财务总监的角色与素质（精选6篇）
篇1：财务总监的角色与素质
财务主管与财务总监的角色转换
关键词：财务总监 财务主管 角色定位 财务决策 财务管理
财务主管的角色与定位
财务主管既是财务部门的领头羊，又是一个单位的大管家。当过十多年财务主管实务经历的同行都有深刻的体会，要当好财务主管，不仅要有一定的会计理论知识，还必须掌握一定的工作技能和技巧。
一、处理好财务工作中方方面面的关系
财务工作是一项综合性的工作，与人接触面非常广，上上下下前前后后左左右右里里外外都要打交道，部门之间要进行工作协调，怎样处理这些工作关系呢？
1．对单位领导应持尊重与辅佐的态度。财务部门是一个单位的职能部门，离开本单位领导的信任和支持是寸步难行的。财务主管要取得领导的信任和支持，不能只强调领导应如何去做，而应该先从自己做起，以身作则。应注意做好以下工作：首先，要主动配合和支持领导工作，当好参谋和助手，积极宣传国家的方针政策以及有关财经法规和制度，使领导了解财务管理的重要性，理解财务工作，进而重视和支持财务工作。其次，要多请示多汇报，经常汇报本单位的财务状况，结合实际提出改进建议供领导决策和参考。再次，在参与重大问题决策时，如果自己的意见与领导不一致，除重大违纪问题外，不要轻易搬出制度条文与其争执或向上级告状，正确的态度是阐明道理，陈述利弊，让领导采纳自己的意见。如果领导不改变原来的决定，只要是在他权力范围内做出的决定，就应贯彻执行；确实有问题的，可通过正常途径向上级反映，但不能阳奉阴违。
2．加强与上级主管部门和外部经济监督部门的联系。财务工作是一项政策性很强的工作，积极争取上级主管部门和相关财政、税务、审计和银行等部门的支持和帮助，也是非常重要的。为此，应主动加强联系，增进相互之间的理解，工作上要取得上述部门的支持和帮助。在它们的帮助下，一些本单位难以解决的问题会变得比较容易解决。
3．对单位的同事应关心、爱护和帮助。对本部门和所属基层单位的财务人员，要在工作中关注他们的成长与进步，帮助他们提高业务水平，主动推荐德才兼备的财务人员到主要工作岗位，使他们尽快成为业务骨干，尊重他们的独到见解；通过表扬与奖励，调动他们的工作积极性。他们在工作中遇到困难要帮助解决，出现差错要主动替他们承担责任。对来办事的同事要热情主动，多提供方便，是否能办理一定要讲清道理，凡办事情都要给对方回音。在本部门内布置工作时，要讲方法、讲政策，尽量在工作中少走弯路，不随意指责和批评他人。
4．加强与各职能部门以及其他单位财务部门的协作与配合。财务部门不能把自己凌驾于单位其他职能部门之上，要相互配合搞好协作。其他职能部门要了解的事，只要不在保密之内，凡制度允许的要尽量提供方便。与其他单位财务部门联系时，要事先通知对方，并做好相应的准备工作。工作上要相互交流，有效沟通，取长补短，遵守制度，坚守职业道德，诚信为本，维护各自的信誉。
二、妥善解决工作中的矛盾
财务工作涉及企业每一个部门和职工，需要解决的问题很多。工作中没有矛盾是不可能的，回避矛盾也是不现实的，正确的方法是抓住诸多矛盾中的主要矛盾，认真对待并加以解决。在财务工作中最常见的矛盾是：
1．资金的供给和需求矛盾。企业是生产经营的单位，要有一定的物资储备和生产资金占用。企业物资储备和产品生产的部门，希望占用的资金越多越好，而财务部门为了加速资金周转、节省储备资金占用和减少利息支出，则希望其占用的资金越少越好。这样必然会产生流动资金的供求矛盾。技术部门为了赶上先进的生产技术水平，提高生产力，需要超前投资，这就产生技术改造需求和投资能力的矛盾。此外，职工对工资、住房、福利等要求，都存在资金的供求矛盾。怎样处理这些矛盾呢？为此，财务主管要深入实际调查研究，抓住主要矛盾，理清资金供给与需求的关系，进行耐心疏导，把自己放在资金需求者的位置上，为需求者设想，这样才能客观公正地解决问题。
2．合理与合法的矛盾。合理与合法是相对的，合法的一般是合理的，但在特殊情况下存在合理与合法的矛盾。如从事水文物测的人员，经常要与农民做协调工作，支付适当的劳务费、清偿费、装卸货物费，这些费用通常以开白条的方式报销。从财务制度上讲，白条一律不能报销，但实际上这些开支是合理的。有些单位超标准请客吃饭只要开一张大额餐饮发票即可报销，形式上是合法的，但事实上是不合理的。对此，财会人员特别是负责人，必须辩证、客观地处理这些矛盾，发挥会计的监督、控制和管理职能。
三、要善于抓大事
财务工作千头万绪，作为一名财务主管，不能事无巨细、事必躬亲。财务工作的最终目的是少花钱多办事，提高经济效益。财务主管的基本职责是为实现这一目的出谋划策。为此，除要健全业绩考核、责任约束等机制外，还要集中精力参与经营决策，在不断竞争的市场经济中提高业务能力，在经济的可行性研究分析上下功夫，这样才能发挥一个财务主管的参谋和助手作用。
财会工作，作为一种技术性较强的职业，需要具备一定的职业素质和技能。而要将通常意义上财会人员的“白领工作”转变为能够获得高薪高酬的“金领工作”，可能仅具有财会专业知识和一般的个人素质还远远是不够的。按照一些财会专家和跨国企业领导的看法，要想成为“金领”财会人员，财务主管必须具备的核心素质和关键技能：
1、分析判断的能力：思维清晰，逻辑能力强，能够从错综复杂的各种财务和非财务信息中找到联系，进行归纳分析，有效监督企业的经济运行，解决各类财会问题，为企业决策层作好参谋工作，这是财会人员获得领导赏识的最有价值的能力。
2、快速学习的能力：信息经济飞速发展的时代，对于高素质人员最严峻的挑战和机遇就来自于对新知识学习、新问题解决的能力。作为财会人员，更应当掌握新的财会法规、新的财务、会计、审计技术手段，以及与行业、企业相关的各类知识与技能。比如，随着会计电算化的发展，时代已经要求财会人员掌握各类财务软件、ERP、OA、MIS系统，而不仅是懂得使用WORD、EXCEL那么简单。
快速学习能力还包含了谦虚、自强的含义，应当虚心向任何人学习，不耻问人；要有勇气从错误、从经验教训中学习。要有强烈的进取精神和对新鲜事物的好奇心与求知欲。
3、交际沟通的能力：善于倾听，懂得运用得体的语言进行沟通，领悟能力强，能够及时从谈话对象的口头、形体、书面语言等表达方式中了解对方用意并迅速作出反应。
善于交往，乐于沟通，并能够区分出不同类型的朋友。
具有团队精神，了解自己在团队中的位置，认清自己的团队角色。
4、人际交往的能力。成熟老练，对各种交往对象都能够应付自如，相处融洽；与人交往能够保持原则，不卑不亢；乐于助人；对人热情、乐观友善。
5、领导协调的能力。具有影响力和个人威信，能够在关键时刻担当领导角色。善于团结、激励同事并发挥有效影响。做事果断，敢于承担风险。
6、正直、诚实、守信、谨慎。做事首先做人。道德问题决定一个人的尊严与人格。正直、诚实、守信、谨慎，包含了作为财会人员应有的社会道德和职业道德、职业素养的基本道德观和价值观。
7、待人的热情，做事的激情和旺盛的精力：勇于面对困难，敢于面对挑战。吃苦耐劳，具有奉献精神。
任何企业需要人才都是为了给企业创造价值。作为人才，首先就要为企业去工作创造价值。财会工作往往枯糙烦琐，工作繁重，工作成果比较难于量化，这就要求财会人员具有事业心，严于律己，勤奋严谨，求实进取。
8、不断更新完善的知识结构和良好的专业技能。良好的专业技能是财会人员从事并胜任财会工作的基础，不断更新的充实完善的知识结构则是事业发展的平台。
财务总监的角色与定位
CFO是当今经济生活中一个责任重大的群体。这一称谓泛指首席财务官、总会计师或财务总监。目前，我国CFO的核心能力欠缺，对CFO的培养也缺乏严谨的体系，不能满足金融及财会领域对高层次人才的需求。对此，上海国家会计学院公布了对CFO能力框架的研究报告
在国外特别是发达国家的证券市场上，由于机构投资者占有突出地位，上市公司的目标是使股东价值最大化。以股东价值最大化为出发点和目的，使得CFO对内能参与公司的战略决策，对外则及时向股东提供透明的财务报告和精确的盈利预测。
而我国的CFO与之相比，存在明显的差距。在我国这样一个以个人投资者为主的证券市场上，公司不是围绕股东的利益，更多是注重公司自身的扩张，CFO只是CEO的下属，没有参与到公司重大的战略决策中去。
由此造成我国的CFO缺乏对公司目标的认识和系统的业绩管理观念，CFO只是为了财务而财务，其作用仍然局限于财务，缺乏对公司经营整体的把握。
如何帮助CFO从监管型向经营型转变，从CEO的下属向CEO的合作伙伴转型呢？
CFO转型趋势
上海国家会计学院针对CFO现状所作的一项调查显示，CFO们大多不认同股东关系管理。在回答“股东价值最大化是否是公司最重要经营目的”的CFO中，表示赞同的人仅占被调查者的1/4.调查显示，CFO们平时很少花时间与股东打交道，却会花很多时间与公司高管打交道，因为CFO在行政上仍属于CEO的属下。
在调查的基础上，上海国家会计学院公布了CFO能力框架的研究报告。强调了CFO的职业特征：CFO是公司内部的高级管理人员，有别于公司外部的审计师；
CFO负责公司财务和会计工作，与公司的其他高管不同。
该项研究报告通过分析比较后提出，从CFO的职能定位来看，按所处环节的不同，CFO职能应分为基本职能和高级职能；而从CFO的本职工作考虑，其可分为核心职能和相关职能。
再细化开来，撇开整体的环境因素，要想真正发挥更大的作用，CFO们自身必须依照职能的要求具备更多的能力，如决策能力、分析能力、领导能力和协作能力等核心胜任能力。
CFO如何转换角色
何谓能力？《牛津英语词典》将之定义为：能做某事的素质；尚未发挥的天资或潜质。何谓胜任能力？《牛津英语词典》将其解释为称职的能力。
上海国家会计学院的研究表明，核心胜任能力的基本要素是职业知识、技能和职业价值观。
职业知识自不必说，这是对CFO的基本要求。而技能，上海国家会计学院的报告将其界定为：沟通与协调、领导才能与团队建设、系统思维与问题解决这样的核心技能，以及灵活性、创造性、适应性和鉴别力等相关技能。
此外，CFO能否胜任，不仅取决于其所具备的知识和技能，还取决于CFO是否愿意承担责任，是否愿意接受挑战，是否愿意作出贡献。总而言之，CFO应该遵循其应有的职业道德，比如遵守法律法规、维护公司正当利益、不循私舞弊、提供真实财务信息等，这是CFO应有的职业价值观。
健全职业培训
应该说，这样一个CFO的核心胜任能力模型是客观而全面的。但事实上，要将上述核心胜任能力进一步分解，制订出详实的评价体系，细化为更为详细的流程，将是一项十分庞大的项目。显然，在现有的环境下，不可能一蹴而就。
因而，针对那些已经具有CFO准入资格的人员加以培训，使之成为能够适应CFO要求的人才，无疑是一条捷径。
从我国目前会计系统考试体系来看，会计认证考试分为三个类别：一是会计从业资格考试；二是会计专业技术资格考试；三是注册会计师资格证书考试。就考试的知识体系而言，主要集中于财务会计相关领域。但CFO作为公司高管，其职能显然不能仅仅与财务部门相关。
上海国家会计学院建议，按照CFO能力框架的要求，要健全具有准入资格的CFO的后续职业培训，只有把强制性与自愿性培训相结合。从培训模式上，应把全脱产教育和网络课程两种模式作为未来的发展方向。
培训课程所提供的内容，应涵盖战略管理、公司治理、财务战略、成本与风险管理、税收审计与内部控制等知识，沟通力、领导力等技能，以及诚信、义务和社会责任等职业道德等方面的培训。同时，开发以案例为导向的核心培训课程。
当然，培训只是一种手段，CFO的能力不是依靠后续教育就能建立起来的。其能力框架的实施取决于市场的需求、行业发展甚至于国家的改革进程，但是，重要的一步毕竟迈出了。
财务总监为公司理财的焦点实际上在两个方面：一是如何在众多的投资机会中选择最恰当的投资项目。二是如何筹得所需资金。
在进行财务决策时，财务总监应当考虑四个方面的财务管理因素。
公司目标
在现代公司制度下，公司财务管理的目标和公司的整体目标应是一致的，即公司价值或股东财富最大化。财务总监和财务主管制定财务决策时，应使公司价值最大化或尽量能使股东获得更多的好处。
首先，管理者面临解雇和兼并的威胁。如果公司所有者认为管理者没有很好地履行职责，他们可能会解雇此人。如果经营不善或决策失误，会使公司股票价格下降，其他公司可能会以较低的价格收购公司股票，达到兼并的目的，公司一旦被兼并，原有的管理者就有可能被解雇。
其次，将管理者的报酬和公司经营业绩挂钩，可以促使管理者采用那些能满足股东财富最大化的措施。
价值在筹资决策方面，要考虑如何发行债券和股票以及如何定价，公司债务如何影响公司股票价值。在进行投资决策时，能够增加公司股票价值的投资建议应该被接受，这涉及到股票价值理论。
财务总监必须了解资本市场是如何运转的，熟悉资本市场，掌握一些资本市场的理论。
时间
其一，时间本身是有价值的，如利息、股息都是时间价值的表现。财务总监需要充分考虑时间的价值以及对决策的影响。
其二，时间会引起不确定性，风险是不可避免的。合理的负债比应兼顾融资成本、风险和股东利益。合理结构的确定应根据具体的环境、行业、企业等方面的情况而定。大多数公司倾向于稳健的财务安排。
其三，无论是投资还是筹资，从方案制定到实施需要时间。市场的瞬息万变、经营环境的变化等等，可能使当初的决策不再最优，需要加以修正。
信息
财务总监在进行财务决策之前，需要足够的信息。在信息的披露方面，需要进行慎重和周密的考虑。因为信息一旦被披露，在现代社会，它将被迅速传递到世界各地。当然，公司要花费时间和金钱为投资者提供信息，否则投资者需要权衡自己收集信息和获得报酬的可能性，由此可能影响投资者对公司投资的信心，造成股票市价下降。此外，公司的财务决策本身对投资者就是一个重要的信息，例如一项减少现金红利的决策可能导致股票市价的下跌。
篇2：财务总监的角色与素质
财务总监需要全面理解预算在企业经营中的作用，才有助于借助这个有力的工具在管理上发挥巨大作用。预算的功能很多，无法面面俱到的论述，对于实践工作者来讲，也没有那个必要。我们只是讨论一下现实工作中常用的一些想法，结合财务总监的职责和角色，给大家介绍一些我们做预算的经验与教训，以供借鉴。
当我们谈到预算的时候，实际上，战略层面的事情已经解决了。为了在战略实施与执行层面更好地把握企业的趋势和方向，我们需要使用预算这个工具，这应该算是预算最本质的功能了。而财务总监就是要让这个工具在企业中真正发挥其作用。
那么，在预算的过程中，财务总监扮演一个什么角色呢？本人结合在多家企业预算管理的经验和预算的功能（尤其是诺基亚公司做的比较好的经验）来谈谈体会；
企业长期战略一旦确定，剩下的就是具体执行环节的工作了，预算的主要作用是帮助我们确立一个可执行的明确的目标而非画一个愿景或者远景给我们，这是预算的第一个功能，也就是预算本身具有的计划功能－战略目标的分解和具体化，数字化。
所以，预算通常一年编制一次，再长一般就失去其意义了，因为很难预测一年以后将要发生的事情；无论是技术创新、市场竞争的加剧、消费趋势的变化、制造工艺的改进等企业因素，还是自然灾害的发生、宏观经济的景气程度、世界经济的格局、政府管制的变化等外部因素，都会对企业经营产生很大的影响。同时，也会对市场上的其他企业产生影响。这些因素的共同作用的结果就是未来的不确定性。
因此，为了实现预算真正的作用，诺基亚公司从2001年就开始将预算由原来的一年一次，改为每半年一次，因为诺基亚公司意识到计划没有变化快，尤其是在电子消费品和通信这个竞争激烈的行业；每6个月一次的预算循环将更加有利于企业确定明确可操作的目标，使耗费巨大人力、物力和精力维持的预算系统发挥最大的作用。
财务总监在这个目标的实现上起到战略执行者的角色，他/她必须充分理解企业的战略，清晰绘制企业为实现战略而要得到的短期目标、采取的步骤和经营方针，并与CEO、副总裁、部门主管反复沟通以取得一致意见。否则就是一个闭门造车的目标而非企业可执行的目标；在诺基亚，这个制定企业目标并传达给企业高层的人有两个，一个是总裁，一个就是财务总监，这两个人会对相同的人，在不同的场合，讲相同的观点，使不同的人认识到公司的共同目标，而这两个人也是在各自的渠道上，从上层获得对战略的相同理解后，共同确定的目标和方向。财务总监在这一点上，既是公司蓝图的勾勒者，也是架构师，他们的工作为其他人奠定了基础，并努力把大家带到了同一艘船上。
预算被普遍使用的第二个功能当数控制经营行为，使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进。公司一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向。财务总监可能是企业里唯一全面关注和操作这个工作的人，他必须经常检查各项指标的实现情况，如有偏差要尽快掌握原因并督促寻找改进措施，如若是重大变化而必须改编预算，他也必须在适当的时候提出来，并尽力减少这种影响。
在诺基亚公司，财务总监每个月在结帐后的第一个星期，要与所有部门的领导进行交谈，目标就是针对预算执行中的偏差，无论是超过的，还是不及的，都要找到合理的解释。这个合理的解释帮助我们理解经济运行过程中哪些因素发生了变化，哪些是我们可以控制的，哪些是不可以控制的，对我们实现目标会带来哪些影响，我们是改变策略，还是置之不理。我们能否按照既定的方案继续下去，还是要寻求改变以应对挑战进而实现目标？同时，也以此来检验我们目标的可行性。因为预算目标的实现与否，关系到公司整体战略是否可行，能否达到我们理想的彼岸。财务总监这时候成了航行在波涛汹涌的大海上的掌舵人，他的理智和洞察力，在确保航行大方向上起到关键作用。
预算也被用来作为评价业绩的重要工具，通过实际与预算的比较，目标的完成情况的分析，衡量业绩，贯彻激励机制。在大公司里面，如何通过系统性、体系化的评价方法来评估个人和组织的工作表现和业绩水平，进而激发其潜能发挥更大的作用来为企业创造价值，成了现代企业的重中之重的课题。一个企业的成功，完全靠人力资源的有效调动，团队干劲的充分发挥，再重要的工作和再琐碎细小的事情，都是由人或者一个团队来完成，无论是管理多么规范，流程多么严谨，名气多大的企业，它都不能忽视个人和团队的主观意识和能动性。谁能有效调动人的潜能，谁将是最大的赢家。近年来开发出的很多工具和概念，像EVA，SVA，BSC等等，越来越多的都是关注业绩评价方面的，还有最近正在蒸蒸日上的几个系统提供商如：Hyperion，Cartesis等都是业绩评价方面的行家；确实有一股取代过去流行的战略、计划、流程、制度、信息系统等管理工具的趋势；业绩评价管理因此成了许多大企业的第一要务。
财务总监在这个环境中，成了执行这一功能的不二人选，他/她取代了传统的人力资源主管来主导企业的业绩评价工作。因为在整个这个过程中，从目标的设定、指标的选择、沟通与协调．．．直到评价结果，都是围绕企业的战略目标和价值创造。尤其是评价，都是以预算为基础。因此，在制定预算的时候，已经为业绩评价的有效进行而考虑了相关因素了。而这一套既是财务总监的职责，也是其拿手好戏，自然少不了这个角色落在他/她的头上了。
财务总监无法在制定预算时闭门造车，她必须关注组织的能力和发挥，因此，财务总监必须也是一个好的组织管理者和人力资源专家，否则，很难单凭数据和市场指标来管理企业，给组织设定目标和政策；他/她必须在熟悉企业环境与资源配置，尤其是人力资源的能力配置的情况下，制定出切合实际的企业目标，进而不断调动组织的积极性。
诺基亚的评价指标体系来自于财务总监办公室，有一组人对公司各个产业、单元和子公司的业绩进行衡量和评价，进而分解指标给各个团队的经理和员工。而这些业绩评价指标的确定是财务控制部门与具体的业务部门经过认真商讨后，在双方都认可的基础上形成的。双方商讨的基础是业务部门为完成预算目标而需要开展的工作的分解；业务需要有目标指导，而在预算目标指导下，预算完成了，自然业绩也就不错，体现了公司的统一性。但在实际工作中，还是有很多企业将预算与业绩评价分开来的，虽然在意识上，这些企业也认可这些原则。但是，在实际运作过程中，客观行动就与之分离了，比如：有的公司是人事部门负责业绩考核，人事部门对预算并不像财务总监一样了如指掌，但是人事部门在平时工作过程中发现的一些问题，就被列到业绩评价的首位。这样，他们关注更多的不是预算结果的实现，而是做工作的过程是否符合规定和有效，这一尺度的把握就将工作过程中经过判断的取舍原则给抛弃了，最终经常造：员工成业绩都不错，就是预算没完成。老总无法向董事会交差，而各个部门和员工的奖金却不少的局面。因此，财务总监肩负起业绩考核的职责也是未来的一个趋势。
配置资源功能是预算的基本职能，所谓分配资源－就是合理安排资金、人力和物力，做到收支平衡；从配置资源角度看，预算是在具体的企业、具体的项目上的小战略了。资金流是企业的血脉，最重要资源。企业的经营必须确保正向的现金流，否则企业将走向消亡。虽然现在很多初始组建的公司和一些网络公司在拼命的烧钱，但是在可以预见的时间内，人们有理由相信会出现正向的现金流，只是时间的长短，风险的大小的问题了，在这种情况下配置资源和确保其未来走向，更是财务总监做为商业价值模式架构师的决策能力了。作为资源配置者这个角色，财务总监更多的是在参与进入与退出、取和舍、做与不作的决策过程。企业的CEO可以最终拍板，而在这之前，财务总监必须拿出数据和证据来说话，从这一点上看，财务总监也必须是战略方面的专家。他/她要了解行业，了解商业运营模式，了解项目风险与可行性，了解消费者价值取向和市场竞争情况，了解企业的资源整合能力，了解政策与宏观环境，甚至是了解在某一个领域的具体服务或者产品的市场份额。虽然是简单的钱－投入何方，给谁来花，为什么而花的几件事，但是，它需要财务总监要十分清楚已有的资源和将被投入之处所能产生的效益，做到胸有成竹。
在诺基亚公司，财务总监在这一点上有绝对的否决权，如果业务部门的经理无法找到合适的业务和增长点来使用公司的资源，财务总监将不会因为要做事而投入资源，他/她宁愿不做。比如：2002年在全球3G市场不明朗时，在战略未确定时，诺基亚公司就是用帐面的几十亿美元现金回购股票，将价值还给股东，而没有冒然投入到风险极高的领域，在需要资金投入的时候，诺基亚公司又通过股票市场从股东手里获得一些融资，这一还一借意义是完全不同的。
预算的是最后一个重要的作用是协调部门关系－沟通与协调功能：明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识。
预算就像一条线，拉直了伸向远方，远方是什么？是企业的未来和憧憬，是我们的目标和彼岸。企业要想生存就必须沿着这条救命线坚定不移的走下去，就必须按时到达每一个目的地，否则，你将错过所有的风景和荣耀而一无所获，这是市场竞争给我们带来的游戏法则。一个企业，一个庞大的组织，所有人都必须顺着这条线往前走，否则你将脱离队伍，使团队失去能量，并且很有可能将其他人带入歧途，或者挡了别人的步伐；可见，这条线有多重要，它协调沟通并润滑了各个部门的关系，整合了每一个员工的力量。这条线必须是清晰可见的，必须是具有参考性的，而且它让人们相信它的归宿，它让人们相信它是捷径。因此，所有人朝它看齐，所有人都围绕它，所有人都可以根据它而判断取舍和相互配合，甚至放弃自己的暂时利益。这条线，在企业经营中，就是预算担当了这个职责。
预算本身就是一些信息而已，真的能发挥这么重大的作用？真的起到了协调的职能？很难说，经理们很难自觉自发的认识和认同所有的这些任务和目标，很难在如此广泛的面上取得真正的一致。因此，财务总监就必须为此而煞费苦心，奔走协调。正是财务总监对这一角色的领悟和彻底的执行，预算作为纲领指引和协调具体业务的功能才得以真正的发挥。
在诺基亚公司，预算工作对于财务总监来说是要扒层皮的艰苦差使。因为与如此多经理、部门、业务单元、高层主管沟通、协调、取得一致甚至是贯彻执行（不管你是否同意）难度是可想而知的。财务总监要让各个部门清晰掌握自己应该在什么时间、什么情况下、完成什么任务，如何为另外的部门完成预算中的任务而铺平道路。同时，也必须清楚自己要完成的预算目标需要在什么时间、由哪个部门或者团队来协助，需要在什么时间提醒其注意。每一个部门和经理都必须首先主动为其他人完成预算提供协助或者履行职责、开绿灯。没有预算的穿针引线，庞大的组织，复杂的业务线是很难协调和统一的，更不用说配合以至于发挥效率了。预算本身无法发挥如此神奇的作用，因此，财务总监不能因为预算丰富的信息和指示就坐享其成，多数情况下还要付出惊人的努力才能实现我们的意愿，与其说是预算的作用，还不如说是财务总监的作用，只是其需要借助预算这个工具罢了。
篇3：财务总监的角色与素质
当前,在中国经济持续快速增长的背景下,企业经营管理的节奏和全球化步伐加快,越来越多的企业更为积极地进行购并、投资、引入新技术以及管理变革。在这一场变革中,财务总监( Chief Financial Officer,缩写CFO) 以其不可替代的作用,成为企业价值管理的中枢。因此,我国现代企业制度的完善离不开财务总监制度的建立与有效实施。要充分发挥财务总监在现代企业管理中的积极作用,就必须清醒认识现代企业制度下财务总监的角色定位、职业风险及其职业素养的时代要求。
一、财务总监的角色定位
现代企业制度建立在市场经济基础之上,其投资主体和利益主体多元化。财务总监既是企业法人治理结构的重要一环,向董事会负责,为其财务会计决策提供依据与服务,接受监事会对财务会计工作的质询与检查; 也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监履行职责的角色定位是股东利益代表,在此定位基础上参与企业日常经营管理,承担起对企业运营进行全方位监控的监督职责。
企业一切财务管理活动最终服从和服务于公司价值最大化,实践中财务管理逐渐定格于产权( 公司控制权及融资) 、战略( 决策及定位) 和监控( 约束及激励) 三大立足点。与此相对应,财务总监在企业治理和企业管理中承担起理财、控制和监督职责,概而言之,也可归结为价值管理( 理财) 和行为管理( 监控) 两个重要方面。从企业治理角度来看,财务总监,作为所有者利益代表,对经营者行使监督职责; 同时作为企业管理层重要成员之一,肩负着企业价值管理职责。抓好财务会计整体工作的管理,正是财务总监的基础及主要工作之一。
1. 会计基础建设职责
企业会计基础构成要素包括人力、组织、制度、职责、技能、理论、流程、体制、文化等。概括起来,包括企业内部生成会计数据信息并以此为基础生成企业财务报告的会计信息报告系统、构成企业内部控制系统重要部分的会计控制机制、解决公司财务治理和集团财务控制以及财务架构问题的财务管理体制三个基本方面。
规范、完整的企业会计基础构件是财务总监在公司治理和公司管理层面发挥作用的工作平台,也是财务总监的首要任务。其中,最为重要的是制度、体制的建构及其不断的适时修订与完善。
2. 价值管理职责
从企业价值增长的内在驱动因素分析,企业价值取决于其所产生的现金流的折现价值,包括企业现有业务 现金流量 价值 ( 当期营运 价值COV) 折现和未来现金流量价值 ( 未来成长价值FGV) 折现。因此,财务总监价值管理职责就体现在营运资本管理、企业产权管理、现金流量管理和价值增长管理,这四个企业价值的主要内在驱动因素方面。
业绩管理是价值管理的核心,企业的业绩管理目标必须符合股东的利益; 股东价值需要建立一个基于统计和财务数据的指标体系,这些都是财务总监及其财务部门的应有职责。
3. 企业战略策划者和指导者
现代企业制度下财务总监越来越成为总经理的经营伙伴,充分考虑各方面的利益和需要,负责企业战略计划的编制和执行。既涉及企业长期发展的目标,又兼顾企业短期发展的需要; 结合企业内部情况及外部市场环境进行分析。充分运用综合管理系统,确保战略计划的全面性和科学性。
4. 所有者监督职责
财务总监作为股东利益的代表者之一,履行所有者的监督职责: 参与审定企业重大决策,如制定企业预、决算方案,公司重大经营、融资、投资、重组等; 对授权范围内的经济事项进行审批; 制定企业财务会计管理制度,监控下属机构( 或子公司) 资金收支及财务状况; 在监事会指导下组织企业内部审计工作; 检查企业财务活动的有效、真实及合法性,及时发现和制止可能损害股东利益的行为,及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为; 审核企业财务会计报表和报告并与法人代表共同对其质量负责; 参与拟定企业利润分配及亏损弥补方案; 负责企业及下属机构( 或子公司) 财务、审计人员的聘辞、升降、考核、奖惩。
5. 完善管理控制系统职责
企业管理控制系统是指构成企业管理行为的计划、策略及奖惩的组合。起点是企业资源和环境管理,依次贯穿业务规划、战略策划、经营计划、预算管理、偏差控制、绩效考核、薪酬激励等环节。随着现代企业各管理职能模块的不断交叉,财务总监将企业管理控制与财务责任融为一体,依靠敏锐的洞察力,针对企业经营管理过程中的任何一项职能、事件提出切中要害的说明和建议。
二、财务总监的职业风险
21世纪初,中国的“银广夏事件”、美国的“安然事件”和世通公司( World Com) 财务丑闻震惊了中国和美国的金融界,并引起全球对财务数据真实性的关注。这些事件的处理结局基本上都含有针对财务高管方面的: 包括财务总监在内的银广夏多名高管被收审、安然首席财务官被判入狱10年并缴纳2,300万美元的罚金,世通公司首席财务官被判入狱5年。
财务总监作为企业财务政策的制定者和监督者,时刻处在日趋复杂的企业内外部各种矛盾和利益冲突的焦点之上,风险随时出现。需要和企业负责人共同对企业财务报表和报告的质量负责; 需要对企业财务管理、财务决策负责; 因决策失误对企业重大经营、投资失误的经济损失承担相应责任。
1. 外部监管风险
安然事件发生后,由美国国会颁布的萨班斯·奥克斯利法案 ( Sarbanes - Oxley Act,简称SOX法案) 对世界各国会计职业监管、公司治理和证券市场监管产生了巨大的影响。中国借鉴该法案,出台了一系列加强企业财务信息披露、公司治理和内部控制方面的法律、法规,对弄虚作假、违反规定的公司高管( 包括财务高管) 的惩戒愈来愈严厉。因虚构收入、利润造假,采取收入不入账等方式形成企业“账外小金库”,设置空壳公司空划资金编造虚假现金流量等受到监管处罚的现象多见报端。如2011年9月27日登陆创业板的万福生科,在其上市前后多个会计年度内虚增销售收入,21名高管受到重罚,财务总监秦学军被处以30万元罚款,终身市场禁入。
2. 内部管理环境风险
现代企业制度要求企业管理制度化、规范化,由国有和民营经济发展起来的企业在管理方面随着国家经济体制改革的深化大都取得了不错的效果。毋庸讳言,许多企业还存在一言堂管理、家族式治理、权责分配和激励约束公平机制、纳税观念、财务信息披露等方面问题。这必然会影响到财务总监正确、有效发挥其应有的职责和作用。
3. 内部控制制度管理风险
企业内部控制制度,一般是由财务高管( 财务总监) 牵头设计并推行的,当内控制度本身设计或运行出现瑕疵,未能发挥其应有的控制作用,致使企业遭受损失并被追究责任时,往往是财务高管首当其冲。
内部控制制度管理风险具体表现: 一是内控制度设计不完善。对企业外部环境和内部生产经营方式、组织体系、资产、技术的状况、信息沟通和管理过程结合不够充分,不能结合企业的实际情况建立内控制度。照搬其他企业成文制度及条文,内控制度流于形式,可操作性不强; 授权权限模糊导致职责划分不清等。二是内控制度执行不力。企业内部控制制度落实过程中,执行力较弱,例外事项过多; 内部监督和评价不到位,不能充分调动员工的积极参与; 权责不对等,相互制衡有名无实; 企业高层对待内控制度的态度不够严谨,变通有余,刚性不足。
4. 信任风险
中国目前是一个低信任度的社会,企业内人与人之间或多或少都持有怀疑态度。企业负责人希望通过聘请职业经理人的方式协助将企业带向现代企业管理制度化,然又习惯于“一言堂、一支笔”的管理模式,担心过度放权会“大权旁落”。
有关企业经营管理的决策,大多不是由财务高管来决定,可又都以财务收支为基础。各种利益相关方要实现自己的目标,都势必来“影响”财务高管、借助财务高管来实现。由此,财务高管成为各方利益的争夺者,处在各种矛盾和利益冲突的浪尖上。
5. 职业道德风险
财务总监的职业道德风险,主要表现在为谋求自身利益而直接做出损害企业利益的行为。或主动或被动地与企业管理者配合,歪曲财务信息,达到欺骗投资者、债权人、监管机关的目的。
财务总监作为一名高级职业经理人,必须对股东、债权人、员工、消费者等各方利益负责,过分强调个人利益的行为必将损害到其他方的利益,甚至触犯到国家法律。
三、财务总监的职业素养
实际工作中,财务总监需要影响财务团队自愿接受自己的观点和想法,支持、拥护自己的领导权威; 需要影响并不是自己下属的人员配合自己的工作; 需要采取积极措施争取CEO和其他部门对自己工作的支持; 需要有效参与企业战略决策与政策制定的过程。因此,作为一名合格的财务总监,需要具备一些特定的职业素养。
1. 业务素质
财务总监的业务素质可分为三个层次: 第一,业务基础技能。内容涵盖财务、会计、税务、审计、投融资等专业知识,同时还需要掌握如生产流程、经济法律、企业治理等其他相关知识; 第二,业务成熟度,即丰富的实践经验。财务工作经验的积累,是需要点点滴滴在工作中经过岁月的磨炼和经验与教训的沉淀; 第三,业务支持,依据扎实的专业理论和丰富的实战经验,为企业的经营管理、重大决策、风险管控等提供可行性建议。
2. 沟通能力
沟通能力是指充分而恰当地与他人进行信息交流,使他人掌握沟通人期望的重要信息的能力。有效沟通表现在几个方面: 能够与他人坦率沟通与交流并建立互信,最终达成共识; 能够根据他人特点灵活调整沟通方式,沟通中对他人进行引导和控制; 愿意与他人交流与共享信息; 能够将沟通内容表达清晰并有说服力。
现代企业面临的经济环境越来越复杂,企业投融资方式及渠道亦日趋多样化、多元化,财务总监的角色决定了他的职责,必须同多方面利益关系进行有效沟通。不但要与企业内部各机构、部门沟通,还要与企业外部的股东、债权人、公众、媒体等利益相关者进行交流、沟通、协调。企业财务总监还必须具有一定的政治头脑,认真处理好各方利益关系和人际关系,勤于沟通,善于应对。
3. 战略谋划能力
价值管理作为财务总监重要职责之一,需要财务总监具备战略性的思维方式,对外部市场、企业生产及销售等方面利用财务专业技能进行专业分析和宏观判断; 财务总监要能够按照制定的财务计划和既定的标准对企业活动进行持续有效的监督与检查,以实现企业价值目标和风险管制。
财务总监既是企业负责人的助手和参谋,也是企业战略决策层的重要成员,因此,现实要求财务总监必须主动地以企业长远计划和发展战略的眼光与企业的首席执行官一起规划企业长中短期发展战略,对战略决策提供当前及未来预测性的财务数据分析和财务支持服务。
4. 数据高度敏感性和分析判断能力
作为企业重要决策层成员之一的财务总监,应能根据所掌握的财务数据信息,综合分析研究企业经营状况,准确判断企业未来发展趋势,提供战略决策必需的数据支持。
错综复杂的外部市场环境及处在不断变动中的内部环境要求财务总监对宏观政策、产业环境、行业趋势、金融市场及企业资源具有敏锐的嗅觉和综合分析判断能力。财务总监的数据敏感性及分析判断能力是建立在精湛的业务能力及丰富的工作经验基础之上的,财务总监利用自己的专业知识,通过对企业经营活动过程的了解,利用所学的专业分析方法,对企业经济活动情况进行综合分析,写出比较系统、综合、专业的分析报告,为企业最高决策者提供决策所需要的相关财务信息。
5. 团队管理与领导能力
团队领导与管理不是简单的行政命令和制度约束,它要求财务总监公正地对待下属员工。财务总监应当全面了解本部门员工个人的状况,力求真正做到依据每位员工的能力及特长进行业务分工; 同时,每位员工也应当清晰认识、正确理解自己的岗位职责和业务范围,自觉、认真地履行职责、发挥特长。
财务总监应该认可并奖励下属的工作成效,为他们争取应得的自身利益; 应该以下属才干为标准,充分而有度地予以授权,以便于不断增强他们的责任感进而提升他们的工作能力与效率; 要为下属在工作中的错误承担相应责任并理解和容忍他们工作中的过错,以便于他们体验教训,在挫折中学习、成长; 妥善处理团队内部的冲突和危机; 财务总监应能总揽全局、理解团队愿景、整合团队力量,持续激发团队成员的信心与创造能力。
6. 良好的职业道德和敬业精神
就职业道德和个人品行而言,财务总监这个岗位有着极其特殊的要求。只有具备强烈的事业心与责任心,才能够得到上级的信任、下属的信赖、众人的尊重。廉洁自律,立足于公心。用诚心对待自己的岗位,用真心去感动别人,并通过个人的人格魅力和团队的合作精神,将企业的目标、制度以及理念潜移默化地融入到每位员工的身心中去。
在纷繁复杂的经济环境中,肩负多项重要职责的财务总监,在工作中,必须主动、勤勉、细致;在时间和精力上,必然比他人付出得更多。财务总监应当自觉地将其所有操作尽量置于企业制度之下,严格遵循关乎自身受托责任和安全的法律法规,将其视为职业操守底线。在大是大非面前敢于坚持原则,不为利益所动。在涉及自己利益时,一定要慎重,主动接受公司监事会、审计委员会、内审部门等单位的内部监督。
摘要：随着现代企业制度的不断完善,财务总监作为现代企业中非常重要的高级管理职位,在价值创造和公司决策方面所体现出的重要性在不断提升,他的角色定位和价值体现也越来越被人们所重视。文章从现代企业制度这一理论分析视角出发,系统探讨了财务总监在我国现代企业经营管理中的角色定位、所面临的职业风险,以及成为真正的财务总监所必须具备的职业素养。
篇4：财务总监的角色与素质
关键词：创业板上市公司；财务总监；企业绩效；背景特征
一、引言
企业财务总监是公司治理结构和促进企业发展不可或缺的组成成分，同时也是上市公司高管人员的组成部分，是对企业的财务信息和资本运营实时监控的核心角色，可从某种程度上影响创业板上市公司的运营状况。国内外学者的研究主要集中在高管团队的背景特征方面，但缺乏对企业财务总监背景特征变量的研究。本文将对财务总监的特征与企业绩效相关性进行实证分析研究，希望通过分析，为创业板上市公司的经营决策提供支持。
二、研究设计与实证结果
1.样本筛选过程
本文选取的样本是344家创业板上市公司的数据，观察期为2009—2012年度。本文排除了2012年之后的企业数据，由于企业的会计分期不尽相同，部分企业的财务数据尚不完善，为了确保研究的精准性，仅分析了从2009到2012四年的数据；剔除数据库中财务总监信息不详的企业，剔除异常值和空缺值，最终的研究样本共823个，其中2009年样本48个，2010年样本179个，2011年和2012年分别有样本286个和310个。研究所用数据来自北京聚源锐思数据科技有限公司提供的RESSET数据库。在进行数据分析时，本文使用统计软件SPSS 20.0 for Windows。
2.研究假设
高人力资本的投入会对企业绩效的改善带来促进作用。财务总监的年龄、教育水平、工作经历等指标代表着企业对财务总监所投入的人力资本。财务总监所做的工作概括来讲，就是对每一项企业行为的风险进行控制。不同的控制效果都可能会对企业绩效产生影响。企业绩效受企业规模、资本结构、偿债能力等因素的影响，本文的模型中设立具有代表性的指标—权益回报率（ROE）—用以评估公司盈利能力的指标作为因变量衡量企业绩效。因此提出假设：
H1： 财务总监的年龄与企业绩效呈负相关，即公司财务总监的年龄越大，企业的绩效越差。
H2： 财务总监的教育水平与企业绩效呈正相关，即公司财务总监接受的教育水平越高，企业的绩效越好。
H3：财务总监的工作经历与企业绩效呈正相关，即公司财务总监的工作经历越多样化，越有利于提升企业绩效。
研究涉及到的变量指标及含义见表1。
3.变量描述性统计
通过变量的描述性统计表（表2），可以看到财务总监的平均年龄为44岁，且平均年龄普遍集中在42岁，此外，平均年龄的最小与最大值差异较大，说明上市公司更倾向于雇佣年龄较大的财务总监来对公司的财务状况进行监管。从财务总监教育水平来看，拥有大专、本科和硕士学历的人占大多数，分别占样本总数的27.8%、55.9%和24.1%，具有大学本科以上学历的财务总监占上市公司总数的80%左右，学历较高。表明我国创业板上市企业对财务总监的学历要求相对较高；此外，上市公司对财务总监是否拥有海外留学经历没有过多要求，并不关注财务总监未接受过国际化的教育。几乎所有的财务总监都有在企业单位工作的经历，且在企业单位工作的财务总监人数远远多于在事业单位和海外工作的人数之和，这种原因可以归结为具有海外留学或海外任职的财务总监对我国的特殊市场经济体制和企业文化了解甚少，有可能影响企业的决策有效地实施，因此，大多数的上市公司不重视国际化的背景。
三.实证研究结果与分析
从表3中可以看出，具有高中和专科学历的财务总监通常平均年龄较大，因为在他们所处的年代环境下具备这样的文凭是一种较普遍的现象，就可以获得进入到工作岗位的资格和机会，反而，财务总监的教育水平是大学本科和硕士学历的现象极为少见，这可以解释为当时国家所能提供的教育水平和条件也是极为有限的，与当下国家所实施的义务教育和普及教育的政策大不相同。此外，在事业单位工作的财务总监往往年龄较大，这与我国事业单位执行的退休年龄政策相关，若我国实施“延迟退休年龄”的规定，那两者之间的显著性关系还会进一步的提高。财务总监的平均年龄与企业绩效呈负相关，即总监的年龄越大反而会降低企业的绩效，因为年龄较高者在做决策和制定公司发展战略时会过于保守，导致公司失去市场竞争的机会，降低了公司绩效。
从表3中还可以看出，财务总监的教育水平与企业的成长性有显著性的正相关关系，高的学历背景说明财务总监具备专业胜任能力，有助于财务信息质量的提高，有利于企业财务状况的良好运营，进而提升企业绩效；且高学历的财务总监给企业绩效带来的正面影响越大，表明创业板上市公司对财务总监的学历要求越严格。财务总监的工作经历与企业绩效呈负相关关系，主要是具有事业单位工作经历的财务总监，因为事业单位不确定性和创新性的财务工作较少，而对于创业板上市公司的财务工作则不然，且事业单位的财务总监在工作时比较保守，容易错失竞争的最佳时机。拥有海外留学经历的财务总监，往往会有海外任职的经历，这是因为选择在海外工作可以更好地运用他们所学的国际化知识使理论变成实践。
在做线性回归分析时，由于2012年的数据均未呈现显著相关关系，被全部排除。在表4中，2009年和2011年，财务总监对创业板上市公司企业绩效的影响最为显著，2011年尤为突出。财务总监的平均年龄与企业经营绩效呈显著负相关关系，说明年龄较高的高管由于接受教育水平有限和比较保守的思想，处理信息和解决问题的能力相对较弱，对企业绩效无提升作用，假设1得到了验证。直接影响企业绩效的还有财务总监教育背景的异质性，财务总监的教育水平对企业绩效有明显的正向促进作用，说明高水平的教育使得财务总监清晰定位企业所处的客观环境并能够合理、有效地实施公司决策，符合假设2的内容。创业板上市公司的财务总监海外留学的背景对企业绩效没有调节作用，这种现象可以解释为国外有关企业运营的先进理念与我国企业实际发展情况并不相符，不能够被充分运用到实际经营过程中。财务总监工作经历的多样性不但未能对企业绩效的提升起到促进作用，反而最终降低企业绩效，假设3未得到支持且结果与其相反。
五.研究结论
本文通过对我国创业板上市公司研究发现，财务总监的年龄与企业绩效之间有较显著的负相关关系，即年龄较低者所在公司绩效较好；企业的财务总监学历背景对企业绩效有显著正向的影响，即企业总监的高学历会为企业的发展带来促进作用；财务总监的工作经历对企业绩效有显著影响，尤其是事业单位的工作经历（相比于企业单位的工作经历），但对创业板上市公司的企业绩效产生负向调节作用。基于以上对创业板上市公司的实证分析，我认为创业板企业在进行财务总监选拔、聘用、培训等工作时，应将财务总监的背景特征作为一项考虑的因素，因为这对公司的发展有着重要的意义。虽然本文实证研究并未证明财务总监的工作经历与企业绩效呈正向相关，但如果企业在今后的发展战略中有与国际化接轨的选择，那么财务总监的海外任职经历就有利于实现企业财务监督与战略准确实施相融合的过程，进而促进企业的成长。（作者单位：辽宁大学新华国际商学院）
参考文献：
[1]Kumar S.， Michelson， D.C.. Research on executives， top management teams， and boards， Oxford University Press [M]. New York， NY， 2008： 415-417.
[2]Leker J.， Salomo S. R.， Gibson， M. S.. CEO Turnover and Corporate Performance. Scandinavian Journal of Management， 2000， 16（3）： 287-303.
[3]陈伟民. 高管团队人口特征、社会资本和企业绩效[J].郑州航空工业管理学院学报，2007（2）： 82-84.
[4]刘祎娜. 创业板高管离职与企业绩效、资本结构的相关性研究[J].中国集体经济，2013（6）.
[5]缪小明，李淼. 科技型企业家人力资本与企业成长性研究[J].科学学与科学技术管理，2006（2）：126-131.
篇5：财务总监的角色与素质
【论文关键词】财务总监 战略管理 角色
【论文摘要】在市场经济发达的国家，财务总监对企业的生存与发展起着举足轻重的作用。但是我国大部分企业仍然将财务总监的角色定位于财务监督，很少参与企业的战略管理。主张应尽快实现财务总监的战略转型，以发挥财务总监在企业战略规划、财务战略管理、内部控制等方面的主导作用。
在市场经济发达的国家，财务总监(CFO)已经成功转型为企业战略伙伴，但是目前国内企业CFO大多仍然将自己定位于财务管理和监督者的角色。据上海国家会计学院所做的“CFO能力框架调查”显示：在被调查的企业中，有80%的CFO是传统的“财务管家”。在目前的财富500强公司中，大约有三分之一的CEO都是财务出身的，进一步印证了财务总监是财务策略家的观点，也进一步说明了财务总监转型的必要性。
一、财务总监督的角色定位
1.财务战略制定者。财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定，体现所有者意志的高级管理人员。在公司经营层面，财务总监是董事会成员，其主要责任是对企业的财务会计活动进行全面监督与管理，但是又不限于财务会计活动。换言之，财务总监以财务活动为平台，全面参与企业战略管理。CFO之所以要参与公司战略目标的制定，是因为公司经营战略的实现需要财务战略支持，财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。美国的财务总监在制定和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。财务总监的压力主要集中于为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上，财务总监越来越多地成为总经理(CEO)的经营伙伴。如果说CEO是企业的理想者，财务总监则是将理想形成战略并最终使战略成为现实的人。传统上，日本企业一直将财务总监视为成本费用的控制者，他们更多的是在扮演主计长的角色。亚洲金融危机后，日本企业重新认识了财务总监的作用，越来越多的公司开始设立财务总监职位。他们借鉴了欧美企业CFO在决定公司战略中的作用，将财务总监的主要职责定位于确定公司长期战略和财务战略上。财务总监越来越多地代表公司出席董事会会议和股东大会，他们不仅对公司的财务负责，也对整个公司负责。
2.公司价值管理者。(1)营运资本战略管理。营运资本是流动资产减去流动负债之差，该差额来源于长期资本。也就是，营运资本的存在意味着资本成本较高的长期资本被用于收益水平较低的流动资产项目，这一财务安排在降低企业财务风险的同时，也降低了资产的收益水平。如果不考虑其他因素，营运资本的多少主要取决于流动资产的保险储备，保险储备的安排又取决于财务战略。所以，CFO必须根据企业战略的要求，在收益与风险之间寻求平衡。(2)投资战略管理。企业战略在很大程度上是靠项目投资和证券投资(兼并收购)支撑的，财务总监必然要领导和广泛参与项目投资和证券投资管理活动。财务总监可能不直接领导和执行具体的投资项目评价和决策，但他必须要保证投资评价和决策所遵循的方法、原则与战略一致。(3)融资战略管理。站在企业战略管理的角度，财务总监需要考虑的融资问题通常是融资战略，包括稳健型融资战略和冒险型融资战略等。融资战略确定之后，具体的融资结构和融资决策只需要体现融资战略的要求就可以。与具体的融资决策相比，融资战略更具有全局性和支配性，在确定融资战略时，财务总监必须要保证融资战略与企业战略的一致性。(4)股利政策管理。根据信号理论，股利分配政策能够影响企业价值。因此，企业股利分配政策也是财务总监经常需要考虑的`战略性问题，例如股利支付比率的确定必须要服从企业价值管理的需要，保证股票价格有好的表现。
3.内部控制监督者。随着科学技术的迅猛发展和经济环境的快速变化，每一个企业都面临着来自内部和外部的各种风险，要求企业建立合理、有效的内部控制制度来识别、评估和应对风险，以保证企业战略目标的实现。不管内部控制的概念如何变化，财务控制在内部控制中的核心地位始终没有变，因为内部控制的目标大多与财务有关，而且企业的风险大都会通过财务指标表现出来。所以，财务总监要对内部控制的建立和执行承担领导责任，对建立和实施与公司战略相配套的流程管理策略负责。
篇6：财务总监的角色与素质
做好一个合格的财务总监必须具备的十个职业素质推荐讲师：冯美旺
引言：现代企业对于财务总监的要求是越来越高。而要区别于一般财务人员，一名合格的财务总监到底需要什么样的素质呢？本文总结了10条，既包括专业的财务知识和技能，更包括了一些管理甚至人格方面的技能，这些或许能给你一些思路。
--安越讲师：冯美旺
做财务的门栏比较低，这也是会计人员比较泛滥的原因之一，但做一个好的财务人员却实实在在不容易，做一个合格的财务总监更不容易;如果你所在的企业只把你当帐房先生(当然如果你连一个帐房先生都做不好，你就不用去做财务总监了，那是基础，改行吧!)，而你又不能凭你的能力改变这种状况，让老板欣赏你的才能，履行一个财务总监应有的职权，即便你是有财务总监的头衔，你也永远做不了一个真正的财务总监。我很欣赏香港人对做财务负责人的看法，除了老板，很多公司的第二号人物就是财务总裁(总监)，他的地位是仅次于老板的，而且他对老板或CEO有制肘的作用，甚至常对老板或CEO说：NO!(当然你得注意方法)。其实，这对防范企业在经营过程中的风险极为重要，如果你是老板或CEO，你得财务总监总是和你的意见一致或附和你的意见、那你的财务负责人是不合格的财务总监。真正的财务负责人永远是一个头脑冷静、对数字高度敏感、正直和谦逊、总是在主动的忘我工作、不断在想着如果企业明天出问题应该怎么办或现在需要作那些准备工作的人。你是吗?
做好一个真正的财务总监，你必须具备：
1、喜欢和数字打交道。财务总监必须天天和各种数字(包括财务和非财务数字)打交道，你如果喜欢和数字打交道的话(但是你要记住，你的工作是和数字打交道，但不只和数字打交道，更不是指和财务数据打交道，只是和数字打交道是财务总监的工作基础而已)，又有相当丰富的财务会计知识，长期你就会积累相当对数字高度的敏感经验，如果你是财务总监，这种高度的数字敏感性可能是对企业是生死攸关的。财务行业的同仁们如果你想做财务总监要千万要记住，如果你以前从你所在的企业的数字中看到企业的未来发展趋势，而且又被证实过你的预测是对的，你差不多就可以胜任财务总监之职。说个不客气的话，很可惜，有这种对数字高度敏感的财务总监少之又少，包括和我一起工作过的香港同行，在讨论的过程中每每对企业的未来预测都让我说中了。企业破产绝大部分原因是由于经营不善或财务风险引起的，而经营不善的结果导致财务状况恶化最后破产。从这个角度来说财务总监的位置关系
到企业的生死存亡。而你对数字的高度敏感是一个危机预警信号，很关键!
从财务管理角度来讲，对财务上的数据你要把握住两个关键点：控制财务风险，降低成本费用。
及时做好完整的财务报表等工作时不用这里讨论的，这是帐房先生式的财务总监的职能
上的最重要的工作。
2、你的知识不仅限于财务会计。一个优秀的财务总监因该是T型的知识结构。即在专业知识方面必须有相当的深度，这包括财务、会计、审计、税务、投融资活动等;同时它还必须掌握一定其它知识的范围广度，这包括经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业的生产技术基本知识和一些营销知识、谈判技能、公司治理等等。我特别强调财务总监应精通管理会计和绩效管理、公司治理、公司战略等方面的知识，这是大有裨益的。我平时学习
很注重专业以外的知识的积累。
谈判技能，作为企业财务总监，你必须参与一些商业谈判，这里你是以财务专家的身份出现的，当然你要有技能才行，可能关键时刻你的发言也许就是机会的转折。同样作为一个优秀的财务总监如果你对你所在的企业生产技术过程不了解，你也就不能很好的发挥成本管理制职能，切中时弊的提出意见和建议，也就不能为企业的竞争打下良好的基础。所以，你要把你的财务工作发挥到极限，必须具有T字形知识结构。假设如果今天让你当财务总监，到年底你能够把企业的付现支出降低百分之十吗?
3、良好的文字功底。我在第二家公司是老板很有一点文字功底，特别是文学修养，一般人写东西他都看不起。我刚到公司大部分都是从事文字工作的，那个时候我用电脑还不熟练，所有的公司文件起草工作都是我动笔写了以后再打印，涉及的不光是财务分析和制度方面的，包括股权重组计划、项目商业计划书、甚至包括产品出口的销售合同。实际上你的文字功底也反映了你的各项知识综合水平。学知识的目的使用，你必须会把所学的东西用恰当的文字表现出来，而且尽量不要用专业化的术语表达。你要记住你写的东西不是给自己看得，是个别人看得，他们大多是外行。就像我常给我的会计人员所讲的那样，你做帐如果仅仅自己看得懂，你一定不是好会计，你必须用会计规范化的语言表达，让别人看一目了然、清清楚楚才行(即便是例外情况——地球人都知道，你越清楚，说明你的水平越高，嗬嗬!)。财务分析也是这样，外行人看懂了才说明你水平高，你写的财务分析才会起到真正的作用。如
果你当财务总监，你能单独主持起草一份商业计划书吗?
4、团队精神。独木不成林，你必须把你所属的财务团队搞好，这个团队是由不同经验、不同学历组成的不同层次的人员，你要善于团结每一个人并安排他们适合自己的岗位上才工作，发挥他们各自的特长。在业务上你是他们的导师，平时你是他们的同事，只有你在公司为他们争取应得的利益和承担责任时才是他们的领导。你要他们好好的工作，更要为他们争取应得的利益，这点非常重要。我有一个香港来的下属企业财务总监，人挺不错，工作也认真仔细，可是财务部对他的意见大了去了，财务部经理常常来诉苦，后来我一了解，才知道财务部的平均工资比别的部门都低，同级别的也低很多，我想大概是该公司老总是搞生产的出身，当然对生产技术部门偏爱些，了解到这家公司每当给职工提工资或福利时，那位老弟从不为财务人员说话，所以，就造成了待遇上的偏差，只知道让人干活，那不行，我提醒他以后，很快就改变和平息了内部矛盾，大家一心一意地把活干好，也没有多大的怨言了。工作出了差错也是这样，首先是你要替他们先在公司承担责任，下来在找原因，作出恰当的处理。团队精神是你顺利搞好工作的基础，千万不能马虎。还有一条就是财务人事权你必须自
己亲自掌握，不可交与其他人打理。为培养稳定的团队，你的人员组成从学历上来讲是不同层次的人员。譬如，如果不是培养一个人，那末，出纳你千万不要找个大学生干，中专生的就可以了。但对于专门从事成本管理和控制的人员必须要求素质高和有经验的人。
5、沟通能力。大多数会计人员不善于沟通，性格内向。我开始也是这样。但随着地位的上升和业务的扩大，沟通能力成了财务总监必备的能力之一。沟通分两个方面，一是财务内部勾通，即在你的团队内部要经常沟通，这也是形成团队精神不可缺少的前提。二是外部沟通，这里面有分内外两部分，包括企业内部和企业外部。先说企业内部沟通：比如做企业预算，我看到一家企业作的预算，他们的财务总监高高兴兴拿来让董事长审批，董事长征求我的意见，我看了以后立刻去了一趟企业，找了几个中层干部问了问，谁知预算的细节是一问三不知，问分管部门的高层管理人员，也回答不出细节来或是一肚子不满的情绪或只回答的到自己那一部分。这样的预算执行起来的结果可想而知。实际上财务总监必须就企业经营活动从财务角度和其他各个部门反复沟通，每个部门都会从自己部门角度出发来考虑问题，而财务报表预算最终表现的是综合性的结论，所以你就必须站在一个比他们更全面的角度来看问题，平衡就显得很重要，而平衡就是反复沟通达成的一致意见，只有深入的让企业所有人理解了，企业的目标才能达到，这就离不开沟通。记住，沟通的过程也是你作为财务总监深入了解企业的一个过程，你越了解的深入，沟通也就容易得多了。企业在制定公司战略中财务总监的沟通职责更是显位重要，所以，在西方有的教材中，认为财务总监新的职能应成为沟通部门主管的战略/经营重心与公司及其投资者的财务要求二者之间的桥梁，他们把具有这种这种沟通职能的财务总监称之为：超级财务总监。再就是外部沟通，一般公司只设涉到工商、税务、银行、债权人、债务人、政府的有关机关等。和他们保持良好的持久的关系，对于企业来说只至关重要的。这需要感情和物质的投入，最高境界是和他们做的朋友，这种沟通一般是为解决公司某一件事而准备的，免得到时老板吩咐你去解决时你急得跳脚。但这其中对象不同，沟通方法上又有所不动，如和银行沟通、和政府有关部门沟通侧各有所异，这一切都靠你自己慢慢体会得来，即有的只可心领神会，不可言传;当然，如果你是一家上市公司的话，那你的沟通代表着公司公开形象，不但要对企业各方面都熟悉，而且说话
就要十分谨慎，其沟通能力的要求更高.6、要有工作压力和吃苦的准备。会计工作的日常业务现在公司大部分都用软件来处理，要求你的下属平时做好信息录入工作，不要等到那几天才去做。
还有一种压力就是对财务工作性质认识压力
7、持续不断的学习准备。中国处于一个改革的年代，改革就意味着变革，就像古哲学家阿里斯多德说的：每一天太阳都是新的。这就要求我们必须不断的学习。我学的会计教材还是资金平衡表，完全是计划经济那一套，虽然在原单位也接触过资产负债表，也学过一本资本主义会计教材，那也不系统。九三年会计制度改革后，才走上轨道。为了适应这种变化，就开始参加注册会计师考试，考完以后，又参加一个大学的研究生课程班学习，学完以后又参加国际内部审计师考试(很可惜，过了两门，后来因为一些事给耽误了)，我除了参加考试外，自己当了十年财务总监，大约买了有一万块钱的专业书籍自学。说实话，不管在哪家公
司，闲暇时我基本上都是在看书，我有今天，除了机遇之外，更多的是自己不断的学习的结果，而学习就是一种准备，机遇总是给有准备的人。当然，参加考试，拿到各种证书，是一
个结果，有一块招牌，但是，你更要注意这个学习的过程.8、财务管理工具的掌握。计算机大普及对会计人员来讲，是效率的提高，这种提高集中反映在对市场的决策快速反应。你当然要掌握好与财务会计及企业经营管理有关计算机软件技术，这是毫无疑问的。不用我唠叨。我觉得，你不应限于对财务工具的掌握。你要对企业分析得透彻，必须掌握得更全面一些。但你要记住，所有的管理工具的掌握，都是为你分析企业的未来发展趋势服务的，为你预测和将要实施的目标服务的;是为了快速获得有用的信息，及时决策，以便适应企业所面临的市场不断的变化情况。
9、擅于用人。我再次强调的财务总监的用人本事，财务是一个至关重要的部门，很多商业秘密都集中于此，作为一个财务总监，你的用人策略就显得极为重要，不要仅仅依靠人力资源部的人，你得亲自选人和鉴别人。如果一个人用两个标准来衡量的话，对这四种人
你必须有清醒的认识。一个标准是品质(或人品);另一个标准是专业(或学识)。
10、原则性和灵活性的把握。财务是一个直接关系到企业每个人利益的部门，很容易成为众矢之的。如果你把很多人都得罪了，你的工作就很难展开。其他工作就做不下去，比如