全面预算管理复习内容（精选8篇）
篇1：全面预算管理复习内容
全面预算复习范围
1、预算管理、P4公司治理P41、滚动预算 P242
滚动预算又称连续预算或永续预算,是指在编制预算时，将预算期与会计脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。、业绩导向预算考评P247、质量监控、业务监控P1982、全面预算管理在企业管理中的作用P333、战略与预算的关系P684、编制全面预算要遵循的原则：目标支持原则、业务驰动原则、责任性原则、时间性原则、思维性原则。
5、全面预算的决策权有哪几个，不同责任中心全面预算管理对应的权限分别有哪些 P2016、全面预算编制的3种流程模式P1567、全面预算与公司治理及内部控制的关系P0438、企业预算管理机构的组织结构及各自的责任P109-P1129、全面预算管理预警系统的四种功能P22010、以业绩导向和以结果为的预算考评有什么区别？P24911、预算差异分析方法有哪些？P21512、预算预警系统有哪些？P22013、预算反馈系统有哪些？财务会计系统、责任会计系统、业务核算系统。
14、全面预算执行监控的重点是什么？P19815、常见的预算编制方法有哪些？P16616、全面预算编制的起点有哪些？P161-P16517、全面预算的考核过程是怎样的？P25418、不同行业全面预算的特点有哪些？如石油行业、房地产行业等P179和P183
篇2：全面预算管理复习内容
邢台银行是经国家银监会批准，依照《商业银行法》、《公司法》等法律法规设立的具有一级法人资 格的地方性股份制商业银行。邢台银行在发 展中，始终坚持“服务地方经济、服务中小企业、服务市民百姓”的经营理念，树立和倡导“责任、执行、包容、协作、感恩”的企业文化精神，以“打造精品行，报答家乡情”为宗旨，在邢台市委、市政府的正确领导下，积极支持地方基础设施建设、重点项目建设、县域经济和中小企业 发展，取得了良好的经济效益和社会效益，成功进入全国中型良好银行序列。
截止2014年底，邢台银行资产总额400.3亿元，各项存款316亿元，各项贷款161亿元。2014年，实现拨备前 利润9.1亿元，上缴各类税金3.4亿元，继续保持邢台市市属企业纳税状元。由 邢台银行发起设立的迁安襄隆、沙河襄通和清河金农 三家村镇银行存款总额15亿元，2014年，实现净利润2758万元。
目前，邢台银行总行下辖二十四个部室，五十一家 分支机构（含小企业信贷中心），共有员工1669人。其中，域外设有邯郸、衡水和保定三家分行；邢台区域设有三十一家支行，九家社区支行，县域实现机构全覆盖；邯郸设有七家支行。
邢台银行成立以来，在不断发展壮大自身的同时，积极履行社会责任，截止2014年底，已累计捐助善款1000多万元。
2014年，邢台银行继续保持“全国文明单位”荣誉称号。同时，先后荣获“最佳小微企业 服务中小银行奖”、“中国十佳金融产品创新奖”、“全国中小企业金融 服务十佳机构”、“最具特色银行奖”“河北省服务名牌”等各项国 家和省市级荣誉称号。
行测部分
1.在一个停车场，共有24辆车，其中汽车是4个轮子，摩托车是3个轮子，这些车共有86个轮子，那么三轮摩托车有多少辆？
Ａ ２０ Ｂ １５ Ｃ １２ Ｄ１０
2.某高校2006 毕业学生7650 名，比上增长2 %.其中本科毕业生比上减少2 %.而研究生毕业数量比上增加10 % , 那么，这所高校今年毕业的本科生有：
A ．3920 人
B ．4410 人
C ．4900人
D ．5490 人
3..一个自然数，被7除余2，被8除余3，被9除余1，1000以内一共有多少个这样的自然数？ A 5 B2 C 3 D4
4．有一正方形花坛边长8米，在这四条边上种上树,每隔2米种一棵树。要求四个角上要有树。能种多少树? A 18 B 17 C 16 D 15 5．某解放车队伍长450米，以每秒1.5米的速度行进。一通讯员以每秒3米的速度从排尾到排头并立即返回排尾。整个过程该通讯员共走了多少米？
A950 B1000 C1100 D1200
6．相同表面积的四面体、六面体、正十二面体及 正二十面体，其中体积最大的是：
A．四面体
B．六面体
C．正十二面体
D．正二十面体
7．军训时每人发10发子弹，但 每射中1发可以再奖励2发子弹，小王一共射射击了34发。小王射中了多少发 A．8
B．10
C．12
D．14
8．张大伯卖白菜，开始定价 是每千克5角钱，一点都卖不出去，后来每千克降低了几分钱，全部白菜很快卖了出去，一共收入22．26元，则每千克降低了几分钱? A．3
B．4
C．6
D．8
９．某地区水电站规定，如果每月用电 不超过24度，则每度收9分；如果超过24度，则多出度数按每 度2角收费。若某月甲比乙多交了０.96元，则甲交了多少钱？ Ａ ２元７角６分 Ｂ ２元７角 Ｃ２元６角
Ｄ２元４角６分
１０.一条小路长8米，在小路的 一边种树，每隔2米种一棵树。一共需要多少棵树？
A 3 B 4 C 5
D6
邢台银行的考试复习资料可以到 比较有 针对性。参考答案 行测部分 1.答案: Ｄ
可以通 过方程来求解：
假设汽车有X，摩托车有Y
X＋Y＝24
4X＋3Y＝86
X＝14，Y＝10
2.答案与解析：C 分析：去年毕业生一共7500人。7650/（1+2%）=7500人。
本科生：-2%
8%
2%
研究生：10%
4%
本科生：研究生=8%：4%=2：1。
7500*（2/3）=5000
5000*0.98=4900
3.答案：B
上看看，资料很详细，被7除余2，说明加上5就可以整除了，被8除余3，说明加上5也可以整除了，从而推断该数加上5以后可被7和8整除，也就是56的倍数。因此这个数可能是
5615;5625;5635;......56175
经过检验发现5635163满足条件，进而推知163+789=667满足。实战方法：
789=504 10005042
因此满足条件的最多只能有2个数。4.答案: C
分析：题目中的花坛比较大，可能有人一下子绕不过来。可以先在一个小花坛四边“种树”，看看有什 么规律。
有一正方形花坛边长2米，在这四条边上种上树,每隔1米种一棵树。能种多少树?
。显然，能够种8棵树。花坛的周长 是8米。树之间的间隔是1米。
8/1=8.这样就把规律提炼出来。大花坛的周长是32米，树之间的距 离是2米。所以结果是32/2=16.5.答案与分析：D 从排尾到排头用的 时间是450/（3-1.5）=300秒，从排头回 排尾用的时间是450/（3+1.5）=100秒，一共用了300+100=400秒。34001200。6.答案与解析：D 几个基本知识点应该知道：
①周长相等情况下，圆的面积最大；周长 相等的情况下，正N边形，N越大，面积越大。当N趋向无穷大 时就是圆。
②表面积相等情况下，球的体积最大。表面积相等情况下，正N面体，N越大，体积越大。当N 趋向无穷大时就是球。7.答案：Ｃ
小王如果没有一发没有中，只能射击１０发子弹 ；现在射击了３４发子弹，多射击了３４-１０＝２４发子弹，每中一发多２发子弹，２４２＝１２．
8.Ｄ ２２２６分能够被３整除，联想到菜的单价可能能被３整除．
５０-８＝４２.9.答案与解析：Ａ
不妨设甲家用电x度，乙家用电y度，因为96既不是20的倍数，也不是9的倍数。所以必然甲家用电大于24度，乙家小于24度，即x＞24≥y。由条件得：24×9＋20（x－24）＝9y＋96，20x－9y＝360，9yx=18＋20，y＝0或者y＝20，当y＝0，x＝18，18<24矛盾。所以，y＝20，x＝27，甲应交24×9＋20×（27－24）＝276分。
10.答案：C
分析：这种题目比较简单。如图所示：。
一些题目，借助 图表来解答，特别方便。简洁直观，容易理解。
篇3：全面预算管理复习内容
◎全面体检,重点把脉
玉柴股份具有独特的管理优势:首先,扎实的管理基础与先进的管理实践,为全面预算工作提供了良好基础;其次,上线五年的SAP系统提供了一个较好的管理信息系统环境,形成了大量有价值的数据积累;再次,内部各级管理人员和操作人员具有较好的学习和创新能力;同时,公司领导层具有实行“精细化”管理的坚定决心。
玉柴股份是典型的离散制造业,核心产品是柴油发动机,产品系列和种类较多;生产过程复杂,包括研发、试制、铸造、机加工、装配等环节;销售体系对大客户具有较高依赖性,并存在大量中小规模客户;成本计算过程复杂,成本管理与控制难度大。
玉柴股份每个业务环节都有其具体的特点,例如,从产品分类的角度,既可按发动机的功率大小分为轻机、中机、重机,也可按排放标准分为欧0到欧IV,还可按板块分为乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电等六大板块。不同分类标准,体现了不同管理思路与关注重点,只有深入了解企业内部的管理需求,才能把预算与企业的业务特点和管理需求有机结合起来,才能对症下药。
◎对症下药,务求实效
1.转变观念,端正认识
全面预算管理是企业发展的内在要求,贯穿于经营管理的全过程。玉柴管理层对这一点有着深刻的认识,他们把全面预算管理看作现代管理理念和传统管理理念的碰撞,把推行全面预算管理看作一场革命。高屋建瓴的管理思想是决定全面预算发展方向和最终效果的首要因素。在这一管理思想的指导下,玉柴股份将全面预算管理的职能定位为以下几个方面:
·通过全面预算管理平台,实现企业中长期规划与短期计划有机结合,推进企业战略目标管理;
·统筹规划企业生产、经营活动,促进资源优化配置,提高资源利用效率;
·加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致;
·引导员工行为取向,为企业绩效评价提供支持;
·不断挖掘企业增收节支潜力,为企业实施目标管理树立标杆;
·促使管理层扎实做好经营计划、基础管理工作,增强企业经营风险管理能力。
2.设置专门的预算管理机构
玉柴股份构建了由预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位组成的预算管理组织体系,明确每个组织的责任与权利,使全面预算管理工作在相应的组织体系下有序、高效运行,增强了企业内部各级管理人员的重视程度。
3.以战略为导向确定预算目标
全面预算管理是对未来的一种管理,是实现企业经营目标与战略目标的整体行动规划,是公司战略落地的关键工具。企业的年度全面预算目标实际上是企业战略目标在各年的落实和体现。
要实现企业战略与预算管理的有效对接,必须明确两个问题:其一,企业战略必须是具有指导性和可操作性的;其二,企业战略与企业预算间的关系必须是清晰的。
4.合理构建全面预算管理体系
全面预算是对企业的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合的过程,应结合企业的业务内容、管理特点与现状,深入分析业务流程,充分考虑管理需求,本着“建立体系、全员参与、奠定基础、清理数据、结合业务、支撑管理”的思想,合理构建全面预算管理体系,构建要点见下页图1。
(1)以销售为龙头,以业务为主干,以预算产品为载体,合理构建全面预算模型。
(2)以企业战略为导向、充分考虑绩效考核的需求,合理设计预算指标。在玉柴股份全面预算管理体系中,预算指标体系分为一级指标、二级指标、三级指标三个层面。一级指标反映公司全面预算管理体系关注的重大经营成果,适用于公司总经理班子;二级指标是一级指标的细化和补充,并体现“线领导”分管业务的特点,适用于公司高层各线领导;三级指标是二级指标的细化和补充,并体现各预算责任单位的业务特点,适用于公司各预算责任单位。
(3)结合自身的业务特点,从满足企业管理需求的角度科学设计预算维度。例如,“销售收入”的预算维度包括:区域维度:国内、海外;机型维度;板块维度:乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电;客户维度:主要客户;系列维度:产品系列。
(4)正确处理财务会计与管理会计的关系,使企业会计信息系统与全面预算管理协调一致。财务会计与管理会计两者目的不同,对于企业内部业务信息和财务信息的处理方式也存在明显差异。初次进行全面预算的企业,往往会面对预算基础信息不足的问题,或者企业会计信息系统所提供的信息不能满足全面预算管理的需要。这时,预算管理人员就应当用管理会计的思路与方法去修正该信息,必要时甚至可以根据全面预算管理的需要,对现有的会计核算体系进行适当调整或改进。
5.健全预算管理制度、优化流程
预算管理制度是全面预算管理行为必须遵守的规范,是实行预算管理的法律保障。建立健全预算管理制度,主要包括以下几个方面:
(1)建立科学的预算目标制定与分解程序,合理确定预算目标。
通过科学合理的程序确定预算目标,要尽量避免预算目标过高或过低。首先,预算目标的制定应当以战略为导向,使预算目标与企业的外部环境相适应;其次,预算目标的制定应当实事求是,使预算目标符合企业内部生产经营的客观实际情况;再次,预算目标的制定遵行系统性原则,使各责任单位的目标相互协调,形成有机整体。
(2)合理选择预算编制方法,完善预算编制、评审流程。
企业应当根据自身业务特点,合理确定采用“以产定销”或“以销定产”的模式进行预算的编制。就玉柴股份而言,订单是企业销售预算的起点,也是组织生产的依据,以销定产是其预算编制的核心原则。此外,为保持销售与生产在预算体系中贯通,玉柴股份通过产品设置了平衡校验机制,确保销售与生产环节的无缝衔接,使得全公司的业务预算能够以产品为主线,一条龙贯穿到底。
逐项分析“预算项目”的性质和特点,选择恰当的预算编制方法,如零基预算法、增量预算法等。对于不同的部门费用,按照其费用特点和驱动因素,给出了不同的预算编制指导意见,使费用预算编制更加有章可循,减少费用预算编制过程中“下级帽子加三尺,上级拦腰砍一刀”的博弈,有效提高工作效率和预算准确度。
玉柴股份采取了“下达目标、编制上报、汇总平衡、审议批准、下达执行”的预算编制流程,通过上下结合、分级编制、逐级汇总的双向交互式工作方式,有效实现预算编制过程的信息沟通。
(3)建立完善的预算监控体系,确保预算执行与控制职能严格履行
玉柴股份明确要求,预算一经批准下达,各预算责任单位须将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外,还建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,形成全方位的预算执行与控制体系。
预算一经批准下达,一般不予调整。但当企业内外环境发生重大变化时,应当通过一定的预算调整制度、流程,对预算进行必要调整,以保证预算目标的合理性和可执行性。
(4)建立预算报告分析制度,形成有效的预算报告分析体系
玉柴股份建立了多层级预算管理跟踪报告制度,包括临时报告与定期报告两种形式。定期报告包括月报、季报、年报。各归口管理部门对归口预算项目进行定期跟踪分析、控制,预算管理部及预算管理委员会定期组织相关单位检查预算执行情况,发现问题,提出整改措施和建议。
对于预算执行过程中出现的异常情况,预算责任单位以临时报告的方式及时上报预算管理部以及预算管理委员会,并提出对策。
(5)建立科学、合理的绩效评价体系,强化预算考评力度
玉柴股份在强化预算约束力的前提下,建立和完善科学的绩效评价体系,包括考评指标,预评组织、考评人员、考评周期、考评结果应用等内容。绩效考核工作具体由预算管理部牵头,会同战略规划部、人力资源部、生产部等部门组织实施,预算管理委员会评定、审议。
6.合理选择预算工具
篇4：全面预算管理在预算管理中的应用
关键词：预算管理；管理；应用；分析
通常意义上的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率一种管理方法。实行全面预算管理，有助于企业改善经营，降低成本，提高企业经济效益和社会效益，经过几年的探索和实践，我们摸索出了一套企业全面预算管理办法，并且取得了一些成效。
一、对企业实行全面预算管理的认识
（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部各项指标控制中日益发挥核心作用。
（二）现代企业的资金运动不仅体现于以实物运动为基础的资金运动，同时也会发生以金融商品为基础的资金运动。在企业全面实行预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列手段，对人、财、物等资源的整合、控制，全面提高企业经营管理水平和经营效益，最终实现企业利润最大化。
二、全面预算管理的组织与实施
（一）必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划。预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此企业应当在对内外部市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标。明确企业发展目标后，企业应当制订切实可行的中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现企业的发展目标。
（二）要有完善高效的预算管理组织体系。企业的财务预算，按其预算的范围和内容不同，有广义和狭义之分。从广义的财务预算来看，除货币收支等预算之外，生产、购销环节预算、费用成本预算等，可以说预算涉及方方面面，而且环环相扣，任何环节出问题，都会对财务目标的实现造成极大危害。因此，预算管理机构成员的组成应该由公司的最高决策者、财务、计划部门的负责人、销售、采购及生产等环节的相关业务负责人组成，并指定负责人，专门负责预算实施前战略计划的拟定，实施全面预算管理的明确目标宣告，预算编制定稿的审定，违反预算编制行为处罚的审批；明确全面负责预算的组织编制、调整、执行、分析与考核；确定负责执行预算机构决定的人员，负责全员预算的宣传、贯彻、执行及各业务预算编制的审核与汇总。
（三）应当建立一套完整的预算制度。企业实施预算管理的目的，就是要通过预算的全面实施，加强内部控制，实现企业的战略目标，实现公司收益的最大化，预算编制的原则就是要明确落实责任制。谁做业务谁编制，谁负责；部门负责人就是各部门预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总和奖惩。确定预算的编制方法，由经办人对企业各项资金运动内容进行全额预算计划的编制，部门负责人要对计划进行审核、分析、汇总后再送交财务部门审核、分析，最终以财务计划的形式反映预算管理审定。如此反复，最终达成较为可行的预算管理的目的，确定预算的准确度及预算偏差调整时间。全面预算完成时间确定在当年11月底，预算偏差应控制在2%-5%的范围内，并在每个季末进行一次检查和偏差的调整，实施季度滚动预算，对超预算开支固化模式。超预算开支计划必须经过一个严格的审核程序，由于市场对社会经济的调节作用，企业发生超预算开支是无法避免的，关键是重视审批制度的严肃性。所有的超预算开支计划必须经过经办人书面申请 部门责任人审核同意 财务审查办理固定审批程序，不得随意超预算开支，使超预算开支控制在一定范围内，建立健全完善的奖惩制度。企业应重视调动职工的积极性，对预算执行考核工作完成较好的，编制偏差较少的员工进行奖励；对于随意编制预算，敷衍了事，执行预算过程中偏差较大、完成效果差的，甚至造成严重后果的必须进行惩罚，并在每月工资中兑现，在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。
（四）预算的考核与激励。对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。
1、考核指标的选择。由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果。财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、资产负债率、收入利润率等。
2、激励机制。全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。
三、全面预算管理工作的效果
几年来的实践证明，全面预算管理在企业的应用，确实收到成效：
（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。企业根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了企业成本费用的快速上涨。
（二）加强财务控制，提高了财务管理水平。实行全面预算管理后，财务部门作为预算管理的核心工作部门，不再单纯是算账报账的机构，在预算的编制、执行、控制等环节中全程参与，各种财务管理、分析、控制等工具都可以在实际工作中得到应用，有效地提高了财务管理在医院管理中的地位。按照预算资金的管理要求，财务部门建立了资金集中管理制度，并根据月度预算安排按时拨付资金，大大增强了对企业各单位单位的财务控制能力。
四、结束语
篇5：全面预算管理复习内容
目前，全国各省市推进的国库集中支付改革，其核心是采用国库单一账户体系，按收入支出设置分类账册。其中，收入按预算科目进行明细核算，支出按资金使用性质设置分账册，并要求与财政部门在商业银行开设的零余额账户进行清算等。截至目前，集中支付改革推行了将近8年，从财政部到部分省市，逐步建立了较为完备的国库单一账户体系，各级财政部门通过该账户体系可以对财政资金进行事前和事中的监督与控制，严守资金出口。在具体执行过程中，集中支付有两种拨付方式，即直接支付和授权支付，在不断完善的财政信息系统上，每一条预算指标、用款计划能够直达基层预算单位，有效防止了财政资金截留、挤占、挪用的现象，每一笔支付发生时都要接受多个岗位严格的审核和监管，保证了财政资金的安全使用。因此，集中支付改革在公共财政改革中取得了一定成效。但是，在对集中支付改革不断探索的过程中，国库管理工作的薄弱环节亦开始显现。
一、国库集中支付改革在实践中存在的问题
1.集中支付改革使得财力过度集中在财政部门，承担的责任较多，负担过重，各项改革任务完成情况打折扣。集中支付是财政部门对财政资金的集权式管理。在资金范围上，包括预算内、预算外的所有财政性资金都由财政部门集权管理，由国库账户体系统一收支、记账核算；在财政资金使用过程中，资金指标的分配，执行审核，拨付，监督，银行清算等各个环节均由财政部门统一安排执行。这种资金集权管理方式使得管理者承担较大责任与风险。随着我国财政收入不断增加，部门预算不断细化，预算单位基本经费、项目经费支出量逐年翻番，国库集中支付业务量明显加大，现有的国库组织结构、工作流程及人员安排过多的受制于拨款审核、制单、记账等事务性工作，对于深入推进和完善集中支付改革有些力不从心。2.国库预算执行能力不高，软件系统有待完善。一方面，国库资金支付要求准确无误，需要借助集中支付软件系统进行额度控制和信息比对，涉及面广，支付量较为庞大，使得信息系统相对呆板不够灵活，预算执行时遇到指标调整和退款处理的问题无法及时解决，需要协同预算部门、信息部门、采购部门甚至人民银行和商业银行，因此对于大多数项目由于预算不能做到完全准确，常常使拨款滞后，延误了预算项目的实施。另一方面，预算执行和拨款支付在时间上不均衡，财政预算管理工作中的重分配、轻管理的问题仍未得到根本解决。年初预算到位率低、预算执行进度缓慢，支付量非常小，造成财政资金闲置、浪费，使得预算执行效益低下，年底追赶支出进度，突击拨款，项目支出管理不严格，这是预算执行历来的弊病。
3.集中支付监控到位，但督促不够，问责不痛不痒，绩效考评反馈没有受到足够重视，使改革规范程度降低。目前，集中支付的软件信息系统基本能够达到财政部门监控资金动向的目的，但是，由于相关的监督、绩效制度没有跟上，使国库集中支付监督工作没有相应依据，对于资金违规操作的用款单位以及个人，没有相应的奖惩办法，使监督工作失去意义。4.集中支付改革力度大，时间紧，任务重，多数基层预算单位财务管理难以满足各项改革工作的要求。预算单位财务部门是落实财政改革的前沿，直接面对财政部门预算，政府采购，集中收付三大改革，还有各项配套改革和措施，如非税收入收缴、收支分类科目、公务卡、资产清查、集中财务等，需要做大量的填报，制单和记账工作，会计核算任务较繁重，以预算单位财务部门现有的组织配备和管理人员，很难按照要求落实各项改革，甚至出现疲于应付的现象。并且，根据集中支付的要求，在资金拨付审核的流程中对预算单位主管部门和基层单位设置了相应的岗位，但真正执行过程中，往往出现“一人多岗”和“多人一岗”的现象，岗位设置失去了原有的意义，财政资金使用存在一定风险。
二、关于国库集中支付改革问题的思考和建议
1.加强集中支付改革的制度建设与落实，做到制度先行，有法可依，依法理财，打造资金安全、高效、规范运转的长效机制，稳步推进各项改革工作的落实。一方面，对已成文的制度进行认真反思，查漏补缺。集中支付改革推行了8年，原有的规章、制度、办法不一定完全适应现实工作状况，应紧密结合工作实际，70认真听取基层单位提出的问题，改进和完善国库基础管理与各项改革的规章制度，进一步促进日常工作和改革的制度化、规范化。尤其是财政资金的承付阶段存在制度空白，对资金申请的审核依然沿用传统做法，应该在制度中明确规定申请手续和审核内容，使每个岗位做到依法审核，另一方面，对于缺失的规章制度，如绩效、监督等制度建设，以及在业务中经常遇到的应急拨款，退款，账务调整等问题，应积极探索，加强学习调研，尽快拟定草案或试行办法，作为向制度的过渡。
2.加强国库集中支付的预算执行管理，建立预算编制和预算执行一体化机制。一体化机制并不违背集中支付关于预算编制和预算执行分离制约的监督要求，而是主要针对日常工作中预算编制和预算执行脱节的问题。预算与国库一头一尾，工作上经常首尾不能相接，由于预算不能做到绝对的准确，在执行过程中很多环节出现问题，加强集中支付预算执行和管理仅仅依靠国库一家远远不够，应该加强与预算部门的有机衔接和对话沟通，使得预算编制、执行人员能够统一认志，站在宏观的角度全面地考虑预算问题，从而提高预算编制的准确率和执行分析水平，提高预算执行效率。2008年，国库司下发文件，强调了“财政预算管理工作中的重分配、轻管理”等问题，要求各级国库“加强预算执行管理，实现预算管理的科学化、精细化，更好地为改革发展稳定大局服务”。简单得说，国库也要管理预算。在预算收支执行过程中，国库可以全面、准确、及时地获取收支信息，从而有利于对财政收支实施全面而有效的控制，促进财政资源的优化管理。国库不仅要承担账户管理、会计核算和监督的职能，还应该在预算执行和预算管理方面发挥积极的作用。
3.精简业务流程，提高国库预算管理的执行力和灵活性，建立高效率的国库资金运行机制。进一步梳理集中支付业务流程，按照“确保资金安全、提高工作效率、方便单位用款”的原则，统筹兼顾，加强国库集中支付、非税收入收缴和公务卡改革之间以及与其它各项财政改革之间的有机衔接，研究改革间的内在联系，在部门之间，国库内部之间取消重复性工作，撤并多余岗位，简化预算单位资金申请手续，以发达的电子信息网络为依托，进一步完善集中支付系统，建立财政和银行两套电子账务，发生业务时进行账务数据比对，积极探索集中支付无纸化管理，为预算单位财务部门减轻负担，规范操作程序，提高财政资金运转效率。4.建立动态监控分析机制，强化国库实时监控职能，加强外部监督，建立双重监控体系，保障资金安全。国库对于财政资金的管理，工作重心应该由事前审核监督转向实时监控，基层预算单位是预算执行主体，国库是资金的管理部门，宗旨是保障资金安全和效益。财政资金源头的严防死守势必造成效率低下，而实时动态监控更能清楚的了解资金的来龙去脉，应该是较为有效的管理方式。一是加强制度和软件建设。研究制定国库集中支付改革监控管理办法，完善国库集中支付监控软件，确保财政资金安全、规范、有效运行。二是拓宽监控范围，消除资金监控盲区，加大监控力度。结合非税改革、公务卡制度改革情况，完善国库动态监控软件；加强对下拨资金和配套项目资金的监控管理，在确保资金安全、规范运行的前提下提高资金使用效益。三是提高预算执行监控水平和信息分析水平。在受理单位和供应商投诉和报告重大事项的基础上，进一步完善系统监控、核算处理、整改问效的运作机制。四是严格单位及个人的责任机制。明确规定国库资金的使用、支付和监督过程中各部门所负有的权利和责任，并用立法形式制定规范的监管程序，以及一系列严厉的惩罚措施，对审批、授权、记账、拨款等环节设立层层责任制。这是实现国库监控职能，规范资金管理有序运行的基本保障。5.完善代理银行激励约束机制。为加强代理银行管理，确保财政资金安全有效运转，加强监督和严格考核为手段，拟建立代理银行激励约束机制。充分调动代理银行积极性；并通过日常监控、文件调查和受理投诉等多种渠道，严格代理银行考核，与代理银行既得利益进行挂钩。参考文献：
篇6：集团全面预算管理
全面预算可以解决企业的六大难题，根据PWC调查，一个完整的预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%左右，因此，Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”。对于大多数企业而言，手工条件下的预算管理常常是困难的、复杂的、无效的。根据一项调查结果显示，下面六个问题在企业实现预算管理中比较突出：
1)预算缺乏企业战略的明确指导
在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期预算衔接性差。
2)缺乏完整的预算指标体系
没有包括业务预算、财务预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。
3)预算数据缺乏准确性
为了编制预算而预算，成为数字游戏，没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有指导意义的，形同虚设。
4)预算编制周期长
一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。
5)预算编制过程不好控制
管理的多层级性，会延长编制周期，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
6)执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段
无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。
全面预算管理的内涵有以下几方面内容：
全面预算管理细化了公司整体发展战略和年度经营目标，通过分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润，
全面预算管理是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对企业所有经营活动的一系列的量化的计划安排。[next]
全面预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差，以及偏差的大小，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。
北京机械工业自动化研究所(简称北自所)的 RS10/MBM全面预算管理系统为企业集团开展全面预算管理提供了一个完整的平台和工具，解决了目前企业集团预算管理的难题，可以实现企业“用20%的时间编制，用80%的时间分析”的高效的目标。与其他产品和解决方案不同，RS10/MBM具有如下特点：
(1) 在框架结构方面，充分体现了流程管理的特点，在实际应用中，更加贴近企业集团的管理需求。
(2) 在技术方面，RS10/MBM是一个B/S结构的系统，可以在Internet网络环境下运行。特别适用于跨地区企业和企业集团的应用，能轻松实现预算的合并、分解。
(3) 在流程设计方面，非常灵活，不局限于固定的预算起始点，由用户根据需求自由定义预算模式及流程。
(4) 在组织结构方面，灵活的组织树结构可以适应大型或特大型企业集团的管理需要。
(5) 在功能设计方面，实现了企业预算的全过程管理，轻松实现预算管理的事前、事中和事后管理。
(6) 在经济性方面，既可以独立使用，又可以与RS10/ERP系统进行高度集成性，无论是短期的购置成本，还是长远的应用成本都非常经济和高效。
(7) 在集成性方面，高集成性的公共接口，可以与其他系统进行快速集成，在满足企业进行全面预算管理要求的同时，还可以轻松地解决数据来源可靠性的问题，成为适应于制造业企业开展全面预算管理的一套解决方案。
(8) 在权限设置方面，按角色和人员分配信息处理或者获取的权限，既能够让不同部门的人员参与预算管理，又能对其权限进行灵活控制，以保证集团公司预算信息的安全。
(9) 在数据分析方面，多维度的数据设置、预算和分析方法，可以支持各种因素驱动的预算比较、分析查询。
(10) 在运算方法方面，系统内置了多种类型的预算模型，可以满足集团内各部门、各子公司的预算核算需求。而且，系统还内置了许多公式，无须客户设置，即可全面实现预算管理自动化。
篇7：全面预算管理
■关于全面预算的观点
1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。
2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。
3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。
4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。
5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：
一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。
二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。
三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。
四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。
6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。
■全面预算管理咨询的主要内容
全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：
1.诊断与评估预算管理现状；
2.设计预算管理组织体系；
3.设计全面预算管理制度；
4.设计预算管理流程；
5.设计预算管理报表体系；
6.拟定预算编制方案；
7.设计预算期间预算管理奖罚办法；
8.辅导预算期间全面预算编制与评审；
9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；
10.评估全面预算管理实施效果。
■全面预算管理咨询价值
1.使全体员工树立全面管理管理的观念；
2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；
3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；
4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；
5.便于实施业绩考核。
■为什么选择融智天
1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。
2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份
（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。
篇8：全面预算管理复习内容
在《办法》中明确了财务预算概念:是指企业在预测和决策的基础上, 围绕战略规划, 对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动;明确了财务预算报告的内容与性质:反映企业预算年度内企业资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况的文件;明确了年度财务预算报告呈报制度;明确了财务预算管理的工作组织;明确了财务预算的编制应以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标;明确了财务预算执行的调整与监督体制;明确了企业负责人和总会计师对企业财务预算编制、报告、执行和监督工作负责, 总会计师 (或分管财务负责人) 、财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责;并制定了罚则。
实务中, 往往将财务预算管理与全面预算管理混为一谈, 且认为预算是财务部门的事。为此, 需要明确全面预算管理的含义及对象。
全面预算管理是一种现代企业的管理模式。它通过业务资源、财务资源、信息资源、人才资源的整合实现资源的有效配置、作业的高度协调、战略的有效贯彻、经营的持续改善、价值的不断提升。
在我国, 2000年9月国家最高行政主管部门 (前经贸委) 就通过《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》推广这种管理模式, 要求国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理。在此后的几年期间, 全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容。