中小企业发展之道（共12篇）
篇1：中小企业发展之道
中小企业生存之道
社会快速发展，技术日新月异，中国早已步入了高速发展的通道，就连房价也同时跟着上了一级又一级台阶。越来越多的人开起了公司，做了自己的老板，完成了自己的一个梦想。
相比那些国有控股或者地方扶持大型国有企业等，他们有的是资金辅助、规模优势、政府效应、核心竞争力，一般我们的中小企业的发展就显得比较尴尬。中小企业由于资金、人员、技术等等的相对劣势，可能举步维艰，但也不是不能做大做强，毕竟每一个大企业都是从小起来的。下面浅谈个人的一些中小企业生存之道。
首先，最重要的是意识。从老板到员工的意识观念非常重要，我们脚踏实地但是我们也要高瞻远瞩，我们要有远大的愿景，这跟一个人的理想是一样的。我们的企业我们的员工不能只停留在目前，要多想想目前我们做好了之后我们还可以做什么来扩大我们的成功或者是市场。
然后是执行力。一个个体、一个团队、一个公司它的执行力跟他的竞争力是密切相关的，其实我们的员工没多大的区别，因为每一个人近来都是一个新的元素，都需要从头来的。相比这个，执行力就很重要。上行下达，形成统一的执行力，才能稳住以至于发展。
其次，员工的个人能力或者说是个人经历。这些其实是只要有过经历的人都会拥有的，但是我们的企业也是需要考察的点。个人能力、个人素养、个人经历，都需要企业去甄别。其他方面包括领导班子、企业文化、办公环境等等也是必不可少的。
以上方面，为个人的浅陋的观点，如果各位觉得有不对的欢迎指正。
篇2：中小企业发展之道
首先，要生存下来
对于参与市场竞争整体实力还稍显稚嫩的中小企业来讲，其切入市场的最初因素是为了进入市场牟取一杯羹。可是，当企业的创业者倾其所有完成了竞争市场的准备工作，并正式进入市场之后，激烈的竞争程度远远超过其所想象的程度。这个时候，有些有想法的老板会认真思考自己的处境，重新定位发展;而大部分的老板则病急乱投医，无论是否适合自己的，就拿来用，结果在繁荣了与其自身相关的广告、包装、租赁、人力资源等相关资源后，从这块市场消失了。
俗话说的好，“留得青山在不怕没柴烧”，一句经常被我们说而意义很深远的至理明言!中小企业应对市场竞争风险的能力不一而定，其最终的方向都是希望可以发展壮大，
在这样一个漫长的发展过程中，遇到竞争和不利情况比较正常，毕竟市场从来都是只相信眼泪。面对日趋激烈的市场竞争，需要企业来积极应对，不一定短期内就取得突破性发展，这样的企业和机会很少。在有效的适应期可以在市场竞争中不被淘汰，可以生存下来本身就是一种成功。生存下来了，经历了市场真实的考验，就会为将来的发展提供不可多得的一线操作经验，成功的几率自然会大很多!
其次，准确定位寻求发展
在中小企业的发展过程中，“小富即安”的思想始终存在。毕竟个人企业主自建企业的目的是为了盈利，而并是每个人都会规划自己5年、内做成集团公司，年销售额几十亿这样的宏伟蓝图。面对国内医药行业占到将近2/3的中小型医药企业，扬子江、九州通、扬森这样的企业毕竟高不可攀，于是缺少了未雨绸缪的战略规划，企业早晚是会被吃掉的。
篇3：企业发展的核心之道
一个企业未来的发展前途与企业员工的素质高低息息相关。所谓的核心人才不光要求掌握了扎实的岗位技术和专业知识, 还应当同时具备充沛的激情、崇高的职业道德和高度的社会责任感。
著名的日本经济学者、团队管理大师山芳雄——东方德鲁克, 曾经在《这样的干部请辞职吧》一书中提到了一个出色的企业应该需要什么样的团队支持。什么样的干部、什么样的员工、什么样的团队才能支撑起一个企业走的更长久、更健康。
当今中国的改革开放进入了攻坚克难的阶段, 开始了新的征程, 即将踏上万里长城又一步。人才的重要性更加彰显在企业的战斗力中, 当今企业之间的竞争实质上是人才的交锋。谁有拥有了核心人才, 谁就在新的一轮激烈竞争中占据了发展的制高点, 掌握了竞争的主动力。
企业在市场竞争中取胜的关键点是:打造“企业核心品质”, 即强调人员管理、企业管理、文化管理。企业的人员管理, 人才培养, 很大程度上决定了企业是否能够成功。作为企业的掌舵人, 要能够慧眼物色“千里马”, 企业只有靠团队力量才能最终实现目标。
当今市场竞争日益激烈, 不管是技术还是产品质量都上升到一个显著的高度。因此, 企业实现二度竞争的焦点必须要放在人才上, 让核心领袖人才为企业的生命添活力。
易得无价宝, 难觅有才人。核心人才好比是自然界的稀缺资源, 具有无可替代和无可置换性。而日渐激烈、残酷的行业竞争又加速了人才的流动速度、提高了人才的流动规模。当前层出不穷的商业猎头就是其中一个很好的案例。为了招揽自己所急需的人才, 企业不惜花费重金, 委托相关猎头公司, 采取挖墙脚的策略, 从详尽的信息资源库中, 凭借各种各样的软硬手段和丰富的说服经验, 从对方公司中挖人。说起来, 与其从对方公司挖人, 不如自己培养。
篇4：整合中小企业未来发展之道
中小企业应给予更多的关注与支持
CHINA HRKEY有调研数据显示:1158万个中小企业中,平均从业规模仅为13人。与发达国家的数据相比,中国的中小企业反映出三个特点,一是中国在党政社团、事业单位等非企业单位就业的劳动力过多;二是中小企业发展不足,本应是最大的就业渠道显得狭窄,就业问题极为突出;三是未来转移农村剩余劳动力和解决城镇新增就业及再就业的主要渠道是从数量上大规模发展中小企业。近8成中小企业主年龄在20~40岁之间。50%的企业主拥有专科以上学历,并对企业管理和核心人才的重要性有了较高的认识。
据统计,中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7、8年,与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。企业做不长、做不大的原因有很多,我们认为根源只有一个—缺乏一支能引领企业永续前进、随环境变化而变化的核心人才队伍。
我国中小企业的总体分布较为合理,主要分布在中低进入壁垒行业。其中,珠三角、长三角占到中小企业的数量的30%,其他地区约占40%,体现出经济发达地区也是中小企业最活跃的区域。
而成长性分为高成长性、渐进成长性和缓慢成长性。总体而言,我国小企业主要为缓慢成长性企业。高成长性和渐进成长性较高的为高科技企业、食品制造业、连锁商贸业等。
“先生存,再发展”的观念正在转变
随着我国政府对中小企业的逐渐关注,自2003年起中央和各地方政府陆续出台了多项针对中小企业扶持的政策法规(如2003年的《中小企业促进法》),金融机构也针对中小企业的贷款难、融资难推出了多项定制化的服务措施。与此同时,众多国内风投、私募机构、小额贷款公司、担保公司等民间金融机构的出现,也将更多目光投向具有高成长性的新兴中小企业,令新兴中小企业的资金紧张得以缓解,令更多中小企业的发展资金来源不再只是华山一条路。
解除了快速盈利这个千百年来中小企业发展初期的紧箍咒,令新兴中小企业能全力以赴去投身于客户需求、产品体验和市场拓展,互联网企业在诞生之初就能不断更新产品、迅速扩大客户群,正是基于这点。当然在赢得客户之后,新兴中小企业必须逐渐将产品由免费变为收费,大部分新兴企业在渡过这一关口后,都发展得很好。因此新经济时代的快速成长的中小企业的发展战略是,“先壮大,再赢利”。
不必盲目模仿大企业管理模式
在所关注的中小企业中,鲜有管理系统高度规范者,他们与大中型组织相比,均表现出以下特征:
1.无明确流程,或流程高度灵活,工作方式灵活。
2.决策机制灵活多变,决策效率高。
3.制度不健全,企业管理基于强烈的领导者意志。
“管理规范化”是帮助企业“用正确的方法,做正确的事”,它常常是大企业痛并快乐的选择,而中小企业则完全可以“用自己的方式,做正确的事”,后者似乎更能激发创业团队的才干并取得更出色的成绩。
从CHINA HRKEY对中小企业管理体系长期观察、跟踪来看,中国中小企业常常有一个误区,就是以行业中的龙头老大为标杆,不仅艳羡大企业的在产品市场和资本市场上呼风唤雨,也学习和模仿大企业的管理模式。CHINA HRKEY以为,不深入地分析同行,以大为标、以好为帅,照搬大企业的管理模式,不仅是错误的,而且是危险的。对于行业标高,哪怕是行业最佳实践(公认的行业成功者),这都不仅是一个学不学得到的问题,更是一个该不该学的问题。
人力资源地位渐升,专业能力仍有较大提升空间
从本次调研来看,大部分被访企业均设专门的人力资源部,且大部分受访者都对人力资源管理系统有较为全面的认知,这应与本次调研群体中高科技和小型制造企业所占比例较高有关。近50%的被访企业中人力资源部的地位仍处于财务部之后,而人力资源地位偏低企业要略多于地位较高的企业。而过三成被访企业的人力资源部仍处于在寻求关注、争取待遇的层面。
核心人才招聘难依旧困扰中小企业
调查数据显示,过半企业的关键人员均为技术类人才,彰显出科技人才在中小企业的重要地位,这与当今中国知识经济日趋高涨的大环境不谋而合。
然而企业最难招聘的人员也是技术人才,这从一个侧面反映出核心技术人才在中小企业普遍匮乏的现状。与大企业高管难招有所不同,中小企业招聘的第二难点在中层管理者,反映出中小企业对有经验职业经理人的吸引力不足。
薪酬竞争力不高,人才吸引力不足
虽然高成长性中小企业可以在融资方式预支未来(获得风险资本的青睐),但在工资水平上仍显得底气不足,工资水平位居行业前列的企业不足位于行业下游的企业数量一半。
工资增长对公司的经营成本构成较大压力,一方面反映出中小企业成本压力较大,另一方面则由于中小企业人工成本占运营总成本的比例较高。令人欣慰的是,六成以上中小企业都有体系化的工资制度。
内部管理有序,系统管理薄弱
数据显示,超过三成中小企业仍缺少明确的岗位说明书,侧面反映出分工管理不足。过半部门没有实效性的工作流程,反映出中小企业管理的系统性仍显薄弱,相比于各个岗位的职位说明书,工作流程更为重要,它决定整个组织的协作效率。
七成以上中小企业會按照岗位说明书的要求来招聘新员工,把握好人员入口,是优化人力资源管理的第一步。令人惊讶的是,大部分员工(70%以上)都基本胜任本岗位。
从调研来看,中小企业岗位变化幅度还是较大的,暗示中小企业业务波动、业务成长较大。多数部门领导对部门内岗位职责较为清楚,中小企业部门小,岗位少,人员管理难度不大。
借助外力强化管理的意识正在崛起
篇5：中小企业发展之道
区域酒类品牌在市场竞争相对知名品牌而言，逊色在哪？根本原因又是什么？通观一些区域品牌的发展历程，分析认为，从内因上讲，本地品牌在发展中存在一些阻碍自身健康有序发展的纠结因素。而这些，也正是致命的。
纠结的本质
首先，产品上、品牌上缺乏一种自身独有的竞争力，以至于在产品品类、品牌调性上，形成不了抗衡其它品牌的特有亮点，或跟风，或模仿，一味地在同质化的市场上，左右受制，夹缝中生存；
其次，在管理上缺乏系统的管理和规范；
第三，从发展策略上，缺乏清晰的长远的战略规划和布局，东一榔头，西一斧子的，打哪算哪；
第四，发展心态上，不够稳健。在自己的一亩三分地上，尚不能有效阻击外来品牌，就想着走出去，抢占他人市场，结果只会造成家门口市场丢失，外面受阻的局面；
第五，缺乏一支专业的能征善战的队伍。很多本地品牌在这方面，存在的普遍现象是，任人唯亲， 现象严重，结果是外来人换了一茬又一茬，大浪淘沙留下来的还是那些老员工。
上述原因，可以说是造成了区域酒类品牌发展受阻的主要内因。归纳为一点，就是体现做事和用人的问题上。
换句话说，人用对了，就能有效规避或预防一些不该发生的问题出现。
很多资深人士也一直在提区域品牌走不出去的原因，剖析来剖析去的，无非还是区域品牌观念的问题，产品的问题，队伍素质的问题，品牌竞争力不强的问题，深入的延伸说就是企业发展定位和规划的问题，但顺藤摸瓜的剖析一番后，发现还是属于人的问题。
区域酒类品牌发展的战略规划、战术、产品及品牌的创新等方方面面，最终还是归结于人的创造性思维，
如有了这方面正确的认识，就等于为做正确的事奠定了良好根基。
选留你的良将
对于区域酒类品牌的掌舵人来说，提升企业的核心竞争力，关键在于如何尽快发现团队内部适合的人并大胆提拔使用。若没有顶事的人，不要怕换血，就网络那些愿意跟随自己一起打拼的人才。
如何网络人才？首先要结合企业自身的阶段性和长远性发展需要，从比你强的对手那里，吸引专业人才的加盟。如有必要，可以找与企业实力匹配的职业策划团队，协同你规划发展战略及品牌、产品规划。用股权也好，丰厚的薪酬待遇也罢，不管怎样，先将你需要的人才召集到麾下。
人召集过来了，按能力予以重任。当然，最重要的，要学会放权与授权。然而，很多企业常犯的通病是，人马好不容易拉拢过来了，在管理上处处监管，让那些真正的人才们时时受束，时间久了，人才一个个的流失了，反复再现着营销业上铁打的营盘流水的兵的现象。
都算大账，不拘小利
俗话说，人不为己，天诛地灭。但话说回来，如你给他的利，并让他看到只要努力做了跟自己不用心做的相差甚远时，不用你敦促和监管，他自身会自动自发的替你将市场和团队管理的有声有色的。这就是所谓的算大帐、不计小利。
其实，聪明的企业老板的做法是，在放权与授权上，做的比较到位。市场可以交给你做，你也可以带团队过来，承包营销区域都可以，只要实现我们明确一个清晰的责权利，甚至给予的利，足以让你意识到只要齐心协力的管理和操盘，远比那些心里的小算盘的蝇头小利大多了。
河南本地Z白酒品牌白酒的老板，就是一个例子。责权利明确后，自己做了一个甩手的掌柜，将营销决策与经营上，大胆的放权和授权给了事业合伙人（职业经理人），任你管理和调整，只要年底对递增的数据和利润负责即可。
用对了专业的人，相信对于那些缺失营销规划的本地品牌白酒企业而言，将首先从企业内在规划与管理上，加以强化和健体。当然，前提是要结合企业的实际状况，找到适合自身并对等、对称的裁缝，才能量体裁出更得体的衣服来。
篇6：中小企业发展之道
张近东发现，很多最优秀的人才在硅谷，花多大的代价都很难把他们请到国内来。
2013年11月下旬，苏宁云商在美国硅谷建立研究院的消息引起了舆论极大的兴趣。不过，这只是众多向硅谷进军企业经营发展中的一个代表，之前已经有福特汽车、通用电气和沃尔玛等企业经营发展专门在硅谷建立了自己的研究机构。
地点缘何重要？
硅谷是全球高科技领域的中心，之所以能够吸引福特汽车、通用电气和沃尔玛等传统大企业经营发展进入，最为简单的商业哲理就是硅谷的集聚效应。互联网的冲击促使传统企业经营发展开始考虑和吸纳硅谷的智慧，而在硅谷设立机构就能共用那里的设备、技术和人才等，从而获得经济上的好处。
然而也应该看到，现代金融和科技中心的集聚效应还不同于工业时代的产业中心，因为金融和科技中心往往是企业经营家精神的训练场。那么，除了传统的集聚效应，某一产业中心对置身其中的企业经营家和高管有何影响呢？2013年7月，美国《战略管理学报》发表了加州大学和宾夕法尼亚大学三位研究者合作撰写的文章，用实证与数据回答了这个问题。
研究者追踪了来自不同企业经营和不同地域的548位对冲基金经理人的职业发展路径，结果发现：有过纽约和伦敦（金融中心）工作经历的高管创办的基金年收益率比其他基金高出1.5%.这意味着，剔除了传统的集聚效应后，企业经营发展驻地对员工表现的影响依然显著。研究者将此称为继承聚集效应，即一个身处某一产业中心位置的企业经营能从聚集效应中受益，那么该企业经营的员工便能获得宝贵的人力资本，而这些人力资本有可能会在日后被带到创业企业经营。
钮伟彤——实战派公文写作专家。
专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士
工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师！并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。
主讲课程：
1、《公文写作与处理》；
2、《行政文秘精英训练》；
3、《机关公文写作》；
4、《档案管理实务》；
5、《演讲与口才》。
培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对公文写作中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握写作规律。
标杆客户：伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。
如何利用“继承聚集效应”？
考虑到继承聚焦效应的存在，一个行业的大多数优秀人才（尤其是具有企业经营家精神的高管和创造性的技术人才）会向这一行业的中心位置汇集。显然，苏宁董事长张近东本人也已察觉到这一点，他发现很多最优秀的人才都在硅谷，花多大的代价都很难把他们请到国
内来。
实际上，张近东的硅谷故事中暗含的继承聚集效应，与中国企业经营的人才招聘、企业经营发展选址、培训和产业链塑造等都有着密切的联系。首先，花钱并不一定能够帮助企业经营家寻找到最优秀的人才。其次，企业经营发展家在开展一项业务之前，要让团队进行学习和培训，而打入行业中心位置是经济上最好的策略。最后，对于一家进入行业中心位置的企业经营发展，应该注意到集聚效应使得人力资本从某个产业中心的母公司，通过该公司培养的企业经营家扩散到外围地区的现象。因为人力资本的传递伴随着的是企业经营文化、使命和价值观等的传递，它既可以反应企业经营的运行情况，它还是企业经营进行外部资源整合和打造产业链时的有效资源。
篇7：中小企业发展之道
实践证明，一国经济的稳定增长离不开数量众多的中小企业，中小企业已经成为经济发展的大趋势。在我国从经济大国一步步走向经济强国的今天，中小企业的支撑作用显得非常重要，它在国民经济增长中发挥着不可或缺的重要作用。本文就中国中小企业在战略管理中产生的问题加以探讨并尝试找出解决之道。
关键词：
中小企业战略管理现状发展
一、引言
自进入20世纪九十年代以来，经济发展显示着全球化、信息化、多元化的特征，市场竞争的激烈化以及技术的不断更新换代推动市场的发展壮大，中小企业所要面临的风险程度与日俱增，每年都有数以万计的中小企业倒闭。但与之相对应的，机遇总是伴随着危机产生，中小企业得以在更大的舞台上施展拳脚，如何管理企业与市场齐头并进成为所有中小企业的重要课题，其中企业战略管理地位显得尤为突出。战略是组织者为了自身的生存、稳定和发展，根据其所处的外部环境变化和内部资源条件，对组织发展目标以及实现组织目标途径的总体谋划。并且，通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值目的的商业行为。
二、正文
1、在亚洲金融危机中的沉重后果使我国经济界受到震惊，国家面临着经济增长率下降、需求难以启动的窘境，这就促使决策层把更多关注的目光转向中小企业。在我国发展中小企业的问题最初是在1998年4月专家学者中小企业在中国的地位
讨论国有企业下岗职工分流出路的时候提出来的。据最新统计资料显示，中小企业创造的最终产品和服务价值占到国内生产总值的60%，出口商品交货值占全国近70%，上缴税收占全国53%，完成发明专利占全国65%，开发新产品占全国80%。
2、我国中小企业战略管理的现状
（1）缺失战略思想，重生存，轻战略
中小企业的诞生往往是基于对于某种地方性资源的即时利用和对某种短期市场空缺的满足，这使得中小企业普遍对战略管理的认识不足，意识不到战略定位的重要性，很多中小企业从一开始就没有完整的企业规划，其成立与发展都只是紧盯着即时的短期的利益，对大部分中小企业来说生存才是他们的第一要义，战略应该是大企业才会考虑的问题。这种意识直接导致了许多中小企业市场锁定过窄，缺乏技术的关联复制，应用效益难以最大化。企业不知道应该往哪里发展，在一段时间之后如果市场突现问题，整个企业便会不堪一击。
（2）缺乏战略能力，重形式，轻内容
即使有中小企业有了战略管理的意识，但由于公司规模较小，为节省人力与财务资源，大多数企业管理者对企业都要亲力亲为，并且中小企业的创办者往往是因为具备某种专业技术技能或业务专长而走上自主创业的道路，大多数中小企业创办者并不具备进行战略分析规划的能力，多以粗犷的经验管理为主，又不愿出资聘请专业机构，在时间、自身能力、财务能力的三重重压下，中小企业主的企业战略制定一般就参照网络版本或者其关系企业的模板套用，缺乏科学的方法和工具的支撑，中小企业所谓的战略只能称为计划或者口号用来自欺欺人了。
（3）企业定位不准，重资源，轻能力
许多中小企业直接模仿大型企业或者成功企业制定好了发展战略，却不重视核心竞争力的培养，依赖于靠低成本的资源来创造利润，导致执行效果的大打折扣，难以形成自身发展所需要的核心竞争力。中国市场是一
个很特殊的市场，在现在市场中一种“关系就是生产力”的观念根深蒂固，中小企业的竞争往往停留在围绕资源而不是围绕核心能力，许多企业依靠关系找到致富的道路，直接造成了中小企业低水平上的高度竞争，反映在企业上就是核心竞争力的缺失。
（4）战略一成不变，产生惰性
战略是基于自身资源，对外部环境变化做出合适的应对途径，作为充分竞争的市场环境，变化非常快，而有浮萍质感的中小企业在其中更多的应该是适应和顺应变化如果制定的战略一成不变那么战略就不能保证正确。部分中小企业就算成功形成了某种战略管理模式，就会沉溺在过去的成功经验之中，忽视对市场变化的监控，造成战略管理的惰性，很多时候因此痛失市场调整的先机甚至因此歇业。
3、我国中小企业战略管理的发展之道
（1）树立战略管理的意识
首先，中小企业管理者应该树立企业长远发展的意识，尽管中小企业受到资金、规模等个方面的的束缚，但只要有一个好的企业战略，对于企业合理规划企业资源、解决各种困难、实现自身的生存和长期发展的目标是相当有帮助的。其次，要克服只着眼于短期利益的观念障碍，对自己的企业和发展目标进行长远考虑，正确定位。再次，要破除只有大企业才需要战略管理的观念，中小企业也需要自己的发展战略，合理有效配置资源，增强企业竞争能力。
（2）培养战略能力
首先，应学会战略分析。企业处在一个不断变化动态的发展环境里，为使企业的战略定制能够真正立足于现在，着眼于未来，进行战略分析是十分必要的。要充分分析企业的外部环境和内部条件，从中发现自身的优势和劣势，找到企业面临的机会与威胁。其次，要懂得战略选择。在明确企业所处环境以及企业自身发展条件的基础上，选择适合企业自身发展的战略，建立自身的特色。盲目跟从只会使企业陷入被动的局面。
（3）树立核心能力为竞争优势的战略观念
企业的核心竞争力是企业持续竞争优势之源（1990，Gary Hamel,C.K Prahalad），具备独特性、延展性、价值性等特征，企业之间竞争的实质就是企业核心竞争力之间的长期性对抗和较量。把企业有限的人力、物力以及财力等战略性资源合理配置到有利于企业长期生存和发展的业务上去，带动企业方方面面的资源要素的整合，推动企业在产品和技术开发以及市场营销方面的独特性。其中在人力方面要特别注意，提高员工对战略的认同度，充分培养企业的团队精神，将个人成长融入到企业的长远发展中，为实现战略目标打下坚实基础。
（4）建立检查机制，合理评估与控制企业战略
当前高新技术日新月异，市场需求变幻莫测，信息在经济中的作用越来越大，高盈利的利润点总是处于不断变化和移动之中，要想在价值链上处于相对有利的地位并增强稳定性，必须要善于根据周围环境和企业不同发展时期的特征，合理改善制定企业战略目标。对于中国来说，中小企业大多为家族式企业，在这种氛围中，公司的战略实施往往会碰上很大的困难，为了保证过企业战略的顺利进行中小型企业要建立适合于自身企业战略管理的监督检查机制。中小企业应该推动各方面资源要素实现与环境变化的同步调整，达成创造企业最大价值的目标。切实做到无论无论市场环境如何变化，无论产业结构如何调整，企业都能不断在在自我否定中清醒，在不断地创新中按照战略目标前行。
（5）创立中小企业的战略联盟
面对市场国际化的形式，中国中小企业的战略联盟应该成为我国企业国际化的重要手段。中小企业要想提高自身的竞争能力，只有不断挖掘内部来实现，然而内部资源始终是有限的，如果目光被束缚在本国这个大环境下，很容易被淘汰出局，联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造一定的规模优势，求得生存与发展。
三、结论
当前社会市场经济的竞争力正愈演愈烈,企业要想在市场竞争中占有优势就必须不断增加自己的核心竞争力。正确的企业发展战略对一个企业发展起着决定性作用。企业的战略管理主要是将利益放在未来的发展阶段,这样才是最为科学的发展措施。当然，企业战略管理不仅只是适用于大型企业，它对经营环境研究的重视，对日常的经营与计划的控制，使得一个企业的近期目标与长远目标合理的结合在了一起，合理的运用战略管理对于中小企业的发展来说是是十分必要的。企业战略管理对于提高中小企业的预见性、主动性有着显著的效果，对于中小企业只着眼与即期利益的恶习有着很大帮助。中小企业如果想要在激烈的市场竞争中求生存，谋发展，就必须自觉地从实际出发，对企业的未来作出总体运筹与谋划，对资源进行合理的优化的配置，制定并实施企业的发展战略。
参考文献：
①浅谈中小企业战略管理现状成因及对策高学工（【商场现代化】624期）②创业型中小企业战略管理探讨程艳（【企业经济】365期）
③我国中小企业战略管理浅析万慧杰（【决策 探索】）
篇8：中小家族企业可持续发展之道
但中小家族企业在发展中也存在一些突出的问题, 影响了企业的壮大和可持续发展。本文从中小家族企业内部分析其可持续发展中的困境和存在的问题, 并提出对策建议, 为广大中小家族企业提供参考。
中小家族企业可持续发展中的困境
1. 信任危机, 致使管理人员缺乏
中小家族企业的管理人员一般都是本家族成员或血缘关系较近的亲戚。随着企业规模的扩大, 业务量明显增加, 企业负责人及管理人员精力不够, 亟需增加管理人员。出于对外部管理人员的防备和不信任, 大多数中小家族企业不愿聘任外部管理人员, 从而使企业负责人及管理人员过于疲惫, 力不从心, 最终影响了企业的业务拓展和长远发展。
2. 内部管理不规范
许多中小家族企业不重视规章制度的建设, 有效的规章制度非常缺乏。这就导致企业管理中凭主观臆断, 决策的随意性大。一些企业的管理人员主要是企业主的家人或亲戚参与企业的重大事项, 决策主体多, 并掺杂亲情, 无法明确谁是主要责任人, 导致决策中争论不休, 迟迟不能拍板, 根本无法适应瞬息万变的市场竞争。一些中小家族企业任人唯亲, 无法严格管理, 即使制定了规章制度也变成摆设。还有一些企业创业者威望较高, 经历相对丰富, 这些创业时的优势逐渐变成规模扩大后的劣势, 盲目自信, 听不进他人的意见, 导致管理中的一言堂甚至是独裁, 影响了企业的发展。
3. 创新意识不强
中小家族企业第一代创业者大多学历较低, 没有受过系统的教育, 也没有继续学习的习惯。他们虽有丰富的经验和阅历, 但缺乏企业经营和管理的专业知识, 创新意识不强。一些管理者对本企业产品的技术信息掌握不深, 尤其是对新产品、新市场、新技术、新设备、新的生产和经营方式不甚了解, 自己的产品成为夕阳产业却全然不知。还有一些管理者因循守旧, 墨守陈规, 思维定势难以接受新事物, 意识不到企业技术创新的重要性。
4. 继任者经营能力不足
现在发展较好的中小家族企业大多已经过二十多年甚至更长时间, 第一代创业者年龄偏高, 企业的顺利传承成为非常突出的问题。一些年轻的继任者未经历创业的洗礼, 缺乏企业管理经验和领导能力;只重视销售, 不抓安全生产、产品质量、内部管理和经营环境维护, 对企业运行缺乏全局观念。还有一些企业为继任者位置争夺不休, 互不相让, 最终多人合作经营, 难以明确所有者主体, 且相互间不团结, 影响效率, 使企业的竞争能力大大降低。
5. 企业继续投资动力不足
不少中小家族企业并没有长期发展的打算, 小富即安, 小成则满。一些经营者享受意识较浓, 赚了钱后就不愿意继续投资;还有部分人自信心不足, 担心继续投资会得不偿失。一方面, 这与中小家族企业缺乏良好的发展环境有关, 另一方面也在于一些企业的经营者短期思想严重, 缺乏企业家精神。
中小家族企业可持续发展之道
1.纠正用人上的错误思想
中小家族企业发展到一定程度, 聘任外部管理人员是必然的选择。必须要纠正传统上不敢聘任或不相信外部管理人员的错误思想, 加大引进优秀管理人员的力度。这样企业主才能有更多的时间和精力考虑发展战略, 维护经营环境, 形成良性循环。挑选管理人员时要多方面考查, 聘任那些思想品德好、专业知识扎实、管理经验丰富、有敬业精神、年富力强的管理人员。对于聘任的管理人员要充分信任和尊重, 并给予他们一定的决策权, 正所谓疑人不用, 用人不疑, 不能追求完美, 不能太苛求管理人员“听话”。
对聘任的管理人员可实施目标管理, 在明确目标和任务的前提下应给予他们充分的自由度, 为他们提供展示才能的舞台。当然, 在此过程中企业主并不是放手不管, 也要监督, 但应该是外松内紧的方式。要明确考核标准, 加大激励力度, 对顺利完成目标的管理人员予以重奖, 以鼓励管理人员为企业长期服务。
2.加强企业规章制度建设, 规范管理
管理是科学性和艺术性的统一, 而科学性是前提和基础, 企业管理更是如此。中小家族企业的管理者应意识到这一点, 花大功夫加强规章制度建设, 重视规范管理。企业应制定涉及采购、生产、销售、售后服务、财务、员工管理等各方面的规章制度并严格实施, 如果本企业到一定程度制定制度已有难度可请咨询公司。要在企业内建立由相关人员组成的议事机构, 企业发展中的重大事项集体讨论决定, 增加决策的科学性。在用人上坚决不能任人唯亲, 企业主的家人和亲戚朋友只能占一定比例。管理中要做到奖罚分明, 规章制度面前人人平等, 谁都不能搞特殊, 以形成良好的氛围。
3. 加强对继任者的培养
创业不易, 守业更难, 继任者对中小家族企业的可持续发展将产生直接影响。企业主应有意识地提前对继任者进行培养, 交给他们一些具有挑战性的工作, 使继任者得到历练, 迅速成长和成熟起来并能够独挡一面, 尽快在企业中树立威信。企业经营中的各个环节都很重要, 要让继任者接触到企业各方面的工作, 而不仅仅是管理, 使其熟悉和掌握企业运作的全过程, 增强全局意识。当前的竞争环境对企业管理者的要求越来越高, 可让继任者走出企业充电如到高校读MBA、参加一些研讨会, 培养沟通能力, 提高理论水平及分析、解决问题的能力, 拓展视野。同时, 企业主还要注意, 权力要逐步交接, 待条件成熟时方可进行, 以实现平稳过渡, 不可对企业的正常经营造成冲击。
4. 中小家族企业应提高创新意识
技术创新已成为时代的灵魂和企业竞争的焦点。一个优秀的企业必须有自己的核心技术、核心产品, 以迅速提高企业核心竞争力, 使企业在竞争中处于优势地位。受企业实力和条件的限制, 中小家族企业在技术方面虽很难与大企业相提并论, 但也应积极追求“新”、“变”, 以适应市场激烈的竞争。
中小家族企业应提高创新意识, 要认识到技术创新的重要性、迫切性, 在技术创新的问题上要消除顾虑, 敢于承担风险。只有不断开展技术创新, 提高产品质量、更新换代速度和技术含量, 才能增强企业的核心竞争力和竞争优势, 提升产品的档次和竞争层次, 打造知名度和美誉度较高的企业品牌, 促使企业可持续发展。企业应适当增加投入, 引进一定数量的技术人员, 积极开展研发工作, 及时购买新技术和新设备, 提高企业的技术水平和创新能力。企业还要为创新人才施展才华提供机会, 积极鼓励创造活动, 发挥员工的创造才能, 对创新成果及时予以奖励。
同时, 创新不仅仅是技术创新, 管理创新也是其中的一项重要内容。当今的世界, 科学、技术和管理已成为企业发展的三大要素, 管理的重要性甚至要超过科学、技术。中小家族企业要实施管理创新, 不能固守某一管理模式或照搬其他企业的管理方法, 要与时俱进, 尤其是随着企业规模的扩大、内部条件和外部环境的变化、员工和顾客的变化、技术更新速度加快等, 企业必要采取新的组织方式和管理方法。
5. 中小家族企业要树立长远发展意识
中小家族企业应有长远发展的考虑, 消除短期思想。尤其是企业的负责人, 要有高尚的追求, 在不懈的拼搏和奋斗中实现自己的人生价值。经营好一个企业, 利国利民, 也利于自己的企业, 还能为子孙后代留下宝贵的财富。
当前日趋激烈的市场竞争如逆水行舟, 不进则退。因此, 中小家族企业应结合环境和自身条件做好发展战略规划, 将企业的资源进行合理调配, 研究制定企业长期发展的目标和实现策略, 描绘出清晰的发展蓝图, 并在日常经营和管理中不懈地付诸实施。同时, 企业不能唯利是图, 应树立诚信意识和良好的企业形象, 重视产品质量和售后服务, 为长远发展打牢基础。中小家族企业还应重视企业文化建设, 提升企业的软实力, 这样才能积累发展后劲。在企业文化建设中, 要把企业创始人的思想、主张、经营哲学与现代管理科学有机结合, 坚决摒弃传统家族伦理中非理性的血缘观念, 倡导每一位家族成员与外部人员积极合作和合理竞争, 形成团结、拼搏、向上的文化氛围。
篇9：企业发展之道在做强
从贵刊的设计装帧,翻看封面文章“强大企业之道”,使我这个从事企业经营者有如许的启迪:其一,发展企业是做大还是做强?若是做强,根本途径在哪里?经过十多年发展,现在市场环境越来越规范,企业经营也越来越成熟,但也要看到,市场竞争也愈演愈烈,企业利润呈下降趋势。就我个人体验,市场经济是把双刃剑,它能给企业带来发展的机遇和丰厚的回报,但倘若处理不好,就会造成企业资源的分散,把握不住市场机遇,稍有不慎,便会让企业陷入泥坑中。读了贵刊的封面文章,无论是专家学者,还是企业家,他们的各种说法给我一定的启示, 我觉得是很好的参考,扩大了我的视野,使我的思维增添了一个层面。
对企业的发展之道,让我来发表意见的话,我觉得首先要努力做强,然后是谨慎做大。所谓强,是强管理,具有软实力,按老话说,就是“苦练内功”。从当前形势看,由于国际金融风暴的影响,不少行业的低迷,将对优势企业低成本扩张带来益处,可以预见,企业间的兼并重组是大有机会可得。
篇10：管理之道：企业选人用人之道
企业如何选人
“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。这句话说明了识才的重要性。用才必先识才，识才是为了更好地用才。企业不但要有人，而且要有高人，否则就成为“止业”。其实，企业诸多产品、价格、渠道、服务等方面出现的问题，实则都是人的问题，解决这些问题的根本还是要先找对人!
联想集团有个战略叫：搭班子，带队伍，定战略。前面两个都是关于人的，事实上，战略也是人定的，并且是由于执行层面的人来推动。所以公司运营的结果最终都得从如何选人，用人，育人，留人方面思考。随着这些年社会的发展变化，劳动力结构偏年轻化，学历更高，生长环境更优越，经济环境复杂后，企业遭遇的问题比以往都更具挑战性。
企业经营的本质是从无到有，从小到大，而这个过程一定是人将资源整合的一个过程。在用人这个问题上，众说纷纭，其实如何用人这个问题是动态的，企业的不同发展阶段，不同的员工，用的方法都会有区别，很多观念是必须不断地更新以符合公司发展用人的需求。比如：企业在招聘员工的时候，会发现人很难招?有的人能力不行，有的人待遇要求比较高，有的人看的行用时就是不好使，其实，如果放弃挑剔的心态去招人的时候我们才能发现优秀的人才。
新员工到公司后开始是需要适应环境的，很多员工的离职是在企业前2个月就决定的，
很多公司是找来人就让人上岗，结果没有专业培训，越用越觉得不合适。有的公司是干脆连内部的流程和制度都没有，人来了都不知道干什么?怎么干。这样导致人的能力无法正常发挥。优秀企业是用三流的人做一流的事，而不是一流的人做三流的事。比如麦当劳，肯德基这样的企业，具备强大的培训与复制能力，无论什么样的人在他们那里培训几天马上可以胜任工作岗位。而很多公司的岗位换了很多人都没有人合适，那么有可能是岗位的设置就出现了问题。
优秀的人才往往天生具备一定的素质，企业在招聘的时候就要做好岗位的分析，这个人是找来做什么?应该具备哪些素质?如果做好了可以继续往哪方面发展?但实际上很多企业往往教条于人员的待遇，对人的内在素质要求不高。甚至企业的管理人员本身对人的问题就存在偏见。
有的企业认为员工就是成本，所以总是跟员工斤斤计较，结果可想而知，要么无法经营下去，要么人才流失，业务下滑。有的企业负责人看人的时候总是注意表层，什么员工形象好就是好员工，员工打小报告就是忠诚负责任，员工加班就是敬业等一些非常传统的人事观念。表面上看这些是合理的，其实，这也都是过时的，现在的观念认为时间长短不代表忠诚，有可能他在别的地方无立足之地，在你这里没事。
一个三年给企业创造3万价值的人，和一个月给企业创造3万元价值的人，如果认为第一个忠诚，那么企业就会有很多这种“无能之辈”;一个人偶尔加班可以理解为工作强度短期大，负责任，但是天天加班一定是学习能力，沟通能力，统筹能力有问题，计划能力，协调能力和自我提升不足才会这样，否则，为什么不可以提前呢?这就好比考试，最后交卷就是负责任，好学生吗?其实看结果就好了，能为企业创造更多价值的不加班的才是好员工，这样员工就会崇尚高效，少些在老板面前“作秀”的机会。
篇11：中小企业生存之道
一、论文背景
（一）、背景：21世纪是全民创业的世纪，作为刚刚起步的中小企业如何在激烈的市场竞争中找到自己的立足点呢？中小企业生存之道，就是找寻商机，不断创新求变，紧贴时代脉搏。当代是知识型经济，生产要素不在侧重于人力、土地及机械而是创意。如果只懂利用割喉式减价竞争，最终是两败俱伤。中小企业数量辉煌的背后突显出他们的薄弱基石，为什么有那么多的中小企业至今仍在颓败、生存与发展的临界点上徘徊？为什么其发展壮大如此举步维艰？中小企业究竟该如何走出阴霾？其健康发展的良径在何方？这些都是值得我们深深思考的此外，中小企业因自身规模的原因，在大企业的夹缝中求生存难度也相当大，容易被并购或者面临倒闭的危险。
（二）、依据：今年以来，东部沿海地区部分中小企业生产经营面临困难。因资金链断裂，温州市连续发生多起企业老板“失踪”、公司关门、员工讨薪等事件。部分中小企业资金短缺，常常通过亲戚朋友民间借贷周转，因为银行贷款基本上没有可能，现在企业没有抵押就无法贷款。通过调研发现，当下中小企业融资普遍面临“难、贵、险”局面。目前大部分中小企业靠民间借贷；浙江民间借贷利率最高的达180％，而中小企业利润率低；当前融资市场上不只个人资金，还有海外热钱，企业借高利贷无异于饮鸩解渴。
篇12：中小企业管理变革之道
笔者认为,提升企业的管理水平,中小企业需要从以下四个方面做起:
一、重塑企业文化，明确企业的使命和核心价值观。
小企业管理靠人，中型企业管理靠制度，大企业管理靠文化。企业文化是企业的灵魂，是企业核心价值观的体现，也是企业核心竞争力的表现。而大多数中小企业在管理变革中却往往忽视了企业文化的推动作用，他们偏信于专家的权威作用，认为只要把现行的管理模式让员工推广执行就可以完成流程再造，却忽略了企业员工的主观能动作用。管理既是一门科学，更是一门艺术，再好的管理模式都需要去实施。如果企业员工没有形成统一的认识，对新的管理模式不了解或不明白，就会出现思想上抵触变革的情绪，行为上拒不执行或打折扣执行，这也是为什么国外一些先进的管理模式到国内企业推行过程中会出现“水土不服”现象，当然这也正是管理的艺术魅力所在。
在管理变革中首先要对企业文化进行重塑，把企业新的经营理念、新的用人理念、新的发展战略等通过培训、宣导等不同形式灌输到每个员工，让员工深刻认识到企业变革的必然性和迫切性，明确企业未来的发展方向和发展目标，建立起企业共同的愿景，才能真正做到让员工与企业 “同生存，共命运”。变革也是企业的一场革命，是一个痛苦的抉择过程，也是一个涅磐的过程，只有企业全体员工统一思想、统一行动才能确保管理变革的顺利实施。
其次要营造不断学习的企业文化氛围，建立起学习型企业。知识经济时代，知识在很大程度上会出现贬值和过时现象。学习将会成为一种生活方式，成为日常生活的组成部份。“知识创造价值，智慧创造财富”， 必须终身学习，才能在快速变化的社会中生存、发展和成功。
二、企业领导实施“换脑工程”
中小企业的领导人，大多文化素质较低，属于典型的经验管理型，
这些企业领导人已经意识到管理的滞后已严重制约了企业的发展，同时也开始着手组织实施企业管理创新。他们一方面请行业专家和专业管理咨询人员为企业管理“把脉”，请专家给予指导和帮助;另一方面高薪聘请职业经理人到公司实施管理流程再造。但往往事倍功半，大多变革实施一半时就被打回原型，最后都不了了之，又恢复到原先的管理状态。可能大多数人会认为不能有效实施新的管理模式是管理人员和企业员工的执行力太差，造成很多变革无法实施。但实际上归根结底在于企业领导人思路和观念没有根本转变而造成的。他们骨子里认为自己在方方面面都是行家里手，即使是专家到了他那里，也得先听他表现一番，更不用说他的下属;他们大多对管理变革表面重视，但真正实施时因为触及到他的权力欲望又骨子里排斥，他们很难找到自己认可的人，即使找到了也会捆着手脚使用，他们决策的随意性，都在最大限度地影响着企业的进步。
因此,在管理变革实施过程中，企业领导人要加快个人提高速度，实施个人“换脑工程”。通过“走出去、请进来”的方式努力提高个人素质。企业领导人不能把自己禁锢在“小王国”内，必须走出去，才能感受到社会的巨变，行业的发展和竞争对手的迅猛变化，才能感受到企业生存的压力，从而坚定管理变革的决心和恒心;另一方面企业领导人要经常请专家学者进行沟通座谈，一方面提升个人形象，另一方面开阔视野，理清思路，确定企业发展的战略定位。只有这样，才能为企业管理变革打下坚实的基础。
三、转换企业经营体制，拉大组织架构
中小企业在变革过程中大部分都面临着一个体制问题的束缚。多数中小企业是私营体制，在创业初期由于规模小，基本上都是用“家族式”管理方式来进行企业的经营和管理。但随着企业规模的扩大，原来的“家族式”管理方式已不能适应企业的进一步发展，需要建立起现代的企业管理制度。因此在企业管理变革过程中，大多数员工没有企业责任感和归属感，总认为企业是老板一个人的，做好了利润是老板的，做不好也应该由老板承担，抱着“事不关已，高高挂起”的态度，很难真正形成企业的凝聚力和向心力。