项目经理管理心得体会（共8篇）
篇1：项目经理管理心得体会
滨州佳泰家居工程项目在领导的英明领导下，在同事们无私的帮助下，终于签单成功！
总结下来共有以下几点
本次能签单成功，一个关键的问题是如何让客户接受我们的产品客户对产品的信心来源于对我们销售人员的信心，我们销售人员的信心来源于对公司的信心，对我们公司核心技术的信心，对我们售后服务的信心，
滨州佳泰家居之所以能签单成功，其中的关键人物是孙总，找准关键人物是非常重要的，找准关键人物之后最重要的是感情的投入，情意无价，只有建立了深厚的感情，再加一适当的物质投入，会起到事半功倍的效果，在项目洽谈的过程中，在平时交往的过程中坦诚相待，诚信对人，起至关重要的作用，因为我们业务人员的一举一动是代表公司的，一个诚实的业务员的背后，必然是一个有实力，重诚信的公司。
在业务洽谈的过程中，难免会和客户一块吃饭，吃饭的时候我感觉目的性不要太明确，就当一般的朋友聚会，在吃饭的过程中不要一上来就说业务的事情，这显得目的性太强，给客户一种不舒服的感觉，一顿饭下来可能业务上的事情一个字都不提，但是这奠定了深厚的感情基础。在后期关键时候业务上的事情就是我们不说，对方也会替我们想的。
还有就是在跟客户交流的时候要时不时的把我们的一些对待客户的方针政策透漏给客户，尤其是让客户明白跟我们合作有什么好处，客户喜欢的一些东西我们要舍得出手，给他一些礼物，送礼以后让他明白，这些礼物什么的对我们公司来说都是小意思，跟我们公司合作好处大大的有，这也体现我们的公司实力，我们的公司实力是我们强有力的后盾。
总之，重要一点是客户只要认可了我们这个人，就一定会认可我们所代表的产品。只要时机成熟，单子自然而然就签了。
下面是我个人的一点总结
1、这次能签单成功，让我深深的体会到了团队协作的力量，在项目跟进的过程中，我有很不懂的地方，每次都是打电话和姚助他们及时的沟通，每一次的沟通问题和困难都能迎刃而解，所以我们每一位销售人员在跟进客户的过程中，要做到及时的跟公司沟通，不要埋头在那孤军奋战，要及时沟通，常打电话。从每一次的问题中发现自己的不足，发现不足后才能学习进步。
2、对公司的产品要有足够的信心，我们作为一家新兴的供水设备公司，名气虽然没有三利什么的大，但是我们有我们的优势，，我们刚开始生产，为了让客户接受我们的产品，生产出来的产品肯定个个都是精品，而且价格低；我们的服务好，在跟客户交流的过程中让他们深切的体会到，跟我们合作没有一点后顾之忧；我们的政策好，别人能给的我们能给，别人不能给的我们也同样能给，跟我们合作是多方受益的事情，让甲方的某些关键人物尝到甜头。
3、还有非常重要的一点是加大感情投入，跟客户处成朋友，平时跟客户交流的过程中，从他说的每一句话中捕捉信息，听他说什么，猜想他缺少什么，需要什么，只要不是太过份，我们想办法尽量的满足他。了解他有什么小的爱好，老婆用什么牌子的化妆品，孩子喝什么牌子的奶粉，这都是一些突破口。用心去培养感情，就算没有合作照样也是好朋友。这次不行还有下次。试想，和跟自己的哥们，朋友谈合作，还有什么业务谈不成？
4、平时多交一些朋友，把所有的关系利用好往上靠，能少走些弯路。成或者不成只要帮助过我们，我们该感谢还得感谢，该吃饭还是吃饭。
5、要有恒心对自己有信心，我来公司7个月，一直没有开壶，但是我相信只要通过努力总有一天会签个单子，当我们感觉山穷水复疑无路的时候，再坚持向前冲一把就会柳暗花明又一村了。
篇2：项目经理管理心得体会
我从事项目管理工作已近十年了，在这些年的工作中经历了各种各样的事情，从中接受了教训，也取得了经验，结合我个的心得，我总结了八个字“旨在落实，贵在坚持”。
上海崇明越江通道工程位于上海市东部，工程范围南起上海市浦东新区外高桥东的五号沟，规划五洲大道--远东大道立交，跨越长江口的南港，经长兴岛中部新开港及陆域，跨越长江口的北港，至崇明岛陈家镇奚家港西，由上海长江隧道（南港）工程和上海长江大桥（北港）工程组成。其中，上海长江隧道工程起点与A30立交相接，以隧道形式穿越南港至长兴岛与北港桥梁工程路线起点相接；上海长江大桥工程，在长兴岛上设潘园互通立交与潘园公路相接，跨规划环岛北路，以桥梁形式跨越长江口的北港水域，至崇明岛陈家镇终点。标段位于北港主通航孔桥两侧，跨径组合为（接70m梁）85m＋5×105m＋90（接主航道），共两联双幅，处于北港水面中心区域。
我担任的是B4标钢梁防腐涂装工程的项目经理。工程在浙江舟山沈家湾岛加工基地加工，完后海运到海崇明施工现场水上安装。
下面我结合这个工程就项目经理安全生产管理方面谈谈个人的一点心得体会。施工准备的安全技术措施
（1）凡入场工人均应逐级进行“三级”安全技术教育及交底，落实所有安全技术措施和人身防护用品，未经落实不得进行施工。各分部分项工程开工前均需进行安全技术交底。
（2）落实现场施工人员持证上岗:施工现场内的项目经理、管理人员、检验试验人员、测量人员、特种作业人员必须持证上岗。对所有施工人员进行岗前培训、考核。由项目部综合办公室负责确认。落实施工机械设备、安全设施及防护用品进行场的计划。办理职工意外伤害保险。对安全设施、设备、防护用品的检查验收；制定各项安全管理制度并组织学习。现场布置的安全技术措施
（1）设置安全标志，在本工程现场周围配备、架立安全标志牌。
（2）施工现场的布置符合防火、防毒、防爆、防台、防雷电等安全规定和文明施工的要求，施工现场的生产、生活办公用房、仓库、材料堆放场、停车场、施工车间等应按批准的总平面布置图进行布置。
（3）现场的施工、生活区均要设足够的消防水源和消防设施网点，消防器材应有专人管理不得乱拿乱动，要组成一个由5-10人的义务消防队（由现有工人抽掉培训后组成），所有施工人员要熟悉并掌握消防设备的性能和使用方法。
（4）各类仓库、库棚、料场等的消防安全距离应符合国家或公安部门的规定，室内不得堆放易燃品；严禁在施工场所、料库、油漆仓库等处吸烟；现场的易燃杂物，应随时清除，严禁在有火种的场所或其近旁堆放。
（5）施工现场的临时用电，严格按照《施工现场临时用电安全技术规范》的规定执行。施工用电安全技术措施
（1）施工现场供电线路、电气设备的安装、维修保养及拆除工作，由专业人员（经有关部门培训并考试合格、持有效证件上岗的维修电工）进行。严格按有关规定安装线路及设备，用电设备都要安装地线，不合格的电气器材严禁使用。
（2）现场照明电线绝缘良好，导线不得随地拖拉或绑在脚手架上。照明灯具的金属外壳必须接零。室外照明灯具距地面不低于3m，室内距地面不低于2.4m。
（3）配电箱、开关箱使用BD型标准电箱，电箱内开关电器必须完整无损，接线正确，电箱内设置漏电保护器，选用合理的额定漏电动作电流进行分级匹配。配电箱设总熔丝、分开关，动力和照明分别设置。金属外壳电箱作接地或接零保护。开关箱与用电设备实行一机一闸一保护。同一移动开关箱严禁有380V和220V两种电压等级。
（4）架空线必须设在专用电杆上，严禁架设在脚手架上，架空线装设横担和绝缘子。架空线离地4m以上，机动车道为6m以上。
（5）接地电阻符合规定，总箱，分配电箱必须有重复接地。
（6）安装、维修或拆除临时用电工程，必须由电工完成，电工必须持证上岗，实行定期检查制度，并做好检查记录。
（7）配电房、车间、仓库有防护措施、灭火器材齐全。
（8）对易燃易爆、危险品存放场所的用电设备，加强监控、检查工作，发现问题立即整改。
（9）对移动机具及照明实行二级漏电保护。并经常进行检查、维修和保养。
（10）施工现场大型用电设备、大型机具等，配有专人进行维护和管理。
（11）电工晚间值班必须双人上岗,特殊情况下需要带电操作时，必须配备必要的安全用具，采取可靠的安全隔离措施，并指定专业人员进行监护,施工用电中常见通病必须杜绝。施工机械使用的安全技术措施
（1）各种机械操作人员，必须持有操作合格证，不准操作人操作与操作证不相符的机械；不准将机械设备交给无操作证的人员操作，对机械操作人员要建立档案，专人管理。施工机具如空压机、喷砂机、电弧喷涂设备、高压无气喷涂机、电源、空气净化装置等装置及其配套装置，操作前要进行安全及是否正常运行检查，要规范操作、定期检查。
（2）操作人员必须按照本机说明书规定，严格按照工作前的检查制度和工作中注意观察及工作后的检查保养制度，做到：工作前检查、工作中观察、工作后保养。
（3）机械设备在施工现场停放时，选择安全的停放地点，夜间应有专人看管。用手柄起动的机械应注意手柄倒转伤人，向机械加油时要严禁烟火。严禁对运转中的机械设备进行维修、保养调整等作业。
（4）指挥施工机械作业人员，必须站在通视良好的安全地点，并应明确规定指挥联络信号。
（5）定期组织机电设备、车辆安全大检查，对检查中查出的安全问题，按照“三不放过”的原则进行调查处理，制定防范措施，防止机械事故的发生。
（6）施工机械作业人员必须持有效证件上岗。安全装置必须齐全，灵敏可靠。
（7）中、小型机械的使用:项目部指派设备检修管理员负责机械使用前的验收工作，平时做好检查机械运行情况。中、小型机械操作人员必须持有效证上岗。按规定搭设机械防护棚。机械设
备接地或接零，随机开关灵敏可靠。督促机械操作人员做好定期检查、保养及维修工作，并做好运转保养记录。机械设备的防护装置必须齐全有效，严禁带病运转。固定机械设备和手持移动电动工具、必须实施二级漏电保护。中、小型机械必须做到定机、定人、定岗位。消防措施
（1）施工现场应建立和执行防火管理制度，由项目经理总负责，由安全员专管。
（2）油漆、稀释剂等易燃物品应放在专用仓库，配备消防设施如灭火器和消防砂箱等，严禁烟火。
（3）施工现场设置符合消防要求的消防设施，并保持完好的备用状态。油漆涂装现场及附近区域禁止吸烟。
（4）所有工地人员要加强安全教育，懂得必要的防火、灭火知识。
（5）现场设置防火标志牌，任何人不得私自挪动标志牌和消防设施。水上、大风、台风施工的安全措施
（1）项目部成立水文气象信息中心，与气象部门签订合作协定，及时掌握近期、中期的天气及海洋水文资料，作为工程项目计划，组织、生产的依据性资料。
（2）每天与气象部门保持联系，及时将信息传递给主管生产的项目副经理，作为每天安排、指挥生产的重要资料。
（3）每天做好气象记录、潮位观测，为施工组织提供资料。
（4）本工程上部结构施工技术复杂，需要各方的理解、支持、配合，在协调工作中要有超前意识。作为施工单位，我们将对施工方案，包括占用水域范围、施工时间、安全措施、航道设置等重大问题提前考虑，及早与有关部门协商。
（5）遵守水上施工纪律。水上施工手续齐备，先报告，后施工，大型单项工程办理了施工许可证。桥区水域范围内，施工水域范围外的其他作业，在向港监书面报告征得同意后再进行。
（6）对工程船舶，租用船驳和外协船队进行安全教育。不侵占航道，并按要求在该段设置信号灯，以标示航道及施工范围。
（7）密切与气象部门联系，提前采取预防及避风措施，在台风、大风到来之前。海上作业船进避风坞避风。
（8）施工临时结构的安全保障有两个方面，一是在设计时必须考虑台风对其影响；二是台风到来前采取加固措施。
（9）工程技术部制定《台风季节机械使用及维护安全规则》，并在安装前作技术交底；安全质量管理部提出安全防护设施计划，物资机械部采购。
（10）各作业队在台风到来前采取加固措施，施工完后向安全质量管理部提交自检报告，安全质量管理部按《机械设备控制程序》组织检查、验收。
（11）项目部全力配合地方部门搞好防汛；水中船舶注意渡汛，加固锚锭系统；施工区域设立航标灯，保证过往船只的安全；水中结构物设立渡汛安全设施。
（12）项目部领导24小时值班，电话室派专人值班；在施工现场涂装厂房办公室、宿舍搭建的一切临时设施，必须坚实、牢固，有效抵御台风；在台风来临之前务必做好施工现场的维护、封闭、固定和施工人员的安置工作。室外所有施工人员应停止作业回到安全的防护场所。防腐涂装工程安全措施
（1）对上岗人员进行技术培训和安全技术教育，合格后取得上岗证方可上岗操作。所有施工人员都必须遵守公司《涂装施工安全生产规范》。
（2）设有多名安全员负责施工场地的安全，每天对工地进行安全检查，及时发现不安全隐患，落实安全措施，纠正违章行为。
（3）正确使用个人防护用品和安全防护设施，在工件内和工件底施工时必须戴好安全帽。禁止穿拖鞋或光脚进入施工现场，距地面2米以上必须按《涂装施工安全生产规范》中“高处作业安全规程”作业。
（4）非施工单位人员未经许可不得进入涂装厂房内，以防意外伤害。经许可进入涂装厂房的非工作人员要服从工作人员的指挥，不可擅自走动，严禁触动各类设备。
（5）施工现场的脚手架、防护设施、安全标志和警告牌，不得擅自拆动。需要拆动的需经工地安全员同意。
（6）手工和动力工具除锈、喷射除锈和清除旧涂层等涂装前处理工艺安全，按GB7692规定进行。
（7）涂漆工艺中如贮存、涂料调制、涂装、干燥等劳动安全卫生技术要求按GB6514规定进行，按该标准规定划分出涂漆区、火灾危险区、电气防暴区等。
（8）喷铝设备的安全操作、操作人员的安全保证和通风要符合GB11375规定。
（9）原材料必须放在专用仓库，采取防火、防盗措施。所有原材料必须随取随用，不得存放在施工场地。
（10）电气设备和线路的绝缘必须良好，并由电工经常检查。钢结构件内部照明采用36V低压行灯，保证用电安全；遇到突发性紧急情况时，工作人员应首先切断总电源或气源总阀门。
（11）压力容器严格按照《防腐施工安全生产规范》中压力容器的操作维护要求进行操作维护，杜绝违章操作。
（12）涂装工作面按每100平方米设置4台相应配套的灭火器；施工现场照明采用矿灯及低压防爆灯泡。
（13）施工人员充分了解防腐涂料产品及配套稀释剂的闪点、自燃点、爆炸极限、危险品等物化数据。带有溶剂和涂料的棉纱、砂布应放在带有盖的铁箱内，不允许随手扔掉。
（14）涂装作业前，应做好场地清理及隔离措施，并准备好防爆排风扇，确保在施工过程中的空气流通。向甲方提交喷涂施工申请表，经甲方审核批准后方可施工。
（15）严禁施工人员携带打火机、火柴、香烟等易燃物品进入施工现场，杜绝火种。
（16）施工人员穿棉制工作服，严禁穿化纤服以免产生静电火花。
（17）在没有关掉整个系统包括切断电源的情况下，不允许清洗和维修控制台和喷枪。对喷枪应经常清洗，避免积聚金属粉尘。
（18）施工现场，材料仓库，设禁烟标志，严禁烟火，并配备灭火器等充足的消防设施。
（19）喷砂和喷铝喷涂作业时，施工操作人员应做好自身的防护工作，防止和避免受到高速喷射的材料对人体造成的伤害。
（20）施工人员白天严禁饮酒，施工现场杜绝打闹、玩耍。
（21）高空作业人员必须佩戴安全带、安全帽，施工作业面应设置安全围护、安全绳等。
（22）施工车间、现场的操作胎架应稳固、可靠，应设计安全的卡、扣，确保工件在施工过程中不滑落。
（23）配备工程急救车辆，与施工所在地的抢救中心、防疫站、消防等部门取得联系，预防意外事故发生，防患于未然。电弧喷涂安全技术与安全保护
（1）从事电弧喷涂的人员，除遵守一般的安全技术及劳动保护规程外，还应遵守本章规定。电弧喷铝作业前，应做好场地清理及隔离措施，向甲方提交施工申请表，经甲方审核批准后方可施工。
（2）操作人员必须熟悉有关带电设备的安全技术知识。
（3）喷涂时在两端设置防爆排风扇，有出有进，以达到循环空气的目的。
（4）喷枪及零件，不允许有油脂或其他可燃性的有机物质。
（5）压缩空气必须分离出油、水，并应检查油水分离器。
（6）操作工人应穿戴长管供气式防护面具、护目镜、皮手套及工作服，操作地点应通风良好。
（7）应特别注意铝及其氧化物等有毒物质，注意防毒保护，施工人员必须穿戴放毒口罩、眼镜、工作服、手套等各种防护用具，现场配备氧气袋等。
（8）操作人员不得面对喷涂气流；喷涂操作完毕，应洗漱更衣后方得就餐或归宿。
（9）食物饮料不应放在操作场所。
（10）施工中采用的压力容器应具备生产厂家生产许可证、合格证、使用许可证等，并要派专人进行使用、维护和保养；压力容器所处环境应干燥通风、无腐蚀气体或其他腐蚀源存在，容器四周1.5米范围内严禁堆放各种杂物，各类油类存放及易燃操作要远离容器5米以上。专业管理人员要定期进行检查，发现问题要及时采取措施。工作结束后，要将容器内的气体和存水排放干净。
我个人认为，在施工过程如何做到安全文明施工关键还是在于人为的管理和必须的安全生产用品设施。层层落实，责任到人，在执行的过程中不打折扣，奖罚分明，坚持做好每天的安排，每阶段的安排直到工程结束。用我个的的一句话作为总结那就是“旨在落实，贵在坚持”！
洛阳城建集团有限公司
篇3：项目经理如何加强工程项目管理
1 科学组织施工, 加强施工过程的控制, 提高工程质量
优良的工程质量直接产生于施工过程之中, 项目部施工员、质检员必须对作业班组的施工操作过程中, 包括操作方法、作业流程等时刻进行检查和监督, 以最大限度将质量问题消灭在萌芽状态中。做好工程质量的管理实施, 落实责任, 明确质量目标, 加强过程控制, 认真实施技术质量交底制度, 实施首件样板制, 样板检查合格后, 再全面展开施工, 确保工程的施工质量。对关键过程和特殊过程应制定相应的作业指导书, 设置质量控制点, 并从人、机、料、法、环等方面实施连续控制。必要时开展QC小组活动进行质量攻关。加强质量检验的控制, 主要是从制度上加以保证 (技术复核制度、现场材料进货验收制度、三检制度、隐蔽验收制度、首件样板制度、质量联查制度和质量奖罚办法等) 。通过这些检测控制, 有效的防止不合格工序的转序, 并能制定出有针对性的纠正和预防措施。项目经理要经常对质量落实的情况进行符合性和有效性的检查、监督质量目标的落实, 验证实施效果, 发现问题及时纠正。各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理, 分别装入资料袋, 为对竣工验收资料做到准、快、齐奠定基础。
因此, 在施工管理中, 必须实行制度化、网络化, 理顺公司的管理制度, 使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会, 要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司, 能更好地实现对现场施工过程的全面控制。
2 抓好建筑市场信息, 强化项目成本控制
项目经理必须掌握了解材料的市场行情, 以及材料的质量、价格、供货能力等方面的信息, 广开材料进货渠道, 实行货比三家, 优选材料供应商, 尽量从厂家直接进货, 尽可能减少中间环节, 科学地组织材料的采购、加工运输、储备, 完善项目采购系统。建立严密的计划和调度体系, 实行各项目之间材料统一调剂, 加速材料资金周转, 以确保正常施工。
在施工机械设备的选用上, 要根据不同的工艺特点和技术要求, 选用合适的机械设备。要能满足施工需要和保证质量的要求。正确使用、管理和保养好机械设备, 为此要健全“人机固定制度”、“操作证制度”、“岗位责任制度”、“安全使用制度”、“交接班制度”等等, 确保机械设备处于最佳使用状态。
3 对项目进度进行有效的控制
既要保证各项工作的深度和质量, 又要缩短整个项目的建设周期, 这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。以工程项目为对象, 由项目经理为责任者和组织者, 从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调, 并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系, 并使之密切配合、紧密协作。项目经理应从总体上把握和控制, 协调各分包单位有机结合, 充分发挥各分包单位的工作效率, 在保证施工质量符合要求的前提下, 确保总工程如期完工。
4 提前预防, 增强风险意识, 提高项目风险管理
风险管理是一个经常被忽略的项目管理领域, 却在通往项目最终成功的道路上占据着很重要的位置。项目风险管理的重要性很大程度上就是避免资源的浪费, 项目经理应作好的事项有:风险管理计划编制, 风险识别, 风险定性分析, 风险定量分析, 风险应对计划编制, 风险监督和控制等。
虽然项目风险它只是存在于可能性之中, 但它的不可预见性大, 所以它对一个项目的成功与否的影响其实更大。如果我们能在一个项目中做好项目风险管理, 那么我们就能够让项目的风险出现的几率和次数大大的降低和减少。因为风险和机会其实常常是捆绑在一起的, 作为项目经理, 更应该把风险和机会之间的平衡把握好, 尽量压低风险, 把握好机会。
5 提高合同意识, 有效进行项目合同管理
项目经理要履行好合同, 更要管理好合同, 应用科学管理手段, 做好合同管理工作。项目合同管理的特点是:管理过程持续时间长;对工程经济效益影响大;合同变更多;管理技术高度准确、严密、精细;受外界影响大、风险大。因此必须对工程目标进行强有力的控制, 保证工程实施按预定的计划进行, 顺利的实现预定的目标。对合同实施进行跟踪和监督, 要不断找出偏差, 调整合同实施。对合同实施过程加强信息管理, 提高合同管理水平。对合同管理既要做好主动控制, 也要做好被动控制。
在合同履行过程中进行索赔和反索赔, 是项目管理的重要工作。通过索赔与成功的反索赔能防止或减少经济损失, 提高项目管理水平, 同时也是保护自身利益, 增加利润提高效益的重要手段。
6 转换矛盾, 练好项目沟通管理的能力
项目经理要学会转化矛盾, 要会在上传下达中良好地进行沟通, 提高沟通与协调效果。以人为本, 发扬民主, 科学决策, 以身作则, 思想领先, 把问题解决在萌芽状态。对上正确的观点要善于表达, 对下也要转化通过各种途径将意图传递下去使项目成员理解和执行, 让他们为你服务。要知人善用, 用人所长, 要善于把你领导下的人员变为人才, 体现你的领导艺术。
7 搞好文明施工, 安全生产实行标准化施工
建筑施工对文明施工安全生产的要求越来越高, 项目经理在组织施工过程中, 应把文明施工安全生产放在重要位置, 切实抓紧、抓好、落实实处并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络, 以达到从纵到横、从块到条, 块块保证, 条条实施。建设文明工地按现代化、标准化要求组织施工是塑造企业“窗口”形象, 有利于控制资源消耗, 降低事故频率, 消除事故隐患多获社会效益和早出经济效益。
8 结语
作为一名项目经理, 应具有良好地敬业精神和职业道德, 具备挑战和坚持到底的毅力。在工程项目实施的进程中, 要多听、多看、多学;要多调查、多研究、多思考;要多鼓励、多表扬、多赞美;不仅要利用自己掌握的知识, 灵活自如地处理发生的各种情况, 注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。还要团结大家的力量多谋善断、灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理, 才能为企业取得最大的利润。以期获得更大的经济效益和社会效益。
摘要：工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场, 以工程项目管理为中心, 提高项目运作质量, 是施工企业生存和发展永恒的主题。
篇4：项目经理管理心得体会
关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理
中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01
20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。
目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。
一、IT项目管理及其特点
项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。
IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；
二、IT项目管理中的项目经理的职责
项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。
三、项目经理的权力
实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。
（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。
四、项目经理的作用
IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。
IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。
五、项目经理的能力
IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。
（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。
六、IT项目管理的案例分析
X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。
从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。
七、建议与对策
IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。
八、结束语
IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。
参考文献：
[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.
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篇5：项目经理管理心得体会
《浩瀚人》：请问这次您前往香港考察香港的地产项目有什么特别的见闻么？
潘睿：此次去香港主要是去考察了几家大公司的一些楼盘，比如在香港长江实业、新鸿基地产以及太古地产占据了香港超过55%市场分额，那么去考察他们所做的项目就能看到一些成熟的细节，比如样板房内部的细节，从整体建筑结构，项目规划布局等等，由于香港地皮过于稀缺和昂贵基本没有什么园林，因此大体以楼体内部的布局和绿化为主，空调的温度和空气清醒剂以及物业服务，成了更主要的焦点。那么他们这几家地产商不仅拥有对超高层公寓的开发，还开发别墅以及商业。那么他们在户型设计及空间利用上也颇有心得，在地段稀缺，并且人口密集的地方，如何设计出高利用率的小户型成为了所有香港地产商的特点。利用好地段的价值，利用好空间的布局，其产品和地理位置，区域配套以及物业内部的布置成为了他们发展商最为看重的一个部分。
《浩瀚人》：对于他们的销售模式与大陆有什么不同以及值得学习的地方？
对于这个问题，其实也是此次前往香港的一个重要的需要考察工作之一，此次专门考察了几家较大的销售代理公司，例如：中原、美联、永利行。在香港，代理行业相比内地的代理行业来说资本密集度更高，从他们的整体的架构来看就能看出来，其功能分工与内地以及台湾的代理公司来说具有较大的差异，针对香港而言，香港具有特殊性，相比内地，代理行业是由一手房转变为二手房，在香港却不同，香港早期大部分人是住的英殖民地的公租房或者廉公房，租不起房子的人可以租很便宜的公租房，而买不起高额商品房的人可以买廉公房，类似于我们内地的经济适用房，政府大范围的解决了民生问题，但由于经济发展，低价高升，土地稀缺，很多廉公房转由开发商招拍挂购得土地后再投资建设，原廉公房居民收取赔偿费以后自行购买商品房，由于地块及区域的发展，地块效应及地块周边的经济效应发生了变化，许多住在廉公房的人在没有被拆迁的前提下，自主将房子进行出售，演变成了客户找买家的商机，但卖主又找不到买主，正是这个商机，产生了许多的二手房经纪门店，专门为这些想要在地产经济势头正旺的条件下卖房子的人寻找客户卖掉房子，同时这些拆迁的地块由原先的小地块小公司经营转变为大公司的慢慢垄断，变成少数几家发展商占有全港5-7成的市场份额，旧地块，变成稀缺成熟地块，再开发，再销售，但由于香港的外来人口密集度很高，资金流动性很强，一个楼盘要进行快速销售快速回本，就需要以资源带动销售，在城市速度过快，消费较高的区域，利用大肆的广告并不是合适之举，也并不能留住客户，因此二手门店长期维护的可再生资源的客户群体，成为了他们进入一手房代理行业的敲门砖，在发展商卖楼花时，他们不是在售楼处等待客户的到来，而是不停的让老客户介绍新客户，同时到项目周边以及商业密集的区域，成排成队的进行“扫街”行动，所谓“扫街”指的的是在街上寻找客户，同时他们不断的提供客户专业的资讯和服务，经常进行与客户的互动和上门服务。这点就是我们内地很缺乏的，大部分的项目或者说大部分的代理销售模式仍然是“坐销”，在市场不好的前提下，尤其是在香港经历过地产泡沫以后形成的销售模式是非常值得借鉴的。同时在作业分工上，相比我们内地要更加成熟。
《浩瀚人》：此次考察对浩瀚来说会有怎样的一些改变？从模式上或者说从策略上？
潘睿：应该这么说，这次去香港考察的不仅是学习他们的项目和模式，更重要的是将他们的值得学习的地方和经验能够进行总结归纳，从而应用到我们目前公司的运营工作中，学习他们“行销”主动出击，包括对客户的维护，沟通方式以及客户的拓展工作，在内地我们大部分的营销工作都是在售楼处内进行的，大部分的邀约都是进行扣客约访，然而在目前的市场形势下，市区内的客户到访市区的项目还算方便，但比如厦门目前的项目集中在岛内城东片区，像湖边水库、会展、观音山、五缘湾等，相对来说对于没有车的客户已经稍微有点远，当然我身为土生土长的厦门人，可能对城市中心的概念比较根深蒂固一些，觉得城中心主要是思明片区，然而更大的盘量在下半年主要集中在集美和翔安，去项目的人必须是自己开车或者是有看房专车接送，到现场的每一位客户都来的非常不容易，如果销售员没有拿捏好就可能造成客户的流失。也因为如此，在此次考察行之后与我们公司总经理张剑利先生也在研究如何将我们目前称之为的“服务式营销的模式转接为资源营销”，同样也在研究我们内部的一些模式能够起到一些“内功助推”的作用，比如我们前阵子在建立特种部队的营销三个战线团队，以及从海底捞模式中学来的“麻将文化营销管理”等等，通过内部的5P管
理，规划好每一位公司成员的未来规划，问寒送暖，统一战线的设立以及设立公司内部独有的文化宣导。来进行一次针对市场或者说应变市场的一次模式转型和升级。
目前我们已经开始运作差异化的主动出击的一些模式和做法，我们将这个部分应用到了漳州的一个市中心的项目上，起到了一定的效果，也相信慢慢的在这个模式成熟过程中，一定会带来更大的收获。
《浩瀚人》：之前您说过香港的代理公司的整体架构是资源密集型或者说是资金密集型的架构是否可以说明下？潘睿：我列举下他们的一个整体架构
篇6：项目经理培训心得体会
项目计划是项目管理中的重要一环，没有计划就没有整体的方向。但是在具体操作过程中我们经常会出现项目计划的制定不够，致使实施中无法遵循，以我们在项目计划编制的过程中要做好前期准备工作。项目计划中最主要的是大量的收集有关项目的信息、数据。只有对准确、实用的信息源进行分析才能做好下一步的工作。只有前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 在做整体项目计划前，要大致计算一下可利用的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这点在做项目的风险控制计划时候就要充分考虑。其次是人员，根据项目预算等计算未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有资源能够使用。所以，项目经理不仅要和客户有很好的沟通，熟悉自己公司内部的各种办事流程，知道如何和人事、财务部分打交道也是一个很重要的方面。
项目计划实施过程是项目经理在实际工作中最不容易控制的过程，一切的问题也都会在这一过程中表现出来。能否按照计划在实施中完成工作，直接反映着计划中的有效程度和项目经理的控制能力。
管理本身是什么并不重要，管理只是一种手段，已达到实际目标。作为项目经理最紧要的是明白什么叫因地制宜、因势利导，就是说只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的。项目经理的工作就是利用有限的资源把事情做到客户期望的水平。经理人接受的是期望，产出的是成果。对于一个经理人来说，要以成果为目标，以绩效为衡量，以责任为基础，以决策为核心，以实践为根本，才能更好的有效的管理项目。
在实施过程中，我们还会遇到很多的问题，为了避免问题，项目经理要收集产生问题方面的信息和下一步怎样对问题解决等有关方面的信息以及细节。并根据收集的信息以提高项目的绩效。
篇7：项目经理培训心得体会
为加强项目部管理工作，提高项目经理的综合素质，打造一支更加强大的项目经理队伍，使项目管理更加规范有序，公司于2017年11月17日-11月18日由西安公司协办“中铁建设项目项目经理系列培训”，我作为公司的一员，有幸参加了此次培训学习，通过培训学习使我对自己有了新的认识，感受颇多。一个项目的成败很大程度上取决于项目经理的水平和能力。项目经理是一个项目管理的整体指挥者，任何一个决定都关系到项目的利益。
项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。当然一个好的领导人不必事必恭亲，只要他懂得用贤才，懂信任，懂放权，懂珍惜，这样一来他的团队会凝结出更强的力量，他就是一个优秀的领导。
此次培训包含八个部分，分别从强化项目管理、实现降本增效，项目经理交流汇报材料，高标准、树标杆、打入区域市场，抓基础、控风险、提升项目技术质量管理水平，项目预算及成本管理，物质管理降本增效项目经理篇，项目资金管理及风险管控，及项目经理廉洁教育等进行一一培训讲解，使我受益颇深。
一、强化项目管理、实现降本增效
要做好“项目管理、实现降本增效”就要严格落实“周密策划、精心建造、实现承诺、优质高效”的管理理论，具体从以下几个方面着手：
1、进场策划在先
作为项目经理，当看到新工地的一张图纸时，脑子里就应该是一副副每个阶段的画面，根据目标进行倒推，通过什么手段、方法才能实现目标。认真做好三项筹划，六个集中，并总结以前的经验教训、一一进行详细分析、反复论证。最终确定策划方案。从而在施工过程中起到指导作用，少走弯路，实现有理可依、合理合法。实现利益的最大化。
2、强化项目管理
“没有亏损的项目、只有亏损的管理”。一个团队的管理得好，就是制度落实得好，就是项目领导班子带头得好。“兵熊熊一个、将熊熊一窝”，我想主要项目领导班子都往前冲、处处为员工着想、处处表扬正能量、处处树立好标杆。那么整个项目的凝聚了、执行力都会向做理想的方面发展，整个项目必定是一遍朝气蓬勃、欣欣向荣的工作景象。
二、项目经理袁瑞青的交流汇报材料
一个优秀的项目就是公司甚至建筑行业系统内的一面旗帜，一个标杆。而项目经理作为项目部的掌舵者与决策人，要带好这个团队，主要从以下几个方面着手进行。
1.管理理念——家理念；
在袁瑞青经理的讲解中我了解到，项目经理作为项目经理部
“大家长”，如何管理好这个“家”，如何让这个“家”发挥出无穷的力量，袁瑞青经理的“十条准则”（一个核心，两个原则，三个基本，四个关键，五个必须，六个掌握，七个及时，八个思考，九个预防，十个不准）让我受益良多，在项目管理过程中，只有建立“一家人、一家亲、同甘共苦、荣誉与共、打造和谐团队，建设品质工程”的项目理念，才能使项目最终成为一个优秀的项目。
2.管理标准——超标准
标准是组织施工生产的卡尺和依据，施工现场无论何时何处，都有着各自的标准。有道是“无规矩不成方圆”，工程建设之初，掌握建设单位的想法，需求和侧重点，是项目经理的首要工作。在我们北湖四期策划和制定施工目标时，要知道建设单位的目标和要求，在分解它，并超标准的去完成它，才能确保拥有工程建设的主动权，才能确保工程建设会按照我们既定策划稳步进行。
3.管理核心——重创效
成本是创效能力的检验标准，既在过程又在结果，最终该体现在完成的利润指标上。所以项目经营的过程就是创效的过程。在这个“只讲功劳，不讲苦劳”的年代，利润就是检验项目的唯一标准。在袁瑞青经理的课件中提到，“人人分指标”这一管理方案，就是非常值得我们借鉴与学习，有力的确保项目部利润的实现的同时还大大的调动团队成员积极性。
4.管理方法——靠团队
正如袁瑞青经理所说，团队建设是一个伟大的过程，只有一个好的团队，才能建设一个好的项目。而如何管理好这个团队，袁经理提出了“立权威，树正气，抬头看，稳步向前”四个方面。在日常管理过程中，不放弃任何一个人，也要让每位成员感受到集体的存在，为每位成员提供一个坚强的后盾。
三、高标准、树标杆，打入区域市场；
在北湖二期项目部建设之期，作为我当项目经理的第一个项目，当时整个成都片区仅有我们一个项目。为了开拓成都这个巨大的市场，集团及分公司为项目定下了超高标准，为集团及公司在成都片区树立标杆。项目在策划之初，根据甲方及我公司各项要求，就定下了成为西南分公司标杆项目这个目标。在施工过程中，严格按照各项策划施工，不管是技术质量，工程进度，安全文明，成本控制等方面都取得了良好的成效。在项目施工期间，配合西南指挥部及西南分公司迎接了无数次的项目考察，并在甲方公司留下了良好的印象，仅在2017年，成都片区就新拿到了3个项目。为集团顺利打入成都这个区域市场打下了坚实的基础。
在北湖新城四期即将开始之际，我项目要以更严更高的标准，向着集团公司标杆项目的目标奋力前行。
四、抓基础，控风险，提升项目技术质量管理水平
1.集团项目管理的经验与教训
在项目管理的主要目标中了，质量事故与进度滞后是造成项目亏损的两大主要原因。而一旦发生质量事故，就会导致工期延长，从而增加成本，造成亏损。另外成本的精细化管理不到位，未重视策划的实用性及策划的落实，也会造成项目亏损。可以说，成本的不重视管理，会产生还未施工就已亏损的局面出现。
2.集团公司技术质量管理的基本要求
主要在以下几个方面着手出发：
（1）三项策划：资金策划，商务策划，技术与成本策划；
（2）临时设施、模板方案标准化；
（3）技术双优化；
（4）高危方案管理；
（5）质量管理四条红线：工程渗漏，混凝土强度，后浇带支撑，外装饰脱落；
（6）质量管理六项规定：施工依据不足不施工，没有策划不施工，没做样板不施工，材料构配件没有检验不施工，达不到标准不验收，验收签认不齐全不进行下道工序。
3.如何提升项目经理管理水平
除去不断提升项目经理自身的素质之外，抓好基础管理就是提升项目管理的唯一途径
篇8：项目经理精细化管理探讨
1 做好项目计划, 是精细化管理的前提
凡事“预则立, 不预则废”, 项目计划的内涵和外延远非以前所想的, 制订项目计划其实也是一个“项目”, 只有重视计划, 才能突破传统经验型管理, 实现精细化管理, 这是前提条件。
1.1 对计划的理解 (1) 零售商成功的三大关键因素
是:位置、位置、位置;项目成功的三大法宝是:计划、计划、计划。 (2) 计划:通向目标的路线图。 (3) 计划的本质是在工作开始前, 思考如何做好它。 (4) 通过制定计划, 使得有关管理人员, 对项目有关事项, 如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识, 形成事先约定, 避免事后争吵不清。 (5) 通过计划, 可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排, 避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵制。 (6) 可以使项目实施人员明确自己的职责, 便于自我管理和自我激励。 (7) 做好事先计划, 就可以使注意力专心于解决问题, 而不用再去想下一步做什么。 (8) 计划是项目总结的输入之一, 项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结, 项目过程中的经验和教训能很好地记录和升华, 成为“组织财富”。
1.2 项目经理是计划的负责人项目经理是项目计划
当然的负责人, 由于项目计划需要用到各个方面的知识, 所以要想构建并合成一个好的项目计划, 项目经理必须懂得项目管理的基本知识, 特别是整体管理的艺术。除了项目组成人员, 项目计划制订的参与者应包括项目的所有干系人, 因为项目管理的最终目的就是要使项目满足项目干系人对项目的要求。在项目经理负责下, 与项目组成人员及其他项目干系人一道制定项目计划, 这将有利于项目经理较好地理解项目的整体及关键路径的细节, 便于指导计划的实施工作。
1.3 计划是所有干系人的承诺在项目经理负责下,
通过交互式沟通, 统一干系人思想, 编制的计划, 清晰了干系人自己的工作目标, 完成了干系人对目标进行的承诺, 即将计划调整为承诺, 就形成了独特的承诺体系, 这种体系的完成, 代表一种约束力量的加重。
1.4 建立起项目WBS编码体系一个项目往往有许多
参与者, 如:政府部门、设计咨询机构、施工单位、设备采购供应商、施工监理单位等。项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作, 需要不同的信息, 而计划又遵循先自上而下, 后自下而上的制定过程, WBS结构可以为这些信息提供一个结构框架, 充当一个共同的信息交换语言。然而, 划分项目的WBS结构有许多方法, 如按照专业划分、按照子系统、子工程划分、按照项目不同的阶段划分等, 以上每一种方法都有其优缺点。建立适合项目, 并与公司的WBS编码体系相协适应的编码体系, 便于在统一信息平台上进行交流。
1.5 让计划跟上变化“计划赶不上变化”, 这是多年
来的老看法, 由于变化太快, 所以有人认为没有必要编制计划, 使得管理很粗放。虽然计划会受到很多因素影响, 比如关联计划的影响, 实际进度变动的影响、资源变动的影响、项目目标变动的影响、还有随着需求的逐渐明确引起的项目计划细化的影响, 但如果在这些变化发生后, 有具体的责任人和一套指导书来对计划实施指导和及时维护, 就能使实际不会偏离计划太多, 确保计划跟上变化, 实现目标。同时, 计划变更时, 要保留旧的版本, 在总结阶段需要阅读旧版本的信息以对项目过程的变更历史做评价。所以, 不变是相对的, 变化是绝对的, 让计划跟上变化, 变化的计划才有生命力。
2 抓好信息管理, 是精细化管理的基础
工程项目管理是一个复杂的系统工程, 涉及进度、质量、成本、合同、计量、财务、物资材料、风险、图纸文档等诸多方面的工作。事前需要充分做好分析, 事中需要以动态的眼光、定性的数据来预测分析工程实际情况, 事后需要对项目进行量化分析总结。期间涉及到大量的信息, 如果不抓好信息管理, 精细化管理无从谈起。
2.1 充分利用企业信息平台近年来, 信息技术在工
程项目管理中的应用得到了长足发展, 已引起许多企业的高度重视, 许多企业建立了信息网络, 引进开发了各类专业软件, 如财务管理软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件, 以及ERP系统软件等。但在项目管理中应用的并不理想, 主要是项目经理只看到了应用的复杂性、机械性、过于程序化, 未认识到对项目精细化管理的优势。因此项目经理首先从思想上要接受, 行动上多训练, 充分发挥出企业信息平台在项目管理中的作用。
2.2 建立完善信息管理制度俗话说“没有规矩不成
方圆”。项目经理应从信息搜集、整理、储存、发送、保密以及对信息管理相关部门的约束等方面建立起严格的管理制度, 使得项目干系人对各种信息分类、提交、传递行为规范化、科学化、正规化, 从而保障信息管理工作顺利进行。形成严密的、精细化的管理。
2.3 提高项目部人员信息化意识提高项目部人员信
息化意识是做好信息化工作的保证。项目经理应对信息化观念淡薄的人员, 加大实施建筑业信息化意义与作用的宣传教育。用事实证明信息化是优化资源配置, 提高工程项目投资效益, 减少失误和浪费, 提高管理水平, 实现精细化可持续发展的必然选择。
2.4 重视基础数据录入数据录入的及时性、准确性,
关系到信息管理的成败。数据录入不及时, 可能导致数据与工程不同步, 不能及时反映工程实际。数据录入不准确, 由此产生的一切分析数据都是虚假数据。因此项目经理应重视数据的录入工作, 在每个原始数据录入部门建立责任制, 有数据整理录入人员, 有数据审核人员, 并有书面核对签字记录, 确保基础数据的及时性和准确性, 使决策判断不出现失误。
3 良好团队沟通, 是精细化管理的有效活动
工程项目的一次性, 决定了项目团队的临时性和开放性;工程项目的复杂性, 决定了项目团队内个体的差异性。因此为完成一个项目, 需要由不同的个体组成一个临时的团队, 这个团队需要经历组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段, 共五个阶段, 如果没有良好的团队沟通活动, 周期短的项目, 很难完成这五个阶段, 周期长的项目, 人员不断变化, 团队动荡, 也很难管好项目, 不要说精细化管理。
3.1 项目经理应具备较高的综合素质项目经理是受
企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者, 是企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理不但对专业技术熟悉, 而且应具有一定组织能力, 社会活动能力和比较广泛兴趣, 是一个综合素质较高的人员, 只有这样, 项目经理才能与团队内部人员进行较好的沟通, 创造一个和谐的环境, 顺利渡过项目团队建设的各个阶段。
3.2 建立公平公正的制度体系一个高效的工作团队
应在人员管理和奖惩措施等方面都制定比较公平公正的制度。只要这些制度严格落实, 就能满足团队成员渴望公平公正的心理需求, 起到公平公正的激励作用, 便于团队成员标准一致, 思想统一, 高效工作。
3.3 处理好团队冲突项目团队在工作过程中必然会出
现这样那样的冲突。项目团队出现冲突必须尽快处理, 一旦冲突蔓延, 将会给团队以致命打击。对于项目经理而言, 对待冲突既不能盲目遏制, 也不能放任自流。处理冲突的总体管理策略, 是要积极倡导和激发有建设性的良性冲突, 同时要尽量避免和消除有破坏性的恶性冲突。解决方法可采用讨论座谈会、组织共识营活动、开展目标价值观培训等手段。
4 提高执行力, 是精细化管理的可靠保障
什么叫执行力?一般的解释是指贯彻战略意图, 完成预定目标的操作能力, 主要包含“完成任务的意愿, 完成任务的能力, 完成任务的程度”三个层次的内容。简单地说就是“做”的能力, 是选用合适的人去做正确的事, 把事情做好的能力。项目管理团队执行力是指项目管理团队把项目管理目标转成效益和成果的能力。一个项目部仅有好的管理模式、好的管理制度是远远不够的, 还必须有很强的“执行力”, 强大的执行力是精细化管理的可靠保障。
4.1 项目经理是提高执行力的第一人如果项目经理
开会, 很少按时开始, 按时结束。更多情况, 会议只有开始时间, 没有预期成果, 没有结论, 或只开会不检查开会的效果。这样的项目经理, 怎么能奢求项目部员工能将更复杂的项目管理好呢?这种“项目经理”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策, ”必然是“人人忙着掩盖事实的真相。”因此, 以身作则、身先士卒是项目经理必备的素质, 提
高项目执行力, 项目经理是第一带头人。
4.2 把执行力作为项目文化建设的一部分通过各种
形式的培训学习, 使得良好的执行力成为项目文化, 从项目经理到一般员工, 把提高执行力作为自己的责任, 用心去做事情, 讲究速度、质量、细节和纪律。团队每个人知道, 如何执行, 执行到什么程度, 当结果没有达到预期目标, 不随便交差了事, 也不躲避问题, 及时分析问题, 及时解决问题。所有这些都形成一种习惯, 确保管理目标高标准实现。
4.3 跟进、监督、考核是提高执行力的有效手段跟进
的本质就是加强过程管理, 既然布置了工作任务, 就一定得有结果, 员工下属做了月工作计划、周工作计划, 就得执行, 如果计划下达后连自己都忘了, 或者员工工作计划上交后自己都忘了, 久而久之大家就不把工作任务和工作计划当回事, 结果执行力自然就难以提高, 很多工作就会推进不力、不了了之, 也没有责任人, 解决这一困境的最好的方法之一就是跟进。
监督是执行力的灵魂, 通过监督, 就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题, 并采取相应的行动来协调和纠偏, 也能够对执行情况给以评判, 为考核激励做好准备工作。
考核就是对监督的结果有一个鲜明的导向, 对好的结果要给予表扬, 对于坏的结果则要及时纠正, 并处罚。只有做到奖罚分明, 并把这一精神传送到整个项目管控当中, 才能使员工导向明确, 把执行力的最终效果表现出来, 说明执行力不是一句空话。
5 结束语
项目精细化管理是时代的要求, 企业的需求, 做好项目精细化管理是项目经理进步的必由之路, 以上从几个方面对项目精细化管理提出了方法和建议, 希望对项目经理精细化管理有所帮助。
摘要：现在工程项目内容越来越复杂, 标准越来越高, 业主对工期要求越来越快, 市场化条件下企业盈利越来越难, 项目经理是企业法人委派的项目代表, 全权负责项目管理, 作为项目经理如何高质量向业主履约, 如何为企业最大化创造利润, 实现共赢, 责任重大, 仅靠过去粗放式经验管理已不能满足要求, 必须实现精细化管理。鉴于此, 本文从计划管理方面、信息化管理方面、团队沟通管理方面、执行力方面对项目经理精细化管理进行了探讨。
关键词：项目经理,精细化管理,计划,信息化,沟通,执行力
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