项目经理管理团队研究论文

摘要：良好的高校物业服务品质对于改善高校后勤保障有着非常重要的作用。文中，对影响高校物业服务品质的几个因素进行了分析，希望可以为改善高校后勤保障提供借鉴，为高校各项工作的开展提供支持。下面是小编为大家整理的《项目经理管理团队研究论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

项目经理管理团队研究论文 篇1：

浅谈正确的竞争性谈判对工程造价控制的作用

摘要：“竞争性谈判”这种来源于政府采购的特殊招标方式可以通过其特有的灵活性和适用性在工程造价控制方面起到巨大的作用。本文通过以往实施经验进行详细分析，从概念的形成、目标和策略、竞争性谈判等三个方面展开，主要为将我们对竞争性谈判的一些理解和由感而生的想法和同业人士分享和交流。

关键词：竞争性谈判 政府采购 招投标 工程造价控制

1 概念的形成

“竞争性谈判采购方式是《政府采购法》规定的五种政府采购方式之一。它是指采购人或代理机构通过与多家供应商（不少于三家）进行谈判，最后从中确定最优供应商的一种采购方式。在一般情况下，由于采购对象的性质或采购时间的紧迫，使得公开招标方式并不是实现政府采购经济有效目标的最佳方式，必须采用其他采购方式予以补充，其中竞争性谈判采购是一种重要方法”。从以上概念描述可以看到“竞争性谈判”是来源于政府采购，针对最优设备供应商选取的一种特殊的招标方式。由于在目前工程实施中，施工用料、施工工艺和施工管理等方面日趋先进，其科技含量较以往大大提高，而且从发展趋势来看产业化施工、精细化管理将成为主导，这就意味着建筑物本身及其各个细部将作为一种具有一定技术含量的产品来看待。性价比是作为选购产品的重要指标，是反映物品的可买程度的一种量化的计量方式，在成本控制的前提下，追求最优的性价比应该成为现代建筑发包招标的终极目标。传统的工程承建和设备采购招标过于强调程序的合法性，缺乏供需双方的互动，忽略了性和价之间的最优结合需要一个相互磨合的过程，其模式显然已难以满足获取最优性价比的要求。本文所指的竞争性谈判是指“发包（采购）方提出初始需求，通过与多家承建（供应）商进行谈判，在谈判过程中逐步完善需求并确立分阶段谈判目标，并据此目标逐步筛选，最后从中确定性价比最优承建（供应）商的一种发包方式”。

2 目标和策略

从概念的确立上可以看到，获取产品最优性价比是竞争性谈判的终极目标。为了达到这个终极目标，有必要将目标进行分解并在不同阶段分步实现。这就要求建立目标必须具备合理性和完整性，同时为确保实现必须考虑相应的策略配套。以下是几个关键性的阶段：

2.1 竞争性谈判文件中对项目经理及其管理团队的明确要求 项目经理及其管理团队是确保工程工期并实现高品质要求的关键，所以竞争性谈判文件中必须对项目经理及其管理团队提出明确要求。竞争人报名推荐的项目经理及其管理团队的综合能力应以充分有效的业绩及获奖情况作为支撑；项目经理须具备一级项目经理资质；参与竞争的管理团队（包括项目经理、项目工程师、施工员、质量员、安全员），应为长期合作关系，且一旦中标就将被固定下来，不允许更换（其他管理人员可适当调整，但也应控制比例）。

2.2 评审原则和评审办法中的具体体现 投标单位常规的投标文件分为技术标与商务标两部分，其中技术标的评审原则应着重对竞争人施工实施能力的判断（对竞争人施工组织设计包括施工方案、各类计划及相关保证措施的合理性和有效性进行评审）；竞争人企业及其项目管理团队综合实力的判断（对包括工程业绩、获奖情况、工厂规模及制作能力等进行评审）。技术标建议采用团队综合实力、施工方案、施工组织设计，质量、进度、安全、协调管理各方面的承诺等多方面合理配置分值进行评审。

2.3 竞争性谈判文件中对竞争报价的明确要求 竞争人应以竞争性谈判技术文件要求编制报价清单进行报价。竞争人应对发包工程范围内可能发生的所有工作内容列项报价，报价清单项目以外的工作项目或随后因设计细节发生变化所涉及的费用均视作在报价清单项目中包含；由于专业深化设计随整个工程的进展是一个逐步完善的过程，很多设计的细节较竞争性谈判阶段会有所变化，我们设定上述竞争报价要求的目的是尽可能避免这些难以预见的变化引发的变更和签证的风险，从而使合同造价得到最大的控制。

2.4 对竞争报价进行判断 在收到竞争人报价后应对其报价的合理性和完整性进行分析，之后判断报价可调整的空间，以作为筛选竞争人的依据。对竞争报价已在投控目标以下（不合理低价除外）和通过谈判有可能将报价调整到投控目标以下的竞争人可视为合格竞争人并结合技术标情况推荐进入谈判程序；对于竞争报价远高于投控于目标且难以通过谈判实现投控目的的竞争人予以淘汰。

如果竞争报价多高于投控目标且难以合理下调至投控目标，则应对投控目标设立的基础进行分析，包括技术标准定位是否存在缺陷，是否存在估价明显不合理的情况等，并以实事求是的原则制定新的投控目标。

如果竞争报价多低于投控目标，则应对投控目标设立的基础进行分析，包括技术标准定位是否过高，是否存在估价明显不合理的情况等，并以实事求是的原则制定新的投控目标。

2.5 评审原则中的具体体现 商务标的评审原则应着重对竞争报价的判断（对在投控目标以下的竞争人报价，对其报价的完整性、报价依据的合理性进行评审）。经评审确认推荐有效优化方案的竞争人，根据实际情况在评审中优先考虑。竞争性谈判文件中应对材料技术标准有明确要求（文件编制阶段）。竞争性谈判文件配套图纸及技术说明须明确主要材料的品牌定位和施工技术规范。品牌定位的设定可以以“要求与‘xx品牌’同档或以上”进行描述，鼓励竞争人在少受限制的情况下多推荐品牌，这样可以使发包方可以在实现投控目标的前提下扩大选择面。

实例可以发现：通过目标（实力、报价、品质）的建立和针对性配套策略（资格预审、文件要求、评审办法）的有效制订，选择最优性价比的竞争人已经具备了坚实的基础。以下就靠竞争性谈判来最终落实了。

3 竞争性谈判

竞争性谈判为两个阶段进行，即谈判前的准备阶段和谈判阶段。

3.1 前期准备阶段 在前期准备阶段，应注意做好以下几项工作：一是根据谈判工作需要，建立竞争性谈判工作组，工作组成员应包括：业主、发包方、代理单位、设计院、工程监理、造价咨询单位等，从人员的构成应考虑发包专业技术和商务两个方面相关专业的专业人员；二是从资金、技术、生产、市场等几个方面，做好对发包项目进行全方位综合分析，主要包括预算、需求、生产、市场、风险分析。三是要根据综合分析情况，制定项目发包的策略，确定项目工程量（采购量）清单，以概算為依据（或结合市场调研情况）建立投控目标。四是对市场潜在的承建（供应）商进行资格预审。五是根据资格审查情况，确定参加竞争性谈判的承建（供应商）名单，并向其发售竞争性谈判文件。

3.2 在谈判准备阶段，需要注意的问题 与招标方式相比，竞争性谈判具有较强的灵活性，评审过程也难以控制，容易导致不公正交易，因此，必须对这种发包方式的适用条件加以严格限制并对谈判过程进行严格控制。其中包括：①谈判工作组的组成，应根据发包项目特点，注意专业结构要合理，知识水平、综合素质要相当，工作小组成员名单尽可能保密。②竞谈策略对承建（供应）商的资格预审的条件应注意根据项目定位和技术需求来制定标准，应避免排斥潜在竞争人的情况。③谈判文件制作完成后，要以正式文件会签形式征求发包单位的意见，在发包单位审核确认后才算正式完成。④在谈判开始前，竞谈策略和投控目标应严格保密。

3.3 谈判阶段 在谈判阶段，应做好的工作主要有：一是在竞投文件递交截止时间后，在规定的时间、地点由谈判工作组成员进行检验和开封，同时作好报价记录，参与开封记录的人员应对报价保密；二是在开封后，谈判工作组中技术和商务的专业人员对各谈判方递交的竞投文件进行比较分析，以判定竞争人的商务和技术排名，并形成技术优势的整合结果（即优化设计方案），随后向工作组推荐进入谈判阶段的承建（供应）商名单；三是谈判工作组根据专业人员分析情况确定入围谈判阶段的竞争人；四是谈判工作组以确认优化设计方案作为技术要求与入围竞争人进行谈判，同时指出竞争人在首次竞投中在完整性和合理性方面存在缺陷的报价项目和商务响应方面的缺陷，要求竞争人在完善技术的基础上再作第二次针对性报价；五是谈判工作组根据二次报价进行比较分析后，淘汰技术存在明显缺陷和报价明显偏高的竞争人；六是与晋级竞争人针对报价和商务响应内容进行谈判，商务谈判结束后，竞争人根据谈判要求对报价作合理修正并充分考虑让利因素后再作第三次针对性报价；七是第三次针对性报价作为最终承诺報价进入最终评审程序，谈判工作组要对最终承诺报价进行综合评审，以“性价比最优”作为标准确定优胜单位；八是向优胜单位签发优胜通知书。

3.4 在谈判阶段，需要注意的问题 谈判的目标是整个竞争性谈判的中心，任何时刻都不能有所偏离。最佳承建（供货）方案、实力出众的优质竞争人、报价优惠合理并且控制在投控目标内是谈判目标。但是其中需要注意的问题有：①在谈判过程中对具体问题要具体分析，可进行多轮技术谈判和商务谈判，具体数量由谈判工作小组根据具体情况确定，也可以将技术谈判和商务谈判合为一个阶段同步进行。但不论是哪种方式，都应保证每次会议都有针对性的议题，即解决技术或商务层面的具体问题。进行二轮以上报价的竞争性谈判，应使整个谈判活动始终处在一个统一平台上进行。②在谈判过程中，明确谈判要求。为了防止竞争人相互“串标”，故意抬高价格，在谈判中可以强调“如果竞争人报价超过发包（采购）概算即投控目标，发包（采购）将不予考虑竞争人的优胜资格”。但是，提出这条要求，必须建立在充分调研的基础上，即投控目标已有一个合理的分析判断，并且投控目标应严格保密。③在谈判过程中，谈判小组应鼓励竞争人从不同角度提出满足功能需求并可能降低造价的优化建议。谈判后谈判小组对此类建议进行筛选确认后整合一个统一的技术平台，给予竞争人充分的时间进行专业深化并合理调整报价。④在谈判过程中，反复的技术论证和对竞争人提出新的要求使不具备诚意和实力的竞争人形成自然淘汰，同时优质竞争人的综合实力得以充分体现，并切实用于发包项目。故谈判小组必须适时作出判断，对优质竞争人制订针对性的谈判策略，使之始终保持高度紧张的竞争状态，这样会更有利于达到价格目标。

通过以上4点谈判要领在竞争性谈判中的有效贯彻，谈判目标更趋完善，而最趋近谈判目标的竞争人在竞争中会自然地脱颖而出并取得优胜。

4 结语

正确的竞争性谈判对工程造价控制的作用显而易见。发包方的初始需求通过承发包双方在谈判过程中的充分互动和磨合以技术方案整合的形式不断地提升并得到完善，得到性价比最优的产物；整个过程使发包方更加清晰地了解由需求转为具体实施过程中可能发生的潜在问题，降低了后续实施的风险，减少了索赔和变更的可能性；同时谈判的具体要求促使竞争人在其专业领域内挖足潜力，不断对初始方案进行优化，有利于造价得到有效的控制；竞争人对发包人的意图通过谈判有了更加深入的了解，可以使大量签约后的完善工作移至谈判阶段完成，这样发包人可以充分利用阶段性的主动提出包括技术、商务在内的各方面要求并有利于其高效地实现。

竞争性谈判源于政府采购，通过合理的变通和完善其具体操作方式，可以使其成为一种高效、灵活的发包工具，其符合现代建筑工程发展对承包人选择的实际需要。我们认为这种理念先进的发包模式值得大力推广，并通过同业人士的共同努力和实践的积累将其逐步完善，对造价咨询中介单位更好地协助业主做好投控工作必定有所帮助。

参考文献：

[1]中华人民共和国政府采购法（Z），2002-06-29（2002年6月29日第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过）.

[2]吉宏梅.如何堵住政府采购建设工程合同变更的漏洞[J].江苏商业会计，2007年第二期.

[3]张林秀，骆海燕，爱鑫.竞争性谈判采购方法的现状及可扩展性[J].中国招标，2009年第28期.

[4]刘梦雄，崔小宁，何亮.竞争性谈判采购程序规范化探析[J].军事经济研究，2009年第1期.

[5]王颖.竞争性谈判操作的几点注意事项[J].北京物资流通，2006年第4期.

作者：赵琪等

项目经理管理团队研究论文 篇2：

影响高校物业服务品质的几个因素

摘要：良好的高校物业服务品质对于改善高校后勤保障有着非常重要的作用。文中，对影响高校物业服务品质的几个因素进行了分析，希望可以为改善高校后勤保障提供借鉴，为高校各项工作的开展提供支持。

关键词：高校物业;服务品质;影响因素

目前我国高校的后勤服务保障工作已基本上实现了后勤社会化改革，而后勤社会化改革最突出的方面就是高校物业管理工作。高校物业管理工作涵盖了高校校园卫生保洁、教室管理、楼卫管理、宿舍管理、维修与报修管理、设施设备管理、安保工作、绿化养护、会务工作、特殊物业保障、消杀工作、垃圾分类和防灾减灾工作等13类工种，可以说承担了后勤服务保障工作的绝大部分工作，因此，高校物业管理工作就显得非常重要，要做好物业管理工作就必须提高物业服务品质，而影响物业服务品质的主要因素有：1.管理团队2.服务主体的主观能动性3.科技含量4.资金投入。要提高物业服务的服务品质，就必须解决这三个主要因素影响问题，下面就关于这三个因素对物业服务管理工作的影响进行探讨：

一、首先我们来探讨第一个因素，即管理团队

管理团队是物业服务的品质保证的第一要素，也是物业服务中最重要的因素，是物业管理人员综合素质、团队人员配置和凝聚力以及管理人员处置能力等的综合体现。

1、物业管理团队的素质： 这里讲的管理团队主要指物业服务项目里的管理团队，其构成主要包含项目经理、项目主管、经理助理、技术主管等。一个物业服务项目的管理团队的素质高不高首先取决于这些经理和主管的个人素质。个人素质的高低取决于这个人的文化程度、工作经历、业务能力（包括组织能力、处置能力）、全局观和政策的前瞻性和敏感性等。实践证明，只有高文化水平、工作经历丰富、业务水平高并具有全局观的管理团队才能做好物业管理工作，低素质的物业管理团队是不可能做好物业服务管理工作的，更谈不上提高物业服务品质。举个例子，某高校物业项目经理，虽然有多年的工作经历，担任相应职务的时间也有5年以上，但文化程度只有初中文化水平，在物业服务管理团队时，他只会凭着经验去管理团队，很难从科学的角度去考虑管理团队，所以他的管理水平肯定不高，那么在他带领下的管理团队整体素质肯定也不会高，最终影响的是物业服务品质上不去。

2.管理团队的配置：物业服务项目管理团队如何合理和科学地进行配置管理人员？主要要根据物业服务项目的大小和服务内容来决定，高校的物业服务项目一般来说都不会小，且有其特殊性，所以，我个人认为比较科学的管理团队最基本的配置应为：项目经理1名、经理助理1名、保洁主管3名、会务主管1名、安保主管1名、技术主管3名（维修技术主管、绿化养护技术主管和科技创新主管）、客服2名，共计12名，并且均应有大专以上文化程度，只有这样才能保证整个物业项目服务工作正常运转，否则不可能完成常态化的物业服务工作，更谈不上提高物业服务品质。

3.管理团队的凝聚力：一个管理团队是否有凝聚力、凝聚力强不强，首先要看项目经理的管理能力，其次要看管理人员的素质。项目经理管理能力强，管理人员素质又高，这个队伍的凝聚力肯定不会很差。如果项目经理管理能力强，但管理人员素质差或项目经理能力差，管理人员素质好，又或者两者都差，那么这个团队的凝聚力不可能会强，即使大家很努力去维系，也强不到哪里去。此外维系凝聚力的另一个重要因素就是工资待遇问题，如果项目经理能力很强，管理人员素质也很高，但是公司给他们的工资待遇达不到他们心中的期望值，那么势必调动不了他们的工作积极性，因此也就谈不上团队的凝聚力了。没有凝聚力的管理团队，就没有战斗力，没有了战斗力的物业服务肯定是品质很差，甚至谈不上品质。

4.管理团队的处置能力：物业服务管理团队的处置能力是指管理团队中项目经理和每个管理人员对日常服务工作和突发事件的各项事务处置过程和完成情况的综合体现，是管理团队的战斗力，它包含了指挥、组织、协调和快速反应等能力。因此处置能力强的团队其战斗力就强，处置能力差的团队自然战斗力就差。

二、服務主体的主动服务意识

物业服务公司是否有主动服务意识或主动服务意识强不强是影响物业服务品质的一个重要因素，这个因素始终贯穿在物业服务的整个过程。当今社会，所有物业服务公司主要靠的是人工服务，科技服务含量很低，是一种劳动力密集型的工作，因此，物业服务公司服务主体的主动服务意识，直接影响该公司对业主的服务品质，其影响主要表现以下几个方面：

1.管理团队的主动服务意识：

管理团队的主动服务意识强不强主要看这个团队的领导人是否有很强的主动服务意识，如果他有很强的主动服务意识，那么他就会积极地考虑如何更好的管理他的团队，如何更好的发挥团队的积极性，如何更好的带领团队为业主提供优质的物业服务。此外，他还会积极地去寻找物业服务过程中存在的问题，并积极地解决存在的问题。在他的带领下，整个团队就会充满了活力和工作热情，在这种情形下，物业服务品质如果说不会高，谁都不会相信。反之，如果管理团队没有主动服务意识或主动服务意识不强，那么这个团队就会陷入被动服务中，他们不会主动去寻找物业服务过程中产生的问题，并加以解决。业主有提出来的问题他们会去解决，业主没有发现的问题或没有点出来的问题，他们就不会主动去解决，这样就形成了一种现象，即“叫一下动一下”，可想而知，这种物业公司的服务品质肯定是很差的。

2.服务人员的主动服务意识：

物业服务人员的主动服务意识取决于个人的自觉性，自觉性高的服务人员，他的主动服务意识肯定强，反之，他的主动服务意识肯定不会高。主动服务意识强的员工，一般他的工作责任心较强，他会尽心尽力地做好自己分内的服务工作，会主动检查自己的服务质量，并不断进行补缺补漏，因此，这样的员工，他的服务品质肯定比较好。

3.薪金报酬直接影响员工的主动服务意识：

任何企业的员工心中都有一个薪金报酬的期望值，物业服务公司的员工也不例外。由于物业界的员工薪金普遍较低，所以在这方面，员工对薪金的期望值反应相对来说比其他企业的员工更加强烈，如果公司给予的薪金达不到他心中的期望值，那么很难调动他的工作积极性，更不用希望他会有主动服务意识。如果公司给付合理的薪金，而且比较接近员工的期望值，再加上适当的激励措施，那么就比较容易激发员工的工作积极性，一旦员工的积极性被调动起来了，那么员工主动服务的意识也会被调动起来。哪怕有个别主动服务意识不强的员工，也会受到其他员工的影响，而逐步改变自己的态度，向好的方面发展，那么整个物业服务公司的服务品质就上去了。

三、物业服务的科技含量

过去大部分物业公司投入到物业服务方面的科技力量很小，主要局限于物业科技的发展。随着社会科学技术的发展和进步，在物业服务方面开发的高科技产品越来越多，可供选择的先进科技设备也越来越多，如多功能扫地机、树叶清理机、道路清洗机等等，越来越多的物业公司开始采用科技设备来代替人工服务，实践证明，科技设备的投入大大提高了物业服务的效率和质量，同时也降低了服务成本，提高了公司的经济效益。另一方面，由于科技设备的投入，势必带动服务人員素质的提高，投入越多，要求技术人员也就越多，整个公司的科技含量就得到增加，整体素质也得到了提升，最终公司的服务品质也随着跟着提升。此外，物业公司利用科技设备或一些手机软件，可以提高项目管理水平，从而促进物业服务品质的提升。例如，国家一级企业-福建厦门国贸物业有限公司在闽江学院项目管理中，在学生宿舍管理服务方面就利用了手机APP进行人员管理和工作管理，效果很不错。

四、管理制度

俗话说：“没有规矩不成方圆”，完善的管理制度是物业服务企业提升服务品质的根本保证，这些制度包含了工作岗位职责、各项管理规定、安全生产、应急措施、激励措施和职业培训等规章制度。当然，有了完善的管理制度还要有人不折不扣去遵守和执行这些制度，才能算完美。如果管理制度制定的很完善，管理团队没有严格去遵守或执行制度，那么制度再完善也等于废纸一张，无法促进服务品质的提升。

五、资金投入

物业服务企业在每个项目的资金投入主要有：员工薪金和奖励金、使用工具添置、物料消耗、消杀和清污药品药剂、垃圾清运和巡回管理车辆、科技设备、办公用品、宣传和培训开支等等。

物业公司通过招标方式中标后得到某个项目的服务资格，中标价肯定比较低，为了中标后在服务合同期内有盈利的空间，势必会控制项目资金的投入，因此，有的物业公司就会想方设法在每个开支环节进行节省或节流，比如，减少员工数、购买比较差的物料、降低员工薪金和奖金、减少消杀次数等等。总之，物业公司不管采取何种方式控制或减少项目资金的投入，目的就是一个，即扩大盈利的空间，其结果势必影响整个项目的服务品质。

如果，物业公司减少员工的薪金和奖金，则势必打击员工的工作积极性，那么员工的服务工作就做不好。如果物业公司购买质量差的物料，比如垃圾袋有厚的也有薄的，薄的质量比较差，也容易破，虽然表面上减少了开支，但实际上降低了工作效率，消耗量肯定增加。此外，薄的垃圾袋在清理或清运垃圾过程中容易破损，一旦破损，垃圾就容易滴漏，造成返工的次数就多，其结果服务质量就势必会下降。

总之，物业服务企业要想提高服务品质，就必须打造一支强有力的项目管理团队，增强主动服务意识，增加科技含量，完善管理制度，加大资金投入，形成一系列常态化的良性机制，树立优秀品牌目标，开创企业发展的明星之路，这也是我们高校后勤保障工作所乐见的。

参考文献

[1] 陈艳.高校物业管理的现状及发展思考[J].经贸实践，2018 （7）：207.

[2] 夏寰.高校物业管理发展对策研究[J].江苏经贸职业技术学院学报，2015 （3）：59-62.

[3] 薛珉.高校物业管理的特点分析[J].陕西社会主义学院学报， 2015 （3）：59-60.

作者：张锦荣

项目经理管理团队研究论文 篇3：

立足价值创造 打造“财务的业务专家”、“财务的综合专家”

中国联通在2012年世界500强排名第333位，是国内唯一一家同时在纽约、香港、上海三地上市的通信企业。广西联通作为中国联通的省级分公司，拥有14个市分公司，125个县（市）分公司。截至2013年底，广西联通固定资产原值148.6亿元，净值74.8亿元，2014-2016年，广西联通还将计划投资逾50亿元，重点用于4G网络、传输网与中国—东盟区域性信息交流中心暨中国联通南宁总部基地建设，围绕“智慧广西”发展目标，重点推进无线城市支撑工程，打造“宽带广西、光网城市”，实现通信行业“十二五”规划目标。

广西联通2013年主营收入同比增长20.2%，高于全国平均水平6.5个百分点，连续三年保持20%以上增长，较2009年收入规模，相当于再造了一个广西联通；全年利润预算完成率409%，全国排名首位；EBITDA同比增长34.3%，位居全国前列。2013年，广西联通全业务评价指标始终位居系统内南方21省首位。

在企业创新管理方面，近三年广西联通累计有九大项创新成果在全国或行业获奖，有四大项质量技术成果获得全国质量技术奖，有699人次在各类创新评比、论文竞赛等活动中获奖。同时，广西联通打造了“广西联通微服”平台，创造了国内首个将微信公众平台用于企业内部支撑管理的范例。

2013年9月，在中国电子信息产业发展研究院主办，通信产业报社、中国经济和信息化杂志社、中国管理案例联合中心承办的“2013年中国通信产业榜”评选中，广西联通跻身全国电信运营商评选40佳，成为广西唯一进入40佳的通信运营商，也是中国联通进入40佳的四家南方省级公司之一。

在广西联通实现跨越式发展的背景下，出现了这样一支优秀的财务管理团队，他们精诚团结、诚信理财，积极按照广西联通鲁东亮总经理提出的“七有”（有目标、有措施、有责任人、有时限、有监督、有考核、有总结评估）工作要求，兢兢业业干工作，自发自主讲学习，自觉自省求进步，旨在锻造“财务的业务专家”与“财务的综合专家”，更好地为公司提供支撑服务。经过不间断的理论学习与实践深化，这支管理团队凝聚了鼓舞人心的强大动力，为公司做出了卓越的贡献。

一、精益过程管理，于细微处深挖效益空间

（一）全生命周期管理推动资产再生，打造业务王牌

网络财务管理团队引入全生命周期管理理论，结合目前资产管理现状，探索出资产再生的新路子，创立了在全生命周期管理理念下推动、构建和实践资产再生体系的新模式，借助信息系统的升级优化、节能减排的新技术、变废为宝、挖掘新功能、组织革新等创新手段，以资产总体效益为出发点进行全面规划，对价值链各环节资源进行系统整合，从而实现资产运行维护成本的最小化及资产边际效益的最大化，从根本上放大了整个资产项目所产生的效益及影响，实现资产各个生命状态的价值最大化。

网络财务管理团队主抓的资产再生工作一直走在全国前列。2010年至2013年，广西联通累计资产再生净值4亿元，分别完成年度计划的162.78%、223.40%、230.40%、219%。如果将再生资产视同工程资本性支出来核算，三年的资产再生相当于给广西联通的网络建设累计注入了2亿多元的投资，未来几年内年节约折旧约1375万元；如果按3-5年期贷款利率（6.4%）计算，相当于节省财务费用约2500万元。2010年，网络财务管理团队结合本地情况制定了市公司之间闲置资产“借用”政策。2011年在原有激励政策的基础上进行了修订、补充，又制定《关于激励盘活闲置资产有关规定》，加大激励力度，提高了各地市资源协同资产盘活的积极性。2012年，网络财务管理团队创新地引入全生命周期管理理念，把资产盘活工作推向更高层次的资产再生，建立多种资产再生手段，进一步提升资产效益。

广西联通的盘活经验获得集团的高度赞赏及推广。在集团2010年资源与资产盘活工作情况简报中，广西经验是唯一获得总部专题报道的。在《中国联通网络公司降本增效典型案例》（2010年）的盘活闲置资产章节8个先进案例中，其中4个是广西联通的经验介绍。2011年，网络财务管理团队4次受邀在全国会议上进行降本增效现场经验介绍。2013年，集团网络公司及广西联通均对全生命周期资产再生进行了专题报道，全生命周期资产管理也获推荐参评2013年中国联通管理创新评选，在2013年全国财务工作会上，广西联通再次受邀介绍相关管理经验。

（二）网运成本全方位精细过程管控，提升成本效益

网络财务管理团队不断探索网运成本管控的有效方式，开展了一系列创新工作。紧紧围绕降本增效、节能减排总体目标，明确工作进度，不断优化网运成本结构，细化管控措施，强化跟踪考核，通过全专业定额管理，合理控制维护成本，深入推进节能减排工作，科学合理降低网络运行成本。通过公司需求确定目标，通过预算目标落实责任，通过对标分析找差距，通过督导检查找原因，通过通报质询找对策，通过技术手段找突破口，不断提升广西联通网运成本管控水平。

2010年，在载频数增加30%的情况下，广西网运成本累计完成只增长3.3%；百元资产网运成本在南方21省排名十三位，比年初上升了7位。2011年，在物理站同比增长19%、载频（扇）同比增长13.4%、新增过保载频同比增长107%的情况下，网运成本主要指标同比均有较大改善：网运成本绝对值同比增长6.6%（同期南方21省上升19.7%）；网运成本占收比位列南21省第二位，全国第八位；百元资产网运成本南21省排名第四，比2010年提升11位。2012年，投资建设线成本占收比、网运线能耗及基站维护成本控制能力均优于南21省平均水平。其中，移网单载频能耗位列全国第四；单基站维护位列全国第十。2013年，百元收入网运成本较上年度改善2.87元，全国排名由十二名提升至第四名；百元资产网运成本较上年度改善0.51元，全国排名由二十二名提升至第六名。单基站月维护、单基站月租赁、单载频月能耗，分别在全国排第六、第六和第十名。

网运成本督导小组是广西联通有史以来第一个成立的专项成本督导小组。2011年，广西分公司成立9个降本增效专项工作组正是网运成本督导小组管控模式的推广应用。在2012年集团召开的网络公司工作会上，广西分公司是8个获邀发言代表中唯一介绍成本管理经验的分公司。

（三）建立工程项目财务后评价制度，深挖投资效益

为进一步探索工程投资效益评价的财务新模式、挖掘网络经济效益，网络财务管理团队联合工程建设、市场线人员对移动网、固网宽带等项目进行专项调查分析，并建立工程项目财务后评价机制。网络财务管理团队主要从财务投资分析的角度出发，结合工程建设、市场策略、地域细分等因素，抽取近年来较具代表性的项目分阶段开展分析、评价。该评价机制不仅开拓了投资后评价的财务途径，还与建设、投资的项目前评估模式相辅相成，引导各市分公司主动关注项目后期的效益水平以及财务与市场、投资建设的衔接能力。

自实施项目后评估以来，广西联通不断提高项目投资精确性和有效性：在百元资产创收能力方面，从2010年的24.88元增长到2013年的29.24元，提升17.49%。预计2014年广西联通百元资产创收能力将继续增强，达到32.21元。另外，从百元新增资产增收能力来看，2010-2013年广西联通百元新增资产增收37.9元，较2009-2012年的26.7元提高41.95%，预计2011-2014年广西联通百元新增资产增收能力将进一步提高，达47.80元。

（四）“营改增”准备工作快速高效响应，树立先进典范

“项目经理制”是网络财务管理团队开展管理工作的重要手段之一。网络财务管理团队根据工作需要，配置了工程资金管理项目经理，资产盘活管理项目经理、课题研究小组项目经理、“营改增”专项工作项目经理等。在网络线“营改增”准备工作中，“项目经理制”的优势更得到充分体现。网络线取得的增值税发票约占全公司的85%，取得的进项税额是公司抵税的关键。自工作启动以来，网络财务管理团队已组织全区快速启动与电力部门沟通换开发票事宜工作。“营改增”专项工作小组已多次去到县分一线对电费发票问题进行实地调研，总结了相关应对措施并上报集团，得到了集团的认可；同时，及时将好的经验做法在全区进行推广实施。

截至2013年4月28日，网络财务管理团队组织全区已完成99%站点的电费发票更名工作。截至2013年12月，网运成本类与工程投资类抵扣率均较基准值有所提高，其中，网运成本类抵扣率位列全国第三名（抵扣率越高，表示获取的增值税进项税越多）。

二、重视团队建设，于工作中提升整体素质

（一）持续开展创新研究，成果连连收获专业嘉奖

三年来，广西联通网络财务管理团队不断追求管理思路创新，踊跃探索发展新思维。该团队主创的《基于过程管理创新实现网络运行成本有效管控的实践》获第四届（2011年）广西企业管理现代化创新成果二等奖及集团财务部评选的管理创新成果奖；《基于全生命周期管理的资产利旧再生实践与创新》成果荣获第五届（2013年）广西企业管理现代化成果三等奖；《关于创新激励措施提升资产使用效益的研究》获中国总会计师协会2011年课题立项并经验收评审评为二等优良；《基于全生命周期管理，实现资产再生的研究》获中国总会计师协会2012年课题立项并经验收评审评为二等优良，是全国联通系统入围的三个课题之一。以上研究成果，是网络财务管理团队对实际工作的经验总结。

（二）营造和谐工作氛围，促进纵横聚合创造效益

网络财务管理团队积极响应党“走进基层”的号召，部门员工2010年至今累计走访地市分公司90多次，送经验下基层。对发现的问题共同探讨，集体寻求解决措施，由表及里深挖问题的根本，由点到面推动建立同类事件的处理方案，并带到下一个地市进行共享。把每一次的收获都重新总结并纳入基层调研的督导授课内容，有效地帮助地市分公司实时跟进学习。特别是网络财务管理团队出台财务工作沟通机制、财务病历本工作制度，有效地推进了省市两级财务沟通机制完善，开拓省市工作沟通渠道，为更多全区网络财务人员提供良好的学习案例，为公司跨越发展创造了良好的网络财务基础。

网络财务管理团队在广西联通2010年度、2011年度、2012年度部门绩效考核排名中分别位列第二、第二和第一，在目前公布的2013年度广西联通部门绩效考核支撑类排名中位居首位。网络财务管理团队还荣获广西联通授予的2011年度先进党支部、2011年度学习型组织先进集体以及集团公司授予的2011年全国十个优秀网络财务团队之一、广西联通2013年十大年度人物。

（三）精心培养财务队伍，推进自我与团队同进步

截至2013年，网络财务管理团队获高级职称4人；获通信建设评标专家6人；获广西联通管理专家1人。网络财务管理团队建立定期学习制度，坚持专业学习与多元学习相结合，采取“走出去、请进来”等形式进行业务培训，学习内容多元化，从与工作密切相关的财务、税务、建设、运维等相关知识、工作经验与方式方法，到公共消防安全知识等。在2011年降本增效合理化建议评选活动中，网络财务管理团队员工提出的三条合理化建议，分别获管理类二等奖、优秀奖和网络类三等奖。另外，2010年至今，网络财务管理团队员工在公开刊物上发表专业论文数十篇。网络财务管理团队还推行了“实地授课”与“跟班带教”，致力于全区网络财务线人员培养及后备人才储备，提升全区网络财务队伍业务水平。随着精细化管理理念的不断深化，网络财务管理团队更清醒地认识到只有不断地鞭策自己，前瞻性地扫除工作中的难点、盲点，才能走在时代的前端，更好地支撑公司经营业绩又好又快的发展。

面对电信运营商日趋复杂的竞争形势，广西联通网络财务管理团队坚决贯彻国家的各项会计规章制度，以锻造“财务的业务专家”与“财务的综合专家”为人才培养目标，精益过程管理，坚持降本增效、致力管理创新，为公司提供有力的专业支撑，为公司价值最大化作出了突出贡献。