终端销售协议（精选8篇）
篇1：终端销售协议
HORIEN5℃
终端销售协议
甲方：
乙方：
甲、乙双方经过友好协商，就在甲方经营场所内销售HORIEN5℃天然无气苏打水一事达成如下协议：
一、销售场所：
二、销售产品：HORIEN5℃天然无气苏打水
三、销售价格：
1、乙方提供给甲方的结算价格：
A、HORIEN5℃B、HORIEN5℃
注：上述商品的价格已包含运输费、税费、装卸费。协议期内如因厂家对商品价格、品种和规格进行调整，乙方须提前15天以书面形式并加盖公章后通知甲方，并经双方共同商定后,以双方确认的调价表作为新价格的执行依据。
四、合作及结算方式：
方于次月5日后对账开具发票，甲方应于月底前结清。
五、责任和义务：
1、乙方确保所提供产品的合法性和安全性，并独立承担相关法律责任。乙方
为甲方提供本公司、生产厂商及产品合格检测报告等相关资质备检。
2、甲方首次订货为3件，以后需货时，提前1天通知乙方，以便乙方备货，每次订货数为2件及以上。
3、乙方为甲方铺货2件，用于餐厅包房内对乙方产品作产品陈列（每个包房茶几上用亚克力展架陈列2瓶天然无气苏打水及产品资料1份），以上陈列产品均由甲方保管，如有损坏或遗失等情况，一律由甲方承担，铺货产品数量在甲乙双方合同终止时，由甲方退回乙方，并保证退回的产品瓶身无磨损、瓶盖无打开等情况，不影响产品的2次销售。
4、为了促进乙方产品在甲方场所内有更好的销售业绩及树立品质形象。甲方不得销售除乙方以外的任何品牌的苏打水。
5、对即将到期的产品，甲方应在产品到期之日5个月前通知乙方进行更换；乙方原则上应免费为甲方进行更换最新日期的产品，同时甲方应保证更换的产品瓶身无磨损、瓶盖无打开等不影响二次销售的情况。
六、违约责任：
双方应按合同约定履行各自的义务，如任何一方未按合同约定执行，则构成违约。违约方应就其违约行为给守约方造成的损失承担赔偿责任。
七、争议的解决
合同执行过程中如出现争议，双方友好协商解决。协商不成，任何一方均可向重庆市仲裁委员会提起仲裁，仲裁结果对双方均有约束力。
八、合作期限：
自2011年03 月日起至 2012年03月日止。到期双方协商一致本合同可自动续履1年，双方按本合同的约定执行，或双方另行签订新合同。双方未达成一致则本合同终止，双方进行结算。合作期内，任何一方因故需提前终止合同，应提前一个月书面通知对方，并办理结算事宜。
九、本协议一式两份，甲乙双方各一份，享有同等法律效力。
本协议自双方代表签字并加盖公章之日起生效。本协议未尽事宜双方另行协商解决，协商一致可签订补充协议予以确定，补充协议作为本合同附件，为本合同不可分割的一部分。
甲方：
代表：
联系电话：
签约日期：乙方：代表： 联系电话： 签约日期：
篇2：终端销售协议
甲方：西安银桥乳业股份有限公司
乙方：
丙方：
2012年为更好拓展阳光宝宝系列产品在本地的销售，并感谢各终端客户长期以来对公司的大力支持。现针对公司部分重点终端店，自2012年4月1日至2012年12月30日结束，本着公平、公正的原则，签订如下奖励协议：
一、奖励内容：
①完成销量6万元，奖励8%；
②完成销量10万元，奖励10%；
③完成销量14万元，奖励12%；
④完成销量18万元，奖励14%；
二、协议内容：
1、甲方指定丙方为______县_______乡（镇）________店为阳光宝宝系列产品经销点。
2、享受奖励终端客户需签订三方协议。
3、丙方应按照甲方指导价格进行销售，不可低价倾销，扰乱市场价格的处理方法：取消一切优惠政策及奖励，同时本协议终止。
4、本协议客户销量计算方法：以客户净进货量计算。即丙方协议期间进货额（以终端客户进货价为准）减掉退货的净进货额计算，做为本协议最终执行的数据。
5、在执行本协议期间，甲乙双方应监督指导丙方做到合理进货，避免因过度压货造成大量产品调换。
6、本协议一经签订，丙方须在协议执行期间无偿提供店内最好位置货架至少一节以上。以便使甲方产品可在丙方良好销售！需提供照片在办事处备案。
7、本协议一经签订，在本协议执行期间丙方将不再发生其他形式返利，但可享受甲乙双方正常的产品各种促销活动！
8、一季度结算返利一次，完成第二季度给予结算上季度返利，以货补形式给予充账。
9、本协议最终解释权归西安银桥乳业股份有限公司。
10、本协议一式三份，由三方签字盖章方可生效，甲、乙、丙（终端店）三方各执一份。甲方：甲方委托代表签字：
乙方：乙方委托代表签字：
篇3：4G时代,终端销售渠道之变
4 G牌照和虚拟运营商牌照的发放, 使得各预测机构都对智能终端销量的持续增长信心十足, 但在终端销量整体上升的背后, 各类型终端的销量结构调整、销售渠道受到互联网和移动互联网的冲击, 也对未来终端销售渠道的发展方向带来了较大影响。
三家运营商备战4G终端
据工信部电信研究院发布的终端销量预测数据显示, 2014年全国终端销量将达到4.48亿部, 其中智能终端3.81部, 保持27%以上的增长速度。2015至2016年, 智能终端也将持续保持20%以上的增长态势。
从终端制式来看, 以TD-LTE制式率先推出且持续发力的LTE手机成为未来智能终端销量增长的重要推动力量, 而三大制式的3G手机的也将保持旺盛的市场销售规模。从终端类型上看, LTE牌照发放和运营商的4G发展激进态度将刺激TD-LTE手机销量快速增长, 尤其是TD-LTE合约机的增长。
在2013年的终端产业链大会上, 中移动董事长奚国华就表示, 预计2014年4G手机的种类将超过200款, 中移动的TD终端销售目标是1.9~2.2亿部 (包括1亿部TD-LTE终端) , 其中裸机销售占比超过50%, 也就是说, TD-LTE合约机销量至少将达到5000部。2014年2月, 中国移动已计划集采4000万部TD-LTE智能手机和1000万部TD-LTE数据卡, 并已向主要手机厂商表示, 2014年中国移动将规模扩大TD-LTE手机集采数量。
中国电信也“激进”进行4G终端采购。据中国电信天翼终端方面透露, 预计电信2014年手机集采约6000万部, 其中3G手机将加大社会公开渠道销量, 而4G手机销售以自身主导为主, 目标2014年达2000万部。
相对其他两家运营商, 中国联通在终端集采方面虽并无确切消息, 但目前所有的主流手机厂商中高端产品都支持联通未来的FDD LTE制式, 并向下兼容WCDMA网络, 包括苹果和三星的最新产品, 因此中国联通并不缺乏4G手机。不过, 中国联通更倾向与多家或一家手机厂商联合发布4G手机。
电商将变革终端渠道体系
终端市场规模的持续上升, 预示着销售渠道未来发展形势大好。整体而言, 未来终端渠道体系将呈现两大变化趋势。
第一, 终端渠道体系加速扁平化, 不断向现代化电商运营模式转变。
分销渠道扁平化:随着末梢实体零售渠道集中度下降、电商平台销量比例的提升, 以及产品生命周期缩短对操盘效率和能力要求的提升, 扁平化的直供模式成为厂商和分销商的普遍选择。天音、中邮等国代销量占比大幅降低, 利润也出现了下降。
运营模式电商化:面向用户不断趋于线上交易和O2O互动的新消费习惯, 运营商、大型连锁渠道、厂商都在调整自己的终端运营模式。比如中国联通通过整合电商和信息系统部, 强化电商运营;苏宁则实施云战略, 实现电子商务平台和实体店面的同步开放, 开展线上线下、虚实结合的终端营销;三星、中华酷联及Oppo、步步高等厂商也更加积极地推进线上直销和第三方电商平台合作;小米更是凭借O2O模式的深化快速提升销量。
第二, 终端零售渠道向连锁化、规模化、电商化发展。
随着实体店成本的上升和电子商务的兴起, 手机零售向连锁化、规模化和电商化的转变也更加明显。终端销售的主要渠道力量, 从各级传统的零售渠道, 如大型手机卖场、小型专业 (品牌) 通信连锁店、百货公司通讯器材专柜、中小通讯器材零售店等, 逐步向新兴零售渠道转移。现已基本形成线下以大型专业连锁、综合超市通讯器材专柜、家电零售巨头, 以及运营商的营业厅、专业终端公司为主, 线上以不断增长的第三方电子商务平台 (如京东、天猫) 、厂商自建的网上商城 (如华为商城、小米官网) 为主“线下+线上”的强强组合模式。
据统计, 2013年我国手机的在线销售比例已经占到整体手机销售的13%, 而随着零售渠道的电商化进程, 未来这一比例将持续上升。
虚拟运营商改变销售渠道结构
4G发展的发展使得各类终端规模结构发生变化, 而虚拟运营商的加入更使得销售渠道也面临结构化调整。
首先, 传统渠道商向虚拟运营商的转型将刺激旗下渠道网点的终端销量增长。
苏宁、天音、乐语等传统的家电和终端连锁渠道商成功获得虚拟运营商牌照后, 将结合传统渠道网点优势和新推出的虚拟运营套卡, 在区域市场内大力发展“终端+套卡”的组合业务, 其虚拟运营的套卡资费的优惠力度会在很大程度上促进旗下渠道网点的终端销量。而京东这样的新兴B2C电子商务企业, 一开始就是瞄准的终端销售产业, 通过线上销售的低成本、低库存, 利用同款产品的低价销售策略, 近几年来蚕食了不少的传统终端市场的销售份额, 其争取虚拟运营资格的目的也是为了通过组合推出JD合约计划, 利用套卡的话费补贴凸显其终端销售的低价优势, 从而获得更大规模的终端销量和用户黏性。
可以预见, 随着虚拟运营商逐步推出并完善自己的套卡和终端合约业务, 这种组合优势将很快在终端销售市场愈加明显, 这两类渠道商的终端销量增长不可阻止, 会对原先的零散终端销售网点或小规模的区域连锁渠道的销量形成挤压。
其次, TD-LTE合约机的放量增长将大幅提升运营商渠道的终端销量。
篇4：终端销售协议
—重点环节有标准
有人开玩笑说，外资企业就像一个电动剃须刀，所有新人都把脑袋伸进去刮脸，进去时不一样，出来时都一样！员工行为标准化，执行效果就会标准化——这正是外资企业强大执行力的源泉所在！
魏庆理念到动作营销培训机构
特约教练：魏庆
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：www.head-to-hand.com
上节主要内容回顾：
上节我们开始学习终端销售团队管理核心工具，总共讲了四个话题：
话题一：列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了管理细节是表象，而终端团队管理的核心内容相通——“天下武功，本是同宗”的管理观点。
话题二：案例剖析了“员工工作不固定”的后果。
话题三：列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义。
话题四：告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标和拜访工作量要固定、报表要足够简化、终端过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。
本节继续深入讨论基层销售团队管理的第二个核心工具——重点环节有标准。
国际企业的基层团队
执行力从哪里来
为什么康师傅、宝洁、可口可乐终端的销售团队动辄成千上万人，但是基层执行力还能这么强？有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高，所以招来的员工素质高。因为团队素质高，所以执行力就好。你同意吗？
我不同意，作为国际企业的资深当事人，我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。康师傅和可口可乐公司里面有大把大专生，一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认，康师傅、可口可乐、百事可乐、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零店食品饮料货架的半壁河山。反之，国内民营企业现在招人都是要求本科以上学历。一样是大学生，到国际企业到民营企业都一样是打工吃饭，但是到了不同企业，表现咋就不一样呢？
外资企业基层团队的执行力从哪里来？
本人打工生涯有过一段“辛酸沉浮”经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理。后来年少气盛，和台籍长官吵架拍了桌子，拂袖而去，应聘到可口可乐做区域销售经理。
可口可乐规定，不管你过去是什么角色，来应聘的是什么职位，都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌，又去一线跟直销车实习3个月，当协销业务。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训，培训什么——怎么贴海报，怎么撕海报！培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起，给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整，不会起泡。海报怎么撕才能撕得干净”。
哎呀，我当时满腔悲愤：老子本科毕业！老子一把年纪了！老子在康师傅也曾“掌管过天河80万水军”！你让我练这个？转念一想，释然了，康师傅也是这个德行。你们去看看，康师傅从进了大门到办公大楼有一两百米长的绿地，本来大家信马由缰就过去了。不！康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线，上班时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入，下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。这就是外企的标准化管理。
在国际企业、内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年，我个人最深刻的体会是：内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入、决策准确、资金充足，更不是勤奋经营，实际上内资企业在这些方面都不差，关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化，什么“生动化标准”、“终端拜访标准”、“促销活动申请总结标准”等等，将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中。
标准化管理确实令人压抑，我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄大了阅历多了，手下团队多了，我越来越明白，标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候，可以对他们人性化管理，言传身教，然后给他们平台，让他们发挥。当你身边有几十个、几百个、上千个部属的时候，最危险的办法就是让员工各自按照自己的想法去做事，最后他们给你的结果一定不是你想要的结果。
企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人、几千人、几万人之间的PK。正如两支军队打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事，最简单的方法就是制定标准，告诉他们：“抬腿，往前伸，前脚尖离后脚尖45公分，脚跟离地15公分，往下踩！”
观点一：标准化管理可以产生标准化的员工行为
有个关于宝洁公司的笑话：一个大学生毕业刚进宝洁的时候给妈妈写信，夹叙夹议，声情并茂：“妈妈，我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台，待遇高、福利好、培训多现在我们新人集训，每天我们早上都跑操，然后列队上课我觉得这里的生活好充实，一切都是新鲜的，我有信心在这里展开我新的人生画卷”
几个月之后，这孩子“不会说人话了”，被“宝洁”了，给妈妈写信是这样的内容：
“To：妈妈
From：儿子
Cc：爸爸
有关：我来宝洁三个月的生活汇报。
正文：
我来宝洁三个月，主要做了以下工作:1.；2.；3.；4.。
后面三个月我有以下计划:1.；2.；3.；4.。
祝商琪，儿子敬上。
某年某月某日”
笑话也许夸张，但是绝对源于生活。所以有人开玩笑说，外资企业的标准化管理就像一个电动剃须刀，一个大箱子里面刀片飞转，所有新人都把脑袋伸进去刮脸。有人疑惑“那每个人脸型不一样呀”，对！进去时候不一样，出来的时候都一样！标准化管理，让员工的行为都标准化了，执行效果自然就容易控制。
观点二：标准化的员工行为产生标准化的执行效果
为什么肯德基能在中国开3000多家店？中国美食传天下，为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多钱？是因为他的鸡肉很好吃吗？不是！中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。肯德基凭什么？
肯德基这样的国际企业肯定非常注重食品质量，那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割、裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等16道工序全部熟练的技术权威要多少时间？一年？不对！10年？错！
我作为上世纪90年代已经在肯德基勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员，郑重告诉大家，肯德基从培养新人到全面掌握16道工序需要7天！这么短时间的培训会不会太儿戏？不会。你们吃肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗？那是什么——面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢——这就是肯德基“扮粉”工序，叫做“七七七二二四拌粉步骤”：先把鸡肉在水桶里打湿，放进面粉缸，操作员对着墙上的图示开始拌粉：“前后搅拌七下，左右搅拌七下，再前后搅拌七下，然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下，哗哗抖两下，最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下，然后下锅！大家说这个动作你要学多长时间？5分钟就学会了吧！为什么肯德基可以7天培养一个技术权威？因为他把一切工序都傻瓜化标准化了！
员工行为标准化，执行效果就会标准化。你在北京、上海、广州、桂林、海南、东北、香港任何地方吃的肯德基味道都一样，这就是标准化的执行效果！
观点三：标准化管理背景下使创新更具可复制性
标准化管理就是把人当机器，给人编程序。这有点压抑吧，会不会扼杀员工积极性和创造性？我刚开始也是这么想的，后来渐渐明白了，标准化和创新并不矛盾，还能互相促进。比如军队鼓励创新，你可以搞军事创新，写军事论文，还有创新奖，但是士兵操练的时候口令是“一二一”，连三都没有！通过标准行为的强化，让士兵们明白军人的天职是服从，然后面对枪林弹雨才能同进同退！
企业里面也是一样的道理。员工当然要创新，对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品，员工往往比领导更清楚。但是得有规矩，这就是民主集中制。公司指令出来员工可以讲话，如果你讲得有道理，公司采纳并修改指令、修改标准，领导会高看你一眼，员工当获嘉奖。但是公司指令修改之前，员工必须遵守，否则当“杀无赦，斩立决”。
小结
国际企业强调标准化管理，标准化的管理产生标准化的员工行为——员工行为更可控！标准化的员工行为产生标准化的效果——执行效果更可控！鼓励创新，但是创新必须在制度上纳入标准化管理背景下——使创新变得更可复制，个体差异也可控！正是国际企业的这种标准化模式，让一群平凡的人，经过标准模式的打磨，统一行为模式和执行效果，最终可以组成不平凡的团队，做出不平凡的事情来。
内资企业标准化管理
为什么“难产”
外资企业事事讲标准，而内资企业要么不吃这一套，任由大家八仙过海；要么学形不学神，标语满天飞，生搬硬套，弄一大堆标准强令员工执行。结果不久就天下大乱，草草收场。为什么外企喜欢标准化，内企不喜欢？其实这是东西方文化的差异。
正如中医博大精深，但是因为不可复制、不可标准化而遭遇瓶颈一样，国内民营企业虽频出“黑马”，屡创奇迹，但是大都不长命，不能复制奇迹。两件事其实一脉同源。内资企业老板们总希望年薪百万千万找一个 “身披金甲圣衣、脚踏五彩祥云” 的职业经理人来当操盘手，来解救企业，可是那些带着外企光环的高级职业经理往往干不下去。为什么？因为他们都是被外企标准化工序加工出来的职业经理，是“无菌”环境下运行的“高精度仪器”。他们来到无序混乱的内资企业，面对今天“栽树”明天“拔树”的老板，很容易“死机”！
这个道理落到基层执行问题上也同样。比如小业务员向老业务员问道：“大哥你怎么那么厉害，进一个店人家就要两箱货！我怎么那么倒霉，进一个店人家就说‘滚’！您到底是怎么卖的？”老业务员如果回答：“悟”、“很难讲”、“这可是功夫呀”，小业务员当时就能“晕菜”。
在可口可乐，他们不说“悟”，他们说“终端标准化店内拜访八步骤”！这就是标准化管理的范例。
标准化管理的推行落实
标准化管理是继“员工工作要固定”之后的第二个“销售团队管理核心工具”。这是管理的基本逻辑，大到企业老总、小到城市经理都需遵守。具体推行时需按如下原则落实：
1.复杂问题简单化：让员工即学即用，立竿见影
要想推行标准化管理，要先学会把复杂的工作简单化。我们所讲的中小终端推销话题看似简单、卑微，其实当中蕴含非常多的技巧。把这些技巧简化，固化成各种推销模型和拜访步骤，大家操练起来就简单易行。基层管理，永远是最简单的最有效。我们给员工的不能是“一阳指拳谱”，要练几年才能用，而应该是红樱枪，拿来就能“扎人”。
2.简单问题标准化：把达成工作结果的过程和路径固定化、标准化，方便事中管理
我们可以先将复杂的问题简单化，接下来再把简单的问题标准化，让大家做事有统一的路径。主管可以设定标准化管理的关键节点（比如外资企业新产品上市规定统一的上市工作步骤排期：规定什么时间经销商提货、什么时间分销和二批铺货多少家、什么时间终端铺货多少家，每天铺多少家、终端陈列标准等等）。主管在每一个关键节点上可以对下属工作质量进行检核、评估、检讨。同样道理，“终端拜访八步骤”把业代终端拜访的工作过程和店内路径固化了，主管督察的不再是终端店拜访的业绩结果，而是“报表填写”、“分销达成”、“生动化”、“异常价格管理”、“促销执行”、“库存管理”等过程指标。事中管理，可以及时纠偏，控制过程，避免事后管理“死后验尸”。
3.标准的制定科学化：前辈的经验沉淀，变成后人传承的简单实用的标准
标准制定怎样才更“科学”？我们可以把前辈们成功的经验不断固定下来，供后人使用——前辈们就是这样做的。前人的经验变成标准，可以给后人启发，让后来者的“工具箱”里多几件有用的“工具”。后来者只有“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，并在此基础上创新，才能避免重蹈覆辙，工作的效率才会高。
同理，“零店标准化拜访店内八步骤”正是几代人积累的经验，真正看懂八步骤并照此行动，都会带来销量。
不要置疑标准化的可行性，销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。
4.谁来制定标准：领导“摸石头”，群众“过河”
“摸着石头过河”的意思，是领导“摸石头”（给后来者做出标记、建立标准），然后大家安全、省力、胜利地“过河”。为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散的就那么几个？就是因为大家都在“摸着石头过河”，“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。
所以，不管是老总还是城市经理，站在领导的角度，分析成功背后的道理，知道哪些成功有必然性，哪些成功是偶然的，总结成模式，用自己的专业视角加以规范、创新，固化为标准，然后再全面推广，放大优势，回避劣势，让优势变成壁垒，自己可以复制，别人不能复制，这样才能使更多的市场“趟过河”。
后辈们有一天也会变成前辈，新的经验新的教训又会产生，所以标准总要不断升级。落实到基层管理话题，终端各种推销模型、拜访步骤和标准谁来总结？谁来不断更新升级？谁来“摸石头”？当然是一线城市经理们。
5.标准化管理推进：从碎片模块改善到系统工程
如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下大干快上搞系统标准化。可以先思考一下，哪个业务环节现在最重要、问题最多？召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，有条件的可以借助咨询公司的力量进行理论提升，然后简化并固化成适合企业执行的几个管理动作，开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节。比如先推行“终端陈列标准”、“安全库存”，进而推行“拜访八步骤”、“CRC卡路线拜访标准”，最后推行“主管检核标准”、“办事处早会标准”周而复始，几年下来，就能形成自己的标准化管理体系。
标准化是做出来的，不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐地才能由表及里。照搬别人的标准大干快上，一定适得其反，自讨苦吃。
本节回顾与下节预告：
本节讲了终端销售团队管理的第二个核心工具“重点环节有标准”。其内容如下：
其一，解读国际企业基层团队执行力的来源：标准化管理产生标准化行为、标准化行为产生标准化效果、标准化管理之下创新更可复制。
其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源。分析了“不可复制”带来的管理成本，同时反证了“可复制和标准化管理”的优越性。
其三，强调了标准化管理推进落实的步骤：（1）复杂的问题简单化，即学即用；（2）简单的问题标准化，固定工作过程和路径，方便事中检核、事中管理；（3）标准制定科学性，传承前人经验；（4）明确领导摸石头群众过河，领导是标准制定维护的责任人；（5）标准化推进，要先模块，后系统。
下节我们学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）
内资民企与外资企业最大的差别不是品牌投入、决策、资金等，而是外资企业将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中，使得平凡的团队做出了不平凡的事情。
篇5：终端销售协议
甲方：
乙方：
丙方：
三方本着平等互利，共同发展的原则，经协商就在_地区开展“移动定制终端常态化销售”活动，三方达成如下协议：
一、业务合作时间：
二、业务合作内容：严格按甲方活动方案相关规定操作执行。
三、甲方责任和权力
1、甲方有权根据业务办理情况和甲方上级公司要求对业务进行变更和管
理。
2、甲方有权对丙方违反甲方关于定制终端销售规定的行为进行酬金扣罚，根据情节轻重对丙方进行退还装修补贴、取消终端常态化销售资格直至取消营店资格的处罚。
3、甲方有责任根据定制终端业务发展需求为丙方在业务培训、业务管理、业务推广物料方面提供支撑。
四、丙方责任和权力
1、丙方业务办理时必须严格遵守甲方各项业务规定及通知信息。
2、丙方应在店内设定移动定制终端专区，并遵照甲方专区相关考核要求进
行规范布臵。
3、丙方必须按甲乙双方要求做好手机进销存管理和检查，配合甲乙双方检
查，保证系统内的进销存数据及串号的准确性。
五、酬金及补贴结算：甲方于次月将上月丙方办理酬金汇入丙方账号，如事后检查发现违规现象，甲方有权从丙方其他酬金或押金中扣罚相应金额。
六、甲方指定乙方为甲方指定供货商，丙方不得使用其他渠道购进的手机作为“营销活动”用机，乙方与丙方的相关流程规定如下：
（一）、丙方向乙方进货：
1、丙方根据甲方确认《手机营销方案》预期需求，向乙方提出机型和数量订货需求。乙方汇总需求后，由甲方终端项目负责人确认后，进行发货。
2、丙方向乙方进货需预交平台押金，乙方需提供与丙方所付押金等值的产品；
3、各机型当月的结算价按终端结算价，上月月末公布当月各机型的结算价，为便于操作，月中不进行调价。
4、丙方若需增加提货金额可与乙方协商后确认增加押金和总货款金额。
5、丙方进行日常的终端销售，每销售一台即可相应增加进货的资金额度，增加的额度=该机型当月结算价×销售数量。乙方进行取数及时跟踪调整丙方的供货情况。
6、丙方退出定制终端销售后可向乙方要求退还押金，在双方对清帐目后，确认机型完整性后，乙方在三个工作日内将应退押金返还丙方；
7、向专营店出货时，将按照公司规定的流程，在专营店收到货后，应核对串号
与系统里的串号是否相符，如有不符，应及时通知平台更正。
（二）丙方受理及零售：
1、丙方根据甲方规定的业务操作规范在系统中进行操作受理；
（三）、价格、保价及盘库：
1、当月有调价的机型，由乙方对丙方的库存进行保价，乙方在通知执行调价之日对调价机型进行盘库，专营店应将调价机型的串号明细传真平台，乙方根据系统的丙方库存数据进行核对，并进行必要的抽查，确认库存后，乙方在通知执行调价之日起10个工作日完成价保工作。丙方必须保证报给乙方库存数据的准确性，所报串号也必须在系统的丙方库存内，如有不符，乙方有权按多报及误差总数量十倍的保价款扣罚丙方押金，丙方不得异议；
2、若丙方无法提供系统库存内存在串号的手机进行盘库，则该串号手机视为丙方按调价前的结算价买断。
3、甲方将不定期对丙方库存的串号与实物进行盘点，如出现串号和实物数量不符合，等同于套机处理。丙方按营销方案销售使用出去的手机串号不在保价范围内，即使该手机仍在专营店的实际库存里；
（四）、退货：
1、甲方在销售周期结束后，乙方对丙方提供总提货量8%额度的尾货退还。
2、退市的产品，在乙方通知丙方后，丙方应在三日内将退市机型的按规定可退的库存数量全部退回乙方，逾期退回视为丙方按通知日当月的结算价买断；
3、退市的产品，若丙方已买断，丙方应将已买断的手机串号在系统中将该串号手机退回乙方。
5、丙方退货需在系统中做“资源回收”退回乙方，丙方必须保证“资源回收”的各机型串号必须与实际退回的手机串号相符，如有不符，乙方有权拒收退回丙方，并视为丙方按当月结算价买断；
7、丙方的退换货必须保证手机全新完整。退货标准如下：
可退机
1）、外观
A、包装盒：无任何破损，挤压、污渍、盖章或其它非原厂粘贴物等；
B、盒贴：干净完好、字迹清楚、无任何缺失和污渍、条开码可正常扫码；
C、内胆：无任何破损、挤压；
D、保修卡：全新完整、无任何填写、污渍或撕毁；
E、说明书等其它纸制品：全新无缺损及污渍；
F、机头：机身无任何划痕、背贴及网标全新无任何破损且干净清楚；
G、电池：无鼓包，标签干净完好、字迹清楚、无任何缺失和污渍；
H、充电器等其它附件：完好，无任何损坏；
2）、机器配置：符合机器原厂出厂标准，无任何损失；
3）、机器功能：无任何性能故障（不开机、黑屏、漏液等）、通话记录不得超过3分、无照片、无图片、无维修记录、无下载图片及游戏等；
不可退机标准
1）、包装盒有破损、挤压、污渍、盖章影响二次销售；
2）、盒贴缺失、污渍、模糊、条形码无可扫码；
3）、内胆破损、挤压、丢失；
4）、保修卡已填写、污渍或撕毁；
5）、说明书等其它纸制品破损、污渍、撕毁或丢失；
6）、机身有划痕、背贴及网标字迹模糊、有使过的痕迹；
7）、配件磨损、刮痕、丢失；
8、不符合退货要求的产品乙方有权拒收并退回丙方，并视为丙方按当月结算价买断；出现恶意换包行为乙方有权扣罚渠道押金，甲方也将根据相关的渠道管理办法对丙方进行处罚。
(五)、交付与检验
1、交货时间为：以乙丙双方确认的《购销合同》或电子订单为准
2、丙方指定的地点及收货人：以乙丙双方确认的合同书或电子订单为准。
3、丙方变更交货地点和收货人的，应提前3天以书面的方式通知乙方，并得到乙方确认。
4、乙方交货后应立即与收货人进行到货检验，检验内容为包装是否完整、无损、清洁，数量是否与本合同一致，检验无误后由丙方指定收货人签字确认或加盖签收章签收。若丙方收货人未在验收当时提出异议，则视为验收合格，货物风险自甲方向丙方签发《收货确认单》时转移。
5、检验时如发现异常，丙方收货人及乙方承运商应共同在单据中注明异常情况，作为甲方后续处理的凭证。
六、其他注意事项：
本协议一式三份，甲乙丙三方各执一份。本协议自三方签字盖章之日起生效。
甲方
甲方代表：
日期：年月日
乙方：
乙方代表：
日期：年月日
丙方：
丙方代表：
篇6：终端销售协议
本文立足于某汽车品牌在某区域里的终端销售，并建立起汽车终端销售体系，以便让区域营销人员系统地了解提高终端销售能力应怎么做、都做些什么？因此，本文的阅读对象是汽车区域营销人员、汽车区域营销总监、汽车区域首席执行经理等。
在市场营销过程中，区域营销人员（包括总监、首执）在影响汽车销量的各个要素中，对产品、价格这两个要素一般是力所不及。故，在以下的介绍中对这两个问题不做介绍，不做介绍并不是说它们没有用，而是讲对于区域营销人员更应重视影响终端销售的其它问题。这也是我一直强调的：一般营销人员不要在日常营销过程中过重地用心研究产品、价格这两个问题（这两个问题应由决策层、职能部门去研究，一般营销人员在市场中不断地收集、反馈这方面信息即可），而应将精力集中在区域策略、经销商管理、渠道建设与管理、市场促销等方面。否则，当市场销售不畅时往往会把问题归咎于产品和价格上，其它问题都被掩盖起来了。
总的来讲影响汽车终端销售的因素应包括四个方面：产品、价格、渠道、促销。但对于区域营销人员来讲应当是：区域策略、经销商管理、渠道建设与管理、市场促销等四大问题七个方面。具体介绍如下：
一、市场策略：从产品、价格、渠道、促销四个方面形成市场总体策略。
案例1：某品牌在A区域是强势品牌（销量大，市场占有率高），在B区域是弱势品牌。04――-，营销人员甲负责A区域销售工作，在渠道策略上他采取了：渠道扩张、压库等营销手段，效果非常好。06年，甲获得优秀营销员称号。，公司作为人才把甲调到了B区域，指望他拯救B区域市场。甲到了B区域后，继续采用原渠道策略，一年后，新建的店由于亏损纷纷退出市场，能够存活的经销商再也不听他的‘命令’压库了，市场并没有做起来。
案例2：营销人员乙，04―负责C区域（强势市场）销售工作，在促销上他采取广而告之密集型广播促销策略，他们策划了很有意思的四句话（长度10秒），在当地交通台上每天8次播放，此促销费用低、效果好。06年乙调到D区域（弱势市场），他继续采取原来的促销策略，三个月后，他发现来电、店的客户并没有增加多少，效果不好。
以上两个案例说明了，在不同的市场里（无非三种：强、中、弱势），对于产品、价格、渠道、促销应采取不同的策略，只要研究好《弱势市场的销售策略》就解决了这个问题，这一点非常重要。
二、市场调研与分析：
1、从品种、销量、占有率等方面进行市场调研与分析，并与竞品进行市场比较，得出市场结论，形成市场对策，
2、从GDP、文化、习惯、成本、环境、新车数量六个方面形成区域内某品牌的消费趋势。
三、渠道的建设与管理：
1、做为区域营销人员首先应有能力、方法对自己负责的区域渠道进行诊断，从渠道的数量、质量、策略、执行四方面进行渠道的量化评估，得出渠道目前存在的问题及改进措施。
2、建立渠道（分支）规划模型，此模型包括二级、分支、便利店等形式分支规划的定位、功能定义、设立原则、市场类型、分类型策略等。
3、在渠道建设的问题上，区域营销人员一方面要遵循网略部门制定的网略政策，另一方面要知道如何开发经销商，建立新经销商该做什么？如何去做？
4、渠道管理：这里的渠道管理是指分支渠道的管理，对于一般经销商的管理后面另有论述。在市场营销过程中，我们经常后碰到这样的现象，分支机构建设容易管理难，或者是建设容易成活难。产生这个问题的根本原因在管理，我们假定在一个有市场的环境里，一个分支机构之所以不能够存活（或者是销售的不好）主要是以下因素没有解决好：CI、资金、库存、技巧、培训、激励等要素。但这些问题又是分支机构固有的问题，如何低成本、低费用地解决好这些问题，就是营销人员应该认真地去研究的问题。
四、促销管理：
1、区域营销人员应当十分的清楚汽车促销方式有多少种，各自的优缺点是什么。
2、案例：07年，我负责某区域销售，6月份是销售的淡季，为了使销量别下滑的过快，我要求该区域里的经销商进行巡展，并要求它们做巡展计划。我对该区域里最大城市、最大的经销商进行了全程监控。从他们上报的巡展规划上看：目的、市场分析、销售目标都没有问题，但结果并不令该企业老总满意，他跟我讲：钱没少花，A卡、来电、店也增加了一些（有些A卡不真实），所卖的6辆车多数是他们平时掌握的客户。该老总将巡展效果不好归咎于巡展形式上了，我跟他讲：巡展形式一点问题没有，问题来自于其它方面。
经过监控，我发现以下问题不解决，巡展（包括店面活动、展销会等）将形式大于结果（这可能是许多经销商的通病）。这些问题包括：（1）巡展的时间、范围的确定：农忙季节就不要到田间地头了，上班时间也不要到工矿企业、小区里了（2）活动的主题要明确：该区域里的客户是喜欢降价、打折、赠品还是公益活动？（3）市场分析：该区域市场、客户情况如何？有没有市场？主打那款产品？（4）促销目标：既要销量还要集客数、A卡数，目标要合情合理，每一次活动都要有所增加（5）促销的形式及内容：该区域里的客户是喜欢展销还是试乘试驾?（6）促销支持：既要有广告的支持还要有其它部门的支持（7）执行控制：计划的制定和监控、考核应有不同的人或部门来执行，不要自己制定计划自己来监督、考核、总结（8）每次巡展都要有奖惩：奖惩分精神的和物质的（9）量化评估：包括业绩也包括费用（10）对下次巡展进行建议：目的是一次要比一次好。
篇7：终端销售方案
近年来，越来越多的家电、快速消费品、医药保健品厂家采用大型促销活动作为一种营销手段，在销售终端快速提升知名度、迅速抢夺市场份额。
促销活动形式多种多样，但无论什么形式，促销的最终目的都是非常明确的，那就是在促销现场追求旺盛的人气，专业点说就是很高的公众参与度；又能在促销期间达成卖货的目的，即实现投入产出比最大化。如何做到这一点呢？这里谈谈笔者在自己在操作促销活动时既有人气又能卖货的一些做法。
一、给你的促销活动企划一个完美的主题
什么是完美的主题呢？主要标准有三条：
一是主题有广泛关注的社会意义，有社会意义，才会引起消费者关注、公众关注、媒体关注，才会有人气。比如三八节主题：“关注弱势妇女群体，三八免费妇检”；母亲节促销活动主题是：“献给母亲的爱”。某儿童保健品的六一节主题是：“关注你孩子的情商！”二是主题传达的信息清楚明白，明白你要干什么，真正有兴趣的人自然会来参与。一般的较难同时有社会意义又清楚明白，这是可以用副标题形式来说明：比如某心脑血管药品重阳节的促销主题：“老吾老以及人之老”，副标题：“高血压防治知识咨询义诊”，“高血压患者如何改换用药品种”等。这里切记不可就拿“买一送一”欺骗消费者，尤其是你送的这个“一”要说明白。
三是主题通俗顺口，容易明白与记忆。比如：“××送健康，买也赠换也赠！”。副题“用××产品同类产品空盒子可以换取××产品的赠品一盒”。买一盒××，就向奥运会捐献一分钱。
四是策划主题是本着公关第一，广告第二的思想，可请记者策划，可以以公关手段制作事件行销话题，使得促销活动主题由头具有较深的社会意义！从而取得较高的公众关注度。
二、精心选好活动合适的促销活动地点
所谓合适的促销活动地点，要符合以下要求：
一是你想争取的目标消费群容易到达。有时侯并非最繁华的商业街就是最佳的地点。要考虑到你想吸引的参与者的距离、交通工具方便程度、交通路途时间、交通成本、他参与你的促销活动得到的好处能否高于他付出的各项成本等因素。不可让大部分人感到太远，成本太高，花不来，从而失去参与热情！
二是促销地点不会太热太冷，不会让参与者经受日晒雨淋。如今富起来的中国人，越来越注重享受与生活品质。加上众多的促销活动不断冲击，消费者见得多了，地点选不好，可能来的人就很少！
三是促销活动地点不一定要在大卖场，商业中心地段，在那样的地方赚取的人气有些并非真正的目标消费群，于实现真正的销售没有多大的意义。而且太拥挤会使真正的参与者失去兴趣。
三、仔细规划促销活动的力度和时间长短
刺激不够、主题不明、立意不深、缺乏新意的促销活动。都较难吸引人气，这里主要还是你促销的促销刺激力度问题的，刺激就是参与这项促销活动可以得到的各项好处，物质的、精神的还有其他的好处等等！刺激的力度涉及到投入多少、投入什么、投入方式问题。当经费不够是唯一可做的事就是方式方法内容创新，依靠创新加大刺激力度，喜新厌旧是人类普遍的心理！常规促销活动的边际效益肯定是递减的，效率也一定是低下的！
此外，促销活动一定是短期的，长期的促销是一种变相降价，而且对品牌是有伤害的，你见过国外的名牌产品专卖店经常搞促销吗？
一次性促销活动还要注意起止时间。我见过这样的场面，参与者已经聚集了一大帮，促销活动组织者才陆续姗姗来迟，这是不允许的低级错误。
四、信息发布，预告到位是人气旺的关键
笔者见到很多企业，活动准备充分，人员场地礼品等等投入都很大很到位，惟独不注重促销活动的信息发布与预告，结果是场面冷冷清清，销售产品很少。笔者的经验，按照广告有效到达率的三打理论，对于促销活动，应该在活动前3-7天内，对目标消费群体最少预告三次。三次可以扩大到达率，让尽可能多的目标消费群体知道促销活动信息。同时三次的作用是：第一次引起他们注意，第二次让他们产生兴趣，第三次预告让他们产生购买欲望。还有就是三次预告可尽量采用不同媒体，且三种媒体相互呼应，广播、电视预告要与详细报纸预告相互提醒，特别注意的是，电视太贵，费用太高时，这里推荐以下组合预告组合：
A、电视＋广播＋报纸。
B、电视（广播）＋报纸。
C、手机短讯＋报纸
D、电视（广播）＋户外POP海报
E、夹报彩页＋电视游底走字。
电视可以采用游底走字的方式，这样费用最省，有些二级市场这种方法非常有效。应该特别注意的是海报的广泛张贴和使用，当确实没有多少经费时，张贴海报就可能是唯一的预告方式了。可以在社区告示栏、社区宣传黑板报、楼道入口，菜市场出入口，药店门诊部（医药保健品，笔者亲眼目睹有厂家人员把宣传品藏在包里，趁着医院门诊管理人员不注意，发放宣传品的）。商超出入口等地方广泛张贴宣传画。宣传画形式可以多种多样，手绘、小批量制作、打印、电脑刻字都可以。关键是要去预告。且用尽量多的形式预告。预告本身就是提高广告，户外预告本身就是大众媒体的有益补充。
不要怕预告花费成本，不预告活动不能达到预期的目的，付出的成本更高。既然想把促销活动做得轰轰烈烈，有模有样就得不怕花钱预告。
五、现场气氛的有力渲染
气氛渲染有利于聚集人气，加上中国人普遍的从众心理，也可以实现销售。你可以用以下手段渲染现场气氛。
1、视觉手段：
· 促销活动终端现场尽可能多的张贴POP广告。
· 气球、巨无霸充气模型。
· 横幅、条幅等。
· 空中飞艇、热气球。
· 整齐特别的着装。
· 散发印有活动说明的小气球给带孩子来的消费者。或者散发可以利用的小型精美宣传品。
· 特制的高帽子。
2、听觉手段
· 高音喇叭。不停大声吆喝。
· 麦克风、扩音器，播放欢快的曲子。
· 电视录像或者重复播放录像录音。
3、现场表演秀
· 可以事先找一些参与欲望很强烈的顾客，让其在现场表演、现身说法。也就是常说的托，但是最好不要用假托。让真正的消费者担任此脚色。
· 用产品或者特制的展示包装物堆成各种形状的堆头，并在所有能插的地方插上气球。
六、设计能让消费者心动的实惠的促销方式或者礼品
1、采用拍卖方式。以远远低于零售价的价格起拍，限定每次加价金额，最终出价最高者有权以出价购买。现在拍卖已经成为一种专业的营销方式了。
2、采取批量作价方式，购买的批量越大越多，则获得的价格越低。
3、采取限时段购买馈赠大额礼品或者多种礼品方式。这种方式具有一定刺激性，参与度高，比如有的消费者会说：“看到大家都在抢购，而且赠品也挺诱人所以就买了一个，反正迟早是要买的，而且挺刺激的！”
4、在夹报中、报纸广告中、彩色单页中设置优惠券，凭优惠券可以打一定折扣。须知占便宜心理现在还有非常大的市场。尤其是在低端客户中非常看重。
再来看看礼品：促销活动礼品设计也是很有学问的：一般按照以下原则来设计：· 有用性原则：比如日常易耗品，在批发市场或者从厂家低价采购。运用这种礼品消费者不嫌多。
· 珍稀性原则：这类礼品由于没有卖，价格信息不对称，显得很有档次，价值看上去很高，但实际并非如此。比如笔者曾采购脚踩式体重秤，厂家供货价仅20元/个，但是我们说价值100元的礼品，没有任何人怀疑体重秤不值这么多。因为没有人知道它的价格。· 迫切需求性原则：礼品如果是对方急需的，那不论价值多少，都将是最佳的。冬天来临的暖手带等保暖用品就是如此。
· 趣味性原则：礼品要富于情趣，好玩的礼品也是受欢迎的。比如成人智力玩具，笔者把它作为礼品时，曾受到很大欢迎，很多人都想单独购买我们作为礼品赠品的成人玩具。
七、做好充分的人员前期安排与培训
1、促销活动准备责任到人，跟踪检查工作亦责任到人。做好一切彻底、宣传、物品准备。
2、现场活动责任到人，事先预演可能出现的所有问题及其处理预案，以及应急方案，一旦出现问题，迅速按照预案或者应急方案处理。稳定现场局面。
3、前期对每个人的工作分工进行反复沟通培训，让每个人都能对促销活动主题、目的、意义、程序、注意事项等详细了解。并且做到一人多能多职安排，一旦人手不够就可真正实现一人多能多职。布置完任务后，让每个人复述自己的职责，出现问题处理程序和处理方法。
篇8：企业如何突破销售终端的垄断
关键词：企业,销售终端,垄断,突破
销售终端作为企业销售渠道的最终环节，在整个销售渠道链中起着十分重要的作用。销售终端面临的是产品的终端市场，终端市场是直接与消费者发生买卖关系的环节，也是唯一产生实际销售的环节，换句话说，产品只有占领了终端市场，在零售点上与顾客见面，才有可能被顾客所购买。所以，一种产品是畅销还是滞销，唯一能检验的环节也只有在终端市场。正因为如此，销售终端作为企业产品的试金石，在整个销售渠道中起着举足轻重的作用。但在现实企业中，大多数企业没能自主掌握销售终端，而是被外部的其他企业垄断着，导致企业自身销售渠道不顺畅，不能充分发挥销售终端的试金石作用。那么企业该如何突破销售终端的垄断呢?
一、常见的销售终端垄断类型
1. 零售巨头的垄断。
最为著名的对销售终端进行垄断的零售巨头是沃尔玛(wal-mart)。沃尔玛从1996年进入中国以来，成立的连锁经营店超过了100家，采购量也连续飙升，其在世界零售终端上的影响力不言而喻。美国一家咨询公司的负责人曾说：“制造商所能做的第二糟糕的事情是与沃尔玛签约，那么第一糟呢?不签!”沃尔玛高踞中国第八大贸易伙伴，已成为超过很多国家的商业帝国，“Made in china”正逐步演变为“Made for walmart”。包括海尔、上广电等国内消费电子制造商，在国际化运营中都有求于沃尔玛。在他们眼里，打入沃尔玛，甚至意味着国际化成功了一半。张瑞敏曾忧心忡忡地谈道，最让他担心的不是那些高科技公司，也不是那些老牌制造企业，而是一个能够把触角伸到世界每一个角落的沃尔玛。
2. 网络交易终端的垄断。
国内众所周知的企业网络交易平台阿里巴巴在2004年出台了中国互联网第一个规模化和标准化的指数项目———阿里指数。阿里巴巴副总裁金建杭表示，要将阿里指数打造成为像“道琼斯指数”一样的权威指数，成为中国电子商务领域甚至见证中国经济总体走势的晴雨表。阿里巴巴拥有全球最大的B2B平台、中国网络交易量最大的B2C平台，并在2006年联合海尔、阿迪达斯、联想、摩托罗拉、诺基亚、长城电脑等大量品牌启动在线销售，开始了B2C业务。截至2008年9月30日，阿里巴巴的国际交易市场拥有30836名“Gold Supplier”会员，“国际诚信通”会员达到15016名;中国交易市场拥有352499名“中国诚信通”付费会员。越来越多的企业加入到阿里巴巴的电子商务平台中去，不禁让人忧思：阿里巴巴会是电子商务业的沃尔玛吗?
二、企业如何突破销售终端的垄断
以上这两种类型的垄断都是从渠道上限制了企业，但究其根本的原因，我认为还是企业自身在企业品牌和技术创新上能力不够。因此我认为，在现有的市场经济情况的基础上，应该从以下两个方面去努力改善这种状况：
1. 加强企业自身建设。
企业自身建设一方面要树立企业品牌，另一方面则要不断提高企业的技术创新能力。树立企业品牌的前提，就是要树立产品品牌。对任何企业而言，产品品牌比企业品牌更重要，全球500强企业都是靠优秀的产品(或服务)品牌而名扬天下。在树立产品品牌时，品牌定位一定要具有个性，还要着眼于潜力市场，并且产品和品牌的概念要一致。在提升企业的技术创新能力方面，企业应该着眼于技术的研究开发，然后从产品创新、工艺创新、服务创新等多个方面去提高产品质量，辅助产品品牌、企业品牌的树立。企业进行了品牌建设和技术创新，除了能有效地提高企业知名度，还能给企业产品带来强大的竞争力，在与销售终端的零售巨头议价过程中取得优势。总之，企业品牌的强大与否与销售终端零售巨头对其的控制程度高低成反比，品牌愈强，控制越小，反之亦然。
2. 加强企业的销售终端建设。
这主要针对两种销售终端的垄断类型进行。首先，在对待销售终端的零售巨头时，可以建立终端联盟店，国美电器给我们提供了很好的示例。1987年国美电器成立以来，以“商者无域，相融共生”的经营理念吸纳了中国乃至世界大多数著名家电品牌的加盟，并在2008年实现了销售额1200亿元人民币的目标。这说明同行业企业的产品可以在同一家卖场共存，实现相融相生，同时也可以通过这一销售终端在一定程度上抵御零售巨头的垄断。一家企业建立独立的零售终端店在资金、物力上难度都很大，但同行业企业共同出资建立联盟店却不难，正是基于此，在销售终端建立一个类似国美的同行业产品联盟店，由企业出资多少来决定企业在联盟店中产品展示的位置与展位数量，实现“商者无域，相融相生”，打造相同行业的国美食品、国美服饰并不是不可能。其次，在对待电子商务平台的终端垄断时，企业需要建立自主的电子商务终端。就像企业进入沃尔玛是为了得到沃尔玛这个终端上的资源(顾客)一样，企业使用阿里巴巴这个平台，也是为了得到阿里巴巴平台上的资源，即企业客户。但是企业在得到客户资源的同时，也损失了对自身网络销售终端的控制，假如阿里巴巴发展为电子商务业的沃尔玛，在网络电子商务平台具有独一无二的话语权时，是不是所有企业都得向他俯首称臣?因此企业应该建立自身的网络销售体系，在阿里巴巴客户资源相对成熟的情况下，引导客户进入企业自身的电子商务平台，并通过自身的平台去寻找新的客户资源。阿里巴巴的收费为国内诚信通用户2300元/年，外贸企业为每年几万到几十万不等。如果企业自身投入建立电子商务平台，虽然前期投入成本较大，但平台运作后却可为企业节省原本支出的费用。另外更重要的是，企业的电子商务贸易不再受制于人，在销售终端上具有更强的主动性。
总之，要突破销售终端的垄断，企业在加强建设自身的销售终端时，需要多借鉴和多创新，在电子商务终端建设中，要做到“一靠”、“二引”、“三拓展”，即首先要依靠原有的电子商务平台，其次要引导客户进入自有的电子商务平台，最后是利用自身的平台拓展业务。在加强销售终端的建设的同时，还应该从企业本身着手，靠品牌和技术创新去提升企业产品的市场竞争力，提高企业同销售终端垄断者议价的资本，减少终端垄断带给企业的压力。
参考文献
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