一个真正的财务总监必备

一个真正的财务总监必备（共6篇）

篇1：一个真正的财务总监必备

一个财务总监的自白

2016-10-15

入T公司很偶然，我原来所在的公司因业务拓展的需要，董事会决定将集团公司迁往上海那个全国的金融中心，说是融资等等更加便利，我作为财务总监，虽对此心里极不以为然，但也无法反驳众位董事(主要是董事长)的意见，何况我家在此城，当然不愿去一个陌生的地方，因此提出辞职。也算是将这个工作机会留给上海人民吧。

在得到一部分补偿之后，我算是自动下岗了，对于在这个滨海城市里要找个工作，就我来说并不发愁。所以在接下来的日子里，便有空与那些狐朋狗友一起寻欢作乐，平时工作时总是没有多少空闲时间，难得放松一下，也算是对自己的一些补偿吧。

如是没过半月，一个朋友打电话给我说，已将你推荐给一家公司的老总，老总说要见见你，想跟你谈谈。我问这位朋友：什么样的公司?

朋友说是一家酒店管理公司，下属有几个酒店，要请一个财务总监。

我一想，左右闲着也是闲着，见见无妨。于是约好了时间面谈。

面谈(实际就是面试)时对方来了两个人，就是T公司的董事长和一位副总，无非是问些工作简历，家庭情况，在介绍了T公司的大致情况后问一些对公司的管理方面的看法等等。

凭着我以往的工作经验，自然是应答如流，看来他们非常满意。因为工作地点是在另一个城市，离我所居的城市尚有几百里之遥，我反而有些犹豫了。他们似乎看出我的心态，许诺配一辆专车给我用，以便周末往返，并邀我择日前往公司参观以作决定......三天后，我便坐在老总的别克车奔驰在去往S市的高速公路上。

相信我当时的一番话十分的讨巧。一方面，老板娘属于非专业人员，一系列的专业词语相信会让她云里雾里，另一方面，站在财务人员的角度上代表了她们的利益，容易产生共鸣。事实也正如此，随后在我回房间休息时，A总即将参与座谈会的人员招之办公室，详细问了她们(包括老板娘)对我的看法，结果当然不问可知。

在由各位老总参加的送行酒席上，趁着酒酣耳热，我向A总提出以下三个条件：一是待遇问题，要求年薪达到X万(此年薪已高过两位副总，此事我上任后才知道);二是前段时间过忙，需要返原籍探望年迈的父母，时间大约一个月;三是虽然居财务总监之职，但管理权限不低于副总，尤其是牵涉到财务活动方面的各项决策有充分的自主权(此前已明确我如到位则老板娘出任酒店驻店经理，有关财务及采购方面将由我全权负责。)

之所以提出以上要求，一是个性使然，我一向是那种将话说在明处，宁可事前算账，也不事后算计的人，有些话先前说明免得日后碍于情面缩手缩脚。二是事到如此我仍然对到异地的这个公司工作存有犹疑。一则在省会城市工作久了，原有的辛苦建立起来各种关系将要闲置;二来从初步了解的情况来看，此公司也确实是个烂摊子，俗话说得好：白纸写字易，拨乱反正难。再者直觉上感到这公司虽然是私营企业，但人际关系可能十分复杂，算是为今后的工作开展增加筹码(后来事实证明我还是很有些先见之明的)。

本以为条件开出，A总会有所考虑，这样我也算给自己打退堂鼓找到了一个冠冕堂皇的借口，私心里算对自己有个交待。谁知A总现场拍板，一口应承。霎时间我就有千里驴被上了套的感觉，心想：这下算是将自己的一百多斤又一次卖出去了。

我对生活的态度有点近似于洋鬼子的方式，就是工作时拚命去做(当然是为了收入和饭碗)，而一旦闲下来则想四处走走，因为管理工作总的来说是一件极损伤脑细胞的事，长年侵淫其中而不知放松调整的话，那等于跟自己的身体过不去。所以在从T公司回来后，便即启程返乡。

在与父母短暂的相聚后，又去几个城市旅游，顺便看了看几个多年的公务员朋友，与他们把酒言欢之际，仿佛又回到了多年前的时光，如今各自的生活方式可谓是天壤之别，心中难免丝丝感慨。

忽忽而过二十余天，期间A总来过几个电话，一是问候我父母的情况，再就是催促我尽快回来，其意也切，其情也拳。突然间我就有些不好意思起来，虽说他只是为了公司考虑想用我这个人，但自初识开始，从我阅人的经验来看，他就没将我当成一个打工者，而是作为朋友来对待的(尽管我心中的界线是：老板永远是老板，哪怕他把你当做朋友)。但A总的求才之心还是让我有些感动。

于是结束行程，回家收拾行李等必需物品，公司已派了专车来接，自此上任。

公司给提供了一间办公司室，就是原来老板娘的那间。外间隔着一扇门是出纳及总收银的办公室。

在公司里，一些看似约定俗成的小事其实可以反映出公司人员的心态和大体的人文氛围。你可以不去注意，但如果发生在你身上或与你有直接的关联，你就不得不引起警惕。

一是配办公桌

当时老板娘坐的是一张普通的办公桌而非大班台，腾出单独一间办公室后，A总批示新购一张大班台。此事自然由办公室负责，当时办公室主任来跟我商量买什么样的桌子时，我告诉他：就那种带转角的可以放电脑和打印机的，和两个副总的差不多就行了。因为此前上班的第一天我就去各自的办公室拜访过两位副总。

结果桌子一买来，没有转角，也就是豪华些的办公桌那种，与两位副总的大班台自是不可同日而语。

主任殷勤地和工人一起在给我安装，我跟他说：“辛苦了啊，你自己去看的啊?”

主任回答：“C副总亲自带我去的”。我“哦”了一声没再言语，主任似看出我脸上有稍许不豫(我这该死的脸就爱表现心里的想法，藏都藏不住)，急忙说：“是不是不好?不满意我们可以去换”，我当然回答是挺好的，能坐就行啦。事实上我当然知道已被别人拉开了档次，只是这种暗示彼此心知肚明而已，我才不会傻到要去点破呢。

二是就餐

所有的部门经理包括我们副总级人员是专辟一个房间吃饭的，菜蔬自是小炒，和走道另一端的员工大厅的大锅饭有着天壤之别。

记得第一次就餐是客房部经理带我去的，盛好饭我就在圆桌边一把空椅上一坐准备开吃，一边的前厅部经理对我说：“不要坐，那是B总的位置”，C总也在一旁接口：“B总坐在别的位置上饭就吃得少，还有谁谁谁是在他的左边和右边”云云。嘿嘿一笑，我转过别的椅子，心想：嗬，还挺分明啊(后来知道就两个副总的位置是固定的，一般谁都不去坐那两个方向)!私下里颇有些不以为然：尊严是这样来的么?

一、管理进行曲

由于还没进T公司时已造足了声势(主要是A总及两位副总)，公司上下四百余员工大都知道了要进来如此这般一个财务总监，各部门经理在例会上也被再三要求需无条件配合财务部门的工作并形成公司文件张贴上墙。一方面有人好奇，看是何许人也来收拾公司财务上这一堆烂摊子。另一方面，也有不少人抱着冷眼旁观的态度，看看A总大造声势的人会是怎样个下场。

对于我来说，所有这一切无非是开弓没有回头箭，而且只许成功，不许失败。后来离开T公司之后，才在冷静反思之下不仅仍然暗自佩服A总的驭人之道，当然，这是后话了。

在跟本部门四、五十号员工的见面会上，我除了介绍自己以外，就讲了两个内容：一是各部门人员各守其责，除非极特殊的情况，一般来说各位不用担心岗位变动的问题(每人一颗定心丸，不然你指望谁给你做事啊?)。二是三天内会计、稽核、采购、收银领班、库房、出纳每人交上来一份岗位说明书，并明确告诉了对于他们来说是第一次的岗位说明书应该怎么样写(只要他们能写个七七八八，整个酒店财务方面的工作情况就了解得差不多了)。

然后散会，不说一句多余的废话。

接下来三天的时间里，除了向二位副总和老板娘请教他们对管理上的看法外，就是跟各部门经理了解情况，征询他们对财务的意见和建议，并将各个关键岗位上的人员一一招来谈话，从中听取他们对公司管理方面的各项建议和想法。

所有的谈话都是以谈笑的方式进行的，我不得不承认我是个亲和力蛮强的人，我的幽默、机智、自嘲和适时的玩笑总能让别人消除戒备心理，拉尽彼此之间的距离，从而得到我想要了解的东西。这也基于我本身是从最低层的打工者一步步做上来的。我深深了解他们的心态，那就是：越是最基层的人员付出的劳动就越大，尊重对方的人格和劳动价值是赢得他们信任的最佳方式。如果我没有这个头衔，走在大街上和他们毫无二致。

我没有去查阅财务上的任何凭证或账簿，案头上只有每天的收入日报表(没有累计数和同期对比)、各酒店的A、B两套账的报表，所有在我脑海里形成的问题都是从外围了解(主要是财务人员)和报表及各项统计表的数据印证得来。

在不到半个月的时间里，T公司在管理(尤其是财务管理)上存在的问题及解决问题的方法渐渐在我的脑海里有了一个大致的轮廓，整个公司的问题可以说是盘根错节，互相关联，有的甚至于牵一发而动全身。虽说食人之禄，忠人之事，但要付诸实施却还需要大费周折。

看来未上任先要权这一步棋是走对了

T公司主要存在的问题如下(囿于职业道德及公司商业机密因素考虑，隐去数据及某些内容，见谅)：

没有系统的规范财务管理制度及公司相关管理制度 各岗位没有操作性较强的工作流程

账实不符、账账不符，造成公司资产不清，盈亏不明 库存不明，采购、物品领用无计划，造成资金的大量浪费 成本核算不细，人为因素影响较大 财务及相关岗位职责不清，人浮于事 合理避税方面无序及主次不分，隐患极大

仅就财务部门而言，由于上述种种原因，造成：

不能系统、客观地向公司领导反映公司资金流、物流的现状 不能从财务管理的角度发现问题和提出解决问题的方法 不能给经营者提出良好的改善经营管理的建议 得过且过，部分财务人员工作时缺乏主观能动性

以上了解和归纳的问题，事实上由来已久，几乎每一个高速发展的私营企业都或多或少的存在，只是一次集中地反映出来，在我的职业生涯中还是第一次碰到。大多私营老板在急速扩张时，他眼前所能看到的，只有“利益”二字，为了达成短期的目的，手段是不计一切的，自然也没有精力放在管理上。当问题越来越多的得不到解决时，量变便产生质变，最终影响公司的发展。

A总本身很清楚地认识到这一点，所以在他看来，聘请我到公司仿佛是买一支消炎针一样，他所期待的是立刻消除以上各种炎症。但他却忘了一点，就是如老百姓所说的：病来如山倒，病去如抽丝。尤其是以财务管理为基础的各种变革，最需要的还是时间。

但就算如此，对上述问题的发现和解决还是让A总感到欣喜并看到了希望，因为有些变化是显而易见的(当然，这其中的操作过程还是费了我一番心思的)。作为一个多年在私营企业担任管理职务的我来说，我太了解老板们的心态了。

因此，根据问题的轻重缓急，我是这样赢得他们一致认同的：

首先，将远在另一个酒店办公的财务人员全部集中在一起办公，置于各位老总的眼皮底下，那么原来一直在全公司眼中认为最散漫、最没有工作纪律的团体立刻焕然一新，而对于这些属下，我只是用生动的实例告诉他们在社会竞争当中不进则退的道理，并明确表示我无意辞退任何一个人，但岗位和工资待遇将依学习进步的情况予以调整。我自己做到并让他们明白，他们的每一份报表及述职报告，以至于每天所写的每一个字，都有人在阅读、在分析，并切身体会到各自的实际作用。如此一来，充分地调动起他们的积极性，最基本也是全公司人所每天目睹的就是财务人员从原来踩着钟点上下班到主动加班加点，主动学习电脑和电算化知识，主动帮助别人和提出合理化建议等等……

管理从最容易入手，从最基本做起，也最容易见成效和激励人心，当然也最快赢得老板的信任以为日后工作的开展打下基础。

其次，在原有的报送简单资料的基础上，制定并细化和准确所上报的每日、旬、月等各类经营数据，让老板能一目了然地知道收入、成本费用支出及现金流量情况，及时摆在老板案头上各种翔实的数据时刻提示着他的属下每天在做着哪些工作。

再次，清产核资，调整账目。这应该说是财务管理当中最费力而又最难见到实际成果的一项了，好在有上述两项面子上的成绩撑着门面，自是有时间来慢慢梳理。

第四，通过深入了解和结合公司的实际工作情况，编写工作流程、确定岗位职责、进行专业知识培训。

第五，实行电算化管理，将财务人员从繁重的手工记账当中解脱出来，以使他们有更多的时间和精力参与到经营管理当中来。

第六，对原有的成本和费用实行二级和三级核算，迈入向管理要效益的实质性阶段。

……

完成以上各项，共计耗时半年有余，个中艰辛甘苦，确是难以表述。

二、两位副总其人其事

记得是国内那位先者说过：有人的地方就会有斗争。私营企业里，这句话最是能够得到印证。

从进入T公司的哪天起，我就告诫自己不要参与到任何有关派系和复杂的人际关系当中去，后经证实，我是基本上做到了这一点，这也与A总对我的极度信任和财务总监的特殊地位有关，也可以说禀性使然(骨子里的我是极为清高自傲的，换句话来说就是情商巨低，人说江山易改，本性难移，后来翻船也只是陈景润的工作—再次演算验证而已)。但要说人在职场，就象身处江湖一样不由自己，完全置身事外也是不可能的，因此有必要介绍一下T公司的两位副总，自他们身上我也确实受益良多。

B和C两位副总都是跟随A总多年的人，几乎同时在A总创业初期加盟。

B副总原是一部队营级干部，转业后在其家乡城市任处级干部，后任一驻外机构老总。中等个头，许是因为长期坚持锻炼的结果，一身键子肉十分结实，他也常常引以为傲，脸几乎象刀刻一般是成天板着的，也许是在部队久了的缘故，行为处事都带有部队的作风，常常见他大声呵斥自已的下属及员工。

C副总则大腹便便，一副笑弥勒模样，跟所有的员工都嘻嘻哈哈。C原是当地一家拍卖行的副总，zf各级部门之间关系较广，这方面恰恰弥补了A总不善于外交的缺陷。

在我看来，公司里这二人极似哼哈二将，搭配倒也十分合理，红脸白脸的角色都有人唱了。

由于我的工作成绩和极得A总信任，加之管理到中、后期时牵涉到各部门，与两位副总打交道的时候就越来越多。A总常常在中层管理人员例会上戴帽：公司改革涉及到各部门的，必须无条件支持，谁阻碍谁下岗，包括他本人亦如此。这样一来，我明确感觉到B、C处处让我三分的味道。

而我在这种环境下不得不更加小心谨慎，我不是不知道月满盈而亏的道理。因此在工作当中我尽可能地不去触及到B、C两位副总的既得利益，接触当中他们知道我性情直爽，我也明确告诉他们，我除了做好份内的事外，别的一慨不管(包括婉辞A总让我代管副总下面的某个部门)。摆明了让他们了解我不会对他们构成任何威胁。因此上与之也相安无事，员工们常常见到我与B总健身打球，与C总喝酒吃肉，所以一切与我们三人之间如关系远近之类的言论都会不攻自破。其实我们心里也清楚，在私营公司里，有些自认为聪明的老板会为了便于驭人而采取一些挑动群众斗群众的做法，而一旦有小团体的形成那可就犯了大忌。

大家都是聪明人，台面上的风平浪静是必须要做到的。

A总也许真是将我当成了心腹之人，对于两个副总的评价总是在我面前口无遮拦。

对于B副总，他的看法是：此人不能冒头，冒头必打压之。他曾经跟我说：“你都不知道，B在原来单位做总经理时，与一个副总不和，将那位副总逼得神经错乱送进了医院呢”。听罢我是吃惊不小，想到B对于手下部门经理的手法，暗幸不是在此人门下求食。

但B副总确是唯A总的马首是瞻的，无论A总的号令多么的不合情理，经常的朝令夕改，他必全力赞同，且明知是错也不折不扣去执行。

记得一次在经理会议上，A总做出一个决议，是明显有失偏颇的对某某人的处理。其他的人尚提有建议或另一种处理方式，而B的表态是“完全赞同”、“坚决支持”等等，在座各位无不莞尔，大家也都深知他的为人处世方式，自然不觉得有什么奇怪。

对于C副总，A总则认为此人不学无术，跑跑交际也全*公司送钱送物支持且常常工作做不到位。言下之意若非照顾元老，早已开之。

C总也是唯命所从之人，许是年纪已过五十，亦或感觉到了A总的看法，交谈之际常常流露出再过几年就退休的意思。不过C总平时与各阶层员工关系较好，在公司里常起着润滑油的作用。也正因此，在领会A总意图和员工利益之间常摆不平二者的关系。

每每听到A总对此二人的评论，看着平日里二人诸多事情之间的明争暗斗，不由得平生一丝悲哀。我也常劝二人，都是打工的，说不定什么时候就不做了呢。言下之意：何苦来哉?他们听不听得懂我的暗示我不知道，但我却清楚人在其位，不得不为的道理。有时想想换了我在他们任意一人的位置，我又当如何去做呢?

B和C都是没有实际管理经验的人，公司管理混乱至如今地步，与此二人也是大有关联的。一个是管理自己的部门总是家长作风，另一个则事事抹稀泥。也难怪A总对他们微辞不断。

我的到来，对B、C都是个挑战，用A总的话说就是带来一股职业管理的旋风。A总并时时要求他们学习我的管理方法，无非是一些宽严有度、有章可循、有据可依之类，B和C对此也是大会小会的表态要与时俱进(我也看得出，他们既使为了各自的饭碗也不会来跟我为难，谁会将一个台面上的朋友推到对方怀里而树敌呢?况且我早已言明只做自己份内的事，从他们内心而言也觉得我不是他们的竞争者，这当然与我有意无意的暗示或明言有关---说实话，他们的这种心理对于我工作的开展可是提供了极大的便利条件)。我所想说的挑战实是基于公司发展的大环境，因为公司如不断壮大，你如仍坚守原来的心态、考虑和处理问题的模式及方法而不跳出固有的框架，实在也有些不合时宜。

可惜此二人虽然自知地位之岌岌可危，却也有些许无可奈何，用C副总的话来说就是“我都这么大年纪了，你还要让我去学电脑、学打字么”(全公司包括A总在内，除了打字员，我去时尚没有会用电脑的)?，一个是得过且过，而另一个则是僵化不已，他们所做的，唯有更加吃力地去迎合A总不断跳跃变化的思维，如此也为日后的惨痛教训埋下了伏笔。

但我也不得不承认，B和C在自身固有条件下的生存之道也有各自的过人之处，我内心是极其看不起这种生存方式的，不过话说回来，我所看不起的，难道不正是我所缺乏的吗?

各位想必象我当时一样诧异，为什么象A总这样一个锐意进取的人，怎么能容得下别人在这样关键的岗位上尸位素餐?对此，我曾在与A总谈话时隐约提到这个问题，没有得到解答。回来后就直拍脑门骂自己蠢，想想我部门的员工何尝不是有此类人存在?我为什么还没有动作炒掉他们?设身处地不都一样吗?——时机，还有手段，这才是最重要的，这一天的到来说穿了只是个时间问题而已。

过后的不久，公司发生了两件事，一是公司新待装修的酒楼在工程上出了点问题，需要部分返工，这样工程预算将大大超支，该项目是在B的管辖之下。当时A总当着我们的面将B副总严厉训斥了一顿。二是公司一员工结婚，C副总带着几个部门经理参加并各自封了红包(此前公司有规定，凡公司员工婚嫁等皆由公司统一表示礼金)，就此事A总在管理例会上将所有参与人员挨个批评，并明令财务部门根据各人所封红包的数额扣罚工资，另外宣布对C总处以罚款1000元。

数天后的一个晚上，A总开车约我去海边散步。

知道A总必有事要跟我谈，在习习的海风中，听着阵阵的潮声，我静静地等待A总的开场白。

他倒是没有绕弯，开口便直奔主题：“我准备炒掉一个副总，你认为最应该炒掉谁?”

我并非那种善于揣测老板心理的人，通常也不会随声附和决策中的意见。A总在这段时间里对此也了解得很透，所以在管理会议上我如果对某事持有保留态度的话，他当众征询我的看法时，我可能是沉默或是简单说一下对该事件的看法，并不表示赞成(如果实在逼得急了我也会当众据理反驳，有一两次直至他面色讪讪)，下来后我会毫无保留地向他提出我的意见。如是者三，A总一般会在会前与我私下沟通时听取我的看法，而不再在会上当众让我表态，他问两位副总反而更能让他找到感觉(肯定是赞成无疑的)。

但现在A总问起来倒叫我一时间难以回答，事前一点征兆都没有。头脑却在急速旋转：两个副总说起来是半斤八两，跟我都没什么过节，最近又都在工作当中出了事故，从这一点来说，炒谁都有可能。A总这种话既然开口，心中必已千般盘算，嘿嘿，老板们惯用的伎俩又使出来了——他明明已确定下人选，偏偏要似是而非地征询一下下属的意见。

想了一下，我说：“两个都差不多吧。”

他倒是个急性子，首先耐不住：“我准备炒掉C副总”，接着便谈了一些他认为的理由，无非是C副总的管理理念与公司的发展观和企业文化不符、如不炒他势必会影响公司的进一步发展等等。

这种情况下还不表态那真是蠢字当头了。虽然心里不免有兔死狐悲的感慨，但兔子之死已成定局的时候，狐狸哪里会往猎人枪口上撞呢?

我说了一些赞同的话，并有理有利有节地说了一些必炒C副总的理由，我想A总想听的正是这些，他只不过是为了在心理上找点平衡罢了，毕竟C副总是跟他一起创业至今并在公司较得人心的。言谈间我也真正体会到他内心的一丝痛苦——企业的发展淘汰跟不上节奏的人是必然的。

接下来谈到补偿的问题，此时才是我真正表达意见的时候。我谈了一些C副总对公司的贡献和员工的看法，包括C副总的心理承受能力等等，将A总提出的数额增加了万余元，A总同意了我提出的金额。

我所能做的也仅限于此。

第二天召开管理会议宣布此决定，全体哗然。我特意留心了一下B副总的表情，那张瘦削的脸一如往常，看不出丝毫端倪。

三、我与供应商

之所以将供应商这个话题单独拿出来谈，是因为与供应商打交道实际上占用了我一半有余的工作时间，不单独开篇，似有遗憾。再者，与供应商之间的关系，间或透视出T公司的经营模式，所以值得一提。

T公司逐步壮大的过程，其实就是借用别人的资金滚动发展的过程。

在这一点上，A总可以说是深得其中三味，尽显商场精明本色。如果说从一个小店转行开拓酒店业是其敏锐独到的眼光和善于把握机遇的商人本色的话，那么无师自通经营酒店业则只能归结于他的勤勉和胆略。

当A总盘下第一家酒店时，支付完合同租金和必要的开支，就几乎倾尽了他的所有积蓄。而酒店要开业，房屋的改造、客房用品及配套设施、市场的开拓等等，还需要一大笔资金来周转。借贷这条路是根本走不通的，A凭着原来各客户的关系和三寸不烂之舌，硬是游说工程队伍和供应商垫资完成了所有的前期工作，在未支付大部分工程款和酒店设备款的情况下开业迎宾。

以后的发展模式无不照搬进行，就连出资购买后来的酒店，在联合融资的途径当中，本质亦是如此。由于是一年上一个台阶，各供应商和客户几乎象面前吊着青菜拉磨的驴子一样，还没完全明白过来就已深陷其中而不能自拔，尤其是酒店日常用品和副食品的供应商，不再送货吧，前面所欠的款项很难索要，继续供货吧，挤牙膏似的象征性支付一点货款，饮鸩止渴般地使欠账越来越多而无可奈何。

好在这个城市前两年旅游业发展迅速，投入产出比例较高，因此上虽然T公司快速发展，经营上倒也没陷入什么较大的困境。只是有一点新的积累就全部投入到新的项目中去，负债数额久居不下。同行业中，善于欠账和用别人的钱来自己发财的名声便渐渐传了开来，在各供应商心中自也信誉极低，以致后来急需资金周转时竟然连合作方处也借贷无门，焦头烂额。

这种情况下的公司财务部门，压力之大，可想而知。

一方面，公司正常经营的各项开支必须保持，缺一不可。另一方面，催要欠款的供应商每天盈门，威逼利诱、哭骂吵闹，手段真可以说无所不用之极。旺季时现金流入较多，尚可应付。一至淡季，可想而知，那可真是嘴上都要急出燎泡来。

我到任后，所有有关的支出皆交由我来安排，A总和两位副总撒手不管，其实他们也知道这一块是最头痛的，事不关已，乐得轻松自在。而且在有限的现金流中，还需要保证A总经常未经详细论证的一些项目的投资(大多无疾而终)，于是身在其位的我不得不从管理上腾出大量的时间来为保证公司正常的经营而劳心智、苦筋骨。

A总对于供应商的理论是：能欠则欠，越多越好，实在不行就付一点点。他的这种观念我可以理解，毕竟公司发展到现在，正是沿着这种模式走下来的，这种投入少、扩张快的经营方式已在他的思维中形成了心理定势。除非有朝一日全面崩盘，否则难以改变。

而面对来催要款项的各色人等，我却更能体会到他们的心情，因为在未入职场前，我也从事过他们其中的一个行业，正是由于垫资过多、欠款无法收回而导致血本无归，黯然收山。

但同情归同情，所谓在其位，谋其政。因此我的这张脸也就经常在人情与原则之间、各色引诱和职业道德之间经常变幻莫测。

到我辞职之前为止，各供应商的欠款金额较接手前平均增长了百分之二十以上。得悉我辞职以后的大部分供应商纷纷要请我吃饭，还有的送了纪念品。这种情况，连酒店内部的人员都感到惊讶，因为他们只见过背着一身骂名和供应商咒怨而走的财务管理者，没想到我使供应商欠款数额增加而他们对我却恋恋不舍。。。

经验虽不可言传，但我想“设身处地、以诚待人、恪守职责、不贪不嗔”应当是其中关键所在吧

四、驭人之道与狠斗私字一闪念

没有不好的员工，只有不好的领导，我对这句话深以为然。

离开T公司后，偶尔泛起回忆的，不是我工作当中的呕心沥血，不是行百里路半九十的失望和遗憾，而恰恰是一般人认为最难相处的人与人之间的关系。如果说职场中所受到伤害是萦绕的阴霾，那么，所有给予我关怀、理解和支持的同事就是一股股春风，和煦得让人感动。

驭人先驭已，这是我的信条。用一句很烂的话说就是“榜样的力量是无穷的”，简单来说就是，我连续数月的加班加点(毫无报酬的)，下属你总不能手头的工作不做完就放任不管罢;业务不熟练没有关系，我手把手教你，一遍两遍，直到学会为止，那么我再问你要表格数据，你总不能不按时交罢;工作中有困难我给你解决，有成绩是你的，出了事我兜着，那么你对发现的问题及解决问题的建议应当直言不讳了罢;不是一个部门的我主动跟你协商，听取你的看法，道出我的建议，不以势压人(红顶在身那是前提，只须再加上谦逊)，有什么矛盾总可以解决了罢;如此等等。

当然，人食五谷杂粮，谁没有火性?工作中拍桌瞪眼、疾言厉色，以致挂电话摔东西等，那也时有发生的，但要做到让对方感觉你是说过就完，只是纯粹为了工作不是针对个人，而且性情禀直，那可绝非一日之功了。

在管理自己和对待他人方面我坚持的是以下几点：

A----accept(接受)

选择了一个公司，即选择了老板和同事，包括该公司衍生的一切如规章制度等。不可因老板的人格方面某些缺陷或为人处事的某些问题而心生不满(这一点本人做得可是不够好)，不可因某些看似苛刻的规章制度而心怀抵触，更不可因同事之间相处产生的矛盾而丧失沟通的本意。我时刻记着对于公司而言我只是个体，加入了就只能接受，除非走人。否则任何怨怼之情只能给自己以后的工作带来被动和麻烦并凭添心理上无法卸却的负担。

B----belief(信任)

老板是不能做朋友的，即使老板一定要把你当作朋友看待，我自己内心也一定会有一条老板和雇员的界线。但对待员工和同职位人员，我努力做到让他们把我当作是朋友般的信任而又不失原则。

C----care(关心)

关心任何一个公司里我认为应该关心的人尤其是我的下属，方式可以是各种形式的(但绝对不能让对方感觉到是讨好)。有时简单的问候和家常、无伤大雅和不损人格的玩笑更能拉近彼此间的距离。

D----digest(理解)

人性的悲剧，就在于模糊的“定性”和具体的“定量”之间很难找到一个准确的支撑点。我如是，我的下属和同事也如是。这种“定性”和“定量”虽说是由各种因素决定的，但在主观愿望中，人人都希望是平等的。所以即使别人在我面前出现自身定位有误时，我也能以换位思考的方式加以理解。

当然，理解一词的释义是很广泛的。

E----enjoy(欣赏)

适时和恰到好处的赞扬是我用来提升员工士气、增强他们自信心的法宝。

我努力地按照自己这些处事方法去做，当然，现在想来，还是有很多方面做得很不够。

当我办完辞职手续即将离开那个城市的前一天晚上，财务部门全体和其他部门的负责人共同出资欢送宴席，我看到了很多人的眼泪。

那一晚，还算稍擅酒力的我酩酊大醉。

恰好是在我进入T公司工作后不久，我的一位朋友，是在新筹建的一家五星级酒店做副总的，有次在一起吃饭时他对我说他们酒店的财务总监被北京的老板炒了。我问为什么?他告诉我说，酒店因为筹建期间需要进大量的材料，这位财务总监在一笔合同中吃了回扣。问他数额是多少，答曰七千余元。听后暗暗笑那位仁兄如此之傻。心想：你做一个五星级酒店的财务总监，按照本城市的工资水平，怎么着也得七、八千一个月吧，为了区区一个月的工资丢了饭碗且坏了名声，岂非太不划算?

就我个人而言，身处财务总监之位而权力又有过之的我，面对各种诱惑是必然的。

虽说没有上述那位仁兄在筹建阶段经手大笔的合同，但在T公司，平均每个月也有四、五百万的资金经我的手流出，如一般人所想的话，捞点小钱真是易如反掌。单是供应商货款安排这一块，我就不知拒绝了多少或明或暗的“意思”。这并不表示我有多么的高尚和多么的遵守职业道德，实在想来是不划算。另外一个主要原因就是A总对我太过信任和在公司对我的极力推崇。我很难想象，如果我是因为这方面出了差错，他该怎样面对公司上下人等，依他这样一个极其自负的、自认为不会看错任何人的人，他所依仗的股肱之臣品行不检，嘿嘿，我想对他打击是非常巨大的。

但还是有一件事差点就要印验了上面的话(尽管他可能永远也不会知道)，那是我已打定主意要辞职的时候。

公司一笔数百万元的银行贷款经再三延展后就要到最后的期限，该笔贷款是我们用收购的那家自有产权酒店作抵押的，按银行方面的规定，延展后的银行贷款不能如期偿付的话，银行方面将查封拍卖抵押物，而用于抵押的酒店，正是T公司收入的主要来源。

时值旅游淡季，公司的资金周转正有困难，无论我怎样盘算、计划，包括所有员工的工资拖欠不发，所有的供应商分文不付(当然，货还是要他们送的，每天开门总要吃、用和消耗的吧)，到半月之期，还贷资金缺口尚有二百余万。

和A总谋划，确定以下三个方案：

一是按我所计划的节约各项开支，保证还贷资金的缺口不超过二百余万;

二是返家乡筹款：通过两个途径，跟亲朋好友借款(据A总自述其往来无白丁)和已购有产权的那家酒店的合作方—一位资产过亿的大老板借款。

三是T公司原购入待要改装成酒楼的一栋二手楼房，由于城市道路扩建、美化的需要，zf部门已下文限期拆除，将有补偿款一百余万元，但是此手续尚未开始办理。

A总对第二种方案信誓旦旦，在他看来，借这二百余万元易如反掌。

此时的我已对A总屡次的大言炎炎八成不信了(此类事件已发生多次)，但还是抱有一丝希望，毕竟还有一亿万富翁的合作伙伴嘛(其时二人已龌龊颇多，起因是A总的言而无信，他因此要撤出资金而A总无力支付剩余的大部分款项)。

A总带着B副总直飞某省，专为此事奔波。因为无论我还是贷款的银行负责人都已郑重其事地向他陈述了不能按期还款的后果，看得出他是非常焦急的。

刚好离还贷还有十天的时候，A总在某省给我来电话说，借不到款。让我自己解决或跟银行商谈再延期。那时他们已经去了五天，三天前还来电话说没问题呢。闻此讯我的头“嗡”的一声就大了。

要知道，银行方面根本就没有商量的余地，这点A总不是不清楚，他不敢给银行打电话正是因此。二是十天的时间(中间还有公休)，要跑完zf各个部门谈何容易?——程序如下：土地管理局打报告——主管副市长签字——市长签字——市委书记签字——据此土地局再打报告(两份，分别交计划局、财政局)——财政局据计划局的报告再由分管市领导签字同意后划拨款项至土地局——土地局将收到之款项划转公司账户(而当时的我手头上只有一份土地局报出的有一位副市长签名的报告)。每个机构尚要经过文件签收、经办人意见、科长意见、局长意见再回到经办人那里办理等详细环节。

还好我早有准备，一是从未停止过跑zf机关，二是与一家长期供应酒店用品的供应商协商，他答应我以优先付他所欠款项为条件，自他兄弟处借款，我保证在zf的补偿款一到位即还。

最后一招是与原来相识的省会城市的一位典当公司老总协商(脸红地自吹一下我在他的眼里是属于信得过的那种人)，以公司的名义借用二百万资金，期限二十天。过期加收利息。

时间还剩五天时，zf那一头市委书记已经签了字，但土地局长出差了要第二天才回来。

此时，那位典当公司老总打电话给我说，资金借用没有问题，其财务已准备好，但要四万利息，并明确表示这钱是为我要的，他的意思你这样替老板考虑，辛苦费总是要一点的。我的心怦然而动。

将上述情况汇报给A总，自然隐去了典当公司老总后面的话，A总此时哪有什么招数，自是言听计从，要付利息就付利息，在他看来借人的钱救急，利息多一点只要解决问题就算万幸了。

对于打定主意离去的我来说，激烈的思想斗争由此展开：一方面还贷包括跑zf部门这件事自始至终都是我一个人在跟进，典当公司老总处绝不会有半点不利于我的事，我拿这笔利息可以说天不知、人不觉。另一方面想到进入T公司这么久了，自认为所做的贡献远远大于我所得到的报酬，拿这笔钱理所应当。唯一感到心不安的是A总对我的信任，尽管此时的我已经看清了此人的本质而对他极度失望，但也只是观念分歧而他并没有对不起我。

一边考虑该不该拿这笔钱，一边开着公司配给我的专车在各zf职能部门之间往来穿梭，充当着甚至打字员、邮递员的角色(帮各局的人起草报告、没有打字员时就在那里打印并送到另一部门)，到zf机关办过事的同仁都知道其中的难处，没有二致，个中难度不言可知。

结果正如各位所想的那样，在贷款到期之日的当天下午，土地局的补偿款项划到了公司的开户银行，而我现在则可以坐在家里，心安理得的在键盘上敲字。

唉，这年头，达者不愿兼济天下，穷者却要独善其身。

五、我与A总之倾斜的牛奶桶

事实上，我已回忆不起我跟A总的经营理念及为人处事态度的分歧到底是产生于何时，也许是对某一件事的看法不同，也许是日积月累受各方面的影响，也许是合久必分的规律使然… …

但有一点我想我们双方都不可能否认，那就是尽管我们所处的位置不同，考虑问题的方式方法和角度不同，前题却都是一个，那就是可能都基于公司运作及发展的立场。

A总是一个非常善于接受新事物的人，他参加了一个素质管理培训班后，认为自己受益非浅，就命令公司中层以上干部全部去参加(分三个阶段，他们叫三阶，一阶大慨费用一千余元，二阶近四千元，三阶记不清了，总之费用要超过二阶)，就是在特定的环境和气氛中，听着音乐，由讲师引导你剖析自己内心世界、人生经历及感悟、并辅以互动游戏的那种。他甚至着迷到后来去这个公司当义工、当讲师、为这个公司拉学员等，天真到就象一个孩子捡到一件宝贝而急不可耐地要与别人分享喜悦一般。试想一下，一个人的素质怎么可能在短短的几天内得到翻天覆地的变化(整个三阶加起来约需一周时间)?

后来，A总更将一个助教(讲师的助手)招至门下做T公司的人力资源部经理，此人不学无术，挂在嘴边的无非就是些分享、成长之类，但他每天跟在A总后面，阿谀奉承之能较之两位副总来有过之而无不及。全公司人人侧目。

A也非常爱学习，他办公室里尽是各类管理书籍，还化了近三十万去学一个国外的MBA课程(授课地点在上海)。

他接受了一点新的知识，便迫不及待地要告诉大家，在管理工作会议上复述他学到的内容，并立刻要求下属们运用到实际的工作当中去。我觉得他的作为就象一个挣扎在底层的人一旦进入主流社会，就会要求自己符合这个社会的游戏规则，甚至会一厢情愿地希望别人和他一样。而不管别人是否能够接受得了或符不符合公司实际情况。

一念至此，想想自己某些方面何尝不是死守教条：以职业经理人自居，始终认为职业经理人是应对资本负责而不是对资本家负责。其实说穿了资本乃是资本家的资本，尤其是对私营企业而言。这无疑是我个人认识上的的悲哀。

A总甚至不知道由于性格、脾气、心胸、气度等各方面的因素，即使把MBA背得滚瓜烂熟，也永远不能成为成功的管理者。因为管理这门艺术不仅需要逻辑思维，更多的需要形象思维，数学上的1+1=2，管理上的1+1可能等于3，也可能是负值。在生吞活剥各类书本上最新的管理经验时，他哪里还会有空想想这些。

A总是个性子急躁的人，换言之是雷厉风行。T公司在管理上的弊端沉疴已久，他是看在眼里，急在心头。恨不得一觉醒来各项工作都能步入正轨，而作为财务管理者出身的我，则强调切实可行，况且由于基础管理太过薄弱，哪里可能一夜功成?但有时不得不尊重他的意见，违心地做一些拔苗助长的事，结果的摊子还得由做为部属的我们来收拾。

T公司在创业之初是以快速产生效益和利润、快速形成规模为中心的，当时简单的经营机构和不健全的职能甚至没有制度和规定，A总“一言堂”的管理模式反而行之有效。但这种状态是不稳定的、暂时的，也是生存的权宜之计，短期内也许不会出现问题。

但随着条件变化和公司的成长，如大环境和市场的逐步规范等，这种不稳定的状态很快就会被打破，问题和危机接着就会暴露出来。这时，原有管理人员(包括A总)的管理能力与公司的规模和发展以及市场要求极不相称，公司就需要有比较健全的管理职能来维系企业的稳定和发展。但这种管理职能的建立是需要有大量的基础工作和人员素质的普遍提高作铺垫的。

A总恰恰看不到这一点，揣摸他的心理活动是：由缺乏管理到急切规范管理，很容易患上“管理空虚症”，即他已经认识到管理的重要性，对缺乏管理非常着急，于是“为了加强管理”贸然弄出一些不合时宜的制度、组织或模式，臆想一蹴而就，从而为T公司危机的产生埋下了伏笔。

当我将这些想法与A总沟通时，他对前者即公司的现状没有异议，但牵涉到个人方面那可死活不认了。偏我又是个认死理之人，明知其自尊心极强，死要面子，但还是将那些话讲了出来，讨论的不欢而散那是必然的结果。

A总的死要面子在我看来有时到了拿他自己的钱不当钱的地步。

近年来由于本市旅游市场管理无序、zf调控无方而导致酒店林立，恶性竞争使得各企业营业额及利润剧减。A总经过深思熟虑，决定进军餐饮业。

本来为了降低经营风险而投资其他的领域，对于企业长期发展战略来看是一件十分好的抉择，但在没有考察本市饮食业市场和对客源情况充分调研的情况下，A总便个人决定装修风格、菜系和含义不清的店名。公司的其他人员唯有按指令行事的份儿，我自恃一心为公，也过份天真地提出不同意见，没想到从此在他心中留下阴影。自此后，该酒楼凡有牵涉到管理方面的事情，我只要提出看法，他皆认为我一直对此抱有成见。让人哭笑不得，只好撒手不再理会这桩事(A总甚至到了在大会上严令不许任何人谈该酒楼的问题的地步)。

现在，该酒楼几经改建装修，菜系一变再变，投资一再追加(已达三百余万元，不过就是酒楼名称未改—因为那是A总自己定的)，开业一年来直至今天，仍然月月亏损。

我至今不太明白A总的变化出自何方，在后期为何听不进任何不同的意见。

我曾经当他的面提到过“楚王好细腰，宫中多饿死”这个典故，跟他分析过为什么公司里没有人对他的决议提出任何反对意见的由来。大意是：从人性上来讲，大多数人会倾向于“逢迎上意”的态度，是因为打工者都比较被动，不愿因个人想法与上意不同，而去据理力争，以免未谋其利，先受其害。二是基于“拍马屁”的政治哲学。三是一般人不愿意改变现状，不愿因为个人而有开创性的想法，让自己承担可能风险。

在A总这一方面，我后来总结为(这点我倒没跟A总谈及过)：因为不论是从家庭还是他的员工，长期以来全部都顺从他的意愿，而造成“万民拥戴”的心理错觉，以致无法发觉经营上的问题。在这些因素不断恶性循环下，终于形成一种所谓“一言堂”的惯例。我的到来，只不过就象久痛之人有一天碰到个游方郎中，时间和精力所限而只开了一方止痛剂，暂时抑制住了痛苦，不痛时你郎中说什么都是对的，而你要他改变生活习惯，那可就难上加难了。

韩非子在“主道篇”、“二柄篇”说道：“君，见其意，臣将自表”。“支好，去恶，群臣见素。”即清楚地说出臣下知道君主的欲望，就会掩饰自己，全力迎合。因此，君主不能表现自己的好恶，则群臣就不知该怎样逢迎。

我一直把这两句话记在工作日记上，想拿去给A总看，最终还是没有拿出来。

事实上，也许是我的心理感觉吧，从酒楼一事及当面分析过“典故”以后，A总就已渐渐不再主动找我商讨有关问题，而有着一副驴脾气的我，也只是做好份内的工作就行了。

现在我想，可能就从那时起，那盛满牛奶的桶，已被我拎到了阴沟边，因为从时下流行的商数测算来看，我的情商、逆商并不是那么高的。

真正使我痛下决心的是我验证了A总的多疑以后。

事情的诱因还是因为那间新开的酒楼：当时是因为成本核算的问题，在公司例会上，财务部门指出该酒楼亏损的原因种种，并提出降低成本控制消耗的方法。没想到这竟然使A总大为不满。他说：餐饮部目前的做法是出于公司发展的角度考虑的，财务部门不要只想着本部门的利益。

一言既出，我再也按捺不住(当时也没想到给他留什么面子)：这是什么逻辑?一般一个公司的财务最能代表公司的整体利益，你这样说岂不是本末倒置?记不得是哪位副总打了圆场，会议不欢而散。

仔细思考，此时的A总虽然并没有怀疑我本职工作方面的事，但他却因为酒楼一事有了成见，处处疑心我跟他结梁，跟他唱对台戏而要他好看。在他眼里，我反而成了斤斤计较之人。

后来冷静分析A总多疑的由来，长期的个人经商，已形成了他周围是不可依*与不可信赖的心理定势，这种情绪长期埋藏在潜意识中，而后又经历自己无意识的证验，以致形成多疑与不信任人的个性特点。再加上生意场中的尔虞我诈、认为人与人都是相互利用，所以时时刻刻保持高度的警惕性以免自己上当受骗，也可能是过分敏感和自卑，对他人缺乏一种起码的判断力和理解力，常常从别人不经意的一些表情、动作、语言，主观推测一些让自己担忧的信息出来，从而产生出多疑的习惯性心理。

但无论如何，我觉得在T公司已经很难再发挥自己的专长了。

在最后一次财务例会上我谈了工作情况后，向大家宣布我的辞职决定。会后即将打印好的辞职报告递交A总。

我跟他说了最后一番话：小时候上政治经济学的课，老师讲到“剩余价值”的理论，当时的我虽然还没喝过牛奶，但始终不明白资本家为什么要将想象中那么好的东西倒进阴沟里，后来才清楚这么做是怕牛奶的价值会贬低。我既然已在T公司发挥不了自己的能力，我便不再混你这份工资。哪怕是回家闲着，我这桶牛奶此时也决定要倒在阴沟里了，从我内心来讲，对得起T公司，对得起A总你，这就足够了。(当时的原话，一字未改)。

篇2：一个真正的财务总监必备

从2001年正式辞去中国银行的铁饭碗，正好走过了10年，从个人成长到成功正好用了10年。现在说成功是针对10年前的自己，目前我在一家上市公司担任财务总监，年收入是10年前的50多倍。

2006年3月我进入一家已过会的民营企业，下半年公司顺利完成首发。我担任财务管理部部长，工作期间，下属发展到三四十人。不仅在专业知识方 面，在企业管理和部门管理方面都得到了很大提升。拜读名人管理书籍，使我领悟更多管理精髓，并将这些管理思想运用到实践工作中，书本的知识转化成自己的思 想和行动。

为了实现职业目标，做最专业的职业经理人，2011年我选择了一家向我提出热烈邀请的上市公司，担任财务总监，领导着拥有5家控股子公司的上市公司财务团队，财务人员超过40人，在职业生涯实现了自己的人生目标，从10前的选择来看是正确的。

下面说说我的经验感悟：

一、不断的修炼和提升自我

做事先做人，小赢靠智，大赢靠德。人的格局、思想和境界的高低决定了人的事业。上善若水和厚德载物是很多人挂着墙上和记在心里的语句，关键是如何 做，如何达到这样境界。当心怀感恩，积极投入工作时，美德就产生了，对企业的感恩成为一种习惯时，对工作就充满激情，事业也会更富成就感，态度决定一切就 是这个道理。

二、培养和提高自己的学习能力

学习能力对人的成长关系很大，我的成功跟不断的学习密不可分。首先是专业知识学习，94年大中专毕业，95年通过会计专科自学考试，98年通过金融本科自学考试，后来通过了CPA、CPV、律师、CIA、CTA、和房地产估价师资格考试。考试不仅丰富会计与财务管理知识，还增加法律与资产评估相关知识。我通过实践把这些知识融会贯通，在财务核算、财务管 理、税务筹划和资本运作等方面得到了极大的提高。

其次是管理知识学习，要成为优秀的财务职业经理人，专业知识是基础，更重要的是管理能力，如何发挥团队潜力和提高工作业绩是最重要的。我主要阅读了 彼得德鲁克、杰克韦尔奇、稻盛和夫、包熙迪等人的著作，其中受他们思想影响很大。还听了很多培训光盘，有余世维、曾仕强、翟鸿燊等等。

再次是沟通和语言表达能力的学习和提升。个人的沟通能力在管理工作中特别重要，我充分意识到自身不足，把部门会议当成提高沟通能力最好机会。进入现 在这家上市公司后，发现下属财务部长也存在这个问题，就逐渐引导和培养他这方面的能力。我也在新公司进行部门培训，但专业知识培训会明显减少，更注重于思 想、思路、境界、管理知识和执行力等方面的培训，职位的提高使我有更开阔的思路，从专业管理（业务管理）转向了团队的凝聚力、文化建设和管理。

三、做好自己的职业规划

职业规划对每个人的职业发展很重要，至少我没有出现大的职业发展方向的错误，所以才会有今天的成功。

从银行出来时并没有明确的个人职业发展方向，由于当时有CPA、CPV和律师资格，加上本身是学财务专业。2001年没能进当地最大的会计事务所，我就进了当地大型有证券金融期货资格的律师所。从事证券律师也让我跟资本结下了不解之缘。

到2001年底正好当地最大会计事务所再次招人，我顺利的进入这家一直想进的会计师事务所。该事务所具有证券审计资格，拥有当地和省内大多数知名上 市公司客户。在这两家不同领域（法律和审计）的事务所中，共同点就是资本，所以就选定自己的职业要跟上市公司相关，做上市公司的财务经理人，这也是我06 年选择已过会拟上市公司的最大原因，也包括离开后再选择另一家上市公司做财务负责人的原因。

现在回过头来再看，职业规划确实很重要，要根据个人兴趣、专业和能力等方面来规划自己，尽可能发挥自己优势，尽量少走弯路，出现小的偏差要及时纠 正，这样就能更快更直接的迈向成功。年轻时候可以没有明确的职业规划，但必须要对自己有清晰认识，逐渐理顺自己的发展思路，才能明确自己的职业规划，按照 规划发展自己可以事半功倍。

四、培养领导者的素质，做卓有成效的管理者

成为领导以前，成功只同自己成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关。我也确实这样培养团队。领导者要有卓越的人格特质，用“大德”和“大爱”对部下严格要求，指导、训练他们变的更优秀，成就完美团队。管理者还有一个重要的责任就是善于用人，像卡内基一样选择比自己更强的人，鼓励他们发挥出最大能量来为自己服务。

五、为企业创造价值

财务管理最理想的状态是为公司提供最专业的服务。创造企业价值，体现在资金效益最大化，税务成本、资金成本最小化，财务管理价值最大化。

做为上市公司财务负责人，在税务筹划、资金管理、全面预算管理、企业风险管理和价值链管理等方面做了重大突破，从无到有，好方法和做法得到了老板充分肯定，并顺利贯彻实施。

六、热爱自己的工作，热情引领迈向成功

篇3：做一个真正的语文人

一.语文课在哪?

当前的语文课有一种“泛语文化”的倾向, 我们急于或过于强调学科的整合与贯通, 许多时候语文承担了太多“非语文”的任务, 语文教师无意中扮演了蹩脚的历史、地理、政治和科技教师的角色。在最近的一次省级语文优质课竞赛中, 有一位老师上梁思成的《中国建筑的特征》, 应当说课件做得很不错, 导入也很好, 课堂气氛也调动了起来, 但随着课堂的深入, 问题就出现了。一堂语文课被讲成了建筑课, 老师不断展示关于各种中国式建筑的图片并逐一进行详细的讲解, 告诉学生什么叫“斗拱”, 什么叫“椽”, 什么叫“枋”, 并请学生上台画斗拱, 老师再示范画, 在这个过程中, 文本早已被撇到了一边, 学生刚调起来的一点兴趣也因为教师对建筑专业知识的繁复讲解而消失, 最后的课堂陷入老师无可奈何地讲, 学生茫然无绪地听的尴尬境地。学生学语文的过程, 学生对于文本的思考与收获都无从体现。我们不禁要问, 语文课在哪?我想, 准确深刻地解读文本, 从教师的语文功底来说, 可能是最为关键的, 是语文教师专业素质的基点, 也是把语文课上得像语文课的前提。而解读文本往往最能见出一个语文教师的思想修养、学理结构和文化视野。但是, 令人遗憾的是, 我们经常发现不少语文教师自己对文本解读有误, 甚至根本没有深钻文本。缺失了对文本准确而深刻的解读, 语文教学几乎成了漫天胡扯而不着边际, 即使有再好的演技也是无效施展。正如有识之士所言, 搞不清楚课文的内涵, 又如何引导学生深刻地理解呢?

二.语文气在哪?

语文课堂有不同于其他学科课堂的独特本色, 通过师生对文本的涵咏品味, 不但每一个文字可以活起来, 而且作者的形象, 或者文本所要呈现出的形象都可以立在我们面前。在涵咏品味中让文本产生这样神奇的效果, 这是语文独有的气势如虹。而现今的语文课堂, 存在很多“假涵咏”“假品读”。我们花了很多时间让学生读, 我们甚至做了很多诵读指导, 但学生的朗读往往不尽如人意。学生读得不开心, 他们只是因老师要他读而读;老师也听得不满意, 因为学生的朗读没有读出该有的语文气。比如一位语文教师教学曹操的《短歌行》, 短短一节课的时间, 让学生以各种形式朗读了《短歌行》, 又比较阅读了《蒿里行》。表面上看, 品读、讨论、拓展环环相扣, 行云流水, 层次清晰, 没什么缺点。可细细回味, 学生的读和教师的教总觉得缺点什么?缺什么呢?缺语文气, 缺少此诗该有的大气。应该说, 曹操的《短歌行》, 它在古今众多的诗歌中是很有特色的。因为一般有诗人才情的人不一定有曹操这种雄图霸业的抱负, 而有这种雄图霸业的抱负的人又不一定有诗人的才情。只有曹操具备了这双重的感情, 所以他能写出这么好的诗来。教师只有真正走进了曹操的内心世界, 才能真正走进此诗的文本世界, 才能拿出语文教学的大家风范, 引导学生体悟到其间的佳妙处和动人处, 并真正地引领学生读进去, 自然能与作品共振, 能与作者共鸣。这样, 语文气自然就出来了, 每一句诗歌自然而然地会化在学生口中, 刻在学生心中, 曹操的英雄形象也就在学生心中立了起来。

三.语文味在哪?

所谓语文味, 是指在语文教学中让学生体验到的一种富有教学个性与文化气息又令人陶醉的诗意美感与自由境界。简言之, 即语文课独特的味道与魅力。现今的语文课, 教师教态的从容、语言的流畅、知识的广博和教学活动的丰富, 常常让我们应接不暇、拍手称快。但是, 美中不足的是, 由于过分地追求所谓的学生活动, 往往导致语文课堂缺少琅琅的读书声, 缺少师生对文本字斟句酌的语言品味, 更缺少高质量的动态生成。结果是“热热闹闹走过场, 高高兴兴搞形式”, 语文课失去了语文味。比如一位语文教师讲授《故都的秋》, 在找出五种秋天的景物后, 就急忙分组讨论五幅画面如何体现“清、静、悲凉”的特点这一问题。结果, 在热闹的讨论、辩论声中充满的是“文字狱式”的求证, 有时甚至是为了求证而乱加联系, 生掰硬扯也要对应上。这样的语文课最后在学生头脑中留下来的不是活生生的语文, 而是一次热闹的辩论赛或讨论会。要防止在合作探究中出现“得意忘言”的现象, 教师在运用合作探究方法时首先要考虑:我用这个方法的目的是什么。小组探究应该是在学生个人力量无法解决某个学习问题时才必需。正如《故都的秋》这一环节的教学, 如果不分组探究, 学生在教师的引领下通过细读文本、品味语言, 这个问题一样可以解决, 而且效果是完全不同的。探究不是最终的目的, 体悟情感与语言的完美结合才是语文课的本色, 也是语文味之所在。教师若把打造魅力语文课堂作为自己的追求, 那么首先就应该让我们的每一节语文课都洋溢着浓浓的语文味。

四.语文情在哪?

经典的作品往往都是“言”与“意”的完美结合, 正如叶梦得在《石林诗话》中就用“意与言会, 言随意遣, 浑然天成”来形容好作品。而选入语文教材的这些文学作品, 往往是文质兼美, 在语言文字、篇章结构和思想情感等方面都具有典范意义。不仅是学生学习语言文字的最好材料, 而且是进行情感浸染和人格熏陶的最好资粮。细读文本, 品味语言, 披文以入情, 既是培养学生理解与表达能力的有效途径, 又是陶冶学生性情的不二法门。如果教师不注意引导学生品味语言, 而只是在课堂上随意拓展的话, 那么学过《项脊轩志》后, 学生可能只记住了“归有光借家庭琐事, 表达人亡物在, 三世变迁的感慨”这一概念, 却不能体味“三五之夜, 明月半墙, 桂影斑驳, 风移影动, 珊珊可爱”的情趣盎然, 也不能感受到“庭有枇杷树, 吾妻死之年所手植也, 今已亭亭如盖矣”所蕴含的深沉情感。其实, 只要教师注意引领学生细读文本, 从“东犬西吠”“客逾庖而宴”中可以读出作者的几多无奈, 从“顷之”中读出祖母的欣喜和急切, 从“室坏不修”中感受作者在妻子亡后的心灰意冷。面对新的文本, 我们首先考虑的不应是设计, 而应是反复地对文本进行咀嚼与体悟, 把自己的情感深深地融入到文本中, 与作者和文本进行深刻的对话, 真正做到“观山则情满于山, 观海则意溢于海”。只有这样, 我们才能对文本领悟得深入透彻, 更重要的是在教学中我们会不自觉地把感受到的情感传递给学生, 从而真正实现学生、教师与文本的思想交流和情感交融。这样的语文教学可以引领着我们回到真实的生命状态, 回到原本的精神家园, 去体悟作者内心深处的人性光辉。

篇4：一个真正的财务总监必备

【关键词】医药行业；财务总监；管理

一、团队管理能力

财务总监作为一个企业财务管理部门的最高领导者，除了具备过硬的专业知识，行业背景，精通管理会计和绩效管理、公司治理、公司战略等方面的知识外，还必须具有超强的管理能力。必须具备培养团队人员的能力和给团队人员压力的能力，这样才能有利于团队人员的提高。而如果财务总监越讲人情，那这个财务团队就越不行。那这样的团队就不能让企业发展。

二、资金的管理

企业的资金必须从销售当中取得。医药行业的销售目前从全国范围来看，主要有现金结算和银行承兑汇票结算。当然这种结算方式也是以企业在行业中的地位和品种来决定的。而目前医药行业用银行承兑汇票结算已占到很大一部分。那么收来的银行承兑汇票相对来说多一些，而企业的现金流就相对要少一些，而现金流的不足，将导致企业的现金支付能力不足。同时，对于有银行贷款的企业来说，银行对于你的现金流不能满足银行要求而让你从银行贷不到款。这时财务总监就要去筹措到足够的现金流去满足企业的日常需求，比如将银行承兑汇票去银行贴现。但目前对于很多企业来说，到银行贴现，手续太繁琐，而且不能及时满足企业的需要。于是社会上的各种贴现机构就产生了。虽然方便了，但作为企业的财务总监就必须对各种贴现的财务费用，作到及时了解，要做到既能保证现金流，又能以最低的成本融到资。以解决企业资金需求。为了提高企业的资金使用效率，财务总监必须负责公司资金的总体调配，所有费用的支出除了日常性的一些费用可以授权审批外，其他一切费用统一由财务总监进行审批，以利于资金的集中管理。同时还要规避可能发生的财务风险，作好财务处理，即能满足企业需要，又能满足税务要求。

三、销售业务的管理

要对医药行业的行业特点较为了解。现在的财务总监必须懂业务，才能做好财务管理。医药商业现在有许多商业模式，比如渠道销售模式、传统的招商模式，现在比较推广的控销模式，以及终端的KA连锁模式。甚至还有国家要求的两票制的销售模式。还有国家GSP对相关销售的要求，每种模式的销售方法不一样，财务面对的管理方法也不一样，这就要求财务总监具有对不同的销售模式采取不同管理的方式，特别是对行业内的新模式和新的业务的发生，要从企业利益出发，既要有原则性又要有实际工作的灵活性。如果只会用传统的核算方法进行管理，就会严重制约企业的发展。

四、财务经营的分析

从财务管理角度来讲，对财务上的数据的分析要把握住两个关键点：控制财务风险，降低成本费用。企业财务人员平常都是对一些帐务进行记录处理，最后的结果是汇集到一个财务报表上。而作为企业的最高决策层，不光是需要一个报表，而是需要对报表有一个企业现状的说明，而这就需要财务总监来完成。而一个好的财务总监，必须依据企业的现状和为企业服务的态度，来制定一个企业的财务状况分析指标。通过企业经营状况，筹划企业财务税收情况。而能否有效控制成本和合理避税是所有公司决策层最看重的指标，也是衡量一个财务总监有没有真才实学的硬指标。而不是完全照搬书本上的方法来进行企业规划。一个阶段企业的要求是不一样的，所以好的财务总监必须具有依据企业实际情况进行财务指标的计算方法和财务数据分析的能力，为企业决策者对企业的发展做出必要的依据，并以此为依据制定符合企业实际需要的绩效考核指标。如果不顾企业实际情况，去制定指标，就会对企业的发展好无益处。

五、融资管理能力

在现实情况下，做好融资是财务总监一个非常重要的工作。在目前的企业现状下，如果不借助资本市场企业是很难做强做大的。比如现在中国民营医药的老大九州通（600998）就是通过资本之路发展壮大起来的。当然目前情况下，不是所有的医药企业都能成为九州通一样的行业龙头。但要发展壮大，必须走资本之路。不管是银行融资还是走资本市场之路，好的财务总监必须要有较好的资本市场运作能力。而资本市场的能力，不仅要有过硬的专业知识，还需要对企业和行业现状有较好的了解。对企业的运营模式、现状有深度的介入和了解，这样不论是哪个机构来了解，你都有令对方信服的说法，让对方相信你的企业的生命力和财务规范化的管理，能通过你的专业知识和管理能力让不论是银行还是机构认为，与像你这样的企业和有你这样有专业能力的财务总监的企业合作是可信的。那么这样的财务总监就能很好的解决企业发展中的资金问题，

六、落实管理制度的能力

成熟的商业模式，一个好的发展企业，必须有好的制度和流程来控制，现在很多企业都制定了很多好的管理制度，很多都是很科学和先进的。但往往就是产生不了好的效果，就是现在通常说的执行力的问题。好的财务总监必须要具有对企业各项管理制度敏锐的撑控力和强有力的执行力。必须要求各个部门严格依照公司的管理制度和流程进行工作。同时，财务总监所领导的财务部门必须要有强力的监督职能，这也是董事会必须赋予的职责，只有这样，才能保证公司各项制度和流程的严格执行。

七、超强的沟通和协调能力

作为一个好的财务总监必须要有超强的沟通和协调能力。这个能力不仅体现在对企业内部各个部门和人员的沟通，更体现在和企业外部、政府职能部门。如税务、银行、工商、房地、土地局等相关部门的沟通协调上。在走资本之路时，还必须和券商、会计审计机构、律师事务所等机构保持较为畅通的沟通渠道，同时要掌握必要的相关知识。作为好的财务总监，任何事情的处理，都要严格以企业利益为重，任何有损于企业的行为都不能让他发生。很多事情，只有我们用心的去沟通协调，总会找到合理的解决方法。特别是在目前中国这样一个还有很多人情发生的这样一个国度，好的沟通协调能力，往往在解决事物时能起到事半功倍的效果。而这需要财务总监具有较好的情商和工作阅历的历练。通俗的说法就是能帮企业摆平关系。

八、结语

篇5：如何成为一个合格的财务总监

财务总监是企业的高层管理职务，是财务人员在职业生涯上成功的一个象征，财务总监意味着高职位高待遇，财务总监级人才一直是人才市场上的抢手货，做财务总监是财务人员的职业目标。

那么，现代财务人员怎样成为一个合格的财务总监？有没有快速有效的方法培养出合格的财务总监？要回答这个问题，首先必须明确三个问题：什么是财务总监？财务总监是做什么的？财务总监必须具备哪些综合素质？

什么是财务总监？

能把钱管住就是合格的财务总监吗？学历高证书多就能成为合格的财务总监吗？财务工作时间长就能成为合格的财务总监吗？在财务总监岗位上就是合格的财务总监吗？ 当前，在企业从事财务管理工作中的职务有财务副总经理、财务总裁、财务大臣、总会计师，财务处长、财务科长、财务股长、财务经理、财务主管和财务总监等等各式各样的称呼，他们是财务总监吗？

国际上通常把企业财务部门一把手称为财务总监。财务一把手“把“什么？他要全面管理和领导企业财务工作，使财务为企业盈利提供理性的决策依据，对企业的财务工作承担主要责任。有的企业特别是一些大的集团公司在财务总监下设置总会计师、区域财务总监或财务经理，只要担负的是这一重大职责的，不管怎么称呼即为财务总监。财务总监做什么？

全面管理和领导企业财务部门工作，使财务为企业盈利提供理性的决策依据，这是财务总监的职责，是财务总监所有工作的出发点和归宿，财务总监所有工作以此为核心而展开。

财务总监必须具备哪些综合素质？

财务总监的工作职责决定了管理和领导财务工作的能力、社会资源优势和敬业精神是财务总监必备的综合素质。

管理和领导财务工作的能力

具体说，财务总监必须擅长如下以财务专业应用为核心的11项管理和领导财务工作的能力。

1、财务组织建设

要完成为企业盈利提供理性的决策依据的受托责任，第一要件是财务组织建设。没有组织保证，要完成为企业盈利提供理性的决策依据的受托责任，只能是一句空话。财务组织应如何建设？财务组织包括哪些内容？关键是什么？在不同业务不同规模的企业中应如何建设？小公司怎么设？中型公司怎么设？大公司怎么设？跨区域的集团公司怎么设？

财务组织包括财务机构、财务岗位和编制、财务人员以及它们之间的业务流程和权责关系。业务流程和权责划分是整个财务组织建设的关键，直接决定财务部门的工作职能的发挥，也直接决定财务总监的工作业绩和受托责任的完成程度。财务总监必须要建设财务

组织，必须会建设财务组织，必须在实际工作中建设好财务组织。现实工作中很多在职的财务总监在财务组织建设上不到位，结果影响财务职能的发挥，影响自己的工作业绩，同时也影响了企业的发展。当然，有的不到位是企业的因素，这时财务总监应懂得如何协调。

2、企业内控建设

保护企业资产的安全完整，建立健全内部控制是企业财务部门的责任，也就是财务总监的责任，是财务总监完成受托责任的必须。制度对于企业的重要性犹如轨道对于火车，企业如火车，制度如轨道，火车跑得再快再远，拉得再多再重，永远在轨道上运行，一出轨道即止；火车也正因为在轨道上运行，所以才能跑得快跑得远拉得多拉得重！企业的轨道--制度，在企业运营中举足轻重。那么，企业必须有哪些制度？如何制定具体的制度？如何设计制度系统？如何有效执行、评价和修订制度？财务总监必须擅长内控和制度建设。

3、财务工作计划

财务工作千头万绪，在一年或一定时期内何处是关键？哪里是重点？什么工作？什么时间开始？什么时间结束？谁执行？应达到的标准和要求？以什么方式开展？怎样监督、评价和考核？规律性的方法？财务总监要从全局和长远的高度，区分轻重缓急进行计划和安排。

4、擅长筹措资金

能在企业需要资金的重要关头为企业筹措所需资金。这是财务总监责无旁贷的工作。财务总监必须擅长筹措资金，包括直接资本市场和间接资本市场的资金筹措。财务总监要熟悉各种筹资方式的具体运作条件、方法、程序、文件、要求和利弊等等。例如，银行融资有哪些方式？流资贷款如何运作？要什么条件？要什么文件？关键文件是什

么？关键指标是什么？是多少？信用评级怎么办理？等等。财务总监必须擅长筹措资金。

5、擅长投资分析决策和管理

在投资前对项目进行可行性研究分析，为企业要不要投资，如何进行投资提供理性的决策依据，对已经投资的项目进行管理，这是财务总监的又一大工作。项目可行性分析有哪些程序、要什么资料？要什么指标？格式？用什么技术方法分析？投资管理应管什么？怎么管理？财务总监要擅长投资决策和管理。

6、擅长税务筹划

依法纳税是企业和公民的法定义务。税负本质上是费用，企业盈利的本性要求尽可能节减税负。依法节减税负能直接增加利润；把节减的税负让渡给市场，通过降价扩大销量，可间接增加利润；节减税负能减少现金支出，节约现金流；依法节减税负能树立依法纳税的良好企业形象。企业要求财务总监依法纳税和依法不纳税。财务总监必须对经济业务的各环节各项目，对资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润各会计要素，对企业所得税、个人所得税、增值税和营业税等各税种依法进行筹划。随着社会的发展，法

制日益健全，税务监管将会越来越严，财务总监不但要筹划，更要擅长税务筹划

7、财务预算

凡事预则立，不预则废。从财务角度对企业的各经营要素进行预测，设定目标，进而编制企业资源配置计划，这就是财务预算。它是企业实现盈利的重要环节和方法。企业必须有财务预算。财务预算包括哪些具体预算？每一个具体预算包括什么项目？有什么内容？相关数据如何取得和填列？各种预算的编制程序是什么？预算如何执行和考核？财务总监必须擅长财务预算的编制工作。

8、成本费用控制

对于任何一企业，没有花掉的钱就等于是赚到的钱。成本费用直接影响企业利润，对于付现成本更直接影响企业现金流。企业成本费用项目点多面广，时时处处事事皆费用，控制难度大。成本费用控制直接影响企业的生存和发展。成本费用应如何控制？哪些是重点？哪些是关键？用什么方法控制？控制程序是什么？控制目标是多少？如何确定？谁具体控制？何时进行控制？有问题怎么处理？在成本费用控制各部门各环节关系如何协调？财务总监要擅长成本费用控制。

9、分析能力

包括会计报表分析和专项分析能力。会计报表分析能从全局和长期的角度对企业的财务状况，经营成果和现金流量情况进行把握，从整体上掌握企业的经营状况。专项分析能从一时一事对业务进行及时的有针对性的分析，更有利于企业控制和指导经营管理工作。在实际工作中财务总监应如何进行财务分析？书本上或理论上的公式和方法如何成为现实的能力，发挥现实的作用？专项分析重点项目是什么？什么时间进行分析？分析程序？分析资料？分析方法？结论？措施？能否为企业盈利提供理性的决策依据，在极大程度上制约于分析能力。只有经过分析才能确定是否存在问题、问题的关键、问题的影响、解决的方法和措施。财务总监必须有极强的财务分析能力。

10、财务外事

对内要管理有方，对外要办事有道，能为企业营造一个包括银行、税务和工商在内的融洽的外围空间，这是财务总监区别于一般财务人员的一个显著特征。财务外事包括哪些外事项目？外事的目的是什么？如何开展这些外事活动？财务总监应全局一盘棋安排财务外事活动，这是现代企业发展对财务总监的必然要求。

11、财务预警，全身而退

企业经营生存中有没有预警信号？有哪些重大预警信号？是什么信号？警示什么？如何发现这些？采取什么措施？是出现问题后措手不及，无法挽救，还是设置日常预警机制？如何设计？财务总监必须有能力为企业全程规避风险，预警系统能使企业全身而退：可不胜但不能败，可不赚但不能赔，预警系统能为企业减少损失，避免陷入困境；也是财务总监降低自身工作失误的一道防火墙。财务总监必须擅长建设财务预警机制。上述以财务专业应用为核心的管理和领导财务工作的能力，在财务总监的实际工作中具有举足轻重的作用，是财务总监综合素质中核心的专业素质，是财务总监必备的专业能力。

社会资源能力

企业的目的是盈利，聚集更多的财富。企业必须利用好已有的资源，并不断地占有更多的资源，包括物质资源和社会资源。财务总监应从财务角度为企业占有更多的资源，特别是社会资源。财务的社会资源包括以银行、税务、工商等为核心的财务外事部门。财务总监对内要擅长管理，对外要能为企业建立和谐融洽的外围财务环境和空间。财务总监要有强大的社会资源优势。现在有大量的财务人员，受过良好的教育、有远大的理想抱负和一定的专业能力，但由于没有强大的社会资源作支持，势单力薄，影响企业和自身事业的成功。

敬业精神

财务总监在企业内举足轻重，因此要求他有良好的职业道德，敬业精神特别重要。经济活动中唯一能确定的就是其不确定性，这加大了本来就繁杂的财务工作复杂性。财务总监要专业管理和领导财务部门为企业盈利提供理性的决策依据，必须主动、勤勉、细致和深入地开展工作，这要求财务总监付出更多的时间和精力；到点上下班和给钱就干等患得患失的被动、应付、粗糙和表面的工作肯定是不行的。财务提供的决策依据信息的真实性、准确性、完整性和及时性将极大地影响财务职能的发挥，左右企业决策的正确和错误，加大了企业的经营风险，危及企业的生存和发展。因此，财务总监必须敬业，必须有奉献精神！

财务人员具备了管理和领导财务工作的能力、强大的社会资源优势和敬业精神时，他就能全面专业地管理和领导财务工作，为企业盈利提供理性的决策依据，他就是一名真正意义上合格的财务总监。无论是已在职的财务总监，还是欲应聘财务总监的财务人员，具备这三项综合素质都是非常重要的。

怎样成为一个合格的财务总监？

管理和领导财务工作的能力、社会资源优势和敬业精神，是合格的财务总监的标准。具备了这三项综合素质就能成为一个合格的财务总监。怎样获得和提高三项综合素质？是能否成为合格财务总监的关键。

敬业精神源于良好的人生目标、人品和性格。财务人员应加强自身性格修养和磨练，在做人做事上下功夫，这看似简单的老生常谈的问题，实是决定一个人一生成败的根本因素。对于今天的财务人员：在心态上，以宁静代替浮躁、以以企业为重代替以私利为重、以长期目标代替眼前利益、以实干代替抱怨、以脚踏实地代替投机钻营；在行为上，主动不被动、负责不应付、细致不粗糙、深入不表面。

怎样得到社会资源？怎样维护和加强？提高交际能力，有意识地进入相应的社会人际网络环境，注重日常不断积累，是获得社会资源的有效途径。建立关系后要经常以各种各样的方式进行沟通、加强了解、增进感情、进行合作、共同发展、实现双盈。参加针对财务总监的学习和培训，是获得和提高管理和领导财务工作的能力最直接最快速最有效的方法。这类培训具有针对性、实用性、系统性和高效性。这弥补了学历证书的理论多实践少、基础型普及型而非针对财务总监的不足；弥补了自身的经验受实际工作环境和自身因素影响，积累时间太长、速度太慢、面窄和不透彻的局限性。参加培训

篇6：一个真正的财务总监必备

初步财务工作规划的构思

公司整体业务发展迅猛，内部管理特别是会计核算和财务综合系统管理在围绕财务核算体系、流程体系假设、内控制度的构造等方面进行了一定的探索，但都局限于非常传统思维模式。从公司本身发展趋势来看，公司财务管理体系还很薄弱，制度建设的任务还十分艰巨，企业发展规模愈大，速度愈快，企业面临的风险愈大，经营环境愈复杂，如果没有规范健全的管理制度体系来保障，企业资产安全、市场开拓和业绩巩固和提升将会收到内部和外来的冲击。

要制订完善公司的会计核算和管理体系，有赖于公司管理观念的改变和公司经营管理系统的改革和文化逐步认可，还需能学习借鉴目前成功公司的管理思想和方法，并将公司的会计核算和财务综合管理体系建设作为一项重要的制度系统建设，有计划、有步骤地向前推进。结合上次我参加公司成本会议观察和与领导的谈话，参照我自己的职业判断，我认为目前公司管理特别是财务管理在制度流程和体系健全性、制度可操作性，以及在具体执行上可能存在如下几方面缺陷。

第一，财务管理定位模糊，对财务和会计工作认识不足。由于受传统思维的影响，财务工作停留在核算和记帐方面，所谓的分析也只是事后算帐，由于传统核算模式和分析思路不能揭示成本超支的真正原因以及可行的纠正改进措施，给人一种老是算不对的印象，实际上真正的利润不是财务算出来，而是生产经营出来的，财务职责是首先发现正常的利润被吃掉的问题，然后和其他部门一起找到吃掉利润的黑手。

第二，内部会计核算和管理控制制度缺乏系统和可操作性，基本流于形式，没有结合公司业务实际形成自己的可行的制度体系，功能不全，难以有效发挥作用。

第三，在制度执行中存在诸多障碍。主要表现在：

（１）制度在执行过程中赋予过多人为的弹性。通常是违规问题逐渐积累，例如废品后面很难落实到责任人，随时间推移，对废品追踪和监控记录没有一套流程，管理人员和工人都习以为常。成本日益膨胀，财务缺乏规范成本控制流程，很难发现成本增加后面的黑手。（２）制度的落实缺乏刚性。在执行中过多强调客观原因，互相推卸责任。对违反制度的人和事只要没有造成恶果就难受处惩，而且对违规违纪操作的处罚缺乏统一的尺度。

第四、公司会计核算和组织管理体系的框架比较紊乱，没有站在公司综合管理角度去设计，工作重复重叠，做大量无用功。人员虽然不少，人员素质参差不齐，这种情况给人员调配和内部科学分工管理带来难度，出现分工不合理，职责不明，缺乏激励，没有形成系统的内部组织体系。

第五 部门之间及部门内部缺乏协调配合机制

财务系统缺乏与外部门沟通的意识，相对封闭，和业务部门业务脱节，坐等数据，就数据谈数据，别人说什么就信什么，缺乏专业判断和推理，没有主动沟通的意识

为此，作为集团财务总裁，应对公司基本情况进行摸底了解，初步确认公司管理特别是财务管理存在的薄弱环节，站在公司全局角度去思考，针对存在的问题，分轻重缓急，进行规划。一规划原则

首先，考虑眼前和将来财务工作的开展，我认为财务规划应遵循以下几个原则财务整体工作的改观应稳妥求进。考虑到目前财务实际，不能盲目求快。整体改进分步分阶段进行。观念先进务实。从开始就给他们灌输新的思维和理念，传统国营企业和小型企业原始的财务观念要屏弃，引进规范和系统的大型国营企业、民营企业和合资企业以及西方企业的财务思维，结合公司实际，逐步渗透入公司日常财务管理中去。公司已经走上集团化经营的道路，就需要求财务管理理念起点高，先进务实。任何工作都要本着兵马未动粮草先行原则。制度建设是规范之本，对于眼前的基础工作，应逐步用新的规范的做法来替代旧的，不能因循守旧。任何没有制度来规范的管理，或者过去凭人治，靠自觉发扬雷锋精神来维持的管理在市场经济社会只会引起到表里不一的效果，会使以后制度管理实施执行力度大打折扣。财务工作要统筹兼顾，责权利和考核奖惩激励措施配套。从系统角度从长远角度来规划，要保持制度相对稳定性，不能朝令夕改，经常自我否定。逐步强化财务协调服务监督职能。以前财务工作忙乱低效率运转，与财务管理基础薄弱有关。更重要的是，财务以前没有可能被赋予真正监督协调控制的角色。企业发挥到一定阶段和规模，对企业是门槛，对财务也是门槛。

现在财务管理要系统化规范化，管理外延应该不仅超出财务内部，而且要涉及其他部门人员部门利益和个人利益，要涉及到业务流程的衔接和观念的碰撞和摩擦，财务制度不是仅对财务部门，任何人和部门必须遵守。所以这一点没有决策层的支持，财务管理要有大的改观，只可能是一句空话。

其次，谈谈具体开展工作的打算：

一、详细了解企业的管理现状，以及存在的问题。

1了解企业基本情况及其制度和运行情况

了解企业财务和业务流程，具体包括：财务人员岗位职责和分工以及财务人员基本业务素质；财务基本审批程序和流程；成本计算控制流程，生产货物流转与仓储物资管理，工资管理等等。

二 协助建立公司集团层面整体管理架构

基于以上分析，根据公司实际和发展规划，从规范角度协助建立公司集团层面整体管理架构： 第一完善管理层的构成与职能的行使：

协助建立专业决策团队，科学确定管理层的职责分工和配合机制；

根据授权，确定各种事项的审批程序和流程。

同时明确公司各项管理制度一旦确定，从上到下，所有人员都必须遵守，从管理层开始就须强烈统一认识，不能搞部门主义。

如果管理层团队职位设置不合理，有其名无其实，形同虚设，责权利不到位，会挫伤团队成员工作积极性，让制度监督人，而不是让人治去监督人。用人不疑，疑人不用。第二 根据公司管理架构，健全财务组织管理体系。

结合公司发展趋势和管理要求，动态设计财务组织管理体系。同时考虑拓展调整的空间。原则上财务系统初步分为会计核算部，成本部，资金部

会计核算部负责日常会计核算，报表编制，税务、审计，债权债务清理等事项，初步规划8-12人

财务成本部负责财务预算、成本核算、成本分析控制，仓库控制，内部审计、车间核算，分厂核算和车间统计以及仓库保管员，初步规划20-25人

资金部：出纳工作管理，资金管理，资金分析，融资筹资，以后上市具体工作准备 基本上 初步规划4-6人。

同时工作组织体系建设要做到如下几点：

1树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维模式，在兼顾不相容职务原则基础上，考虑目前人员配备的情况，实行定期轮岗，同时要求员工自觉遵守公司管理秩序，服从工作安排，有强烈的团队执行意识和协作配合精神。强化会计人员和业务部门之间沟通，通过系统的单据和报表建立规范的沟通反馈渠道，树立整体系统观念。通过工作分配，来细化财务各岗位的工作内容和其工作程序，改变以前传统纯粹记帐的思

想观念，树立多问勤问主动积极的工作作风，建立核算数据问责制，要求每个人对数字精雕细琢，不仅了解数字来源去脉，还要知其所以然。

1不断为新人和年轻人提供学习发展的机会和条件，让他们适当接触目前本身以外的知识，有意识地进行实践锻炼，目前不会，不能意味学不会。不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工和组织。

1要求部门员工主动参与管理，主动服务业务开展，注重信息时效和价值，无效的滞后的信息是垃圾，无效的劳动是浪费个人和社会资源调整循序渐进，在遵循优胜劣汰基础上，充分考虑人员的学历技能经验和擅长以及进行适当调整，并保持管理前后延续。

1突出强化人员责任心和主动意识，同时提高工作效率，针对程序例行性工作充分授权给具体办理人员，办理过程原则不予干涉，但领导和财务负责人加强程序控制和及时事后审查，但非程序和突发性工作，必须经过有关审批和事先审查才能办理。

第三，健全公司各项管理制度，以财务相关制度为主

制度建设，包括两个层次，首先是会计核算具体实施层次，其次是财务管理。

会计核算制度包括会计科目的规划和设置、具体会计帐务处理即原始单据的收集、审核和整理、会计科目的使用和记帐凭证的编制、报表管理。

会计核算是财务工作中最基础部分，是数据信息加工的关键环节，通过会计核算，将业务信息变成会计信息，通过财务分析，会计信息变成决策信息来指导业务经营。如果会计核算环节出问题，信息就会被扭曲从而误导别人。

会计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。会计科目设置不合理，将使以后环节功亏一簧，导致数据归集混乱，直接误导决策。

其他会计核算管理方面工作以后逐步开展，以便和其他管理工作衔接起来。

其次是财务管理制度，主要包括财务内控管理和财务组织管理。

具体来讲，财务内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管理、审批程序，费用管理、现金和银行存款的管理、存货入库、出库管理，退货换货的财务管理，固定资产管理、应收帐款的管理、盘点制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。

这些管理制度须结合公司业务实际和管理现状来修订。

随着企业发展，财务人员只要以创新的思维积极地开展工作，变被动为主动，有信心有毅力跨越一道道门槛，为企业壮大提供强有力地财务支持。

第四加强与软件公司合作，逐步开展ERP系统的实施。借助ERP平台使管理得到提升。首先必须提醒，ERP 是双刃剑，如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也可能导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题。在实施过程中领导团队没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，再加上有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，必然会碰到很大的阻力，导致ERP流产。

其次ERP的选型、实施是一个漫长而又复杂，涉及部门众多，人力、财力投入都很巨大的过程。上马ERP过程中任何一个环节的细微差别，都有可能造成最终结果相去甚远。企业要对自己的业务模式、流程、企业发展方向非常清楚，从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业财务软件。只有上下齐心，坚定不移才能成功实施ERP。如果企业的业务流程乱、人治大于法治等ERP无法解决的毛病。实施ERP项目可能会加重企业困难。

所以实施ERP是相当长时期任务（半年-1年），必须系统规划，进行综合分析。也可以逐步

实施,同时借助ERP实施,来优化系统企业业务流程.根据我以前工作经验，建议从用友、金碟、新中大等较成熟和有影响力的软件挑选。软件ERP也是公司基础建设和投入，应适当有前瞻性。

第五 建立物资编码系统

系统的物资编码系统是实施ERP的基础工作环节,其实说起来也很简单,将公司所有物资进行归类整理分析,以树枝模型进行编制.同时规定物资编码管理制度,详细规定修改增减审批操作程序和执行监督力度,从制度上保障系统的正确实施.如果这项工作能在3个月完成,对公司材料出入库管理以及废品的管理将起极大促进作用.第六、组织实施全面预算、完善监督考核等工作

随着企业规模的扩大，全面预算管理在企业管理中的重要性越显突出，传统认为预算都片面认为指的是财务预算，但全面预算管理包括财务预算,但不仅仅是财务预算,涉及采购、生产、技术、销售、人事、财务等部门业务预算。

销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；

生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；

费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。

融资预算制定：财务综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。

现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。

企业管理层要充分认识到.财务日常管理主要是围绕预算来进行，协调监督预算日常执行情况.根据预算目标进行动态控制。只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析.目前预算存在的问题集中表现在以下几个方面：

公司上下没有真正重视：目前预算管理大都走形式，搞文字游戏，领导布置任务开会，安排财务部搞些表格，公司上下很少当成一回事。

没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构和配套控制考核激励措施，缺乏组织保障。部门参与不够：企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务自己编制一些表格。造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据，业务部门很少知道预算是怎样编出来的。没有预算制度：企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。

人员缺乏培训：部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。

全面预算管理实施首先要改变以前单纯财务预算的概念,具体工作开展包括预算制度建立,预算知识培训,预算控制实施办法,预算信息反馈和考核措施等.预计正常情况下3-5个月能基本

成型.第七 组织企业成本管理，制订人本特色的成本管理实施

针对机械行业特点，应培养全体员工的成本意识，增强扭亏为盈和提高效益的观念和信心；建立员工与企业命运一体化机制，激发职工的成本管理积极性；加强培训教育，提高职工实施成本管理的技能；重建成本管理体系，鼓励一线员工投身参与；不断地推进技术革新，使成本指标科学完善。

具体来讲，首先（1）改善基础管理工作。对目前粗、疏的计量设施和计量工作体系、原始数据、定额体系等成本管理的基础工作进行了彻底清理、整顿、补充和修订。（2）完善成本控制体系。按照“成本费用关键环节设立控制点”的原则，设立等级成本控制点。在生产主要物料能耗点和主要费用开支点，建立关键级控制点。关键级控制点的人员配备、设备管理、定额管理、奖惩力度、统计报表频率要求，均高于其他级别。这个体系要根据实际情况定期调整，成本指标不断细化。成本指标一定要全员参与，鼓励员工参与测算，鼓励员工自己提目标。这样的成本系统和控制只有全员参与才能落实到实处。

成本控制和管理一定和预算结合起来，涉及面广，也是系统工程。成本数字不是财务关起门算出来的文字游戏，成本管理形成制度化，也需要数月的时间。

第八，协调建立财务业务一体化的流程和单据系统。

财务工作不是孤立的，它的工作流程必须和业务流程达到无缝衔接，为此，必须站在一体化角度去规划。一般来说企业流程包括业务作业流程，这是核心流程，财务流程归属于支持管理流程。流程管理核心应以优化业务作业流程为主，分清工作主次。

在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。

完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。假如采购部门业务流程紊乱，购买的主材质量不稳定，导致车间报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。造成产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。谈到流程，必须涉及到作业标准问题。

在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。

如果生产出现很多多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费，那就该反思企业流程是否存在诸多问题。

流程优化是通过实施一套科学系统的单据系统来支持。单据重复重叠，传递杂乱无章，这就反映出流程管理存在的很多问题。单据是企业管理信息的载体。单据流动传递就是企业管理信息传递。其重要可见一斑。

业务流程和制度是相互对应的，是对制度的细化和补充。建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。

当然流程优化过程应结合ERP实施进度，来实现流程重组和再造。

第九 组织开展企业经济活动分析

企业各方面数据比较分散交叉重叠，为了对各方面经营数据进行整合归纳。这时组织财务和其他相关人员利用各自的专业知识领域，通过对企业经营活动过程各方面的了解，采用

系统的专业分析方法，做到深入浅出，尽量把复杂的东西简单化，对企业经济活动情况进行综合归纳剖析，为企业生产运营提供支持和监控信息。

这里涉及到分析模型和框架问题，分析的内容哪些，分析依据什么，哪些部门参与，好的方面有哪些，问题包括哪些，问题能否落实到责任人，公司是否有配套的奖惩措施，发现的问题是否能得到初步解决方案，下一步如何改进，谁来跟踪改进的落实等等。

这些工作由财务牵头，所有业务部门都参与，因为财务可能发现数据差异的原因，都最后追查到业务部门。财务不是技术专家，也不可能在时刻在生产第一现场。

第十、进行企业纳税筹划

任何企业可能都想尽可能少交税。税收是一种绝对成本，交税都会引起企业资金净流出，企业资金流出一点，留给企业自用的资金就会少一点，这对企业并没有益处，企业如果企业欲长期生存发展，必须追求在合法前提下去谋划节税方案，来实现税后利益最大化。纳税筹划不能侥幸存蒙混过关心理，必须结合企业生产经营特点和组织形式和投资决策来选择。

如厂址选择在国家经济技术开发区，可以享受国家经济技术开发区税收优惠政策。如被认定为高新技术企业，则可以享受高新技术企业税收优惠政策。

其他方面很多，这里不再列举，其实国家有许多税收优惠政策，只要企业用心，把政策用足用好，就达到纳税筹划的目的。

另外，税收筹划是钻研国家税收政策基础上，不能自己想当然乱用和滥用，否则一旦公司被税务机关查出，可能被认定为偷漏税，甚至是犯罪，那么该公司遭受严重的损失。

其次与税务部门建立良好的关系，因为税法有很多条款规定有很多弹性，例如处罚条款，这里企业一定要与税务建立良好的公私层次关系，巧妙融通来降低税务风险。