公司财务费用管理办法

2024-05-30

公司财务费用管理办法（通用6篇）

篇1：公司财务费用管理办法

公司财务费用报销管理制度

为了加强公司的财务管理工作，统一各部门的报销程序及规定，提高财务管理水平，现结合公司的具体情况，特制定本制度。

一、员工的备用金借支，由各部门经理审签后，报公司财务部门审核，并送公司总经理批准，方能借款。凡有审签权限的部门经理须在财务部门签留字样备案。

二、员工核销备用金，由各部门经理审签后，报公司财务部门审核，由财务部集中上报总经理审批，交财务部出纳冲账。员工借款的借据，必须附在原始凭证上。收回款项时由出纳另开收据，不得退还原借款借据。出纳将已核销的原始凭证交财务部会计做账。

三、财务部审查标准为：

1.报销费用是否在计划内，报销标准是否在标准内。

2.业务发生的真实性

3.报销凭证的填写要注明以下类别：固定工资、绩效工资、租赁费、福利费水电费、办公费、交通费、差旅费、通讯费、运输力资费、低值易耗品、招待费、进场费、条码费、广告费、年节费、促销费、陈列费及制作费、终端合同返利、促销品、年终返利、商超管理费、汽车费、工商卫生费、装修费、工伤及赔偿费、检测费、赠品费、罚款、外购调料费、号牌体检费、税费、其他。

4.报销凭证必须填写所属部门。

5.各种发票、收据必须符合《中华人民共和国发票管理办法》和实施细则的规定。从外单位取得的原始凭证必须盖有填制单位的公章；从个人取得的原始凭证，必须有填制人员的签名或盖单；对外开出的原始凭证，必须加盖单位公章，其中办理收款业务的要加盖本单位财务专用单。

6.凡填有大小写金额的原始凭证，大写与小写必须相符。

7.购买实物的原始凭证，必须有手续完备的验收证明。需入库的物资，必须填写出入库验收单，由实物保管人员按计划或合同验收后，在验收单上填写实收数额并签章。不需入库的物资，除经办人在凭证上签章外，必须交给实物保管人员或使用人员进行验收，并在凭证上签章。

8.支付款项的原始凭证，必须有收款单位或个人的收款证明以及签字，有审

批人签字，并有付款的依据。

9.预付性汇款，由经办人填制付款申请单，作为原始凭证，不得以汇款回单代替。

10.属于现金发放性质的原始凭证，原则上应由本人领取签名。有委托他人代领的，由代领人签名；由一人代领多人的，须逐个签章，不得通栏划大括号签一个章。

对不符合上述审查标准的，财务部可以拒收，要求重新填写。

四、所有报销的费用凭证必须于每月25号之前交财务部。超过报销时间规定，财务部不予报销。当月发生的费用必当月核销，如有特殊情况，须以书面形式经公司批准，方可推迟核销。凡是本月内没有结清借款的，下一笔借款一律停止。

五、做商超海报促销活动，在核销相关费用时，业务人员必须提供当期海报、照片及结案报告做为核销费用的凭证。

六、各部门员工发生的费用，财务部进行分类会计核算，于次月5日前提供给相关部门。

说明：请各部门对上述费用报销管理制度提出修改意见，于10月18日前反馈至财务部牛小文。Email：niuxiaowen0113@126.com

汉口精武财务部

2010-10-14

篇2：公司财务费用管理办法

第三十四条公司各部门应于年度结束前编制下一年度的行政办公费用预算，报公司总经理或总会计师审批。每月的行政办公费用预算应于每月25日前报总会计师审批，经审批后，应严格执行。

费用开支预算变动10%以内的，由公司总会计师审批;预算变动达10%以上的，修订后再报公司总经理审批。(该审批权限适用于本章所有费用)

第三十五条费用开支的审批规定

1、公司办公经费各项费用都应列入公司全年预算计划，各部门根据全年工作规划编制当年预算计划，经公司平衡批准后，按月限额使用。

(1)公司各项董事会费用由公司董事会秘书处归口管理。

(2)公司采购办公用品及其他物品，各学会、协会的会费，职工福利费，职工医药费报销，电话费，小车各项维护保养费用等均由办公室根据规定归口管理。

(3)职工工资及各项福利费用、教育培训费由人事干部部归口管理。

(4)出国经费及出国人员费用由规划部归口管理。

(5)离退休干部活动经费、退休人员补助费部分分别由组干部和退管会归口管理。

(6)财产保险、固定资产折旧、资产评估、会计报表审计等费用由财务部归口管理。

(7)业务活动经费由财务部归口管理，公司领导掌握使用，记卡限额并用专项报销单报销。

(8)各项广告费均由总经理掌握使用。

(9)外埠差旅费、各项会议费均应事先向各归口部门的公司领导提出申请，批准后再实施。市内出差费用由各部室领导审核，分管副总经理批准后报销。

2、审批、报销权限

上述各项各类费用发生额在1000元以下的由各归口部门经理审核，副总经理或总会计师审批报销。超过1000元的均由总会计师核准，总经理批准后报销，

第三十六条各项管理费用的规定

1、差旅费用开支应纳入公司年度成本、费用计划，由财务部门统一管理，按章办事。公司财务部、各非独立核算的二级单位必须按计划在预算范围内开支，超预算开支按规定审批。差旅费应严格执行开支标准，严格控制出差人数、出差时间。一般员工出差，由部门经理批准;部门经理出差由总经理批准，各非独立核算的二级单位总经理出差，应事先请示公司相关主管领导。出差人员在出差前应填写“差旅费用预支单”，由公司部门经理、财务经理审核，总经理批准后，方可预支差旅借款。出差人员返回后必须在一周内将所借款项结清，差旅费的报销审批程序为：由出差人员据实填写差旅报销单，先由本部门经理签字，再由财务部门审核签字，最后由分管副总经理签字后到出纳处报销。超过规定标准的，应由公司总会计师加签方为有效。

2、交际应酬费

因开展业务的需要，交际费用应每月制订预算，报公司总会计师批准。，超过预算的经由总经理审批。

3、新品开发项目费用：

(1)根据新品开发项目编制用款明细表，经公司总经理批准，并由总经理授权指定专人审核签单报销。年终由公司财务部进行清算。

(2)其他非独立核算经费：根据经费发生部门，由部门编制收支预算计划，经公司总经理批准并授权部门领导审核签单报销。年终由公司财务部进行清算。

4、工资及福利待遇

公司各部门、各非独立核算的二级单位员工工资福利待遇标准，由公司统一制定，区分各部门、各单位的职能、规模、业绩、各岗位的专业技能要求和承担责任;奖金与各单位的利润挂钩。

5、职工福利费用

公司根据国家有关规定，每月按工资总额的一定百分比提取日常福利费、退休养老金、医疗经费、教育经费、工会经费、住房基金等费用。国家规定变更时，将按变更后规定执行。

6、保险

公司的保险事务由公司财务部统一办理，包括投保险种，选择保险公司，索赔等。各非独立核算的二级单位应根据公司的统一安排办理财产保险等事务。公司按国家规定为全体员工办理职工医疗保险、养老保险、待业保险，因公死亡及负伤保险。

各非独立核算的二级单位应协助保险合同的执行，遇有保险事项发生时，应及时通知公司，以便及时办理索赔。

7、董事会费

1)每年的董事会费用总额由董事会决定。

2)预算内的董事会费用开支，由公司总会计师复核，公司总经理审批。

篇3：公司财务费用管理办法

(一) 原有成本费用预算模式及其不足

1.原有成本费用预算模式

电力公司系统本着“全面、全额、全员”预算的原则, 实行全面预算管理, 将收入、费用、实物、电量、资金、线损率等指标都纳入预算的范畴, 严格控制预算外收支业务的发生, 同时开始实施资产经营责任制。制订了《公司内部模拟市场管理办法》、《公司资产经营管理办法》以及相关实施意见等, 建立了一系列资产经营综合财务指标体系, 如资产负债率、资产回报率、应收账款余额、目标利润等, 对企业的经营绩效、资产质量、资金使用效率等进行全面考核;出台《公司预算管理办法》, 对预算编制的原则、审批流程、分析考核等做了明确的规定, 明确了公司相关部门在预算管理中的职责。为使预算管理的各个环节更科学、更快捷, 信息更准确, 公司系统开发了网络化的财务管理信息系统 (FMIs) 软件, 将所有与预算相关的业务都制订了标准的流程, 固化于系统内部, 经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转, 从而真正将预算管理纳入财务信息系统, 以便更好地实施预算管理工作。

同时成立由公司领导班子、相关职能部门负责人组成的预算管理委员会, 负责批准预算管理制度, 审批预算方案, 研究解决预算执行过程中出现的重大问题;同时检查预算方案的实施情况, 确保预算全面完成;并对预算执行情况进行考核。

2.原有成本费用预算的不足

原有成本费用预算在归成本控制、提高管理效率等方面发挥了重要作用。但是国家电网公司企业管理创新工作思路的提出, 公司上下对成本控制和管理效率提出了更高的要求, 原有模式已不能适应新形势发展的要求, 存在一些需要改进和加强的地方, 主要表现在以下几个方面:

(1) 公司预算编制方法不科学

公司年度预算编制采用基层公司上报, 公司总部综合平衡下达的形式。由于各基层公司存在本位主义思想, 在上报预算时, 往往会通过调整成本费用的测算基数以虚报预算。如多报车辆增加运输费用预算, 巧立修理等项目虚报大修费等;公司总部往往采取可控成本费用预算总额增量测算方法平衡预算, 即以上期预算执行数为基础, 结合各变动因素的情况略加调整, 编制出当期预算, 易导致部分预算项目严重偏差, 执行困难, 影响预算管理效果;基层公司根据测算结果确定材料费、修理费预算总额, 自行确定项目报批后实施, 这种方法可能导致材料费、修理费预算与实际脱节, 另外由于没有修理费预算定额, 编制项目预算时, 往往根据基建技改定额编制, 导致项目预算存在较大偏差。

(2) 预算编制下达时间周期太长

目前公司系统按照“二上二下”的原则编制预算, 即各业务部门上报基层公司, 基层公司上报公司总部;总部下达到基层公司, 基层公司再分解下达到各业务部门。具体为:每年11月份各单位根据公司总部年度预算编制具体要求, 成本费用测算办法等制定本单位下年度预算的实施方案, 向业务部门和基层单位下发编报通知, 收集基础信息, 开展相关测算工作。编制本单位财务预算和项目预算草案, 经本单位总经理办公会等决策机构审批同意后上报公司总部。公司总部平衡后, 经预算管理委员会讨论通过以正式文件下发到基层。由于地、市公司的存在, 实际上整个流程为“三上三下”, 基层县公司要到每年三、四月份才收到年度预算批复, 影响了预算的分解与执行。

(3) 预算项目调整缺乏灵活性

公司总部预算下达后, 部分预算项目在执行中如出现谝差需调整, 须先上报地市公司、公司总部批准, 延误了预算的执行。部分项目上报后, 由于规划、政策等方面原因导致无法实施, 或者项目需变更调整等, 但手续繁琐, 周期较长, 导致基层公司为完成预算, 对部分调整项目“张冠李戴”。

(4) 总公司片面考核预算执行序时进度致使预算执行不真实

公司总部对基层预算执行的考核越来越严, 甚至要求基层公司按月完成可控预算的序时进度, 而部分可控预算具有季节性, 基层公司个别月份为完成进度, 取得考核优势, 部分费用提前入账, 甚至无依据预提成本费用以加快进度, 违背了经济业务的真实性。

(5) 职能部门预算意识不够, 导致公司预算分解下达时出现偏差

一是部门全员预算意识不强, 未能统筹考虑全年预算, 致使部分费用未纳入年初预算, 影响全年预算的有效执行;二是存在部分部门缺乏预算意识, 不顾预算项目、额度, 盲目实施项目, 导致项目费用无预算, 形成事实挂账。

(二) 电力公司成本费用预算的最新要求

要切实提高预算的调控力、执行力, 促使预算管理科学化、精益化, 就必须规范预算编制, 严格预算支出标准, 深化细化项目预算管理, 加强预算执行过程控制, 从而更好地发挥预算管理成效。

1.强化预算编制

建议调整年度预算编制流程, 改变目前基层公司先上报预算、总部再综合平衡的做法, 由总部根据公司总体发展目标, 提前介入、主动调控, 先行制定年度总控目标和预算框架, 各单位在总控目标的指导下再具体编报预算, 确保公司上下经营目标协同一致, 实现总部科学主导编制预算。

2.做实项目预算

一是细化项目预算编制。将预算分解到具体项目, 增强预算的可执行性。二是加强项目评审和储备。要建立公司总部和基层公司两级项目储备库, 依托专业机构, 对重要投资项目进行集中评审和重要性评级, 逐步实现项目动态储备、滚动递补、集中安排, 以增强投资决策的科学性。

3.引入作业成本理念

(1) 建立统一的标准成本定额体系

以标准成本作为预算编制的依据, 公司总部根据成本标准和业务参数自动生成成本预算, 并依托预算编制模型和信息平台分解下达, 实行零基预算管理, 逐步完善预算编制管理。以作业成本标准为基础, 将成本管理责任向一线班组、员工和作业层面延伸。细化成本核算, 跟踪分析实际与标准差异, 实现成本管理由总额控制向分项控制转变、结果控制向过程控制转变、财务部门单一控制向财务与业务部门共同控制转变, 构建“三节约”长效机制, 不断深化精益化管理。

(2) 建立电网检修运维成本标准

梳理标准作业库, 统一材料、人工和机器台班的消耗水平和单价标准, 制定作业成本标准。汇总检修运维典型项目所包含作业活动的作业成本标准, 形成项目成本标准。以作业标准成本和项目标准成本为基础, 按照资产类别和功能属性制定单位变电容量、单位线路长度、单座变电站等单位输配电资产的年均成本消耗标准。

标准成本=基数数量×成本标准 (成本定额) ×定额调整系数

按照费用由动因决定、动因用参数衡量、参数来自典型设计与政策规定的逻辑关系, 将成本动因转化为业务参数, 依据各项业务特点和相关政策法规分析测算影响费用水平的参数及其取值规则, 制定各项其他运营费用标准。

根据其他可控费用的支出特点, 可分别分为:

人员动因类费用包括办公费、差旅费、水电费、车辆使用费等。这类费用主要由平均在职职工人数、临时工人数与相应的费用标准测算的。

资产动因类费用包括电力设施保护费、财产保险费、物业管理费、房屋零星维修费、绿化费、管理信息系统维护费等。这类费用以变电站个数、线路长度、房屋面积、绿化面积等资产为基数, 按电压等级分别乘相应的标准测算。

同时要改变以往材料费、修理费界定不清的现状, 将材料费、修理费科目合并为电网检修运维成本, 再进一步细分变电检修成本、输电检修成本、配网检修成本、通讯检修成本和变电运行成本等五类, 同时按照电压等级进行明细核算。改变其他运营费用明细科目核算口径不尽统一的现状。

4.建立财务与业务信息高度集成的一体化信息平台

建议采用SAP成熟套装软件, 以财务管理、物资管理、项目管理、设备管理和人力资源管理为主线, 建立公司资源管理系统, 并通过集成其它专业系统, 构建涵盖公司核心业务处理的一体化应用管理平台, 实现公司资金流、物资流、信息流的同步流转, 实现公司人、财、物的高效协同运作, 促进公司各项管理水平提高。

公司系统实现“一本账”核算, 做到会计核算、预算管理、资金管理、资本运作等业务流程的集约化管理。主业统一在公司总部结账, 公司各级、各类会计报表由账到表的“一键式”生成。

各类业务都由业务部门从信息系统中发出请求, 各部门无纸化办公, 各司其职, 最终到达业务的末端, 进行财务处理。

最终, 公司将实现实时结账、实时报表, 管理层可以随时获取公司1小时以内的财务和营运状况。

(三) 成本费用预算的必要性:

现今经济背景下, 由于企业自身发展与市场经济发展的不同步, 企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来, 最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源, 部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价, 采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。

然而, 现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统, 流于形式, 成本费用预算游离于会计现实, 未能“安家落户”于实务之中, 难以真正担负起“财务参谋”的角色。

成本预算管理的必要性

1.降本增效的重要手段

企业要步入良性循环, 不但要靠发展业务, 同时还要靠降本增效来实现。特别是传统产业, 经营的都是市场竞争比较激烈, 盈利空间比较小的业务 (除专营外) , 加上有些企业点多面广线长、业务种类多、支出控制具有分散性等特点, 那么这些企业每年经济效益的实现就要靠预算全面深入严格的管理来减少消耗、降低成本。

2.市场竞争和职工利益的需要

在市场经济条件下, 同质的服务成本低了才有竞争力。因此企业在发展中, 既要保证产品和服务的市场竞争力, 又要增加干部职工的利益。这就需要通过成本费用预算管理, 以最大限度地实现降本增效。

3.合理配置资源、加快企业发展的需要

按现代企业管理的要求, 以整个企业的资源充分利用为条件, 以产品或服务获取最大的收益为目标, 设计制定出企业财务运作的收入成本预算管理、资源配置管理, 才是最佳的选择。只有通过预算管理, 才能把分散的资源集中起来, 合理配置并投入到效益最好、发展最快的业务和市场中, 从而加快企业的发展。

4.现代企业管理发展的需要

一方面, 现代企业的成本开支需要科学的标准和依据, 应强化领导干部和职工的市场意识、成本意识, 明确成本费用责任, 达到支出与效益相统一, 避免人为的随意性和不合理性。另一方面, 企业在预算执行过程中, 应通过计量、对比、分析, 揭示实际工作与预算之间的偏差, 改进和完善预算管理, 提高科学管理水平, 适应现代企业管理的需要。

二、电力公司成本费用预算管理的思路

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源进行分配、考核和控制, 以便有效地组织和协调企业生产的经营活动, 完成既定的经营目标。预算执行是预算过程控制的重要组成部分, 事关预算总控目标的达成。供电公司通过加强财务与业务的协同、建立定期通报和沟通机制、将预算执行纳入绩效考核、开展配网专项竞赛等多种方式, 形成了一套行之有效的办法, 推动了成本费用预算的执行。

(一) 预算执行管理的目标

预算执行是预算管理工作的重点和难点环节之一。为提升预算集约管控水平, 公司结合自身实际情况, 建立起业财协同、考核并重的执行推进机制, 有效改善了成本费用预算的执行情况, 使财务资源在全市范围内的配置使用更加合理和高效。

1.预算执行管理的范围和目标

(1) 将预算管理与目标成本管理相结合, 从加强成本管理出发, 积极推动成本费用预算执行工作, 确保企业预算执行的序时性和利润目标的实现。

(2) 将预算管理与落实企业管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算一经确定, 公司各部门和单位在生产经营及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算目标开展经济活动。保证预算的严肃性和可控性。

2.预算执行管理的指标体系

预算完成情况是公司考核各预算执行单位、部门的重要指标。以此反映各个环节预算的执行力。

年度预算完成情况= (预算完成值-年度预算下达值) /年度预算下达值×100%

(二) 预算执行管理的工作流程

1.预算管理的组织机构

科学、高效的全面预算管理体系需要完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。另外, 规范、严密的财务管理体系也是推进预算管理的有效保障。

为使预算工作有条不紊的进行, 公司专设预算管理委员会, 成员包括公司领导, 各业务部门主管和财务主管等, 全面负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。预委会的主要工作任务是制定和颁布有关预算制度的全盘政策, 审查、协调各部门的预算申报工作, 处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾, 批准预算、下达指标, 并随时检查预算的执行情况, 处理预算管理过程中出现的重要问题。预委会的设立为实现企业生产经营目标提供了组织机构上的保证, 使得公司的预算编制、下达、执行和分析工作不再流于形式, 真正成为上下齐抓共管的重点所在。

2.预算执行管理的工作流程及说明

以上流程图, 简要地反映了相关管理部门和县公司成本费用预算执行的业务流程和工作职责, 该流程主要是通过对各业务部门和县公司预算执行进度情况的通报, 使各部门、各单位及时了解本单位的预算执行情况并起到督促其加快费用结算的作用。下面就各个流程节点的主要工作内容和相关做法做一下阐述:

财务部门:每月初以电子邮件的形式将各部门各单位当月应完成的预算进度和预算值通告到各业务部门主任及县公司主要负责人, 以提醒业务部门本月的工作量安排;每周末通过预算系统查询出各业务部门及县公司实际结算情况后, 再次以邮件通报到各业务部门主任及县公司主要负责人;每月末财务部门填写预算执行进度表并在公司范围内进行通报。

业务部门:月初根据财务部门通告的当月需要完成的成本项目预算进度和预算值, 统筹安排各下属工区及施工单位进行项目实施和结算工作;每周根据财务部门通报的结算情况及时调整项目的实施和结算进度;每月末上报财务部门业务完成额。

县公司:月初根据财务部门通告的当月需要完成的预算进度和预算值, 各分管领导通过召开月度例会等形式, 分析当月需完成的项目, 完成项目的结算金额是否满足预算进度的需求, 并统筹安排和布置各单位对成本项目的实施和结算工作;每周根据财务部门通报的结算情况及时调整项目的实施和结算进度;每月末上报市公司财务资产部预算执行进度表。

(三) 预算执行管理的主要做法和成效

1.业财协同, 积极推进预算执行工作

(1) 领导高度重视, 夯实预算执行基础

在年初预委会上, 公司总经理要求各部门精心统筹安排预算, 对于修理、运维等费用要及早安排, 确保预算序时完成。同时, 在每周公司领导班子例会上, 总会计师定期通报预算执行进度, 提请有关分管领导加强关注和督导。可以说, 公司领导对预算完成情况的高度重视, 是预算顺利推进的坚实基础。

(2) 业务部门提前布局, 确保项目实施有保障

物资到货情况是影响配网项目实施的重要因素。为此, 公司业务部门提前布局, 合理估算下年配网工程预算额度及所需物资量, 在年末上报下年配网物资计划时, 提前并足额上报框架物资, 为来年配网项目的尽早实施提供物质保障。具体来说, 配网维护项目在进入项目储备库时, 业务部门就已经对各个项目所需的物资和施工费有了初步设计概算。因此, 业务部门根据项目储备库中配网工程储备量, 结合公司增长状况, 合理确定公司下一年度配网项目规模, 并对配网项目所需物资量按项分析, 汇总上报下年度物资需求计划;下年, 待省公司项目实际下达后, 施工物资已提前备好, 能够有效满足生产所需。

(3) 财务部门主动沟通, 督促预算执行的推进

作为预算管理职能部门, 财务部主动与业务部门加强沟通, 督促预算进度的推进。

一是抓住成本费用预算执行的重头。经过分析, 财务部发现成本预算总额的三分之二在生技部、六分之一在营销部, 因此, 生技部和营销部成为预算推进的重点关注对象。在公司各类预算会议上, 财务部积极进行汇报和协调, 提高各级领导和有关部门的重视程度, 以大力配合这两个部门完成预算目标。

二是协调推进ERP系统顺畅运转。ERP系统于今年上线后, 较多业务部门还处于系统应用的磨合期。为使费用结算流程更为顺畅, 财务部专职人员主动联系ERP顾问, 学习掌握系统应用知识, 并与业务部门沟通解决存在的问题, 积极开展业务培训, 确保不因新系统的运行而影响预算执行。

三是加快物资领用和项目结算。一方面, 财务部开通了物资查询权限, 协助生产部门实时了解物资到货情况, 及时通知生技部门和各业务部门办理领料, 努力做到专项物资当月到货当月领用。另一方面, 由于项目结算的及时性直接关系到预算执行进度, 对已完工符合结算条件但尚未结算的项目, 财务部积极督促业务部门按照合同约定及时办理结算, 这一举措有力加快了预算执行进度。

四是加强县公司预算管理。县公司预算是公司预算的重要组成部分, 能否顺利完成也影响到全公司的预算进度。为此, 市公司财务部加强对县公司的预算管理, 督促县公司重视预算完成情况;同时, 横向协调各业务主管部门, 提高从市到县的专业预算推进力度。

2.建立机制, 有效加强预算执行的过程管控

(1) 实行定期通报制度

公司适时跟踪预算进度, 在月度经济活动分析会之外, 建立定期通报机制。

在月度通报方面, 每月初, 财务部将各部门上月末预算完成情况和本月应完成的序时进度通报各部门主任, 督促各业务部门关注归口管理费用的预算执行进度。此外, 每月20日前后, 财务部再次提醒各部门加大专项费用预算执行力度;每月25日前后, 财务部通过公司网站的电子公告, 告知有关单位和部门按照ERP月结要求及时办理当月财务结算工作。

在每周通报方面, 自5月起, 针对配电网成本预算金额较大, 占年度预算总额41%的特点, 公司建立了配网项目“周通报”机制, 每周将其预算执行情况通报至公司分管领导、总会计师、生技部门主任、生技部门专职、县公司一把手和县公司分管领导, 加大了配网专项成本的推进力度。

(2) 召开修理费用月度例会

修理费用包括生产修理、调度修理、房屋修理、配网专项维护等等项目, 这块费用占公司预算总盘的三分之二, 推进修理费用的施工和结算进度, 直接关系到公司整个预算的序时进度, 起到了牵一发而动全身的作用, 因此公司狠抓修理费用的进度。

每月, 生技部牵头组织召开修理费用月度推进会, 公司分管领导、生技部主任、财务部主任、县公司分管领导、县公司生技部主任、市公司各工区主任等均参加会议。会上, 有关单位和部门就修理项目完工个数、结算个数、结算进度, 存在的问题及改进措施等内容进行汇报, 并研究制定加快预算执行进度的应对举措。

3.明确职责, 加大预算执行考核力度

(1) 专项费用实行预算统筹、归口负责、分级实施

公司实行专项费用预算统筹、归口负责、分级实施制度, 如:生产方面的专项成本费用由生技部门负责归口管理, 由生技部负责下达各 (中心) 工区;营销专项费用由营销部门归口管理, 由营销部负责下达各中心 (部) 。这一做法明确各部门和单位的职责, 也使得责任部门/单位能够主动地加大预算执行协调力度。在今年“五大”体系建设过程中, 由于制度的完善和职责的明确, 在机构、人员、工作流程等变化较大的情况下, 公司的各项成本费用预算仍得到了较好的执行。

(2) 加强考核, 将预算执行纳入绩效管理范畴

在本部层面, 公司将各项费用分解落实到各业务部门, 并将各专项预算的完成进度作为绩效考核指标, 纳入公司绩效考核范畴;在县公司层面, 将县公司的预算执行情况与该单位的工资总额进行挂钩。这些举措加大了预算的考核力度, 为公司预算进度的序时完成提供了有力地保障。

①公司制定了一系列的业绩考核制度, 并在业绩考核制度中明确规定:县公司业绩考核兑现, 与本单位职工的考核工资、奖励工资总额直接挂钩, 并与本单位领导干部的风险抵押金、考核年薪和奖励年薪挂钩。

②公司业绩考核制度中有一项为《供电公司可控费用预算考核实施细则》, 该细则明确规定了对基层单位可控费用的考核要求:

a.对各单位可控费用预算总额实行年度考核, 实际值超预算值, 扣0.5分。

b.对项目预算费用考核

A.各部门在下达项目预算时, 应明确项目的具体完成时间, 作为财务考核的依据。

B.对基层单位修理项目预算考核:各单位项目预算当月项目完工率每低5个百分点扣0.5分, 当月项目预算费用结算率每低5个百分点扣0.5分。

项目完工率=实际完工项目个数/计划完工项目个数

费用结算率=当月实际结算费用/当月完工项目概算 (预算) 数

(四) 彰显特色, 开展配电网专项竞赛

2014年5月, 为加快配电网专项成本费用的预算完成进度, 公司开展了主题为“决战30天, 力保百分百”的配电网项目专项劳动竞赛活动, 成立了以生产副总、工会主席为组长的竞赛领导小组。

1.规定配网竞赛责任对象和考核要求

在配网工程劳动竞赛月活动启动会上, 公司分管生产副总与县公司分管领导、配电运检工区主任分别签订了责任状:要求配网工程安全管理百分百;配网工程完成进度百分百;配网工程施工质量百分百;配网工程结算进度百分百;配网保供电能力百分百, 确保在6月30日前全面完成2011年的配网工程80%的施工任务, 保证迎峰度夏工程项目全面完成。

2.明确配网竞赛的考核内容

竞赛以各单位配网工程项目完成率和结算完成率以及安全督察和项目完成进度督察为主要依据, 对各单位的配网安全、质量、进度、结算、资料的管理考核内容进行考评。具体来说, 包括以下内容:

(1) 配网工程安全管理:施工合同、安全协议、现场交底记录手续齐全, 现场安全监督百分百到位。

(2) 配网工程进度管理:截止6月25日配网工程项目进度不低于全年进度的70%, 低于进度要求的每低1个百分点扣1分, 每高出1个百分点得1分 (采用四舍五入方法取整) 。

(3) 配网工程结算管理:截止6月25日配网工程结算进度不低于全年进度的65%, 低于进度要求的每低1个百分点扣1分, 每高出1个百分点得1分 (采用四舍五入方法取整) 。

(4) 配网工程质量管理:现场抽查5%的项目进行质量检查。

(5) 配网工程资料管理:按照《配电网项目工程管理办法 (试行) 》规定要求做好竣工资料的管理归档工作。

(6) 配网工程要确保6月份进行的“两考” (高考、中考) , “三夏” (夏收、夏种、夏耕) 、以及“两防” (防汛、防台风) 保供电百分百不受影响。

(7) 配网工程储备项目库管理:配网工程储备项目库管理采用动态管理, 及时维护更新, 并及时落实储备项目的勘查、设计、复核工作。

(8) 配网工程物资管理:配网物资上报及时准确, 物资领用和退料手续齐全, 废旧物资退库手续齐全, 涉及固定资产报废的物资清单及时办理报废手续。

3.活动成效

通过此次竞赛活动, 各有关部门和单位加强横向和纵向协同, 通过科学组织和合理实施, 加快了项目的施工进度, 也保障了配电网成本项目的结算进度。上半年, 公司配电网专项成本完成年度预算的69.3%, 为公司整体预算的序时完成打下了良好的基础。

五、小结

成本费用预算是公司监管的一个不可缺少的重要环节, 对提高公司提高管理水平具有重要意义。要提高公司成本费用预算水平, 选择合适的成本费用预算体系, 建立成熟的成本费用预算制度是必不可少的工具。公司选择合适的成本费用预算体系能够有效的促进公司各部门之间的沟通, 提升电力公司管理工作。建立精确的成本费用预算制度更有利于省电力公司对资金的流动过程进行监督、管理, 对投资、融资安全进行全面控制。

摘要：文章致力于为电力公司的成本费用预算建立相应体系, 并形成相应的成本费用预算制度。电力公司的成本费用预算是对公司现有的成本费用预算的工作进行研究分析, 结合自身行业的特点, 找出企业成本费用预算现状优劣的主客观原因, 从而达到肯定成绩、总结经验、吸取教训、提出建议的目的, 为以后的电力公司成本费用预算服务。

篇4：费用管理：不是财务那么简单

有了完善的管理制度框架，就到了拼市场执行的环节。费用问题，看似财务问题，实际是管控问题，既关市场管控，也涉内部管理。

安逸酒是一支畅销的中档白酒，畅销多年后，因公司战略的调整，转换运营模式，由经销商代理制转为分公司制直营，组建了100多人的专职销售队伍，直接服务直控终端和分销商，承担起品牌推广和产品销售的全部工作。

新增的费用投入，来源于取消代理商所获得的价差空间。一部分用于分公司运营，一部分用于加大对分销商和终端商的支持，加大对重点渠道和核心终端的投入，以提高终端老板和分销商的盈利空间和积极性。

短时期内，安逸酒的市场覆盖率、推荐率都有了大幅度提高，公司出货量、占有率也有明显增长，深得公司领导的赞赏，鲜花、掌声、荣誉纷至沓来。

不过，一年多后，市场出现一些问题：价格下滑、终端销售迟滞、渠道库存增加。两年后问题越发严重，渠道库存和分公司库存居高不下，终端价格下滑，终端商和分销商吵嚷着不挣钱，公司运营成本和市场费用却不断增加，公司亏损，市场份额萎缩。

一路下滑，并不断向外地窜货，干扰兄弟市场，频频被公司大会点名批评，亮黄牌。最后，被红牌罚下，撤销了分公司，业务重新整顿，又回归到代理商制模式。

回溯安逸酒分公司的兴衰起伏，可以发现：其最初的增长主要来自模式调整和结构变革的红利，是运营模式转型和结构调整带来的，而不是来自消费增长。一是分公司直营，消灭了一些空白网点，提高了产品的网点覆盖率；二是来自终端和分销商积极性的提升，分公司将原由代理商享有的价差空间拿出一部分，通过终端陈列奖励和促销活动，让利给他们和消费者，提高了他们的推荐积极性，促进了消费者购买。同时，为了拿到更大的促销返利，积极完成挂量考核指标，配合压货。

更致命的是，代理商灵活操作的一些优势分公司无法做到，消费者推广和动销工作更是做得不尽如人意。而由于促销力度过大和个别终端的低价出货消化库存，导致终端零售价格不断下滑，核心终端和大分销商盈利空间下降，积极性下滑，货压不下去，价也提不上来。

从这个案例可以发现：从运营层面来讲，营销的三大核心要素（产品、价格、费用投入），其核心就是费用投入，是利益链管理，即利润空间分配的学问。

通俗地讲，就是钱（费用）从哪里来？钱（费用）投向哪里去？

钱花到哪儿去了？

要使用好费用，控制好费用，首先要摸清家底，搞清楚钱花到哪儿去了？哪部分投入大、花费高？哪部分效能差？

就消费品行业来讲，企业的品牌和产品定位、营销模式和营销策略、外部竞争环境和内部管理水平都直接影响着费用投入，影响费用投入的主要有以下几个方面：

1.企业是否采取高定价、高占位的策略？进而实施高推广费用和促销费用的投入，来推广品牌和销售产品。如此一来，品牌建设、市场推广、会议营销和形象终端建设及消费者促销投入就会占比较高。

2.是否注重终端掌控力，特别是核心终端的掌控？掌控终端不仅需要大量的人力投入进行开发、日常维护和销售提升，而且需要大量的费用和物力投入。

3.消费者促销。中国消费者习惯“不买便宜的，只买占便宜的”，无论是新品推广，还是成熟产品的上量，都需要较大的促销费用投入。

4.外部竞争激烈。竞品不计成本的对抗性投入，恶性竞争，抢夺终端、抢夺消费者，造成竞争性费用的增加。

5.人员费用的增加。随着业务员、促销员、后台支持人员费用的增长，人员费用常常占比较大。

6.内部运营费用的固定支出和随量支出。

总之，钱要投到销量提升方面去：一手投入品牌力的提升，一手要投入的销售力的提高。

顺着以上投向分析，可见费用投入高低于否，不单是看数字，而是：一要看模式和策略，是否聚焦，是否有战略性前置投入？二是要看销售毛利率（盈利能力）高低。三是要看行业平均值。四是要看产品所处的运作阶段，是新品导入期，成长上量期，还是成熟期。五要看管控和执行力，有无执行不到位，有无弄虚作假。六要看费用效能，有无大的浪费。

解决之道

费用问题，看似财务问题，实际是管控问题，既关市场管控，也涉内部管理。站在营销的角度，从微观上来讲，个人的解决建议如下：

一、首先要做好预算编制和执行

围绕企业目标规划，以产出和结果为导向，确定绩效目标，规范预算编制。既要做好“大预算”，也要做好“小预算”。

从企业层面做好“大预算”。指导各预算单位，做好预算的分解与细化，明确绩效目标、工作考核评估和奖惩标准，制定分解动作并细化、量化。

明确投入方向，投入市场要分类分层分级，不同层级的市场使用不同的政策和支持标准。抓大放小，集中资源，聚焦重点市场和重点产品，聚焦核心终端和重点终端，聚焦产品动销和返单，以品牌活化和产品销售上量为目标。

不断优化投入方式，凡能随量分解、挂量考核的，交给业务点把控，可由客户垫付。凡涉及品牌建设、公关推广等长线投入，又不便跟踪、不宜量化考核的，公司直接派人谈判，直接投放，坚决不让客户垫付。

明确总体投入比例控制，能固化的固化，动态的能随量考核的随量考核，不留盲区。季度考核，年度总算，超额必处罚。战略节点市场的突破和重点市场建设费用，可单独预算，单独追加考核。

做好“大预算”的同时，更要指导一线市场，做好每一个区域市场、每一个业务单元的“小预算”。结合区域市场内人口数量、市场容量、消费水平、网点数量、竞争状况、品牌地位、市场机会和年度目标，编制年度规划和费用预算，制定出具体、细化、量化的目标和投入规划，以及工作推进计划，具体到时间和责任人。使每一项费用投入，都有绩效目标和考核指标。

围绕绩效目标，规范预算执行，做到“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有奖惩”。经常问一问，费用有没有更有效地转化为销售力、品牌力？

定期召开预算推进会，跟进计划执行过程，通过巡检、抽查和审计，发现问题，及时纠偏。阶段性评估与个人绩效、晋升和团队评优评先挂钩，严格奖惩兑现，特别是年终评比和绩效兑现时，将费用超标作为否定项。

二、加强管控与考核，提高内部管理水平

完善内部监管制度，成立专门的督导稽核组织，直接向公司老板或营销一把手报告工作。做好“三问”，即问真、问效、问责。

问真

成立专门的监察督导队伍和费用稽核队伍，做好“二级督导和三项审计”（自我督导和公司督导，年度审计、专项审计和离任审计），在方案审批时严格把关，保证方案申报的真实性；执行过程中加强过程监管，巡查督导，保证执行的真实性；核报过程中，做好真实性审核，审核好票据、签报手续、报账资料真实性；巡检，电话抽查，实地核查相结合，对投诉和重大疑点进行专项审计。以更高级别的监管，确保关键问题和重大问题得到及时发现、有效查处。查出问题及时处理，对弄虚作假，侵占、贪污费用的客户和业务人员，一律从严从重处罚，确保费用花费的真实性。

问效

方案执行完毕，区域市场的操盘手要及时组织对方案效果进行评估并反馈公司，公司同时通过督导、稽核和审计，对方案的执行进行评估。一看方案是否执行到位？二看费用使用效果，方案设定的绩效目标是否实现？纵向同自己比，横向同竞品比、同相近行业比。做得优秀的，表扬奖励，并总结推广；做得差的，绩效目标没有实现的，内部交流，引以为戒，并要分析问题、查找原因，制定出具体的整改措施。

例如一个促销方案，要核查花钱做地堆陈列展示的终端是不是核心终端和重点店？陈列位置是否最好？尺寸是否缩水？价格是否偏高？促销物料是否使用？使用是否规范？促销海报、价签有无使用？位置是否显著？促销人员是否经过培训，是否熟知促销信息并积极促销？促销设计和促销品对消费者吸引力如何……

加强费用核销的管控，核销中发现疑点要及时转相关审计部门，专门审计。

问责

通过问效评估考核，对方案不真实、未执行、擅自变更方案、执行不到位、没有实现绩效目标、费用使用低效的单位和个人，对照制度，及时给予相应的处罚和处分，严格绩效问责。将季度、年度考评结果与后续的财力资源配置挂钩，形成预算编制、执行、监督、反馈的闭合回路，牵引费用向高产出、高回报市场或项目聚焦，提高费用效益保障，并查找分析存在问题，研讨提出改进意见和措施。从而形成问责压力，提高自律、自检。

透明化是重要原则

坚持创新，借鉴新技术新工具新方法，梳理、整合、优化费用方案申请、审批、执行、执行反馈、核报、巡检、稽核、审计的工作流程，利用ERP等工具和方法，使费用花费上网上线，透明化，置于多人的监督之下。增加方案检索的便利性和可追溯性，增加违规违纪曝光的概率，提升其风险和成本，预防和减少费用使用的违规违纪行为。

直投

大额的或可追溯性差的费用采取公司直投，如广告费用，销售人员只有提议权，没有决定权。

配置优秀的人员

优秀的人员，能从无做到有，能从小做到大，能从少做到多。他不仅善于“借船出海”捉大鱼，而且善于“借腿搓绳”打胜仗，更善于建立革命根据地。

三、加强节流

删庸去赘，精简优化细化营销动作，推动营销管理精益化，既注意从细节提升执行力，堵漏洞，防止跑冒滴漏，节约每一个铜板；更注意提升投入产出比，提升效能。抓重点、节点和转折点，该添油加火的，也要毫不吝啬地投入，让市场爬坡突破，早点越过拐点，快速增长，引爆市场。

要会打穷仗。一要提高竞争的技术含量。资源永远是不够的，费用少时，我们要注重练兵，注重谋划战法、战术，提高费用投入的精准性和效益。以巧制胜，以少胜多。反对“砸”钱，傻拼，拼傻。二要创新突破。用心用脑，积极探索创新，一方面探索如何降低费用，节约增效，一方面研究采取不同于竞品差异化的方法和策略，提高竞争力和效能。

四、注重开源

解决费用资源不足，要节流，更要开源。没有开源，再好的节流也会油尽灯灭的。而开源首先要开思想观念，拓思路和方法：进攻是最好的防守，固定成本不增加的情况下，销售上量是最大的节约。

要开源，就要向市场要费用，就要“以战养战”。一是现有重点市场要上量，做成高产市场，多分摊成本，多贡献利润。二是集中整合所能调度的营销资源，聚焦突破一个能够足以拿下的市场单元，集中“优势兵力”，彻底歼灭“敌人”，快速、彻底地拿下，培养成自己的重点市场、高产市场、核心市场、根据地市场，成为资源输出市场，标杆市场。进而迅速总结复制，不断扩大战果，连点成片，建立大区域的“革命根据地”市场。

开源，要注意投入长效产出的项目和市场。集中资源，聚焦市场，猛冲快打，抢得“粮草马匹”，是策略性的以战养战。长效的以战养战，在守得住的前提下，要筹措资源，进行长效的投入，安民屯田，建立根据地涵养税收。长效收益，源源不断地支持前线。

开源，市场要厂商共建，特别是在市场导入初期，要固化客户的毛利，将价差空间拿出来投入市场，厂商一起将市场操作起来。

以上真是解决问题的关键和核心吗？写了这么多，让我个人脸红的回答是：都不是！

无论是专家还是营销老手，明眼人一瞄便知，解决本案问题的关键是人，是人才、队伍，是领导和操盘手！