终端销售点（精选6篇）
篇1：终端销售点
在汽车营销过程中，我们经常会听到、看到各企业老总要求他们的区域营销人员‘要不断的提高终端销售能力’，区域营销人员也经常讲要如何提高终端销售能力，然而，许多人并不清楚汽车的终端销售体系是什么？提高汽车终端销售能力、增加终端销量都应当做些什么？
本文立足于某汽车品牌在某区域里的终端销售，并建立起汽车终端销售体系，以便让区域营销人员系统地了解提高终端销售能力应怎么做、都做些什么？因此，本文的阅读对象是汽车区域营销人员、汽车区域营销总监、汽车区域首席执行经理等。
在市场营销过程中，区域营销人员（包括总监、首执）在影响汽车销量的各个要素中，对产品、价格这两个要素一般是力所不及。故，在以下的介绍中对这两个问题不做介绍，不做介绍并不是说它们没有用，而是讲对于区域营销人员更应重视影响终端销售的其它问题。这也是我一直强调的：一般营销人员不要在日常营销过程中过重地用心研究产品、价格这两个问题（这两个问题应由决策层、职能部门去研究，一般营销人员在市场中不断地收集、反馈这方面信息即可），而应将精力集中在区域策略、经销商管理、渠道建设与管理、市场促销等方面。否则，当市场销售不畅时往往会把问题归咎于产品和价格上，其它问题都被掩盖起来了。
总的来讲影响汽车终端销售的因素应包括四个方面：产品、价格、渠道、促销。但对于区域营销人员来讲应当是：区域策略、经销商管理、渠道建设与管理、市场促销等四大问题七个方面。具体介绍如下：
一、市场策略：从产品、价格、渠道、促销四个方面形成市场总体策略。
案例1：某品牌在A区域是强势品牌（销量大，市场占有率高），在B区域是弱势品牌。04――-，营销人员甲负责A区域销售工作，在渠道策略上他采取了：渠道扩张、压库等营销手段，效果非常好。06年，甲获得优秀营销员称号。，公司作为人才把甲调到了B区域，指望他拯救B区域市场。甲到了B区域后，继续采用原渠道策略，一年后，新建的店由于亏损纷纷退出市场，能够存活的经销商再也不听他的‘命令’压库了，市场并没有做起来。
案例2：营销人员乙，04―负责C区域（强势市场）销售工作，在促销上他采取广而告之密集型广播促销策略，他们策划了很有意思的四句话（长度10秒），在当地交通台上每天8次播放，此促销费用低、效果好。06年乙调到D区域（弱势市场），他继续采取原来的促销策略，三个月后，他发现来电、店的客户并没有增加多少，效果不好。
以上两个案例说明了，在不同的市场里（无非三种：强、中、弱势），对于产品、价格、渠道、促销应采取不同的策略，只要研究好《弱势市场的销售策略》就解决了这个问题，这一点非常重要。
二、市场调研与分析：
1、从品种、销量、占有率等方面进行市场调研与分析，并与竞品进行市场比较，得出市场结论，形成市场对策，
2、从GDP、文化、习惯、成本、环境、新车数量六个方面形成区域内某品牌的消费趋势。
三、渠道的建设与管理：
1、做为区域营销人员首先应有能力、方法对自己负责的区域渠道进行诊断，从渠道的数量、质量、策略、执行四方面进行渠道的量化评估，得出渠道目前存在的问题及改进措施。
2、建立渠道（分支）规划模型，此模型包括二级、分支、便利店等形式分支规划的定位、功能定义、设立原则、市场类型、分类型策略等。
3、在渠道建设的问题上，区域营销人员一方面要遵循网略部门制定的网略政策，另一方面要知道如何开发经销商，建立新经销商该做什么？如何去做？
4、渠道管理：这里的渠道管理是指分支渠道的管理，对于一般经销商的管理后面另有论述。在市场营销过程中，我们经常后碰到这样的现象，分支机构建设容易管理难，或者是建设容易成活难。产生这个问题的根本原因在管理，我们假定在一个有市场的环境里，一个分支机构之所以不能够存活（或者是销售的不好）主要是以下因素没有解决好：CI、资金、库存、技巧、培训、激励等要素。但这些问题又是分支机构固有的问题，如何低成本、低费用地解决好这些问题，就是营销人员应该认真地去研究的问题。
四、促销管理：
1、区域营销人员应当十分的清楚汽车促销方式有多少种，各自的优缺点是什么。
2、案例：07年，我负责某区域销售，6月份是销售的淡季，为了使销量别下滑的过快，我要求该区域里的经销商进行巡展，并要求它们做巡展计划。我对该区域里最大城市、最大的经销商进行了全程监控。从他们上报的巡展规划上看：目的、市场分析、销售目标都没有问题，但结果并不令该企业老总满意，他跟我讲：钱没少花，A卡、来电、店也增加了一些（有些A卡不真实），所卖的6辆车多数是他们平时掌握的客户。该老总将巡展效果不好归咎于巡展形式上了，我跟他讲：巡展形式一点问题没有，问题来自于其它方面。
经过监控，我发现以下问题不解决，巡展（包括店面活动、展销会等）将形式大于结果（这可能是许多经销商的通病）。这些问题包括：（1）巡展的时间、范围的确定：农忙季节就不要到田间地头了，上班时间也不要到工矿企业、小区里了（2）活动的主题要明确：该区域里的客户是喜欢降价、打折、赠品还是公益活动？（3）市场分析：该区域市场、客户情况如何？有没有市场？主打那款产品？（4）促销目标：既要销量还要集客数、A卡数，目标要合情合理，每一次活动都要有所增加（5）促销的形式及内容：该区域里的客户是喜欢展销还是试乘试驾?（6）促销支持：既要有广告的支持还要有其它部门的支持（7）执行控制：计划的制定和监控、考核应有不同的人或部门来执行，不要自己制定计划自己来监督、考核、总结（8）每次巡展都要有奖惩：奖惩分精神的和物质的（9）量化评估：包括业绩也包括费用（10）对下次巡展进行建议：目的是一次要比一次好。
将以上问题进行归纳，建立起《终端促销模式》，这对于区域营销人员在终端促销（适合于店面活动、巡展、展销会）方面的应用和推广将非常有用。
篇2：终端销售点
IT体验店、家居体验店、旅游体验店、服装体验店、保健品体验店„„不经意间，形形色色的体验店已闯入你的视线，牵引着你的步伐，摇动着你的腰包。“梦醒时分”你不禁莞尔一笑，若是再来一次，是否能控制住那颗惊奇的心呢？
横空出世，击起千层浪
当消费者对同质化产品和传统终端营销方式早已产生疲劳感和厌倦感时，终端价值体验店的横空出生，一时击起千层浪：引起了广大消费者的强烈反响和积极参与；各行各业如睡梦中惊醒，并以全新的战斗姿态顺时应事，建设了形形色色的终端价值体验店。人们快速变化的消费需求催生出体验营销模式，而体验营销的发展又进一步加快了消费者的需求变化。消费者不再仅仅重视产品或服务带来的基本功能价值，更加注重购买过程和消费过程所实现的符合自己心理需求和情趣偏好的体验价值。
在现代激烈的市场竞争环境中，终端体验式市场营销模式的地位和作用已不置可否，通过体验店建设来拉近与消费者距离、加强与消费者沟通从而进一步强化品牌资产、提升顾客忠诚度和满意度，成为众多企业产品营销的新选择和新思路。如何合理设计和运营终端价值体验店，充分发挥价值体验店的功能和作用，已然成为企业目前迫切需要关注和解决的核心问题。消费者早已不是产品链最末端的被动接受者，而是强调在整个产品设计、生产、使用过程中与企业的战略伙伴关系。纵观现有成功的体验店无一不是紧紧抓住并深度满足了消费者的核心需求，实现了顾客价值：产品功能价值，参与过程价值，品牌延伸价值。产品功能价值的核心是满足消费者对产品质量的要求，即产品基本功能的需求。参与过程价值是为了实现由被动消费者转换成主动生产者的“主人翁”心态，并且得以追求个性化产品。品牌延伸价值是通过一系列互动的情境、事件和主题，让消费者完全融入企业从而产生归属感和认同感。
茁壮成长、只为“你”
无论消费者目前核心价值是处于低层次还是高阶段，是侧重物质还是精神；在体验店内各价值区里都能得到超预期满足：产品功能价值体验区，参与过程价值体验区和品牌延伸价值体验区。价值体验店是以完全尊重和开发顾客价值为目标，通过各个价值体验区的建设来实现顾客不同层次的价值追求，以达到持续保留现有顾客并发掘潜在顾客的目标。
功能价值为柱，一站式服务为桥，架起消费者产品价值。消费者对一个企业或品牌的认识，是在对产品核心功能满意的基础上。在产品功能价值体验区，消费者会因自己体验到了卓越的产品质量而欣喜，了解到详细的产品知识而充实，购买到了钟爱的产品而兴奋。亲自体验了产品的功能质量，会感受到意外的满足程度，进而产生购买的强烈欲望。体验店总能比消费者想得更前卫、更细致、更周到。一旦消费体验区充分满足消费者对产品基本使用价值的需求时，基于消费者好奇心理，便会产生对产品相关属性的深厚兴趣。细心设置的产品陈列区让消费者更加直观、方便的了解产品系列，如产品品种、规格、性价比等等。一般情况下，有需求的消费者通过满意的体验和愉悦的参观后会产生强烈的购买欲望，精心巧妙的设立一旁的销售区可以更方便、快捷地实现消费者购买。借助于各种视频讲解、人员演示以及在展示区的空间、采光、布局、产品陈列和背景音乐等的衬托下，消费者不仅仅感受到产品功能质量的诱惑，更会被产品感知质量而折服。从体验到了解再到购买的一站式服务真正实现从消费者角度考虑问题，提供人性化服务。
个性化设置与团队情景互动，让消费者深临其境，回味无穷。当你刚刚踏出功能价值区进入另一扇门时，你会发现这里是快乐和成就并存的天地。外面世界随着工艺技术的不断发展，产品大批量生产和同质化现象日趋严重，消费者个性化需求得不到满足，消费者价值不能得到完全尊重和开发。但在里面的世界，追求个性化价值，渴望在产品的设计、生产和加工过程中体现出自身独特的个性与思想已不在是幻想。消费者会发现更多的兴趣点和共鸣处：产品不在是千篇一律，消费者也不在是特立独行；可以独自参与产品生产的一个或多个过程，也可以与他人共同合作完成。
“我的空间，我做主”。在类似于“个人作坊”的价值体验区里，借助展板、图片、触摸屏、网络等各种媒体资源清楚的了解产品各个生产过程。在个人互动平台，消费者已然是大师级设计师、引领时尚潮流：根据自己意愿参与到产品设计、生产等企业活动；按自己风格设计产品、或是在产品上加上自己喜爱的图案、为自己设计的产品命名等，把带来个性化的生活形态、方式、态度和品味等融入产品之中。心理学研究表明，消费者只有在事件过程中真正地参与进去，才能使心理真正浸入到设计的情境中，才会最终导致体验的产生。在阿迪达斯体验店里mi Coach 核心技术体验区，在参与到触摸屏界面的测试游戏中，帮助了解自己的身体情况，并找到适合自己的运动；同时还把自己把喜欢的球队名称、球员姓名、球衣编号等在机器上进行简单操作，20分钟后拿到自己设计的球衣情况下，一位体育爱好者还会认为自己一直是观众吗？
“你我共建共享，其乐融融”。邀请多个志同道合的朋友到“团队合作体验区”里，对产品概念、设计、生产和制作的具体过程，举行不定期的交流会，分享自己的观点学习他人的先进方法，在压力山大的现代都市生活里始终坚持着自己的兴趣初忠，别有一种舒适和温馨。不同类型、不同主题的团队模拟制作形式，即满足当前好奇心又拓展了兴趣志向。成就感和归属感是现在从事重复性工作员工的内心需求。在“团队合作体验区”，消费者的群体归属需求会得到充分开发和满足。人有需要与他人交流互动的本性要求，通过交流不仅能强化个人的体验感受，而且与他人分享的过程本身也是一种非常重要的价值实现。
情感相同，心灵相通，让消费者融入其中，欲罢不能。在宝马体验店中，把宝马轿车过去的历史以及现在宝马轿车广为人知的造型通过巧妙地设计融入到体验店造型，不仅强调和强化了宝马的生活方式，而且让消费者希望并且愿意成为这种生活方式的一部分。难道，你不愿意成为宝马生活方法的一部分？人的需求总是从低级向高级发展，当前核心需求得到满足后，又开始追求更深层次需求。物质产品的丰盛使得消费者在满足了对商品“量”和“质”的要求后，开始追求品牌传递的品位和理念等延伸价值，这时品牌延伸价值体验区必不可少。通过精心设计的各种主题活动，给消费者一种生活品质的追求、参与和定位。品牌延伸价值体验区向消费者传递产品所赋予的一种品质享受，告诉客户一个讲究品位的人要选择什么样的产品，一个享受奢华的人需要关注什么方面，通过思想来打动消费者，让客户在同类产品销售终端体验到与众不同的感觉。
锐意进取、精益求精
“内外兼修”方能持久保持动力。各体验区内人性化而不繁锁的管理工具、适时而不嘈杂的媒体宣传、独特而不突兀的装饰风格、有序而别样的样品陈列给消费者美的视觉盛宴、真的触觉震憾，雅的体验环境，留恋忘返。亲切温暖的员工服务、精致生活的品牌文化、炫丽多彩的体验主题挑动着消费者心灵最深处。
好的营销工作，总能让消费者在不经意间告诉你市场需求。对客户资料(如姓名、年龄、电话、付款、数量、时间等)和体验性感受、建议的及时处理与回复，并有效预测消费者的行为方式和针对性设计科学的体验营销方案，能深度满足消费者要求、解决其烦恼。在这里，“你”是最重要的，关于“你”的任何小细节都是大问题。透过先进和便捷的宣传媒体，消费者在悠闲行走间便了解了产品生产过程的每道工序、各种质量认证和先行顾客的口碑分享。由图、文、字构成独特而不怪异的装饰风格，只有这里才能找到，也许消费者永远不会忘记。为了在“你”记忆的板图里有“我”一方净土，企业不惜重金请专业机构精心打造。尊重消费者的购买习惯和心理偏好是体验店里货架和产品设置的使命。企业可以通过问卷调查和情景感受等调研方法或是客户数据库分析来确定。货架的人性化放置和产品的合理摆设不仅能让消费者感受到被认可和尊重，同时也能深度挖掘消费者的购买潜力。
体验是一个双向的过程，体验提供者与体验接受者之间需要不断的交流，服务人员是顾客体验的主要互动对象，是重要的体验感知源，从其自身的行为可以折射出企业和品牌的文化。具备高水平专业知识、灵活沟通技巧、优雅言谈举止和得体服务礼仪的员工，是你购物体验过程的忠诚伴侣和贴心顾问。品牌文化是伴随着企业发展而不断沉淀和发展。借助于各种宣传媒介和活动拉近与消费者距离、让其体验并参与品牌文化建设，实现真正自我品牌。如东风雪铁龙围绕“品牌体验年”开展的“新东方之旅”大型活动，促成媒体、用户和网点全方位参与体验，让广大消费者得以鲜活地触摸汽车文化的百年传奇，并与雪铁龙品牌蕴含的丰厚历史、大胆创新精神和巨大的品牌魅力产生强烈共鸣。体验主题是体验店的灵魂，是让企业的目标消费者快速区别于竞争对手、迅速赢得消费者认可并持续保留忠诚度的关键要素。企业要在市场定位及顾客需求层次分析的基础上，根据企业的实际情况确定体验店的主题。迪斯尼乐园的主题是发现快乐和知识的地方，老一代在这里能捕捉到值得怀念的流逝岁月，年轻一代在这里尝试着挑战未来的滋味。确立体验主题是一项挑战性极强的工作，一般可以从地位、身份，古典文明，乡情或乡愁，都市情调，流行时尚，自然生态，风俗习惯，一种生活方式，科学幻想等不同角度去筛选所要表现的主题。
总之，体验店的建设是系统性工程，由各个细小“元素点”形成特色的“体验面”，从而具有了核心竞争力的“价值体”，最终实现顾客价值。
篇3：4G时代,终端销售渠道之变
4 G牌照和虚拟运营商牌照的发放, 使得各预测机构都对智能终端销量的持续增长信心十足, 但在终端销量整体上升的背后, 各类型终端的销量结构调整、销售渠道受到互联网和移动互联网的冲击, 也对未来终端销售渠道的发展方向带来了较大影响。
三家运营商备战4G终端
据工信部电信研究院发布的终端销量预测数据显示, 2014年全国终端销量将达到4.48亿部, 其中智能终端3.81部, 保持27%以上的增长速度。2015至2016年, 智能终端也将持续保持20%以上的增长态势。
从终端制式来看, 以TD-LTE制式率先推出且持续发力的LTE手机成为未来智能终端销量增长的重要推动力量, 而三大制式的3G手机的也将保持旺盛的市场销售规模。从终端类型上看, LTE牌照发放和运营商的4G发展激进态度将刺激TD-LTE手机销量快速增长, 尤其是TD-LTE合约机的增长。
在2013年的终端产业链大会上, 中移动董事长奚国华就表示, 预计2014年4G手机的种类将超过200款, 中移动的TD终端销售目标是1.9~2.2亿部 (包括1亿部TD-LTE终端) , 其中裸机销售占比超过50%, 也就是说, TD-LTE合约机销量至少将达到5000部。2014年2月, 中国移动已计划集采4000万部TD-LTE智能手机和1000万部TD-LTE数据卡, 并已向主要手机厂商表示, 2014年中国移动将规模扩大TD-LTE手机集采数量。
中国电信也“激进”进行4G终端采购。据中国电信天翼终端方面透露, 预计电信2014年手机集采约6000万部, 其中3G手机将加大社会公开渠道销量, 而4G手机销售以自身主导为主, 目标2014年达2000万部。
相对其他两家运营商, 中国联通在终端集采方面虽并无确切消息, 但目前所有的主流手机厂商中高端产品都支持联通未来的FDD LTE制式, 并向下兼容WCDMA网络, 包括苹果和三星的最新产品, 因此中国联通并不缺乏4G手机。不过, 中国联通更倾向与多家或一家手机厂商联合发布4G手机。
电商将变革终端渠道体系
终端市场规模的持续上升, 预示着销售渠道未来发展形势大好。整体而言, 未来终端渠道体系将呈现两大变化趋势。
第一, 终端渠道体系加速扁平化, 不断向现代化电商运营模式转变。
分销渠道扁平化:随着末梢实体零售渠道集中度下降、电商平台销量比例的提升, 以及产品生命周期缩短对操盘效率和能力要求的提升, 扁平化的直供模式成为厂商和分销商的普遍选择。天音、中邮等国代销量占比大幅降低, 利润也出现了下降。
运营模式电商化:面向用户不断趋于线上交易和O2O互动的新消费习惯, 运营商、大型连锁渠道、厂商都在调整自己的终端运营模式。比如中国联通通过整合电商和信息系统部, 强化电商运营;苏宁则实施云战略, 实现电子商务平台和实体店面的同步开放, 开展线上线下、虚实结合的终端营销;三星、中华酷联及Oppo、步步高等厂商也更加积极地推进线上直销和第三方电商平台合作;小米更是凭借O2O模式的深化快速提升销量。
第二, 终端零售渠道向连锁化、规模化、电商化发展。
随着实体店成本的上升和电子商务的兴起, 手机零售向连锁化、规模化和电商化的转变也更加明显。终端销售的主要渠道力量, 从各级传统的零售渠道, 如大型手机卖场、小型专业 (品牌) 通信连锁店、百货公司通讯器材专柜、中小通讯器材零售店等, 逐步向新兴零售渠道转移。现已基本形成线下以大型专业连锁、综合超市通讯器材专柜、家电零售巨头, 以及运营商的营业厅、专业终端公司为主, 线上以不断增长的第三方电子商务平台 (如京东、天猫) 、厂商自建的网上商城 (如华为商城、小米官网) 为主“线下+线上”的强强组合模式。
据统计, 2013年我国手机的在线销售比例已经占到整体手机销售的13%, 而随着零售渠道的电商化进程, 未来这一比例将持续上升。
虚拟运营商改变销售渠道结构
4G发展的发展使得各类终端规模结构发生变化, 而虚拟运营商的加入更使得销售渠道也面临结构化调整。
首先, 传统渠道商向虚拟运营商的转型将刺激旗下渠道网点的终端销量增长。
苏宁、天音、乐语等传统的家电和终端连锁渠道商成功获得虚拟运营商牌照后, 将结合传统渠道网点优势和新推出的虚拟运营套卡, 在区域市场内大力发展“终端+套卡”的组合业务, 其虚拟运营的套卡资费的优惠力度会在很大程度上促进旗下渠道网点的终端销量。而京东这样的新兴B2C电子商务企业, 一开始就是瞄准的终端销售产业, 通过线上销售的低成本、低库存, 利用同款产品的低价销售策略, 近几年来蚕食了不少的传统终端市场的销售份额, 其争取虚拟运营资格的目的也是为了通过组合推出JD合约计划, 利用套卡的话费补贴凸显其终端销售的低价优势, 从而获得更大规模的终端销量和用户黏性。
可以预见, 随着虚拟运营商逐步推出并完善自己的套卡和终端合约业务, 这种组合优势将很快在终端销售市场愈加明显, 这两类渠道商的终端销量增长不可阻止, 会对原先的零散终端销售网点或小规模的区域连锁渠道的销量形成挤压。
其次, TD-LTE合约机的放量增长将大幅提升运营商渠道的终端销量。
篇4：终端销售点
—重点环节有标准
有人开玩笑说，外资企业就像一个电动剃须刀，所有新人都把脑袋伸进去刮脸，进去时不一样，出来时都一样！员工行为标准化，执行效果就会标准化——这正是外资企业强大执行力的源泉所在！
魏庆理念到动作营销培训机构
特约教练：魏庆
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：www.head-to-hand.com
上节主要内容回顾：
上节我们开始学习终端销售团队管理核心工具，总共讲了四个话题：
话题一：列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了管理细节是表象，而终端团队管理的核心内容相通——“天下武功，本是同宗”的管理观点。
话题二：案例剖析了“员工工作不固定”的后果。
话题三：列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义。
话题四：告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标和拜访工作量要固定、报表要足够简化、终端过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。
本节继续深入讨论基层销售团队管理的第二个核心工具——重点环节有标准。
国际企业的基层团队
执行力从哪里来
为什么康师傅、宝洁、可口可乐终端的销售团队动辄成千上万人，但是基层执行力还能这么强？有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高，所以招来的员工素质高。因为团队素质高，所以执行力就好。你同意吗？
我不同意，作为国际企业的资深当事人，我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。康师傅和可口可乐公司里面有大把大专生，一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认，康师傅、可口可乐、百事可乐、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零店食品饮料货架的半壁河山。反之，国内民营企业现在招人都是要求本科以上学历。一样是大学生，到国际企业到民营企业都一样是打工吃饭，但是到了不同企业，表现咋就不一样呢？
外资企业基层团队的执行力从哪里来？
本人打工生涯有过一段“辛酸沉浮”经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理。后来年少气盛，和台籍长官吵架拍了桌子，拂袖而去，应聘到可口可乐做区域销售经理。
可口可乐规定，不管你过去是什么角色，来应聘的是什么职位，都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌，又去一线跟直销车实习3个月，当协销业务。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训，培训什么——怎么贴海报，怎么撕海报！培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起，给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整，不会起泡。海报怎么撕才能撕得干净”。
哎呀，我当时满腔悲愤：老子本科毕业！老子一把年纪了！老子在康师傅也曾“掌管过天河80万水军”！你让我练这个？转念一想，释然了，康师傅也是这个德行。你们去看看，康师傅从进了大门到办公大楼有一两百米长的绿地，本来大家信马由缰就过去了。不！康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线，上班时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入，下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。这就是外企的标准化管理。
在国际企业、内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年，我个人最深刻的体会是：内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入、决策准确、资金充足，更不是勤奋经营，实际上内资企业在这些方面都不差，关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化，什么“生动化标准”、“终端拜访标准”、“促销活动申请总结标准”等等，将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中。
标准化管理确实令人压抑，我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄大了阅历多了，手下团队多了，我越来越明白，标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候，可以对他们人性化管理，言传身教，然后给他们平台，让他们发挥。当你身边有几十个、几百个、上千个部属的时候，最危险的办法就是让员工各自按照自己的想法去做事，最后他们给你的结果一定不是你想要的结果。
企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人、几千人、几万人之间的PK。正如两支军队打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事，最简单的方法就是制定标准，告诉他们：“抬腿，往前伸，前脚尖离后脚尖45公分，脚跟离地15公分，往下踩！”
观点一：标准化管理可以产生标准化的员工行为
有个关于宝洁公司的笑话：一个大学生毕业刚进宝洁的时候给妈妈写信，夹叙夹议，声情并茂：“妈妈，我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台，待遇高、福利好、培训多现在我们新人集训，每天我们早上都跑操，然后列队上课我觉得这里的生活好充实，一切都是新鲜的，我有信心在这里展开我新的人生画卷”
几个月之后，这孩子“不会说人话了”，被“宝洁”了，给妈妈写信是这样的内容：
“To：妈妈
From：儿子
Cc：爸爸
有关：我来宝洁三个月的生活汇报。
正文：
我来宝洁三个月，主要做了以下工作:1.；2.；3.；4.。
后面三个月我有以下计划:1.；2.；3.；4.。
祝商琪，儿子敬上。
某年某月某日”
笑话也许夸张，但是绝对源于生活。所以有人开玩笑说，外资企业的标准化管理就像一个电动剃须刀，一个大箱子里面刀片飞转，所有新人都把脑袋伸进去刮脸。有人疑惑“那每个人脸型不一样呀”，对！进去时候不一样，出来的时候都一样！标准化管理，让员工的行为都标准化了，执行效果自然就容易控制。
观点二：标准化的员工行为产生标准化的执行效果
为什么肯德基能在中国开3000多家店？中国美食传天下，为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多钱？是因为他的鸡肉很好吃吗？不是！中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。肯德基凭什么？
肯德基这样的国际企业肯定非常注重食品质量，那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割、裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等16道工序全部熟练的技术权威要多少时间？一年？不对！10年？错！
我作为上世纪90年代已经在肯德基勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员，郑重告诉大家，肯德基从培养新人到全面掌握16道工序需要7天！这么短时间的培训会不会太儿戏？不会。你们吃肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗？那是什么——面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢——这就是肯德基“扮粉”工序，叫做“七七七二二四拌粉步骤”：先把鸡肉在水桶里打湿，放进面粉缸，操作员对着墙上的图示开始拌粉：“前后搅拌七下，左右搅拌七下，再前后搅拌七下，然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下，哗哗抖两下，最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下，然后下锅！大家说这个动作你要学多长时间？5分钟就学会了吧！为什么肯德基可以7天培养一个技术权威？因为他把一切工序都傻瓜化标准化了！
员工行为标准化，执行效果就会标准化。你在北京、上海、广州、桂林、海南、东北、香港任何地方吃的肯德基味道都一样，这就是标准化的执行效果！
观点三：标准化管理背景下使创新更具可复制性
标准化管理就是把人当机器，给人编程序。这有点压抑吧，会不会扼杀员工积极性和创造性？我刚开始也是这么想的，后来渐渐明白了，标准化和创新并不矛盾，还能互相促进。比如军队鼓励创新，你可以搞军事创新，写军事论文，还有创新奖，但是士兵操练的时候口令是“一二一”，连三都没有！通过标准行为的强化，让士兵们明白军人的天职是服从，然后面对枪林弹雨才能同进同退！
企业里面也是一样的道理。员工当然要创新，对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品，员工往往比领导更清楚。但是得有规矩，这就是民主集中制。公司指令出来员工可以讲话，如果你讲得有道理，公司采纳并修改指令、修改标准，领导会高看你一眼，员工当获嘉奖。但是公司指令修改之前，员工必须遵守，否则当“杀无赦，斩立决”。
小结
国际企业强调标准化管理，标准化的管理产生标准化的员工行为——员工行为更可控！标准化的员工行为产生标准化的效果——执行效果更可控！鼓励创新，但是创新必须在制度上纳入标准化管理背景下——使创新变得更可复制，个体差异也可控！正是国际企业的这种标准化模式，让一群平凡的人，经过标准模式的打磨，统一行为模式和执行效果，最终可以组成不平凡的团队，做出不平凡的事情来。
内资企业标准化管理
为什么“难产”
外资企业事事讲标准，而内资企业要么不吃这一套，任由大家八仙过海；要么学形不学神，标语满天飞，生搬硬套，弄一大堆标准强令员工执行。结果不久就天下大乱，草草收场。为什么外企喜欢标准化，内企不喜欢？其实这是东西方文化的差异。
正如中医博大精深，但是因为不可复制、不可标准化而遭遇瓶颈一样，国内民营企业虽频出“黑马”，屡创奇迹，但是大都不长命，不能复制奇迹。两件事其实一脉同源。内资企业老板们总希望年薪百万千万找一个 “身披金甲圣衣、脚踏五彩祥云” 的职业经理人来当操盘手，来解救企业，可是那些带着外企光环的高级职业经理往往干不下去。为什么？因为他们都是被外企标准化工序加工出来的职业经理，是“无菌”环境下运行的“高精度仪器”。他们来到无序混乱的内资企业，面对今天“栽树”明天“拔树”的老板，很容易“死机”！
这个道理落到基层执行问题上也同样。比如小业务员向老业务员问道：“大哥你怎么那么厉害，进一个店人家就要两箱货！我怎么那么倒霉，进一个店人家就说‘滚’！您到底是怎么卖的？”老业务员如果回答：“悟”、“很难讲”、“这可是功夫呀”，小业务员当时就能“晕菜”。
在可口可乐，他们不说“悟”，他们说“终端标准化店内拜访八步骤”！这就是标准化管理的范例。
标准化管理的推行落实
标准化管理是继“员工工作要固定”之后的第二个“销售团队管理核心工具”。这是管理的基本逻辑，大到企业老总、小到城市经理都需遵守。具体推行时需按如下原则落实：
1.复杂问题简单化：让员工即学即用，立竿见影
要想推行标准化管理，要先学会把复杂的工作简单化。我们所讲的中小终端推销话题看似简单、卑微，其实当中蕴含非常多的技巧。把这些技巧简化，固化成各种推销模型和拜访步骤，大家操练起来就简单易行。基层管理，永远是最简单的最有效。我们给员工的不能是“一阳指拳谱”，要练几年才能用，而应该是红樱枪，拿来就能“扎人”。
2.简单问题标准化：把达成工作结果的过程和路径固定化、标准化，方便事中管理
我们可以先将复杂的问题简单化，接下来再把简单的问题标准化，让大家做事有统一的路径。主管可以设定标准化管理的关键节点（比如外资企业新产品上市规定统一的上市工作步骤排期：规定什么时间经销商提货、什么时间分销和二批铺货多少家、什么时间终端铺货多少家，每天铺多少家、终端陈列标准等等）。主管在每一个关键节点上可以对下属工作质量进行检核、评估、检讨。同样道理，“终端拜访八步骤”把业代终端拜访的工作过程和店内路径固化了，主管督察的不再是终端店拜访的业绩结果，而是“报表填写”、“分销达成”、“生动化”、“异常价格管理”、“促销执行”、“库存管理”等过程指标。事中管理，可以及时纠偏，控制过程，避免事后管理“死后验尸”。
3.标准的制定科学化：前辈的经验沉淀，变成后人传承的简单实用的标准
标准制定怎样才更“科学”？我们可以把前辈们成功的经验不断固定下来，供后人使用——前辈们就是这样做的。前人的经验变成标准，可以给后人启发，让后来者的“工具箱”里多几件有用的“工具”。后来者只有“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，并在此基础上创新，才能避免重蹈覆辙，工作的效率才会高。
同理，“零店标准化拜访店内八步骤”正是几代人积累的经验，真正看懂八步骤并照此行动，都会带来销量。
不要置疑标准化的可行性，销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。
4.谁来制定标准：领导“摸石头”，群众“过河”
“摸着石头过河”的意思，是领导“摸石头”（给后来者做出标记、建立标准），然后大家安全、省力、胜利地“过河”。为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散的就那么几个？就是因为大家都在“摸着石头过河”，“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。
所以，不管是老总还是城市经理，站在领导的角度，分析成功背后的道理，知道哪些成功有必然性，哪些成功是偶然的，总结成模式，用自己的专业视角加以规范、创新，固化为标准，然后再全面推广，放大优势，回避劣势，让优势变成壁垒，自己可以复制，别人不能复制，这样才能使更多的市场“趟过河”。
后辈们有一天也会变成前辈，新的经验新的教训又会产生，所以标准总要不断升级。落实到基层管理话题，终端各种推销模型、拜访步骤和标准谁来总结？谁来不断更新升级？谁来“摸石头”？当然是一线城市经理们。
5.标准化管理推进：从碎片模块改善到系统工程
如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下大干快上搞系统标准化。可以先思考一下，哪个业务环节现在最重要、问题最多？召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，有条件的可以借助咨询公司的力量进行理论提升，然后简化并固化成适合企业执行的几个管理动作，开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节。比如先推行“终端陈列标准”、“安全库存”，进而推行“拜访八步骤”、“CRC卡路线拜访标准”，最后推行“主管检核标准”、“办事处早会标准”周而复始，几年下来，就能形成自己的标准化管理体系。
标准化是做出来的，不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐地才能由表及里。照搬别人的标准大干快上，一定适得其反，自讨苦吃。
本节回顾与下节预告：
本节讲了终端销售团队管理的第二个核心工具“重点环节有标准”。其内容如下：
其一，解读国际企业基层团队执行力的来源：标准化管理产生标准化行为、标准化行为产生标准化效果、标准化管理之下创新更可复制。
其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源。分析了“不可复制”带来的管理成本，同时反证了“可复制和标准化管理”的优越性。
其三，强调了标准化管理推进落实的步骤：（1）复杂的问题简单化，即学即用；（2）简单的问题标准化，固定工作过程和路径，方便事中检核、事中管理；（3）标准制定科学性，传承前人经验；（4）明确领导摸石头群众过河，领导是标准制定维护的责任人；（5）标准化推进，要先模块，后系统。
下节我们学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）
内资民企与外资企业最大的差别不是品牌投入、决策、资金等，而是外资企业将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中，使得平凡的团队做出了不平凡的事情。
篇5：终端销售
产品介绍：前列康天保宁
背景知识：终端代表的主要职责是——维护产品的价格、陈列，客情维护等陈列三要素：陈列面，陈列位置，陈列数量
场景设置：拜访店长与店员交流
主要过程：确定计划—准备—拜访开始—目检—店内交流—拜访结束—根进
主要人物：终端代表—张三（新手）店长—李四店员（甲）店员（乙）顾客（甲）顾客（乙）
场景一：海王星辰连锁药店（分店）
此时药店很忙，店员们和在向顾客接受药品，也有顾客自己挑选。
人物：终端代表—张三终端代表—张三店员（甲）店员（甲）店员（乙）店员（乙）顾客（甲）顾客（甲）顾客（乙）
（张三经过了一天的准备后，进行第一次的拜访活动）
终端代表—张三：（走进店内，向邻近的店员（甲）到招呼。店员（甲）在站在一个顾客后面准备介绍）您好，我是康恩贝的（给名片），今天来看看我们的产品怎么样。
店员（甲）：（没好气）哎呀，出去出去，没看见我们都有事啊，店长也不在，别来捣乱！
终端代表—张三：哦，好的您先忙着，我自己先看看，待会儿再向您了解了解！
（店员（甲）没有理终端代表—张三，终端代表—张三就自己在店里转悠，看看药品的陈列情况，发现自己的产品放在柜台的最下方，而且只有三盒陈列）
（顾客（乙）进入药店，直奔柜台）
顾客（乙）：你们这里有前列康没有啊?
店员（乙）：有（指着柜台的最下方）。
顾客（乙）：经常看到电视高明的广告，这个到底好不好啊？
店员（乙）：（微笑）还好吧，没人说不好啊。当然要是我就推荐你另外的同类产品（从柜台重拿出药品），这个事贵州信邦的普乐安片，东西其实是一样的价格便宜多了!
顾客（乙）:好吧，那给我这个吧！
店员（乙）：（给他）慢走啊！
（收银过程省去，终端代表—张三走向店员（乙）向其搭讪）
终端代表—张三：您好，我是康恩贝的，我想了解下你对我们公司产品的了解！
店员（乙）：啊，你下午来吧，现在很忙没时间！
终端代表—张三：好的！那请问下午店长在不在啊！
店员（乙）：不知道，你下午来了再说吧！
终端代表—张三：那谢谢啊！再见啊！
场景二：海王星辰连锁药店（分店）此时店内比较空闲，店长也在！
终端代表—张三店员（甲）店员（乙）顾客（甲）顾客（乙）顾客（乙）店长—李四
（张三发现上午走完其他店，来此！）
终端代表—张三：（见到上午没见的的人）您好，我是康恩贝的（给名片），来看看是否有需要我的帮助。
店长—李四：哦，你看你们这个前列康实在没什么利润啊，其他同类产品的价格又低，为了吸引顾客只能降价了。
终端代表—张三：（发觉不对，马上笑道）呵呵，这个价格也不是我解决的了的，是公司定的，没办法！最好吗大家谈谈，怎么不降价也能卖出去。
店长—李四：（轻视）不降价，怎么卖啊！好笑了！
终端代表—张三：（想下）要不我让负责的大姐多了解下我们的产品，这样也方便啊！店长—李四：怎么了解啊！她们可没时间听你讲课！
终端代表—张三：（笑）很简单的，只要填一份表格就行了！
店长—李四：好吧！你就跟他们说吧！
（终端代表—张三找到店员（乙），给了她一张调查表）
终端代表—张三：加入你能把答案都写对，就给你一个小礼物。
（店员（乙）高兴的接过调查表，认真的做了起来。店员（乙）的表情好像不是很舒服）店员（乙）：这个好像不想说明书一样啊。什么治脱发、增强免疫能力啊，没有的事啊！终端代表—张三：（微笑）说明书上是没有这样的东西，但经过我们的研究调查发现，广大用户就是反映了这样那样的好处。当然这和我们的产品的原料、制作工艺以及各方面的检测标准分不开的！前列康补肾固本。本品为花粉制剂，我们的花粉是来自青海高原上的油菜花粉，无污染、昼夜温差大。运输途中更是执行严格的TMT标准——限时、限温、限*。只有这样的花粉才是质量最好的。大家知道花粉是我们传统中医药学的养生好品，最常见的有松花粉啊等等！其中含有的各种物质都是有益身体的未知数！所以大家应该多往我们的优势推啊，不是价格就行的啊！还有大多数男同志前列腺问题是两个炎症和增生，前列康兼备当然面对急性问题时建议合用化药必坦啊等。记住康恩贝是做现代植物药的第一人！
店员（乙）：说了这么多有没有奖啊！
终端代表—张三：当然，只要你记住了，奖品会有的，钱也是会有的！哈哈……
场景二：海王星辰连锁药店（分店）与店长交谈，了解销售信息
终端代表—张三终店长—李四店员（甲）店员（乙）顾客（甲）顾客（乙）（店员与顾客聊天，买卖药品时，终端代表进入）
终端代表—张三：您好啊，李店长，上次的培训效果还满意吧，我们的产品销量上去了吗！
店长—李四：你是哪个公司的啊？买什么产品啊？
终端代表—张三：（再次递上名片及公司药品相关价格单价）我是康恩贝的，主推前列康在，这明年准备推天保宁！
店长—李四：哦，有印象！你今天来干啥子么？
终端代表—张三：呵呵，我啊看看大家的情况啊，来拜访您，大家聊聊天，拉近拉近距离啊！
店长—李四：好吧，你就呆着吧，我们反正刚好也没什么事啊！有什么事你就再培训培训。
终端代表—张三：嘿嘿，前列康吗，差不多培训好了，我想大家都接受的差不多了。当然最要紧的上是将前列康的主治功能——前列腺炎几增生，讲清爽，再加点康恩贝公司的优势，也就行了！哦，对了，前列康要换新包装更加有特点，以后可以侃侃！
店长—李四：那你说说天保宁吧啊！我也想听听。
终端代表—张三：哈哈，谢谢，店长！天保宁店员（甲）0终端代表—张三终端代表—张三年是主推，不过剂型换成了胶囊，规格也有所变化。最重要的是其中的有效成分银杏内脂增加了，比原有的片剂的 店长—李四.0%增加一倍，达到终端代表—张三店员（甲）.0%，再有包装更换了以金色银杏叶作为标志物—这是唯一的啊。还有我们在山东郯城有GAP认证的原料基地。所以我们内部称其为金天保宁。当然，主治功能没有变化——活血化瘀通络。用于瘀血阻络引起的胸痹、心痛、中风、半身不遂、舌强语蹇；冠心病稳定型心绞痛、脑梗塞见上述证候者。这样的产品是我们下重金打造的，一些山寨的是没有的，品牌是保证！
店长—李四：哇，这么多好处啊，看来我要帮帮你啊！
终端代表—张三：谢谢店长！以后我们的药畅销有你一份功啊，到时我向公司申请资源，帮你把店做好！哎，人也多了，你们先忙吧！明天我再来！
店长—李四：好，那你先走吧！
终端代表—张三：再见啊！
场景三：（两天后）海王星辰连锁药店（分店）安放生动化物料
终端代表—张三店员（甲）店员（乙）顾客（甲）顾客（乙）
终端代表—张三：你们好，我叫张三。康恩贝的，还记得吗！
店员（甲）：你谁啊，不要进来。
店员（乙）：（对店员（甲）说）哎，让他近来吧，这人我认识，上次还有奖品给我呢！（转过头对终端代表—张三说）你今天来干什么啊！
终端代表—张三：上次我看咱们药店装潢上缺点什么东西，所以今天带了点过来！侃侃能放哪里，增加点气氛！
店员（甲）：哎呀，小伙子还蛮会说的吗，打广告还说气氛啊！
终端代表—张三：哪里哪里，大家看了心理舒服不是吗！
店员（乙）：算了，算了让他自己搞吧！我们上班吧！
终端代表—张三：谢谢大姐！我自己弄，大家忙啊！（麻利的掏出各种东西，搞了起来，结束后向大家告别）
终端代表—张三：大家忙啊，我先走了，明天再来！
店员（甲）、店员（乙）：走好啊！
场景四：（第二天早上）海王星辰连锁药店（分店）价格、陈列维护
终端代表—张三店长—李四店员（甲）店员（乙）顾客（甲）
终端代表—张三：大家早啊，早饭吃了吗，没吃的我去买点，说想吃什么啊！顾客（甲）：你个同志还蛮好的吗，我也没吃啊。要不你给我买点，我买点药！终端代表—张三：呵呵，好啊！只要您等得住。您想吃什么啊？
顾客（甲）：不要太油腻清淡点的都行。
终端代表—张三：（终端代表—张三想，会不会是买心脑血管的要啊）我多问一句，您买什么要啊？
顾客（甲）：我啊，买天保宁胶囊。
终端代表—张三：价格质量好吗？
顾客（甲）：康恩贝的品牌当然好啊！
终端代表—张三：那价格怎么样啊？
顾客（甲）：能接受，我查过的。就是放哪儿不知道，你帮我找找！
终端代表—张三：哦，在这儿！
顾客（甲）：谢谢，你也不用帮我买早点了，我买了要回去自己买！
终端代表—张三：大娘慢走啊！
店长—李四：你个家伙还帮我们做生意啊！
店员（甲）、店员（乙）：是啊，来帮忙站会儿！
终端代表—张三：（转回头对店长说）店长，你看有这么多人买天保宁，要不咱把地方移移！
店长—李四：好，我看的起你！放第二层吧！
终端代表—张三：谢谢店长！那我就不打扰大家了！再见！
场景五：房间里，床上接电话
人物：终端代表—张三
终端代表—张三：喂，经理。什么时候发钱，我的业绩怎么样啊！……好好，我继续努
篇6：终端销售协议
终端销售协议
甲方：
乙方：
甲、乙双方经过友好协商，就在甲方经营场所内销售HORIEN5℃天然无气苏打水一事达成如下协议：
一、销售场所：
二、销售产品：HORIEN5℃天然无气苏打水
三、销售价格：
1、乙方提供给甲方的结算价格：
A、HORIEN5℃B、HORIEN5℃
注：上述商品的价格已包含运输费、税费、装卸费。协议期内如因厂家对商品价格、品种和规格进行调整，乙方须提前15天以书面形式并加盖公章后通知甲方，并经双方共同商定后,以双方确认的调价表作为新价格的执行依据。
四、合作及结算方式：
方于次月5日后对账开具发票，甲方应于月底前结清。
五、责任和义务：
1、乙方确保所提供产品的合法性和安全性，并独立承担相关法律责任。乙方
为甲方提供本公司、生产厂商及产品合格检测报告等相关资质备检。
2、甲方首次订货为3件，以后需货时，提前1天通知乙方，以便乙方备货，每次订货数为2件及以上。
3、乙方为甲方铺货2件，用于餐厅包房内对乙方产品作产品陈列（每个包房茶几上用亚克力展架陈列2瓶天然无气苏打水及产品资料1份），以上陈列产品均由甲方保管，如有损坏或遗失等情况，一律由甲方承担，铺货产品数量在甲乙双方合同终止时，由甲方退回乙方，并保证退回的产品瓶身无磨损、瓶盖无打开等情况，不影响产品的2次销售。
4、为了促进乙方产品在甲方场所内有更好的销售业绩及树立品质形象。甲方不得销售除乙方以外的任何品牌的苏打水。
5、对即将到期的产品，甲方应在产品到期之日5个月前通知乙方进行更换；乙方原则上应免费为甲方进行更换最新日期的产品，同时甲方应保证更换的产品瓶身无磨损、瓶盖无打开等不影响二次销售的情况。
六、违约责任：
双方应按合同约定履行各自的义务，如任何一方未按合同约定执行，则构成违约。违约方应就其违约行为给守约方造成的损失承担赔偿责任。
七、争议的解决
合同执行过程中如出现争议，双方友好协商解决。协商不成，任何一方均可向重庆市仲裁委员会提起仲裁，仲裁结果对双方均有约束力。
八、合作期限：
自2011年03 月日起至 2012年03月日止。到期双方协商一致本合同可自动续履1年，双方按本合同的约定执行，或双方另行签订新合同。双方未达成一致则本合同终止，双方进行结算。合作期内，任何一方因故需提前终止合同，应提前一个月书面通知对方，并办理结算事宜。
九、本协议一式两份，甲乙双方各一份，享有同等法律效力。
本协议自双方代表签字并加盖公章之日起生效。本协议未尽事宜双方另行协商解决，协商一致可签订补充协议予以确定，补充协议作为本合同附件，为本合同不可分割的一部分。
甲方：
代表：
联系电话：