少了公平公正, 也没有对工作人员的激励, 所以导致很多人工作态度懈怠, 并影响了整体医疗水平, 最新设定的薪酬设计所遵循的原则改变了这一规定, 实现了按劳分配, 这样就能够使每个人的付出得到应有的回报。将按劳分配与生产要素都考虑进工资分配中, 更加符合我国国情, 更加符合职工的心理预期, 所以可以得到广泛认可。

2.1.3 尊重人才

每个工作单位都有工作上的精英, 他们为企业实力的提高做出了巨大的贡献, 这些人才不能埋没, 要充分考虑到人才的贡献, 对岗位上优秀人才进行一定的嘉奖, 让他们得到充分地尊重, 这样可以激发人才的潜能, 在整个工作环境中营造更好的工作氛围, 这也体现了我国政府对人才的支持和重视。对优秀人才给予工资上的提高也是一种鼓励, 其他人也会积极地向其学习, 形成更好的学习风气。

2.1.4 利益关系

在薪酬设计中还要注重的一个原则就是关注国家、集体和个人三者之间的利益, 协调三者之间的关系, 形成最好的相互关系。我们要注意的一点, 首先是国家利益最重要, 然后是集体利益, 最后才是个人利益, 不能因为个人利益而损坏集体利益, 也不能因为集体利益造成国家利益的损害。

2.2 优点

2.2.1 公平性

这种新型的薪酬设计很明显更加符合我国国情, 同时实现了真正的公平性。只有这种公平的工资发放才能让工作人员更加信服, 才能让工作人员认真地进行医疗服务, 减少因为工资而造成的医疗事故。所以我们应该更加重视将业绩作为导向的薪酬设计及绩效考核, 这种新的工资设计是非常符合大众心理的, 也体现了公平性。

2.2.2 激励与约束

由于新的薪酬设计方案更加具有激励作用, 许多工作人员会更加具有上进心, 这就体现了工资对企业工作人员的激励作用。同时它也具有一定的束缚性, 能够减少不公平现象, 这也是我们需要的, 现在这个社会需要一定的标准才能更好地进行活动, 这也是我们长期以来积累的经验。

2.2.3 新文化

业绩导向使我们能够更加注重对企业文化的培养, 这种新的模式既对企业文化起到了促进推动的作用, 也是企业文化的一种新表现, 所以我们可以尽可能地对业绩导向的薪酬设计与绩效考核进行研究, 争取进一步完善这个新模式, 从而将其进行进一步推动, 将企业的目标和个人努力目标一致化。

3 企业薪酬结构

3.1 岗位基础工资

岗位基础工资是企业员工所有人都能够获得的最基础的工资, 随着人事制度的改革, 基础工资逐渐在增加, 是企业员工的生活保障, 是最为稳定的工资种类。岗位工资主要按照在企业中所处位置进行划分, 然后根据企业实际情况进行一定的调整。根据岗位管理要素和技术要素对不同的岗位进行评定, 然后还有工作对象和工作时间等若干细节要素, 最终确定八个等级差, 按照这八个等级差进行岗位基础工资的划分和确定, 实现所有人岗位基础工资的公平性。

3.2 岗位津贴工资

岗位津贴工资属于一种政府补助, 主要是对某些企业职工的岗位价值不同进行适当的补助。根据其薪酬结构和服务对象不同设立而成。这种津贴工资一般都不多, 但是非常有必要, 因为它体现了我国政策的补助政策, 对人民群众的关怀, 所以我们非常有必要对岗位津贴工资进行强调。岗位津贴份额不等, 主要根据岗位级别进行补助, 其中所处的价值也是不同的, 我们需要慎重考虑。

3.3 岗位绩效工资

这里所说的岗位绩效工资是比较灵活的一部分工资, 这类工资是整个薪酬体系中浮动最不稳定的工资, 也是我们的重点讨论对象。企业每年的总体工资都会有一定的浮动, 根据年度积累的工资以及长久以来的工作水平进行岗位绩效工资的判断, 当然还要考虑其他因素, 这只是基本依据。更主要的依据首先是对基本绩效工资的确定, 然后才考虑其他因素, 比如说风险和责任, 这些都是对不同岗位的需求, 所承担的责任越大就会获得更高的岗位绩效工资, 我们根据这些指标进行了国家标准划分, 这样可以更清楚地对不同要素进行分门别类, 使考核内容更加明确, 也使我们所要考虑的因素更加清楚。主要就是对岗位贡献进行评定, 通过不同的岗位价值进行评定, 岗位责任的大小决定了等级大小, 最后进一步细化, 实现公平性。

3.4 岗位绩效津贴

岗位绩效津贴是岗位薪酬体系的最后一部分, 它的存在主要是为了平衡贡献更大的优秀人才的价值, 它主要与不同科室之间的工作效果和效率相联系, 也属于较为灵活的工资。岗位津贴是按照科室划分的, 它主要由基础津贴和超额津贴两部分组成。岗位绩效津贴由于其特殊性是按月发放的, 它是通过对不同科室每月所需成本进行发放。目前, 我们通过划分, 主要是将岗位绩效津贴划分为一线生产工人、辅助办公室以及行政管理和后勤部门, 这样能够更加清晰的进行津贴补助发放。根据劳动强度、工作量、风险程度制定不同的绩效津贴系数加以奖励。

4 企业绩效考核

4.1 绩效考核的意义

我们在企业中进行绩效考核就是为了实现更好的薪酬控制, 这种结合了监督和控制的方法能够促进员工的工作效率。它在一定程度上激励了企业员工作态度, 开发了企业人员的潜能, 能够实现有效的管理。绩效考核使企业中形成良好的工作氛围, 不仅促进了企业的文化形成, 最终还能对患者有更好的帮助, 也能够提升我国整体经济水平, 是非常有用的新型薪酬设计方案。我们可以进一步推进这种方式的薪酬设计, 展开围绕业绩导向的薪酬设计与绩效考核的探讨, 为我国经济发展做出更大的贡献。同时它也实现了在企业中的公平公正性, 属于按劳分配的工资发放方式, 能够促进企业文化快速形成。传统意义上的薪酬设计已经不能适用在现如今的社会, 这也标志着我国整体素质的提升, 是一个很好的开端, 我们需要继续保持。

4.2 绩效考核的内容

绩效考核主要按照不同的工作内容、工作地点、工作性质、服务对象作为依据, 然后再考虑其他内容, 区别于传统意义上的薪酬设计。它不只是考虑传统意义上的德智体美, 还考虑不同组织的不同价值, 对所有的才能进行综合评价后实现以财务报表为主的薪酬设计标准。目前在企业中所实行的业绩导向的薪酬设计与绩效考核符合新的维度, 主要包括财务维度, 这也是符合传统观念的, 然后是客户关系维度, 这个就是比较新的思维, 因为它更加人性化, 更加灵活。还要考虑内部业务流程维度, 业务流程决定了一个人的工作量, 所以我们可以更加关注这个点, 最后是学习与成长维度, 不同的职位所需要的知识不同, 我们可以在工作中进行自我学习和知识巩固, 这样我们就能更加清晰地明确工作过程, 在今后的工作中能够更加熟练, 提高自身的业务水平。

5 结语

企业对于一个国家的发展非常重要, 我们需要重视企业员工的薪酬设计工作, 所以对于其薪酬设计与绩效考核发生的变化一定要十分谨慎。企业中不同员工都有各自不同的职能和责任, 他们都需要得到公平的待遇, 我们要重视他们, 尊重每一个人。在绩效考核中, 做到公平公正公开, 实现有效的绩效管理, 让每一位员工满意, 这才是我们最终的目的, 所以我们一定要坚定不移地实施业绩导向的薪酬设计与绩效考核方案。

参考文献

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[6]陆冰月.绩效考核在企业薪酬管理中的作用研究[J].城市理论研究, 2014, 12 (9) .

[7]王立军.试论绩效考核在企业薪酬管理中的作用[J].中小企业管理与科技, 2014, 23 (2) .

篇3：面向绩效管理的企业业绩评价研究

关键词：绩效管理 企业业绩评价 研究

随着绩效工作政策的推动和进行，我们要明确绩效考核制度的内涵，使其能够适应企业内外部环境的变化，有效的发挥其在企业中的重要作用。

一、 绩效管理制度的内容及其建立的重要意义

（一）绩效管理制度的内容

绩效管理制度的建立是以企业的战略核心为主导建立起来的一套具有科学性与实用性的管理考核机制。它主要包括考勤制度、教育训练评估考核办法、绩效考核制度、新进员工试用期考核办法、晋升制度、管理法则评估制度、奖惩制度以及中期述职考核管理办法。

（二）绩效管理制度建立的重要意义

绩效管理制度可以公平、公正、客观、准确、全方位的对企业和人员进行评价，优缺点并重。考核的目的是从人事决策导向绩效提升。考核的内容与企业的决策和企业的组织文化相结合，平时的考核辅导重于年底的定期考核。

绩效管理制度的推行可以充分考虑到员工的切身利益，进而修改管理制度中的部分条款，以保障员工的合法权益。可以在公司发生重大变化时及时的做出改变以适应新局势，可以完善公司的管理机制，理顺公司人员的权责关系，使得公司内部各级组织清晰明了。

二、业绩评价的内容及其建立的重要意义

（一）业绩评价的含义和内容

业绩评价是指企业为了实现自身的经营目的，运用数理统计和运筹学等科学方法，对企业的经营业绩和努力程度等生产经营活动做出综合的评判。

业绩评价包括财务业绩定量评价和管理业绩定性评价两部分。财务业绩定量评价主要是对企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四方面进行定量的对比、分析和评价。管理业绩定性评价是指企业在财务业绩定量评价的基础上，采用专家评议的方式，对企业一定时期内的经营管理水平进行定性的分析和综合的评判。

（二）业绩评价的重要意义

业绩评价对公司和个人的发展均具有重要的意义。业绩评价可以为企业提供刺激任何西药的控制行为的必要反馈；可以有效的激励企业员工和管理层，产生进取的动力；可以为企业的领导者行使经营选提供重要的依据；可以有效的加强对企业领导者的管理监督和约束；最后还可以为相关的政府部门等涉及到切身利益的关系人提供及时有效的信息。

三、企业业绩评价的发展阶段

企业业绩从传统的财务评价模式到战略性评价模式，经历了以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段、以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段以及以如今所处于的以平衡积分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段。

（一）以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段

在业绩评价框架和系统建立之前，我国企业所采用的是考核实物量。这个发展阶段主要处于20世纪70年代，国企作为此时最主要的经济体，单一的指标评价导致其特效率低下，缺乏创新意识和技能，无法促进企业更好的发挥经济作用。

（二）以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段

自20世纪80年代，随着改革开放的发展，以产值和利润为主的业绩评价框架初步建立起来，其影响逐渐扩大，企业界和学术界对它的研究也越来越多。评价框架的建立使其就信息提供的数量和质量来说远远超过单一的评价体系。学者们经过大量的分析与研究，提出了结构型和程序型两种框架性业绩评价类型，其中结构型业绩评价模式是众多学者研究的重点。结构型业绩评价模式的主要作用是可以确定业绩评价中的各个部分，以及理清部分之间的逻辑关系。程序型业绩评价模式则是从企业的战略意义出发，实现业绩评价确定的基本程序。

这两种模式都是企业业绩评价方法的巨大进步和创新，对于企业获得更好的经济效益具有十分重要的意义。

（三）以平衡计分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段

平衡计分卡源自哈佛教授Robert Ka-plan和诺朗顿研究院执行长David Norton的研究。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，它将企业的战略目标逐层分解成各个具体的考核评价体系并进行考核，为企业的可持续发展提供的重要的信息支持。通常人们认为平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡是一种企业内部的业绩评价体系，内部业绩评价系统是指企业仅仅关注自身内部的发展情况和效率。随着经济的发展，许多学者认为企业在关注自身内部业绩评价的同时，也应该扩大评价范围，采用供应链评价系统。虽然供应链评价系统尚未得到普遍的应用，但不得不说这也是企业业绩评价系统的发展趋势之一。

四、绩效管理制度与企业业绩评价

企业业绩评价只是一个研究论题，尚未达到成为研究领域的地步。随着科学技术的进步，将企业业绩评价纳入绩效管理制度已成为不可避免的趋势。不管是现在通常所用的内部业绩评价体系，还是许多学者提出的供应链评价系统，都将对企业业绩评价系统并入绩效管理制度起到推动作用。

五、结语

企业业绩评价系统的建立和改善，不但可以使企业所有者科学的决定企业下一步的发展策略，使企业完善经营管理体制，进一步促进企业经济效益的提高，还可以帮助企业正确处理好企业短期目标与长期目标之间的关系，管理业绩与经济业绩之间的关系，财务与非财务衡量之间的关系，推动企业长期健康的发展。因此，企业应充分认识到企业业绩评价体系的导向作用。

参考文献：

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[2]储妮晟.浅谈企业业绩考核.[J].石油教育，2013，27（6），142

[3]陈鹰.张蕊.面向绩效管理的企业业绩评价发展研究综述.[J].经济问题探索，2013，25（2），178-181

篇4：谁说业绩导向的绩效管理穷途末路?

关键词：人力资源管理 关键业绩指标 绩效考评 绩效管理

KPI ( Key Performance Indicators )即关键绩效指标，是基于企业经营管理绩效的系统评估体系，它通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，是企业绩效管理系统的基础。KPI是指标，不是目标，但是我们能够借此确定目标或行为标准。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正,从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。

关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。关键业绩指标实施的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部管理过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力，使企业取得高效益。

一、关键业绩指标的特征

关键业绩指标(KPI)体系与传统考核体系有很大的差别，如表1所示:

通过以上对比，可以看出:关键业绩指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

二、关键业绩指标体系的建立

1、确定工作产出。所有不同层次的任务目标都是由组织总体的目标层层分解而形成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时首先要回顾一下组织整体的目标和各个业务单元的工作目标。要想设定关键绩效指标，首先要确定组织内各个层次的工作产出。

2、关键业绩指标的提取

(1)关键业绩指标体系的设计程序。完整的关键业绩指标体系包括三个层次:企业级关键业绩指标体系、部门级关键业绩指标体系、岗位级关键业绩指标体系。因此，关键绩效指标体系的设计程序可分为以下三个步骤:①根据企业的战略目标和年度目标设计“企业级关键绩效指标体系”； ②根据“企业级关键绩效指标休系”设计各部门的“部门级关键绩效指标体系”；③根据“部门级关键绩效指标体系”设计各岗位的“岗位级关键绩效指标体系”。

（2）关键业绩指标的提取原则。一般从两方面进行考虑:对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于他们各自承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重也是不同的。处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也应该是以结果指标为主。而基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务的过程来体现的。因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要。

三、基于关键业绩指标的绩效管理实施

1、根据关键业绩指标设定考核表。以轮胎生产企业的炼胶岗位为例，炼胶部门的主要业绩指标为胶料的产量、质量、设备运转、成本等。通过对目标的分解，车间的一线操作工人的关键业绩指标则主要体现在工作的过程中，如作业标准、质量、产量等（见表2：炼胶岗位关键业绩指标考核表）。只有当基层关键业绩指标完成，则才能实现上一级的关键业绩指标。

2、考核者的确定及考核要求。合格的考核者应做到以下几点：首先，评估人与被考核者的工作是相关的，对被考核者的工作职责是非常清楚的；其次，应该对考核人员进行有关考核误区、考核指标、考核方法和收集信息方法等具体考核技术的培训，使考核者具备应有的素质和水平。只有适当、称职的考核者才能对员工的工作进行客观、公正、真实的评价，也只有这样的评价才能得到员工信服。

3、考核结果的汇总及应用。考核结果一般以季度为周期进行汇总，汇总后根据总分从高到底排序并确定等级：前10%的员工给予等级A,末尾10%的员工给予等级E；中间80%的员工中前20%确定为等级B，后20%确定为等级D；余下的员工全部给予等级C。若部门人员较少，出现了带小数点的问题，则参照表3数据即可。

考核等级完成后，将调整好的等级发送至人力资源部并存档，作为岗位调整、薪金增减、职业生涯设计的依据, 力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

4、反馈沟通

考核后要及时由管理人员与有关的责任人进行沟通，让被考核者知道自己在部门中的位置，帮助被考核人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。

注释： ①MR：胶料品质不良的一种类型，能引起轮胎硫化后裂痕。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007.244-261.

篇5：谁说业绩导向的绩效管理穷途末路?

关键词：绩效管理 岗位工作流程 项目导向

《绩效管理》是人力资源管理专业的一门专业主干课，技术性与实践性较强，其课程性质决定了该课程在教学模式、教学内容与教学方法等方面应更加突出岗位要求，突出实践技能的培养。本文介绍了运用项目导向的课程开发理念对高职《绩效管理》课程进行的初步设计。

一、课程定位和目标

《绩效管理》课程定位和教学目标的确定，必须与课程所对应专业人才培养目标相对应，在教学目标的引导之下，进行职业岗位工作任务和能力分析，从而设置相应的课程目标。

通过调研，人力资源管理专业的高职毕业生如果从事绩效管理工作，首先进入绩效专员岗位，随着工作经验和能力的提升，后续会进入绩效主管和人力资源经理岗位。因此笔者根据对绩效管理岗位的工作过程和工作内容进行了序化，该课程主要培养学生的绩效计划设计能力，绩效计划监督能力以及绩效评估与改进能力，同时培养学生良好的沟通能力、协作能力以及创新能力。

二、课程设计理念与思路

（一）设计理念

为实现以上的教学目标，课程整体设计的理念主要基于以下两点：

1.基于“工作过程”的课程开发与设计

课程以职业能力培养为重点，围绕“工作过程”展开，确定了以绩效管理岗位工作为主线，以职业能力为本位，以校企合作为路径的“基于工作过程”课程模式。按工作任务设计学习情境，课程内容项目化，让学生在具体项目过程中发展职业能力。

2.采用项目导向、任务驱动的教学模式

将企业实际工作项目引入课堂，教学内容组织与实施围绕项目展开，突出学生的主体地位，由学生按照项目要求，完成具体项目任务，教师以任务的完成结果检验和总结学习过程。

（二）设计思路

主要的思想是突出绩效管理职业能力的培养。在设计时采用的步骤为：

1、突出“校企合作开发课程”，与多家企业进行合作，由企业专家介绍绩效管理实际工作流程和工作内容；

2、专业教师归纳相关的工作任务集合，提炼出典型工作任务即确定绩效管理岗位的职业行动领域；

3、参照企业标准和职业资格标准，明确岗位工作标准、工作目标，将行动领导转换为学习领域；

4、将学习领域进行情境化设计，构建具体的学习项目；

5、通过教学组织与实施，把教室变为工作场所，把企业变为课堂，学生学习内容是工作，通过工作实现学习，最终完成学生职业能力的培养。

三、教学内容的选取和教学组织安排

（一）内容选取

本课程在内容的取舍上，重点考虑了人力资源管理专业完成职业岗位实际工作任务对绩效管理知识、能力、素质要求的需要，同时兼顾学生的可持续发展。以绩效管理岗位就业为导向，以完成实际工作任务为目标，按企业工作标准和职业资格要求，设定具体的学习情境。

（二）教学组织与安排

四、教学模式及教学方法和手段

教学内容和教学目标的实现离不开科学的教学模式和教学方法。本课程在教学模式上主要采用了“项目导向、任务驱动”“工学结合、实际工作情境”。

（一）项目导向、任务驱动

在教学中以项目为导向，将情境模拟、任务分解，教学做用有机结合，采用了“教师介绍项目情况→任务布置→小组任务实施→教师提出意见→小组修正任务→获得最优方案→教师总结→问题反馈”完整实训模式，学生按自愿分组的原则进行分组，每个小组实行任务负责制，以小组为单位来解决问题，教师进行指导。通过 “实践-学习-实践-提高”的过程，学生不仅可以更快、更深入地理解和掌握课程的内容，而且提高了自己的实践能力和独立解决实际问题的能力。

（二）工学结合、实际工作情境

教学始终在模拟企业真实工作氛围中进行，每个学生担任企业中的员工，按小组分配工作任务后，要求学生按企业的工作流程进行实训，整个实训过程按企业要求严格把关，组员责任到人，小组协作。小组成员即是学生，又是员工。通过这种模式实现了企业经营和学生实训的有机结合。

（三）教学手段

在课程教学中注意因材施教，灵活运用多种教学方法，有效提高了学生的学习积极性和主动性，改善课程教学效果。

五、课程考核方式

课程的考核教师与学生共同完成，主要考查学生的工作过程、工作表现和最终的学习效果，其中过程性考核占60%，终结性考核占40%，充分体现 “强化能力训练与培养，弱化纯理论知识”的考核思想。

基于项目导向的课程设计与实施，教学目标不再是知识的简单传授，而是学生职业能力和职业素养的提升。通过一段时期的教学实践检验，学生通过项目的实施能够轻松地掌握了绩效管理的基本知识和原理，熟悉了绩效管理工作一般流程，并具备了在实践中开展日常绩效管理工作的能力，综合能力也得到了很好提升。

注释：

本文隶属于河北省高等教育学会2013年立项课题《高职人力资源管理专业基于工作过程的项目教学研究》，课题编号GJKT-12-31.

参考资料：

[1]童加斌.高职教学改革—探索与实践[M].东南大学出版社，2010-04.

篇6：谁说业绩导向的绩效管理穷途末路?

笔者以为，企业绩效管理的客户导向实现必须要基于三个“准备”：首先是思想准备，其次是组织准备，最后是技术准备。

所谓“思想准备”，就是引入“广义客户”的概念，引入“战略绩效管理”的思想。

不止外部客户，内部客户也是我们的客户，一线是二线的客户，业务部门是管理部门的客户，只有当这种“广义客户”的概念深入企业内部，企业的运营管理、产品和服务才能真正为外部客户所认可，才能真正把握好这些影响客户购买决策的关键接触点。但企业必须把握的是：绩效首先是结果，我们也不可能控制所有其他因素对结果的影响，所以结果仍然是我们评价员工业绩的首要因素。

通过战略绩效管理思想的引人，列战略目标层层分解，可以很好地将企业战略落实到每个部门、每个人，有助于企业压力传导机制的建立，有助于通过绩效管理始终指引企业向着正确的方向前进。

所谓“组织准备”，就是企业要创造有利于实现客户导向绩效管理的组织环境。

从组织结构来说，需要扁平化以尽量接近市场，提升顾客服务的效率。从管理规范来说，要建立完善的流程体系，让每一个岗位了解自身流程运行的上下游环节，了解自己服务的对象(客户)是谁、自己是谁的客户，了解自己提供每一个服务的关键接触点是怎样的。从信息支持来说，对于流程关键节点的支持性数据，要有保留，要有据可查，以便作为后续绩效评价的依据。

所谓“技术准备”，就是要引进能够关注客户角度的绩效工具、技术。对企业来说，可以引进平衡计分卡、导入过程性指标，从而迅速实现支持客户导向绩效管理。

平衡计分卡是最能够充分体现客户导向的绩效评估工具之一。客户角度是平衡计分卡的核心和关键，是在设计平衡计分卡时，企业必须回答：“我们的目标客户是谁?为了实现企业的财务目标，我们应该为目标客户做些什么?为了服务好我们的目标客户，我们应该完善哪些内部流程?我们的员工应该具备什么样的能力才能够更好地为客户服务?”

相比之下，其它的绩效评估工具远不如平衡计分卡这样关注客户导向。例如，KPI大部分企业在运用时，大多基于部门或岗位职责。EVA虽然是一个很好的评估工具，但其更多的还是从财务角度出发构建价值树，没有像平衡计分卡这样旗帜鲜明地提出来企业应该在关注财务角度同时，也要关注客户角度。