如何进行企业文化培训

如何进行企业文化培训（通用8篇）

篇1：如何进行企业文化培训

如何进行企业文化培训

海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观 念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是 将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。企业文化是 以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素： 一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认 同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，“以人为本、比如 追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与 行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是 什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：

一、很 多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的 培训，没有系统规划；二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训； 三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用，忽略了企 业管理者的学习特性，“学习式”的企业文化培训。形式和组织三个方面入手进行 根据笔者对企业进行培训和咨询的经验，建议企业可从内容、企业文化培训体系的规划。

一、内容要求层次性。很多企业在进行文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个 层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样 往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认 为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的 HP 公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内 容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到软“的，课 程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施 文化变革等内容； 中层的侧重点在于如何在领导下属、

实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管 理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化； 而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化； 新 进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对 性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品 牌建设、促销推广、广告公关等内容； 人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设 计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决

算管理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。总的来说，如果从层级别和职能别两个维度来看企业文化培训的内容，可参考下表：

HR 营 销 研 发 生 产 财 务 高层 ¨ 企业文化理论与文化管理思想¨ 企业文化建设方法与技巧¨ 组织变革与文化建 设¨ 中国传统文化与企业文化的结合 中层 ¨ 企业文化建设理论与方法¨ 领导艺术与管理技能（如何通过有效的领导和管理来 贯彻企业文化）¨ 企业文化与团队建设¨ 企业文化与绩效考核 § 企业文化与招聘、培训、薪酬、考核、人员任免、激励、奖惩有机结合 § 企业文化与 品牌策划、市场调研、促销推广、广告公关的有机结合 § 企业文化与创新§ 企业文化与 产品设计、功能定位 § 企业文化与工艺设计、流程改进、操作规范、质量管理 § 企业文 化与财务管理中的结合 基层员工 ¨ 本企业的文化内容与内涵¨ 行为规范与规章制度¨ 企业文化与生涯规划¨ 先进人物、事迹学习与研讨 § 企业文化与招聘、培训、薪酬、考核、人员任免、激励、奖惩有效结合§ 企业文化与个 人工作的结合 § 企业文化与品牌策划、市场调研、促销推广、广告公关的有机结合§ 企 业文化与个人工作的结合 § 企业文化与创新§ 企业文化与产品设计、功能定位 § 企业 文化与工艺设计、流程改进、操作规范、质量管理§ 企业文化与个人工作的结合 § 企业 文化与个人工作的结合 新进员工 ¨ 公司历史与企业文化¨ 行为规范与规章制度¨ 先进人物事迹学习¨ 案例学习与研讨

二、形式要求生动性。企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显著不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知 识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提

提升员 工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效 果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因 此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。诚然，企业文化作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提 升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所 以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需 要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行；中层管理者能够理解 并贯彻实施；基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取 什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。笔者认为，采用各种硬性的规章制度可以让企业管理严谨，但只能达到“不落后”，要成为 “卓越”的企业，就必须靠文化来进行管理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和 文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要 根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游 戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入

探究，并形成共识的课程。比如笔者有一次为一家公司做企业文化培训，该公司存在严重的 部门本位主义，缺乏团队精神，为了让大家体会到团队的力量，我带领全体中高层管理者一 起做了一个名为“抬单杠”的游戏，游戏结束后，大家感悟颇深，反响很大。从层级别和课程内容的角度来看，培训形式可参见下表： 层级别 类别 讲授 案例 研讨 活动 游戏 拓展 备 注 高层 知识类 ü ü ¨ 企业文化理论与文化管理思想¨ 企业文化建设方法与技巧¨ 组织变 革与文化建设¨ 中国传统文化与企业文化的结合¨ 企业文化与核心竞争力构建 技能类 ü ü ü ü ü ¨ 企业文化与战略管理¨ 企业文化与团队建设¨ 企业文化与领导艺 术 中层 知识类 ü ü ¨ 企业文化建设理论与方法 技能类 ü ü ü ü ü ¨ 领导艺术与管理技能¨ 企业文化与团队建设¨ 企业文化与绩效考 核¨ 企业文化与本部门工作的有机结合 基层员工 知识类 ü ü ü ¨ 本企业的文化内容与内涵¨ 行为规范与规章制度¨ 企业文化 与生涯规划 技能类 ü ü ü ü ü ¨ 先进人物、事迹学习与

研讨¨ 企业文化与本职工作的有机结合 新进人员 知识类 ü ü ü ¨ 公司历史与企业文化¨ 行为规范与规章制度¨ 案例学习与研 讨 技能类 ü ü ü ü ¨ 先进人物事迹学习¨ 企业文化与本职工作的有机结合

三、组织要求完整性。企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委 办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花 了钱却看不到效果。企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的 人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如 GE 公司的前总裁杰克.韦尔奇不 但自己定期亲自在 GE 培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能 够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司 的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自 愿的遵从和维护公司的文化。系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用 5W2H 来规划进 行企业文化的培训组织工作，这主要包括： n What： § 培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划； § 课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果； n Who： § 培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对 高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区； § 培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20 人左右是比较理 想的； § 讲师的选择：讲师的选择有 2 个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲 授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理 者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门 “质量管理中的

企业文化”的培训课程；另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需 要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内 容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧 的讲师，不一定要请专家； n When： § 培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为 这样学院可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师

篇2：如何进行企业文化培训

员工已入职，就必须进行企业文化的植入、宣导，这是非常重要的。特别是新员工来到公司后，首先对公司文化有一个理性的认识，再在今后的工作中做感性的融入。这样做当然有助于公司文化的建设，对员工的文化培训就显得非常重要。

那具体如何做呢？一般我们可以从以下几个方面的内容来组织相关的培训：

一、公司的历史

（一）公司发展的历史，就是公司一路走过来的经历与历史。

（二）公司历史就是让员工知道公司是怎么来的，了解公司背景，尤其是这里面有一些值得称赞的事、精神和人，更可以单独拿出来跟大家讲一讲。

因为从创业到现在一路走来，大家做的事，就是我们的思维逻辑的体现。

二、战略规划与远景

（一）跟大家讲清楚，让全体员工知道：我们未来的远景是什么？公司的未来会成为一个什么样的公司，什么样的规模，什么样的行业地位，有多么受人尊重等。要在新员工心中形成一个美好的愿景，让其听完就心动，就兴奋，就庆幸，有憧憬就说明讲到位了。

（二）要让员工更进一步相信：近期公司是如何规划的，地域上我们有什么发展上的思考，机构设置上我们会有什么样的裂变增长，产品、产量等；我们在三五年都会有什么样的突破等，（三）让员工一听，非常想参与到所有内容的实践中来，愿意成为其中的一分子。同时也想在整个公司成长中去收获自己的成长，体现自己的价值，因为他通过这个文化内容看到了公司的希望。

三、公司使命

（一）这个内容的培训目的是给员工赋予使命。员工来打工和肩负着使命来工作，他的工作状态是完全不一样的。

（二）使命是我们要去赋予员工的，但是往往我们却没有意识去做这个动作，而留下了空白。

比如锡恩公司的使命是：“致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化，共建伟大公司。”那也就是说，每一位顾问、每一名讲师，做的每一次咨询，上的每一节课，既不是为了顾问费，也不是为了讲课费，而最终极的意义在于帮助中国成长型的企业去做到正规化、国际化、持续化，一起把伟大公司建起来。这可是件了不起的事业，而不是上个班、讲个课那么随便了。

其实要不要顾问费？要的，但是同时还有一份责任感在身上，有一种使命感在身上，再加上每一次通过顾问们自己的努力，客户真的发生了较大的变化，甚至把很多感恩的讯信传递回来的时候，顾问、讲师、销售、包括行政后勤人员，都是有一丝丝的成就感在里面的。这就是使命存在的价值，这也算是使命落地的表现。

四、核心价值观

（一）这是非常核心的一项培训内容，形式大多是一些词条，但是这些词条背后却满载着这家公司的行为逻辑、处理哲学、思维方式在里面。因为核心价值观是一家公司最根本的思想大法，所以这部分内容是培训的重要内容。

（二）一方面要对相关的价值观做必要的解释说明；一方面还可以举一些生动的案例与故事，给新员工做很好的诠释，有必要时甚至可以让大家一起分享碰撞自己的观点都可以总之这部分内容学习越充分越好。

五、企业理念

（一）公司的其他理念都可以按价值观的陈述方式把观点传输给大家。所以文化是要宣讲的，是要贯彻的。

（二）但却不能只是去传输这些内容，还要去做，用事件去彰显，用案例去证明，用故事去践行，用方法去塑造，这些内容才会更好的落地。

六、社会责任与企业荣誉

（一）企业的这些内容会让员工体会到公司的文化不是说出来的，而是做出来的，而且正在践行中，让其有荣誉感、归属感、使命感。

（二）事例：如：公司承担过什么样的社会责任，做过什么公益事业，为哪里捐了多少钱等等。

七、企业规章制度培训

篇3：企业如何进行培训评估

一、培训评估的定义、目的和分类

1、培训评估的定义。

就是企业在人员培训时, 依据培训的目的和要求, 运用一定的评估指标和评估方法, 检查和评定培训效果的过程。

2、培训评估的目的。

培训的目的是解决、预防工作中的问题, 或为即将到来的新任务做准备, 评估的目的在于培训是否起到作用了。具体包括以下方面。 (1) 正确判断培训效果。对于培训组织者来说, 通过评估可以正确了解某一培训项目是否达到了原定的目标和要求。 (2) 评估培训项目的优点和缺点。通过评估能够总结工作中成功的亮点, 对发生失误的地方进行纠正, 及时掌握自己的优缺点, 正确的认识自己。 (3) 比较培训项目的成本与利润。评估培训项目的支出和收入的效益如何, 将使有限的资金得到更加合理的配置。 (4) 从中发现新的培训需要。有时候, 评估所提供的信息可以帮助潜在受训者确定他们是否应该参加将来的某种培训。 (5) 客观评价培训者的工作。对培训效果的检测评估, 有助于培训人员进行自我检查, 从而不断提高培训的质量。 (6) 收集资料为管理层的决策提供参考。从培训评估中收集的资料可以为管理层提供信息, 而且管理层对培训结果的重视, 往往也会引起企业其他人员对培训的重视, 从而促进参与培训者的投入和积极性。

3、培训评估的分类。

(1) 培训评估的层次主要分为反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。反应层面评估———学员对培训满意度反应评估, 顾名思义就是考察学员对整个培训的结果反应如何。主要从两方面来判定:对培训讲师的满意度和对培训组织者的满意度。学习层面评估———学员对培训内容掌握程度评估学习层面的评估, 顾名思义就是了解学员对培训课程的学习、掌握吸收状况。行为层面评估———培训前后学员的行为变化评估主要是评估学员通过培训后在行为层面的反应。结果层面评估———培训对个人、组织绩效影响的评估, 结果评估是考察培训的最终结果, 主要是评估培训对个人绩效的影响, 衡量培训是否有助公司业绩的提高, 组织的效益是否因为培训而经营得更好了。 (2) 评估的时间:分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察, 作为培训者编排培训计划的根据;培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利, 保证受训者对培训项目的满意度。培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估;培训中评估能够控制培训实施的有效程度。培训后评估是对培训的最终效果进行评价, 是培训评估中最为重要的部分;目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣, 了解培训预期目标的实现程度, 为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。 (3) 评估的方式分为非正式评估和正式评估。非正式评估是主观性, 一般是用“感觉”进行评判, 而不是用事实和数字来加以证明, 它的优点是不会给培训对象造成太大的压力, 可以更真实准确地反映出培训对象的态度变化, 而且方便易行, 几乎不需要耗费额外的人力和物力。正式评估一般是以详细的评估方案、测试工具和评判标准, 尽可能排除主观因素的影响, 从而使评估更具可信度, 它的优点是用数据说话, 使评估结论更有说服力, 评估报告以书面形式表现。

二、如何进行培训评估

1、制定培训评估规划。

培训评估的第一个环节就是制定培训评估规划, 一个完整的评估规划包括以下几个方面。一是选择培训评估的方法, 企业可根据各种培训的不同特点选择不同的方法, 例如问卷调查, 或者现场考试等方法, 并且可以采用一种或者多种, 也可以交叉反复使用。二是选择培训评估的方案, 包括培训评估的对象、实施者和地点, 要明确在培训不同阶段的评估对象及实施者, 落实责任, 要保证获得所需要的信息是充分的, 又要尽量避免对培训本身造成干扰。三是确定培训评估的时间和进度, 要制定出一份详细的培训评估时间进度表, 并根据培训课程的进度来安排培训评估的时间。

2、确定培训评估的时间。

培训评估需要安排合理的时间, 也不是培训的每一阶段都需要详细的评估, 培训评估时间可以围绕上述反应、学习、行为、结果四个层面来分别进行。第一, 观察学员反应的评估在培训过程中进行。第二, 检查学员的学习结果的评估应在培训中及培训结束后进行。第三, 衡量学员行为的改变的评估通常在培训后三个月进行。第四, 衡量公司经营业绩变化结果的评估应在培训后半年或一年进行。

3、培训评估的主要方法。培训评估的方法很多, 大致上分为以下几种。

(1) 问卷调查法。问卷调查法是以被培训学员为调查对象发放问卷调查表, 通过对培训组织、课程教材、培训形式、培训教师等内容展开调查, 调查问卷主要适用于反应层面的评估, 通常可以分为三种。一是客观性问卷, 就是对所有的评估项目都规定了固定的答案, 如“优、良、中、差”这几个等级, 学员只需要在相应的等级上打勾即可, 最后由培训组织者对数据进行统计, 以确定培训效果的一种方法, 简单易行, 适用于低层次人员的培训评估, 如操作人员。二是主观性问卷, 为了获取更多更全面的评估意见, 也可采用主观性问卷, 让受训者自己填写意见, 如本次培训的课程教材有哪些不足、本次培训形式和结构上如何改进、本次培训教师的有哪些优点或不足等等。适用于层次较高的人员培训评估, 可以通过问卷了解到这些学员对培训的更深层次的想法和意见。三是综合性问卷, 这种问卷大部分是客观性选择, 小部分是主观性问答, 集中了上述两种问卷的优点, 适用性强, 因而普遍推广。

(2) 现场考试法。现场考试法是指在培训中或培训结束后进行的理论、操作考试或测试, 它在学习层面的评估应用最为广泛。第一, 理论知识培训一般是采用课堂教学的方式进行, 因此, 笔试是考察学员是否掌握这些理论知识的最直接的方法, 应用也最为广泛。第二, 技能操作培训要求提高受训者的技能水平。如电、钳工, 这样的培训评估通常以现场技能操练或者工作模拟为主, 通过这些方法, 学员对培训内容就有了更深刻体验, 对自身的不足也会更加了解。

(3) 观察法。通过观察学员的行为变化, 可以了解培训效果和受训者行为上的改变, 观察法主要适用于反应或行为层面的培训评估。一是培训的组织实施者在培训中直接观察, 如果学员在培训过程中迟到早退、交头接耳、反应冷淡, 这场培训效果肯定不会很好;如果学员聚精会神, 中途离场少, 意犹未尽, 那基本上说明培训还是比较成功的。其优点是方便易行, 成本消耗小, 效果明显。二是培训学员的上司在培训后三个月, 通过观察学员的工作能力变化来评估培训的效果, 这种观察尤其适用于行为层面的评估, 特别是服务性行业的培训评估, 但缺点是要耗费大量的人力、物力和时间, 条件不成熟的企业运用较少。

(4) 面谈法。面谈法是通过与学员和学员的上司、同事或客户直接面谈来评估培训效果, 这种方法可以适用于反应和行为层面的培训评估。第一种与学员的直接面谈法一般是在培训中进行, 通过课间与学员的直接交谈, 及时对培训效果进行正确合理的判断, 以便了解培训是否达到了原定的进度和目标。第二种与学员的上司、同事或客户面谈法通常是培训结束后三个月或半年进行, 通过与其上司、同事或客户的面谈发现学员在理论知识、工作态度和工作能力都有所进步, 就说明培训是有效的, 反之, 学员通过培训在工作上没有任何改变, 或只是学到一些价值不大的东西, 那么培训就是无效的。

(5) 考核法。考核法主要通过提前设立目标或者绩效考核来评估培训的效果, 主要由培训学员的上司在培训后半年或一年进行, 它比较适用于结果层面的培训评估, 主要分为两种。一是目标比较法, 指培训组织部门在实施培训前就制定好目标, 培训后一段时间, 对这些目标的实现情况在培训实施前后进行比较, 如可对操作人员预先制定次品率下降10%的目标, 如果这个目标实现了, 就可以说明培训是有积极效果的, 反之则效果不佳。二是绩效考核法。是指设立一些绩效考核指标来衡量培训评估的效果, 如事故率、生产率、质量优良率以及企业对客户的服务等, 通过对这些组织指标的分析, 并与未开展培训前数据进行对照, 企业就能够了解培训带来的收益。

三、培训评估报告

培训评估报告是整个培训评估工作的最后环节, 是对整个评估过程的综合反映, 因此, 必须重视培训评估报告的撰写, 一份完整的培训评估报告应该主要包括以下几个方面。

1、评估开展的背景、人员和工作流程。

评估报告首先对评估工作开展的背景, 即企业是在什么环境下开展评估工作的作出说明, 并阐明其目的、作用和意义, 还要说明本次培训评估的参与者和工作流程, 包括培训评估小组的成员及所遵守的工作流程, 如采用何种评估方法、原则等。

2、评估的结果。

(1) 费用评估结果:投资培训的决策层最关心的就是培训费的投入是否有回报, 回报有多大, 所以要对培训费的使用情况有一个明确的评估, 详细列出每一笔费用的使用情况, 并写出实际运用效果, 给出评估结果。 (2) 参训学员评估结果:一是对培训项目本身的评估, 包括培训项目的资料是否实用;内容与需求分析是否一致;培训项目是否可提供成功案例;是否可以进行现场实践等。二是对培训教师的评估, 包括教学态度、授课内容的全面性、对课程重点的把握、教学的灵活性、理论结合实际的能力、操作和动手能力等。

3、分析评估结果。

首先要解释评估结果, 然后依据结果进行综合分析, 多重比较, 尤其对结果与期望目标不相符或相差很大的, 尽可能找出导致这种差异的原因。

4、评估的结论及意见。

最后对培训评估作出一个实事求是的结论, 主要是对培训工作进行回顾和总结, 分析其优点和缺点, 对于培训工作中成功的地方, 要继续发扬, 对培训工作中失误的地方, 调查出问题产生的原因, 寻找出合适的对策, 避免下次培训时再次产生问题。

篇4：中小企业如何进行企业文化建设

[关键词] 中小企业 文化建设 可持续发展

引言

21世纪,随着知识经济和经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大,成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。在这种情况下,对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重要。营造以人为本、创新为本的企业文化,可以为战略管理提供最有力、最长效的平台。纵观成功企业的发展史,无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。但企业文化又是企业管理中最模糊的领域,也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环,它反映在企业的价值观、士气和沟通的方式中,也反映在全体员工的行为习惯中。这说明企业文化与企业的生存与发展息息相关,决定着企业的生死存亡。构建企业文化,自然也就成为当前的热门话题,也是建立现代企业管理体制必不可少的重要因素。但企业文化究竟内涵有多广袤?企业文化与企业发展有多少内在联系?企业文化究竟会在企业发展中起到什么样的作用呢?中小企业不需要进行企业文化建设吗?

1 企业文化的内涵及作用

企业文化——或称公司文化,我国有时称企业精神,一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称,是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和,对企业成员有感召力和凝聚力,能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来,是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为:①劳动文化(主体是劳动者);②生产文化(主体是管理人员);③经营文化(主体是决策层)。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果,通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去,日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成,就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用,既使领导人更换,也会代代相传。如大庆油田的“崇尚科技、以德取信”。

企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物,包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象,通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。企业文化溶于企业管理之中,具有目标的一致性。

企业文化有其非凡的作用。如哈佛大学、斯旦福大学、麻省理工学院和一批经营管理咨询公司等研究机构都对此进行了专项研究,特别是针对经营业绩持续增长的日本公司和面临激烈竞争的美国公司,以及一些困难重重的公司,分成三种类型进行分析比较。研究得出的结论认为:企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用,特别是当市场竞争激烈的时候更是如此,这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。美国、日本企业界的最优秀的总经理们总是不惜耗费大量的时间和精力营造、维护自己的优秀企业文化。他们从企业文化的实践中捞到不少好处,对企业文化情有独钟。如日立公司奉行的哲学“和,诚,开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵,心心相印,主张开展非正式讨论在内部形成风气,公司一年内收到建议421万条;“诚”则批对用户的态度,以诚相待、诚实信用;“开拓”则要求勇于创新,争取更大成果的一种旺盛的斗志,以“向新领域挑战,百折不挠”的精神调动员工的感情。美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。传颂甚广的有一则故事:参观者看到该企业员工江满头大汗,而把电风扇直吹机器,不解地问这是为什么?员工回答很干脆:“要保持公司机器的洁。”这种爱护设备,保证工作而不顾自己的精神实在令人感动。

优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展,优秀企业必定有自己的优秀文化,它们与普通企业公一线之隔。普通企业的文化处于一般或低水平状态,员工们编造借口、推委责任、鱼目混珠而不知所措。优秀企业的员工实事求是,有主人翁意识,积极投入工作实践,勇于解决问题。他们的领导千方百计调动员工的劳动热情和聪明才智为企业发展服务,又让员工在企业发展的同时努力实现自己的抱负。世界知名有优秀企业家都不约而同地有这种体会。英国福特汽车总裁认为,没有任何一种企业可以归结于某一个人,企业最重要的构成因素就是群体,健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。英国原子能管理局局长约翰.鲍尔认为,只有幕僚和职工之间能够心心相印精成和作,企业才能发挥高效益。企业的生产与绩效完全系于全体作业人员,秉头着忠诚做事和只着眼于薪金口袋的心态实在有着天壤之别。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置,这也是企业文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素,一是必须能够创造出共同的“产品”,有共同的目标;二是全体成员为共同目标的实现而努力工作;三是团队成员之间建立或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。

2 中小企业发展需要企业文化

企业文化在企业发展中有如此重要的作用,然而我们的中小企业却容易忽视企业文化建设。他们认为公司发展这么多年,自己一直忙于业务发展,怎么会有时间来考虑这些问题?这些东西不是大公司才需要的吗?

其实这些问题应该是所有的中小企业都要自问的三个问题,也就是企业文化的建设问题。中小型企业由于规模小、发展时间短,企业管理水平普遍较低,相当一部分甚至是不规范经营。中国对于中小企业的发展问题,更多谈到的是要科学管理、提高管理水平,但却很少有人会提倡中小企业要注重文化的建设。很多中小企业主认为,我们是中小型企业,企业关键是生存,谈不上企业文化建设问题,甚至管理界一些专家也持同样观点,这就使得中小型企业的文化建设更为滞后。

企业文化存在于每一个企业中。不管这个企业是小企业,中型企业还是大型企业,企业处于创业初期,成长期,还是成熟期。每一个企业在发展过程中,不管规模大小,都必有其独特的文化雏形,这些雏形刚开始可能是来自企业家的某种直觉,它是用来指导和约束员工成文或不成文的条例和规范,并有意识或无意识地对企业员工进行灌输,使之融入企业管理行为中,自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制。久而久之,就逐渐形成了企业自己独特的价值观、道德观,从而形成一种企业凝聚力,使之推动企业高速发展,达到企业文化之真正内涵。所以,企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观,它是企业做事的方式,无论企业规模的大小,凡是企业都有企业文化。因此,中小企业也肯定存在企业文化的建设问题,只不过因企业规模和发展阶段不同,企业文化塑造的力度和角度也不同。

台湾宏基电脑董事长施振荣认为:"企业文化不是一次运动,用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设,因为大了以后,再去建设企业文化就比较困难了。"他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法,"20几年前,从第一天办企业起,我就是立足长远,只有长远才有办法从小长到大。 比方说,信用对我们很重要,即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的,不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口,太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单的方式解决问题,但最简单的方式往往不是最好的方法,达不到最后的目标。"这就是中小企业需不需要重视企业文化的最好回答。

我国大多数中小企业是家族企业,企业要想发展,家族经营只是其中一个阶段。随着企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境,家族企业的局限性就暴露出来,这些局限性所产生的文化障碍是制约中小企业发展的关键因素。这些局限包括:第一,很多企业是家长决策,这种机制在提高决策效率的同时也带来了决策的不科学,容易给企业带来风险;第二,家族企业往往任人唯亲,不是任人唯贤,企业的高层管理人员通常是企业主的子女或亲戚,这样就会发生不懂企业管理的人走上领导岗位,降低企业的管理水平;第三,任人唯亲使特殊人物把持关键岗位后,规章制度不起作用,关系代替制度使制度如一张废纸;第四,任人唯亲的用人机制产生不公平的内部竞争环境,企业留不住有本事的人才。总之,家族企业的家长制决策文化、任人唯亲文化、随意性文化是自家族企业成立起就形成的致命伤。对于这些局限性,除了要在产权制度上有所创新外,文化建设更应该是改变这种局限性的重要方法。

事实上,任何一个企业家都在潜意识上很重视企业文化,为什么呢?作为老板,你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗?其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工,这就是企业文化要解决的问题。所以中小企业也需要企业文化,但关键在于如何塑造企业文化。中 小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的。在大型企业里,企业组织层次多、信息传递路径复杂,可能更需要一些系统的文化运作方法。而中小型企业,可能就100多名员工,信息沟通较为顺畅,不需要太多的形式或系统的东西,它要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。“一个企业,如果想发展成大型企业,现在就必须做大型企业要做的事;想成为一个卓越的公司,现在就必须做卓越公司应该做的事情,这样才有可能成为大公司或卓越公司。”

3 中小企业如何进行企业文化建设

中小企业如何进行企业文化建设呢?其实中小企业建立文化的方法与大型企业有区别,显得更实在,更简单。

第一,要让员工有归属感,从企业与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系,为心理默契文化创立条件。一般中小企业与员工的劳动关系处理得非常不规范,在对员工的社会待遇上足够没有“到位”,因此,中小企业必须把员工的劳动合同和社会保险这“两个利益机制”建立健全,使员工对你的企业一定程度上形成“归属感”。(公开组织全体员工给他们讲清楚为什么要给他们交纳和办理“两个利益”,这不是老板的恩赐,是本企业发展的必然,你们一旦进入我的(我们)的企业就具有天然的安全感)老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通,也就是我们通常说的构筑共同愿景且让他们感觉也是企业当中的一份子,这种激励是用金钱不能够替代的,而这个时候有效沟通比大型企业更重要。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展,如果老板能够经常和员工交流,使员工知道企业的发展方向,并为有效,员工也能够很快明白老板的思路,没有太多形式上的条条框框,很容易引起员工的共鸣。

第二,核心价值观的确定。企业文化分为三个层次,即物质层,制度层,核心层。其中核心层是最主要的,中小企业应该花大力气进行核心层的建设。有了核心层进一步就有了制度层,从而就会有物质层。一个只关心物质层和制度层的企业,其企业文化的建设必定要失败。

第三,将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行,不断跟员工沟通,形式不要太多,内容简单明了,最基本的核心内容要通过行动去体现,以后有必要可以增加一些形式上的内容,例如公司的刊物,公司的歌曲等。

第四,制度管人。中小企业普遍不重视制度建设,一提到制度化问题,许多老板就搞不清楚本企业应该建立和完善什么制度?或者,仅是涉及其中某一两项而已,而且还支离破碎。企业制度是企业文化的重要内容之一,甚至重于企业文化的“硬件”建设。因此,一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”,精确的考核和公正的奖励是很必要的。现在越来越多的中小企业采用期权奖励制度,把经理人和所有人紧紧的联系在一起。而且仅是建立了制度还不够要严格执行,奖惩兑现,切忌不要怕麻烦。如果制度还没有完全建立起来就引进经理人,可能会出现严重的问题,还不如用家族更能取得效益,1999年,兰州黄河集团差点被经理人颠覆,董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上;2001年,广西喷施宝公司职业经理王惟尊因揭露企业主做假账,而他自己又被老板以职务侵占和商业受贿罪起诉,并被拘留8个月之久才被取保候审。

一般企业文化建设要经过几个阶段,首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段,最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长,因为这段时间一般是企业的创业时期,大部分企业家只顾着赚钱,忽略了文化建设的重要性。所以,如果企业一开始就高瞻远瞩,重视企业文化建设,塑造一种强势和个性的企业文化,那文化自发形成的阶段就会大大缩短,从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去,而且能够成为卓越公司,而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

参考文献:

[1] 王宝荣 《现代企业管理理论与实践研究》 中国电力出版社 2003:343-354

[2] 吴鸣 《中小企业文化建设的重要性》 产经网-中国企业报 2004-12-15

[3] 闫红艳 《中小企业如何建立企业文化》网上资料2006-10-2,

篇5：企业如何进行员工培训

员工培训是企业为提高劳动力的产出水平而进行的针对员工素质的投入过程。这一过程对企业而言无疑是有成本的，甚至是高成本的。它包括企业聘请专家的费用、组织费用、时间成本等。所有这些费用都期望日后的补偿，一般来说，这是不成问题的。因此，组织培训的企业领导会慷慨地说：“未来的竞争是企业综合素质的竞争„„我们要以一当五，以一当十！”对于这部分投入的风险，每个企业都是能够承担的，（目前，该项调入的社会平均总水平较低）即使是事前对风险的估计不足。因此，从现象上看，企业进行员工培训的前提条件都具备，通过培训达到预期的经营目的应该是顺理成章的。但“荒谬”的地方是：不少企业的培训结果是“无解”的——即培训没有对事后的经营工作产生作用，或作用甚微。

这是为什么呢？

理论分析可能有这样几个原因：培训没事搞好，走了形式；培训内容不切实际，比如给员工讲萨谬尔森经济学，员工消化不了；员工流动性大，培训好就离开了。

很可能还有其他若干种理由，但种桃树而不结桃子绝不可能是企业的初衷。企业的根本责任是通过各种努力收获又多又大的“桃子”，这是企业自身的要求，也是社会的要求。因此，种树而无果的工作在企业是很难继续下去的。所以，我们可以肯定地说：是由于培训本身的问题导致“无解”，但绝不是培训一开始就错了。

怎样使员工培训“有解”呢？

篇6：中小企业如何进行员工培训

一、制定全年培训计划

每年底公司的各个部门发动本部门员工讨论明年的部门培训项目，可以提出个人的培训愿望和需求。部门经理负责制定来年的部门全年培训计划，向公司申报。公司汇总各部门的培训计划，将具有全局性的、需要公司组织的培训内容编制成全年的公司培训计划。形成相辅相成的部门和公司的两套培训计划。

部门的培训计划着重于本部门各岗位的岗位职责、员工操守、应知应会的技能学习培训，使员工能胜任本岗位的工作。公司的培训则着眼于公司整体素质的提高，对具有共性的、普遍性的能力进行培训，或需公司出经费的培训。

二、外培与内培相结合外培即公司把员工送到相关单位进行培训。如组织部门经理和物业管理员到深圳物业管理进修学院进行岗位证书培训，组织从事特种作业工种的员工进行特殊作业工种岗位培训.|S09000内审员培训、消防安全岗位证书培训等。

内培是公司组织员工进行公司内部的培训学习。如法律法规案例分析、公司质量管理体系文件的学习、公司礼貌礼仪的培训等。内部培训既有公司自己的培训师的讲课，也有聘请外单位的行家里手的传授心得.要采用请进来，走出去内外结合的培训方式。还应适时组织公司的业务骨干到本市的优秀物业管理小区进行参观学习。

三、培训方式多样化

公司采取形式多样的培训方式，使培训学习丰富多彩不枯燥，旨在提高员工参加培训学习的兴趣，加强培训的效果。通过多姿多彩的培训，既增加了员工之间的感情，也增加了员工对企业的信任.公司把培训既作为一种学习，又作为一种福利。

每年公司都要举行多次的消防培训|活动，有消防安全知识的讲座，组织员工看相关录像，也有聘请香港方面的专门教师来公司授课，还有公司在员工的联欢活动中组织消防安全知识有奖抢答，每半年还要举行一次消防演习……

在对物业管理、保洁、保安、工程等相关的应知应会的岗位培训中既有书面考核，也有授课讨论的形式。对于物业管理中的法律法规学习，则较多地是对具体案例进行讨论与分析。每次培训都要使员工有心得，有提高。

四、重视新进员工的岗前培训

凡新进公司的员工，他们对企业文化知之甚少，对公司的情况、对即将从事的岗位技能也并不熟悉，因此，必须进行岗前培训。由公司的培训师编写专门的培训教材对新员工进行培训。

培训内容主要：有公司守则与职业道德、服务的礼貌礼仪.IS09000质量管理体系消防安全基本知识、物业管理中的法律法规知识等内窑。培训结束后进行书面考核。考核合格者到公司分配的部门，由该部门对新进员工再进行边上岗边岗位培训。培训内容为岗位职责、安全操作、岗位操作的应知应会等。

新进的保安人员则还要进行技能训练和体能训练。通过培训使新进员工尽快熟悉岗位，胜任工作。

五、培训有记录，记录有检查华联物业在1998年就通过了IS09000

国际质量管理体系的认证。公司的培训也贯穿在整个质量管理体系的运行之中，公司建

立了一套完整的员工培训记录档案。公司的培训以及公司各部门的培训||部分别保存着培训记录，完整地记录着培训时间、地点、人员、培训内容、培训效果等各项内容。

培训工作规范化。公司对每次培训也采取了不定期的抽查，检查培训的实施情况，评价培训效果是否符合预期的要求？有哪些不足之处？需怎样加以改进？同样也有监督检查的书面记录。

篇7：如何对企业培训效果进行评估

如何对企业培训效果进行评估

企业培训是企业人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升或改进企业员工的知识、技能、方法、态度和理念等，从而为企业战略的实施提供了强有力的人力资源支持。然而培训效果如何？培训投入是否值得？是人力资源管理工作中的一个重要环节，如何科学、客观的对企业培训进行评估，证明企业培训是否达成目的，投入与产出是否成正比，人力资源部门应做到以下几个方面：

一、重视企业培训及评估在人力资源管理中的重要性

1、培训是企业获得高素质人力资源的有效途径。培训可以为企业员工创造持续渐进的学习机会，营造员工与企业的共同理念，提高员工工作业绩，从而提高企业业绩，达到企业与员工“双赢”的目的。培训不仅能够经济可靠地获得企业所需人才，提高企业人力资源质量，更能有效激励员工，培养、增进员工对企业产生持久的归属感、认同感及忠诚度，从而成为企业竞争资源的重要来源之一。

2、培训评估是培训工作的重要环节。培训评估是指企业在组织培训后，采用一定的形式或方法，把培训的效果用定量或定性的方式表现出来。优秀的培训体系是在工作分析、岗位说明、业绩考评、薪酬管理以及培训实施之间的流程管理，其核心就是通过培训不断的提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高业绩考核标准，进而推动企业的良性发展，真正服务于企业的发展经营战略。

二、培训评估的标准

对培训评估的标准使用，应用最广泛的就是美国学者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培训效果四级评价模式，又称“柯式模式”，即反应层、学习层、行为层、结果层。

1、反应层，就是受训人员的反应，在员工培训间隙或结束后，人力资源部门通过调查了解员工在培训中或培训后的总体反应、感受、认知和建议。

2、行为层，即受训人员的学习效果，确定受训人员对理念、原理、技能、技巧、方法和态度等培训内容的理解和掌握程度。

3、行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断培训知识、技能、方法、态度等对实际工作产生的影响。

4、结果层，即产生的效果，可以通过一些定性或定量的指标来衡量。如，产品合格率、员工士气、设备运转率等。

三、培训评估的流程

1、评估的准备

1）培训需求分析，是培训工作的开始，由人力资源部门采用各种科学有效的方法和技术，对企业成员的工作目标、知识、技能、技巧、方法、态度、理念等方面进行调查、沟通、鉴别和分析。从而确定培训的内容。是确定培训目标，制定培训计划的前提，也是培训评估的基础。

2）确定培训评估的目的，即在培训实施前，人力资源部门必须把培训的评估目的明确出来，并结合在培训实施过程中的信息反馈，进行调整或修订，同时要注意培训评估的目的将影响数据收集的方法和所收集数据的类型。

3）收集培训评估的数据 培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此，数据的收集也是从这两个方面进行收集，定量数据包括设备运转率、产品合格率等，定性数据包括员工满意度、工作氛围等。一般方面，企业在培训评估中，定量数据应用更广泛些，而且极具有说服力。

2、评估的实施

1）确定评估的层次 培训评估应本着实用、效率、效益、客观、科学的原则而进行，企业应根据自己的实际条件，对各项评估工作进行针对性的评估，一般采用的方法为：一是对全部培训都进行第一层评估；二是对要求受训员工掌握的知识或技能的培训进行第二层评估；三是对培训周期较长（20个工作日以上）、企业投入较大、旨在解决企业内部关键问题、企业决策层比较重视或关注的、培训效果对企业发展很关键的等培训项目进行第三、第四层评估。

2）确定评估的方法 培训评估按时间可运用即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后立即进行评估；而中期、长期评估则是受训员工返回工作岗位一段时间后，而进行的培训。对不同层级的评估可以采用不同的评估方法，对第一层的评估可以采用问卷、调查表、试卷等方法；对第二层的评估可以采用抽样、关键人物、试卷、技能操作、方法运用等方法；对第三层可以采用业绩考核法，即测量参加培训人员与未参见培训人员之间的差别或参见培训人员参加培训前后的差别等；对第四层的评估可采用效益（效果）评价法，计算出培训为企业带来的经济效益（成果），还可以通过考察产品合格率、设备运转率等指标来进行衡量。

3）收集并分析评估所需原始资料 原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节，一般来讲，第一层的评估收集为培训评估问卷、调查表等，第二层评估收集为笔试试卷、技能或方法操作考核等，第三、第四评估收集为员工满意度、产品合格率、财务收益等。数据收集后，要进行数据对比，进行科学、客观的分析，从而得出评估结论。

3、评估的总结

1）形成评估报告 评估报告主要由三个部分组成，一是培训项目的概况，包括培训的名称、时间、地点、参加人员、培训周期、培训的目的等；二是受训员工的培训结果，包括合格人员、不合格人员、不合格原因的分析及对不合格人员处置的建议等；三是培训项目的评估结果与处置，效果好的项目要进行升华保留，有缺陷的项目进行完善，无效果的项目进行淘汰等。

2）跟踪反馈 报告形成后，要及时在企业进行传阅并沟通。报告应传阅到，一是受训人员，使他们了解到培训的效果，以便其在工作中进一步改进学习；二是受训人员的直接上级，使他们更加了解培训对员工影响；三是培训的组织者、管理者，包括人力资源经理、培训主管和专员、培训师等，为他们在今后的培训中提供参考或指导意见；四是企业决策层，让他们在未来的企业培训决策中得到参考性的资料。培训报告传阅后，人力资源部门要及时与被传阅的人员进行沟通，及时了解他们对该报告的意见、建议，并做到及时向他们反馈人力资源部门对意见、建议的处理方法或结果，以达到对效果好的项目要进行升华保留，有缺陷的项目进行完善，无效果的项目进行淘汰的目的。

什么是培训评估

广义的培训评估，是指对培训项目、培训过程和效果进行评价，可分为培训前评估，培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据；培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利，保证受训者对培训项目的满意度。培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估；培训中评估能够控制培训实施的有效程度。培训后评估是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分；目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

培训评估的作用

1、培训前评估的作用

保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性。

2、培训中评估的作用

保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。

3、培训效果评估的作用

效果有助于树立结果为本的意识；有助于扭转目标错位的现象，是提高培训质量的有效途径。

培训评估的主要内容

1、反应评估

反应评估是第一级评估，即在课程刚结束的时候，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。

2、学习评估

主要是评价参加者通过培训对所学知识深度与广度的掌握程度，方式有书面测评、口头测试及实际操作测试等。

3、行为评估

评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。

4、结果评估

第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。最为重要的评估内容是对投资净收益的确定。

培训评估的设计

1、与对比小组进行培训前和培训后比较。

2、培训前测试和培训后测试。

3、培训后测试。

4、时间序列分析。

培训评估的一般流程

根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用适当的培训有效性评估设计收集信息和数据，并进行分析，最后实施评估并给予反馈。一般说来，培训评估包括以下六个步骤：

1、分析培训需求

进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。不管一个培训项目是由什么原因引起的，人力资源开发人员都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。

2、确定评估的目的

在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，以使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现公司的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。

3、建立培训评估数据库

进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。

培训数据收集的关键是人力资源开发人员与直线部门人员良好的配合。例如，培训需求来自直线部门，他们知道员工技能的差距，他们能够指出员工技能改善的方向和预期改善目标。人力资源开发人员只有与直线部门人员配合，才能更好地把握培训方向。收集的数据最好是在一个时段内的，以便进行实际分析比较。例如，前六个月的不满意数量，去年处理的失误次数，上一个季度事故发生的次数，或过去年份平均每月的销售成本等。

4、确定培训评估的层次

有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。人力资源开发人员要确定最终的培训评估层次，因为这将决定要收集的数据种类。

反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。

学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。

行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。

结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。

5、调整培训项目

基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。

6、沟通培训项目结果

在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。

一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗? 应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训人员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。

我国企业培训评估现状及存在问题

烽火猎聘资深顾问认为目前在企业培训评估领域中主要存在以下问题：

1、培训评估投入不足

为数甚多的企业没有意识到培训评估的重要作用，即使已经认识到了培训评估具有一定的作用，对它的投入仍然不足。

2、培训评估不够全面

多数培训评估工作仅仅对培训项目中所授予的知识和技能进行考核，并没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来，即评估工作只停留在初级层次，不够全面。

3、培训评估方法单一

培训评估的方法很多，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等.但目前企业培训评估中所应用的方法非常单一，如绝大多数企业仅仅是以考试的形式进行培训项目的评估。毋庸置疑，考试固然是一种有效的考核方式，但它在应用上有很大的局限性，并不是所有的评估内容都适合用考试的形式。

4、评估缺乏系统的记录管理

每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的，并没有建立起一个培训评估信息系统，因而缺乏系统的管理。而这些都不便于对培训效果进行科学有效的分析，也无助于下一步培训工作的开展。

5、评估与实际工作脱节

绝大多数企业仅仅局限于在培训项目刚结束时进行评估，并没有在后续的实际工作中进行评估，或者仅仅局限于对培训项目本身进行评估，而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评估，这就使得评估与企业实际工作脱节，进而造成了培训与实际工作脱节。

培训效果评估方法

以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合;鼓励大家写意见、建议;与历史数据或其他公司数据比较;对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲;结合使用问卷、面谈、座谈等方式;不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。

二、学习层面，评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。

这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习;对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课;学习是行为改善的第一步。

但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大?测试方法的难度是否合适?对工作行为转变来说并非最好的参考指标。

应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训(包括技能培训)采用考试的方式;对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。

三、行为层面，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。

这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果;可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。

但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来;问卷的设计非常重要却比较难做;因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合;员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。

一般可以考虑以下解决办法：

1.小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。

2.注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果;间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。

3.主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作;其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。

4.充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。

四、结果层面，把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。

这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。

但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的;其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验;第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字;最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。

篇8：如何进行企业文化培训

广义的企业文化, 是指企业在经营管理过程中所创造的具有自身特色的物质财富和精神财富的总和。

狭义的企业文化是指在一定的社会历史环境中, 企业和企业职工在生产经营和管理中逐步生成和发育起来的观念形态。是企业生存、发展中所表现出来的文化现象。它包括价值观、行为取向、道德规范、心理状态、厂风厂貌, 规章制度、以及企业精神、企业目标等诸多方面, 是企业的群体精神, 文化素质、文化行为、人际关系等文化现象的综合反映。

2 中小企业文化建设的重要性

文化是企业发展的深层次推动力, 它潜移默化地发挥着巨大的作用, 甚至决定着企业的兴衰成败。加强企业文化建设, 是提高企业核心竞争力, 培育和发展其竞争力的内在要求。优秀的企业文化对内可以增加凝聚力, 对外可以树立企业形象。众多优秀企业的实践证明, 谁重视企业文化建设, 谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

3 中小企业文化建设的现状和存在的问题

3.1 忽视了企业文化的真正内涵。

中小企业对企业文化建设认识不足。一些中小企业在构建企业文化时, 盲目效仿, 误认为企业文化就是创造一个特色环境。如:我们常常看到一些中小型企业的厂门口, 会议室张贴有“改变观念、与时俱进”“实事求是”、“敬业爱岗”、“追求卓越”, 等标语, 各企业形式雷同, 缺乏个性, 显示不出一点独特的优势。另外, 将企业统一标识、给员工配发工作服, 统一色调也都认为是企业文化建设, 没有真正认清企业文化的本质。应付的、盲从的, 附和的企业文化建设现象依然存在。

3.2 行政管理官僚主义造成制度执行不力。

层级和领导与工人的分工的不同造成了管理作风的官僚主义。中国的传统文化讲究情理法, 法是死的、人是活的。问题不按正常程序叫做“破例”, 人员提升不按正常规定叫做“破格”。因此, 中小企业中的管理实际上常常依赖的是传统中不成文的规则。这种现象打乱了企业正常的工作秩序, 削弱了规章制度的作用, 不利于中小企业的健康发展。这种官僚作风也影响了上下级的沟通, 上情不能下达, 下情不能上传, 对企业的凝聚力有一定的影响。

3.3 简单地认为企业文体就是思想政治工作。

在市场经济条件下, 由于企业文化和思想政治工作在目的上都是以经济建设为中心, 在内容上都是坚持“以人为本”的原则, 因而, 人们普遍认为, 所谓企业文化就是思想政治工作在市场经济中的一个新名词, 其实质都是一样的, 做好了思想政治工作, 也就等于搞好了企业文化建设, 没有必要另劈蹊径, 标新立异。

3.4 观念陈旧文化建设滞后。

随着市场经济的进一步完善和发展以及各项规章制度的建立, 有些中小企业的机制已经转换, 转变为自我约束、责任明确、管理科学的现代企业。但是, 相应的文化建设没有跟上来。大部分中小企业忽视了环境和企业变化未能及时对企业文化进行创新。企业文化建设带有刻板性, 随意性和不确定性。因此, 难以对企业长期发展产生文化的推动力。

3.5 肤浅诠释企业文化建设就是规章制度。

中小企业的一些管理者 (领导) 认为, 只要把规章制度建立起来, 汇编成册, 下发给部门、车间、班组等, 月、季、年按照那些制度执行, 就算是搞了企业文化建设, 因此, 有许多企业的管理者 (领导) 不惜人力、物力, 制定各种规章制度, 并汇编到企业制度的大本里, 认为这就是企业文化建设。

3.6 误认为文体活动就是企业文化建设。

这一观点在中小企业中具有普遍性, 其根源在于管理者 (领导) 就是这样认为的, 他们在讲话中谈到企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容, 而实际工作中又把举办的各类比赛, 文体活动、娱乐活动等一律称之为企业文化建设。于是, 上行下效, 以讹传讹, 导致了大部分员工认为企业文化就是文体活动。

3.7 企业定位不明确, 重视经济效益。

有些中小企业认为经济效益是第一位的, 只追求短期的经济效益, 而忽视了企业文化建设;另一方面是过于自信, 急于一夜形成企业文化, 认为企业文化没有多难, 写一个精神理念, 搞一些规章制度, 把它挂在墙上, 就是企业文化了。

3.8 缺乏企业文化战略思考与员工参与。

有些中小企业的管理者 (领导) 对于企业文化建设不够重视, 没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中, 认为企业文化建设中小企业没有必要进行战略方面的考虑。有些企业管理者 (领导) 对企业文化有所关注, 但因被日常事务牵绊, 不能持之以恒, 有头无尾。对企业文化建设认识、探索、推行的重视程度不够, 导致员工对企业文化方面的各项措施无法产生认同, 从而使得文化建设没有力度, 流于形式。

4 新形势下中小企业如何进行企业文化建设的措施

4.1 提高管理者 (领导) 自身素质, 使其成为推动企业文化建设的中坚力量。

中小企业的管理者 (领导) 许多没有系统的管理知识, 是靠长期积累的经验来管理企业。企业文化或多或少地体现了企业管理者 (领导) 的价值观, 经营能力和领导风格, 企业管理者 (领导) 在企业文化中起着设计者、倡导者、培育者、创造者和示范者及激励者的角色, 他们的每一个决定都可能对企业文化建设产生重大的影响。因此, 中小企业的管理者 (领导) 务必通过不断地学习, 提高自身的综合素质, 深化对“企业文化内涵”的认识, 对建设企业文化有独到见解, 对企业发展有长远的战略思考;要亲自参与文化理念的提炼, 指导企业文化的设计, 并提出具有个性化的观点, 突出强调独具个性和前瞻性的管理意识。通过长远目光, 人格魅力和管理艺术, 感染和影响员工发挥最大潜能, 推动企业科学、持续地发展。把建设优秀的企业文化作为信念, 从一言一行, 一举一动做起, 追求, 推崇, 传播和捍卫, 以影响, 带动企业文化在全体员工的思想意识中生根发芽, 茁壮成长。

4.2 建立规范性和创造性的企业管理制度。

企业文化需要有良好的企业制度作为支撑, 成功的企业文化背后一定有规范性和创新性的制度在实施。企业制度是制度规范性和创新性实施与创新活动的产物。为使企业文化能跟上时代要求, 适应市场经济变化和企业发展, 企业制度的创新要破除旧有观念, 树立适应市场经济的新观念, 转换企业经营管理机制, 形成既能适应市场经济要求, 又能充分调动广大员工积极性和创造性的现代企业制度。

4.3 重视企业文化的创新, 建立适应发展的企业文化。

企业之所以要进行企业文化建设, 其根本目的就是促进企业的发展。企业文化不是一成不变的, 它是一个动态的发展过程, 建立有鲜明个性与特色的企业文化, 首先要加强对企业文化建设的内涵、地位与作用的正确认识和理解, 明确企业文化建设的目标, 确定符合企业经营特点的企业理念, 结合新形势, 改变思维, 用开拓创新的理念去塑造企业文化, 不断为企业文化建设注入新鲜血液, 建立适应新形势发展需要的企业文化。这样, 才能增强企业文化的活力, 最大限度地发挥企业文化的推动作用。

4.4 企业文化建设必须同企业管理相互融合。

加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有完善的规章制度, 企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是, 不论规章制度怎么完善, 也不可能包罗企业的一切活动, 不能从根本上规范每一个员工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量, 形成一种规范和理念, 来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质, 丰富文化管理的内涵, 加强员工的自我控制力, 激励员工的工作热情, 提高工作效率, 形成创业动力;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系, 产生协同力;有利于树立企业形象, 提高企业声誉, 扩大企业的影响。通过文化对管理的先导作用, 实现员工与企业的共同目标, 使企业不断提高品位, 提升企业在市场中的竞争力。

4.5 着眼企业文化战略, 提升员工对企业文化建设的参与认同。

企业文化建设是一个持续发展培育的过程。中小企业在制定自己的经营战略时, 应该对企业文化建设的发展有总体设计, 使企业文化的发展有一个不间断地、连续地发展过程。另外, 企业文化建设的主体是全体员工, 中小企业要通过大力宣传、培训, 增强员工对企业文化系统的认识;创造各种机会让员工参与探讨企业文化, 使企业文化深入人心, 从“要求我这样做”, 转化为“我应该这样做”, 用文化理念指导个人行为, 使之符合企业发展的需要, 从而培育员工的团队精神, 增强企业的凝聚力。

4.6 企业文化建设要长期坚持。

文化对于一个企业来说, 看起来不是直接因素, 但却是最持久的决定因素。企业文化建设工作的长期性, 在于它伴随着企业建设和发展的全过程, 要使文化理念化为职工的自觉行为, 必须有长期“作战”的准备。企业文化建设不是一朝一夕的事情, 它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。

总之, 企业文化建设应与时俱进, 融入传统文化的精华, 突出企业的特色, 及时予以发展和完善, 不断创造新企业文化。只有这样, 才能促进企业的不断发展进步, 才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

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