全面预算管理实施办法

全面预算管理实施办法（精选6篇）

篇1：全面预算管理实施办法

某某集团全面预算管理办法

第一章总则

第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中

心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。

第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目

标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。

第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。

第四条本办法适用于整个集团。

第二章预算管理的组织体系

第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理

层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。

第六条预算管理委员会的职责包括：

1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；

3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序

4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对

策提出建议；

5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以

必要的协调；

6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；

7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预

算管理工作。

第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销

等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：

1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程

2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过

3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行

4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。

第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：

1.组织区内各公司编制预算

2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。

3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。

4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况

第三章预算的主要内容

第十条 企业预算的主要内容包括

一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内

经营成果的利润目标。

1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。

2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。

3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。

二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。

三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。

四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。

五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。

第四章预算的编制

第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小

组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。

第十二条预算编制的主要依据:

1、公司的未来发展战略规划

2、国家宏观经济调控政策和财经法规；

3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；

4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。

第十三条 预算编制的基本程序。

预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。

1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。

2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。

3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。

4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。

5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。

6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。

第五章预算执行和调整

第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严

肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及

时采取措施，确保预算目标的实现。

第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算

目标的如期实现。

第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向

集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向

董事会汇报，方可按新预算执行。

第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：

1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经

营产生较大影响的；

2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；

3.其他重大影响预算执行的；

第六章预算的监督和检查

第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定

期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严

肃性。

第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情

况，并及时向集团预算执行小组汇报。

第七章预算报告和考核

第二十条建立预算报告制度。

每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区

域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编

制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当

依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。

第二十一条完善预算考核制度。

要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领

导的晋升、奖励和员工工资挂钩。

第八章附则

第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理

实施细则，报集团预算执行小组备案。

第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。

第二十四条本办法自200 年月日起执行。

篇2：全面预算管理实施办法

万鼎硅钢集团有限公司 全面预算管理暂行办法

第1章 总则

第1条 全面预算通过合理分配集团人、财、物等战略资源协助集团实现战略目标，并对战略目标的实施进度和费用支出进行控制。

第2条 全面预算是对集团在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

第3条 编制依据。

1．国家相关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。2．集团上一实际经营情况和本预计的内、外部环境变化因素。3．本集团及各子公司预算管理办法。第4条 编制范围。

全面预算的编制范围包括集团所有收、支项目。全面预算管理将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。

1．经营预算：是对集团日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预算等。

2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。

3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。

第5条 编制原则。

预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第2章 组织机构和权责分配

第6条 建议集团成立预算管理委员会。预算管理委员会是集团预算管理的最高决策机构，由总裁、副总裁、财务总监和各部门负责人组成。

第7条 集团预算管理委员会的主要职责。

1．负责讨论制定、修订集团有关预算管理的制度或办法。附件5 2．讨论决定集团经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。3．讨论决定集团预算考核办法及兑现方案。

4．讨论决定集团预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。5．接受并讨论分析预算执行报告。第8条 集团各部门在预算管理中的职责。

1．市场营销部负责集团及各子公司销售收入、销售费用的预算审批；负责集团及各子公司材料采购的预算管理。

2.投资管理部负责参与工程投资及生产用设备采购的预算管理等。3．生产管理部在预算管理方面的职责如下。（1）负责各子公司生产计划的审批。

（2）参与各子公司产品原料成本、燃料动力的预算管理。（3）负责各子公司修理费的预算管理。

（4）负责各子公司技术使用费、技术开发费的预算管理。（5）负责各子公司停（开）工损失预算管理。（6）负责各子公司工程投资的预算管理。

4．人力资源部负责集团及各子公司人工费用及相关费用、劳务费用的预算管理，负责集团及各子公司的预算考核兑现工作。

5．总裁办公室负责集团车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理；负责集团会议费、董事会费、通信费和办公费使用计划的编制。

6．审计部负责集团内部审计费用的预算管理。

7.法律事务部负责集团涉及维法及诉讼的费用预算管理。8.技术开发部负责集团技术咨询及研发费用预算管理。

9.财务管理部负责集团各项审计费用的预算管理。及编制集团内本收支情况汇总，合理安排使用资金使用，控制费用开支，增收节支，多创效益。

10.上市筹备办负责上市前各项费用的预算管理。包括不限于支付财务顾问、聘请会计师审计、聘请律师及支付保荐人等费用，以及接待基金经理等的费用开支。

第3章 预算编制

附件5 第9条 预算编制原则。1．按照财政进行预算管理。2．利润的增长必须高于费用的增长。3．当年费用率不能超过上年实际费用率。

4．要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。第10条 编报方法。

编制预算采用上下结合、综合平衡的办法，即自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡以使预算合适有效地得到控制和约束。

第11条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的方针指引下进行。

第12条 主要预算指标制定方法。

1．经营预算：以销售预算为起点，倒推成本、费用预算指标，并以此编制生产预算、材料预算等各项预算指标。

2．投资预算：落实集团核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。3．财务预算：根据经营预算、投资预算及其他有关资料，编制现金流量预算、预计利润表和预计资产负债表。

第13条 下列预算指标采用零基预算和弹性预算相结合的原则编制，即在零基预算的基础上编制弹性预算指标。

1．销售收入：根据预计销售业务量和销售单价确定预算收入。2．销售税金及附加：根据业务量及适应税率编制。

3．主要原材料成本：根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。4．辅助材料和燃料动力成本：根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算成本。

第14条 预算的编制。

1．集团及各子公司各部门根据下一的经营发展目标和对经济形势和发展环境的初步分析，按照预算编制的原则和方法编制本部门下一的初步预算，并按要求上报集团财务管理部及各子公司财务部。

2．集团财务管理部会同生产管理部、市场营销部等部门，根据集团及各子 3 附件5 公司对下的初步计划以及集团及各子公司的初步预算，编制集团及各子公司预算草案，报预算管理委员会。

3．预算管理委员会对预算草案进行充分讨论，由财务管理部根据会议形成的决定对草案进行修改、完善后，形成集团及各子公司的预算。

4．依据预算，分解编制各部门预算，报预算管理委员会讨论，由预算管理委员会批准并签发。

第15条 季度预算和月度预算的编制。

1．集团各部门根据预算编制季度预算和月度预算，并在季度末和月度末25日之前上报集团财务管理部。

2．集团财务管理部对各部门上报的季度、月度预算进行审核，重点审核是否对预算进行了合理的分解，并将预算总额控制在合理的范围内。

第4章 预算控制与差异分析

第16条 财务管理部根据总裁办公会批准、下达的财务预算对各部门的预算执行情况进行监控。

第17条 每月集团各部门及各子公司除根据集团财务管理部的要求报送相关财务数据外，还需报送财务预算执行情况说明，季度月未填报时必须填报预算重估数据。

第18条 每个财政结束后15个工作日内，每个部门报送上一的财务决算情况，并说明差异形成原因。财务管理部综合各部门执行情况，向总裁办公会报告上一整体财务预算分析报告，提出整改建议。

第19条 各部门应严格控制费用支出，各项费用应该按专项要求进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以结转下月使用，未经财务管理部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。

第20条 各子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，应按超预算金额及时追加审批。

第21条 预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般情况不得调整。第22条 关于费用的预算如遇特殊情况确需增加时，必须由执行单位提出申请，说明原因及作出今后发展趋势的预测，上报集团财务管理部并由预算管理委员会最终审核。

附件5 第5章 预算考核与激励 第23条 预算考核目的。

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导集团及各子公司每一位员工向集团战略目标方向努力的效果。

第24条 预算考核的内容。

1．对全面预算管理系统进行考核评价，即对各子公司经营业绩进行评价。2．对预算执行者进行考核评价。第25条 预算考核的原则。

1．目标原则，即以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2．激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3．时效原则，即预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。4．例外原则，即针对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5．分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第26条 预算指标是对子公司负责人业绩考核的主要指标，也是同绩效考核挂钩的主要指标，各部门及子公司要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组和个人，并建立相应的考核约束机制。

第27条 考核的实施。

1．财务管理部每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况。

2．根据各子公司效益情况和考核结果，由总裁办牵头每季度进行考核评比。第28条 根据财务决算结果，由人力资源部年终进行考核兑现奖惩。第6章 附则

篇3：略论企业实施全面预算管理

一、概述

预算管理是企业重要的管理控制程序, 是企业实施全面管理、确保企业战略目标实现的有力工具。随着经营环境的变化, 预算管理在应用中也出现了很多问题, 为更好地促进企业的发展, 对其实施全面完善的预算管理是十分必要的。

全面预算管理指在企业管理中, 对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。企业全面预算管理是为企业既定的战略目标服务的, 或者说是战略实施的支撑体系。实施对象为公司内外部的资源, 这些资源一般需要满足三个条件:能为企业所控制、能为企业带来经济利益、能用货币计量。预算管理需要实施一系列管理控制活动。实施这些活动的主体一般分为三种:投资人、各级经营者和财务或审计部门。因此, 全面预算不仅仅是财务部门所能够承担的。

二、当前企业在全面预算管理中存在的主要问题

1. 预算编制方法滞后

在预算编制方法的选择上, 多数企业仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制, 期末将运行结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法仅适用于业务量波动不大的企业, 但当销量、价格和成本等因素变化较大时, 静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性, 难以成为考核和评价员工的有效基准, 也造成预算精确性差。部分上市公司在预算管理过程中, 只重视短期活动, 忽视长期发展目标, 致使各期编制的财务预算衔接性差, 预算指标与企业长期发展战略不相适应。

2. 业绩指标不成体系

业绩指标与企业目标战略相互隔离, 财务指标和非财务指标不能很好的整合在一起。有的上市公司并未将预算工作纳入到考核体系, 未能和业绩评价有机结合起来, 没有真正追溯预算的合理性和必要性。很明显, 这样做影响了预算在整个企业管理中的严肃性。

3. 预算松弛

为了虚增业绩以谋取更多的激励性报酬, 故意将预算标准放宽, 形成预算松弛现象。只强调财会部门的预算管理工作, 忽视预算管理组织机构的完善。预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点, 但很多上市公司未能建立层次分明的预算组织体系, 预算的编制和调整工作都落在财会部门, 各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来, 致使预算管理缺乏权威性和前瞻性, 难以发挥财务预算的控制作用。

三、全面预算管理的执行控制

1. 预算编制的优化

实现全面预算管理的设想应以网络和信息技术为平台, 集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务和信息集成及业务流程重组等功能为一体, 面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。

2. 构建网络环境下财务预警系统

(1) 网络财务预警管理系统的基本框架。它由数据库、模型库、对策库、人机界面和浏览器组成。

(2) 网络财务预警管理的策略体系预测模型分为三种。其一, 趋势预测, 线形方程为y:f (x) , 其中y是预测变量, t是时间;其二, 相关预测, 方程为y:f (1, 2, 3…) , 其中y是预测变量1, 2, 3…的函数1, 2, 3…是影响变量y的相关变量;其三, 对偶发事件进行预测。

(3) 财务预警系统指标体系的构建。预警指标应选取最有代表性又能综合反映企业的财务状况和经营成果的财务指标, 如分数模型和功效系数模型等。

3. 建立基于战略的业绩指标体系

关键业绩指标体系是结合公司战略远景, 分解公司战略, 形成战略目标, 并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用的系统指标体系。主要包括:关键业绩指标的特征;关键绩效指标的设计原则;关键绩效指标的设计步骤等。

4. 预算的执行控制

(1) 实行超越控制。预算作为沟通和计划的工具, 每年管理人员会照样编制、复查、修订、批准预算, 每年或每季会将实际业绩与预算比较, 分析和解释差异, 但是预算并不被视为是对预算执行者约束和评价的标准。

(2) 以自我控制为主, 结合外部控制。上市公司应组织内外研究力量, 对企业未来的发展进行前瞻性的研究, 确立企业长期发展方向。企业管理层据此提出年度运作计划, 并使预算组织部门明确预算目标, 从而彻底解决企业的战略、运作计划和预算目标长期处于割裂的状态。同时, 还应根据行业特点及发展阶段, 确定企业单一的预算目标。

篇4：全面预算管理实施办法

关键词：全面预算；经营战略；电力企业；管理方法；经营效率

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0135-03

1 概述

全面预算是电力企业的管理模式，使用货币或者其他的计量方法对企业的资本运作、投资决策、生产经营等行动和经营计划、措施给予数字说明，这就是所谓的全面预算。随着经济的发展，全面预算这种管理模式越来越完善，它的评价、激励、控制功能逐渐凸现出来，全面预算在企业服务的过程中始终贯彻企业的经营方针，以企业盈利为预算目标，能够真实地反映电力公司在一段时间内的经营运作情况。可以肯定地断言全面预算是对企业的资、物、人进行有效地综合控制的一种管理机制，采取什么方法对企业进行全面预算，提高企业的经营能力，为企业赚取更多的经济价值，是当前电力企业和相关学者积极探讨的问题。

2 全面预算的内容分析和特性探讨

电力企业的全面预算一般针对企业的财务、筹资、投资、经营几方面进行的预算。所谓的财务预算是指企业的财务费用、管理费用、销售费用和企业的现金开支进行的预算。可以全方面地对企业的投资计划和经营状况进行预算，预算的结果折射出企业的真实状况，财务预算包括资产负债表预算、利润表预算、现金流量预算；筹资预算是指企业斟酌自身的情况准备向银行借款、贷款的一种预算或是电力企业通过对内发行债券或是对原有的借贷进行利息清算的一种预算，这种预算彰显了企业怎样有效地、科学地制定预算方法，有效的筹资预算可以确保电力企业的资金链条通畅、功能健全。

投资预算就是指企业在预设的时间内进行对企业投资活动进行的一种预算。投资预算在具体操作过程中包括债券投资预算、权益性资本投资预、固定资产投资预算。投资预算可以如实地反映出固定资产的更新、改造和采购情况，同时明确企业的资金分配、投资的最佳时期、投资的汇报效率等情况，从而使投资效益能够最大化。

投资预算在整个预算体系中是内涵较广的预算分支，首先它可以根据资本的需求规划投资项目的支出额度，其次投资预算有权利根据欲投资项目的优胜劣汰分析其可行性，然后决定投资与否。再者投资预算可以合理安排投资的序列时间。还有投资预算可以综合企业的经营能力进行筹资预算、规划，以确保企业项目正常的支出。最后，投资预算还可以对资本支出进行全程监控，也可以对预算的审批程序进行合理确定和安排；经营预算是针对企业日常的经营行为进行预算，它的一般预算流程有采购预算和生产预算。

在进行经营预算时，为了能够启动有力的市场营销战略，通常都以销售作为起点来预算，采用科学手段，根据电力企业已有的预算数据进行推理，做出合理化的评估；经营预算的另一种模式就是用成本作为起点，因为电力企业的经营利益绝大多数都是取决于成本的高低的控制。可见这是一种用控制成本的方法规划目标成本的预算，预算的结果将会分解应用到各部门的预算，从而进行综合性协调以获取更大的利益。

全面预算的方法是多元化的，没有统一模式可以借鉴，无论采用哪种模式预算之前必然结合企业实际情况和企业经营特征来选择预算方法。尤其是一些电力企业在自身特点上属于管理密集、资本密集、设备密集、知识密集型的，所以要甄别这些企业的特点选择预算方法。全面预算针对的是企业所有的资金流动和经济活动，涉及的范围非常广，波及的因素也非常多，可以概括为全员、全过程、全面、全额。由此可见全面预算不仅具有明显的综合性特征，还具备可操作性特征，按照预算的编制程序为电力企业节约开支、降低成本，每一步都可以落实到具体的部门或个人，所以它还具备一定的可操作性。

3 全面预算的动因、内涵、预算原则

全面预算的动因来自整合预算企业的资金和信息后就可以使企业的职权分工明确、责任落实到位，还可以协同作业、优化管理体制，还可以使电力企业的经营状况有效改善、战略有效贯彻、价值能够有所提升。综合这些因素可以确定企业的全面预算是非常有必要的，是对现代企业最有效的管理模式。

全面预算的内涵可以从不同方面去理解，全面预算是企业实施管理的必要手段，它可以指导现行经营、可以规划未来的发展的多系统预算。可见全面预算是具有人体化、战略化、系统化特点的管理模式。全面预算在进行预算时必须对经营方向有个明确的把握，同时要遵循经营利润目标和总的经营目标要步调一致的原则；再者预算的目标必须是真实有效、有可行性，还要留有发展空间，所以要遵循可靠性原则；最后预算的表格要周详、完整，且不能有纰漏，所以要遵循实用性原则。

4 全面预算现状分析

4.1 缺乏战略指导

一般情况下，企业的全面预算都是短期预算，缺乏长期目标的思想与定位，这就说明企业的全面预算缺乏科学的、战略性的指导，企业的战略管理层对企业战略规划有待完善，而不能只是局限在当前与前沿的东西。另外，许多企业在预算衔接上有裂痕和差异存在，这样的预算管理束缚住了企业的手脚，难以到达理想的预期效果。企业全面预算管理首先应该是一个重要的标杆，是用来对企业的经营业绩全面考核的基础之上，企业经营目标得以实现的方法与手段。企业的策划者在对企业进行经营运作时必须充分考虑到企业自身的实际情况和市场的发展趋势，要求企业管理层科学决策、整合优势，随时调控，从而规避风险，获取较为理想的收益。

4.2 预算水平低

全面预算至关重要的环节就是编制预算，它是企业全面预算的起点。在企业编制预算时常常受到来自企业的管理方法和基础工作等方面的干扰，所以为了解决当下企业内部矛盾问题而忽视了市场调研，最终导致编制预算结果的失真与不合理。这也能窥探出企业存在的一个问题，那就是预算水平不合理，考虑欠缺周详，致使预算是粗线条、浅层次的，不符合企业发展的需要。最主要的就是在预算的内容上出现遗漏，只针对资本性收支预算、财务预算进行量化，而对于业务预算、现金流量预算、筹资预算、投资预算却置若罔闻，半点也不涉及，可见低级的预算在预算知识上是何等匮乏，失去了管理的可信度。全面预算实际上是对全员、全程、全方位的实施控制，针对企业正常的经营活动进行全面的估算。同时可以对企业资金进行合理规划、指导分配、统一调控，以便更好提高资金的利用效率。

4.3 体系不完善

全面预算是个全面、严谨的系统工程，涉及到企业的方方面面，所以如果企业的机构不健全、预算体系不完善自然会导致预算内容欠缺、程序紊乱。根据有关部门调查统计，现在大多数企业预算指标制定的范围过于狭窄，导致企业发展空间过于狭隘，也就是预算松弛现象时有发生。另外，大多企业都是按照常规意识把企业预算当作是财务部门的事情，与其他部门没有多大关系，所以企业中其他的组织体系很容易出现责任推诿、组织不健全的等不良现象。导致企业全面预算失去了权威性和科学性，这样的预算可想而知缺乏一定的可操作性，不利于企业的

发展。

5 全面预算管理方法和控制措施探析

5.1 用科学的预算理念做指导

一个企业要想良性发展必须要有科学的预算理念作为指导，确立项目负责人，对企业的人力资源情况、企业信息、企业资金情况、业务流等各个方面全面负其责并落实到位。通过整合企业各方面的业务体系与企业生产、流通与销售等数量价值体系的优势数据，以企业长期发展战略为指导，以短期目标为准则，立足实际情况，确立企业的发展高度与可行性方针。总的来说，就是要用科学的理念对企业的职能战略、目标战略、分布战略、总体战略进行裁定与合理实施，确保公司的利益实现。

5.2 完善预算方法

应该积极吸收成功与先进的预算方法。一般来讲国外发达国家的预算方法都比较成熟，总的来说主要有概率、滚动、定期、弹性预算等。规模较大的国有企业一般也根据自身的特点进行了方法的编制与运用，但总的来讲运用得不算太成功。而中小型企业则没能根据自身的特点进行灵活地选择预算方法，也缺乏综合一些有效的预算方法为己所用，因此，加强完善预算方法应该从公司战略层抓起，全体职员高度重视，才能取得良好的效果。另外企业还需要同时加强资金预算的管理和严密监控，因为预算方法的选择和预算监控的严密程度直接涉及到经营目标的是否如期达成。预算方法要体现完整性、持续性，每一步预算都是着眼全盘发展而进行的。

5.3 完善预算机构，全程有效监控

企业的全面预算机构是由系统预算员、预算委员会等几部分构成，这几部分形成了一个完整的预算体系，对企业的内部部门、个人进行有效监控，督促其预算和经营的规范进行。监控的流程环节包括采购、生产、销售等所有方面，并且对企业的经营行为进行综合评价与估算，提出合理性计划。可以肯定地说企业只要有经营活动，就需要设立活动的内部监控，这是为企业的利益着想，也是现代企业管理必不可少的重要环节。

6 结语

通过对全面预算的综合分析可以确认现代企业的发展离不开全面预算这种管理模式，有效地全面预算有助于企业健康发展。企业在发展过程中必须建立健全预算机构和体系，完善预算模式，灵活选择预算方法，解除预算障碍，杜绝预算的习惯性缺失和常规性错误现象发生，综合企业的自身发展现状和市场调研的数据分析，预设企业的发展空间，确保企业的高效、良性发展。

参考文献

[1] 林伟雄.企业全面预算管理中存在问题研究[J].中国

外资，2012，（7）：23-25.

[2] 葛巍，赵红卫.电网企业全面预算管理优化提升的思

考[J].华东电力，2012，（12）：45-47.

[3] 穆瑞苹.浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进

措施[J].财经界（学术版），2012，（11）：89-91.

[4] 张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用[J].经

济论坛，2011，（12）：45-47.

篇5：全面预算管理办法-2016

1总则 1.1适用范围

本办法适用于公司所属各单位和控股子公司的全面预算管理工作。1.2术语解释

全面预算管理（以下简称预算管理）是以预算管理的方式量化公司的战略目标和资源配置，并推动公司战略目标实现的内部管理活动或过程的总称。预算管理是以公司治理结构为基础，以公司发展战略为指导，围绕公司经营管理的全过程，采用价值和实物等多种形式，对公司业务流、资金流和信息流等进行全面整合，通过事前规划、分配资源、落实责任、监控执行和评价考核，最终实现公司战略目标。1.3制定依据

《中央企业财务预算管理暂行办法》、《企业内部控制基本规范》、集团公司全面预算管理规定、公司《章程》及公司生产经营发展需要。1.4预算管理的基本任务

落实公司发展战略和经营目标并组织实施；科学、合理、有效分配公司资源；明确公司内部各层次的管理责任及权限；对公司的经营活动进行预测、控制、监督、分析和考核；确保公司经营目标的全面完成。1.5预算管理的基本原则

1.5.1战略性原则：预算管理的思想要体现公司的发展战略，预算编制要服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。1.5.2效益优先原则：预算管理要服务于公司价值最大化的目标。

1.5.3综合平衡原则：公司预算编制要稳健谨慎、统筹兼顾、总量平衡和控制。1.5.4全员参与原则：公司全面预算要求全员参与，过程控制。

1.5.5权责对等原则：公司预算目标要层层分解、分级授权，对被授权人要权责明确。

2预算的组织体系

2.1公司法定代表人是预算管理的第一责任人。

2.2公司股东审批企业战略目标及长远规划，对企业预算、预算调整、影响企业战略目标的重大事项做出决策，审议批准公司财务预算方案。2.3公司董事会负责审订公司财务预算方案

2.4公司全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构三个层次构成。

2.4.1公司设预算管理委员会，预算管理委员会是履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会主任由公司法定代表人担任，副主任由总经理和总会计师担任，预算管理委员会成员包括各副总经理、主要职能部门（财务、经济运行、投资、人力资源、生产、销售、技术等部门）及子公司负责人等。

预算管理委员会的主要职责：制定有关预算管理制度文件；根据企业战略规划和经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；组织编制、综合平衡预算草案；下达经批准的正式预算；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审议预算调整方案，依据授权进行审批；审议预算考核和奖惩方案；对企业全面预算执行情况进行考核；其他全面预算管理事宜。

2.4.2预算管理委员会下设全面预算管理办公室（下称预算办，设在资产财务部），履行预算管理委员会日常管理职责，是全面预算管理日常工作机构。预算办主要职责：拟订公司全面预算管理制度，检查落实预算管理制度的执行；拟定公司预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；组织和指导各单位开展预算编制工作；预审各单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理委员会审查；跟踪、监控公司预算执行情况；定期汇总、分析各单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告及建议方案；接受各单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中制定预算调整方案，报预算管理委员会审议；协调解决公司预算编制和执行中的有关问题；提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；组织开展对各单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；预算管理委员会授权的其他工作。

2.4.3公司所属各单位和控股子公司是公司全面预算管理的责任主体，是公司全面预算管理的执行机构。各单位行政第一负责人为第一责任人，对本单位预算及预算的执行结果负责。各单位设预算联络员一名，名单报预算办备案。

各单位的主要职责：提供编制预算的各项基础资料；负责本单位业务预算的编报工作；将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

2.5公司经济运行管理部门负责牵头组织公司战略规划和经营目标编报。3预算的指标体系

3.1公司按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系。3.2公司全面预算以成本和费用为基础，损益和现金流为核心，形成经营预算、资本预算、融资预算和财务预算相结合的全面预算管理指标体系。3.3公司经营预算、资本预算、融资预算是编制财务预算的基础。

3.3.1经营预算：是公司在预算期内以各单位的业务职能为基础，为实现公司生产经营目标，将各单位业务行为量化后，以货币计量、预测可能形成资金收付的生产经营活动预算。主要包括：销售预算、采购预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、资金收支预算等。3.3.2资本预算：是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括：固定资产投资预算、无形资产投资预算、权益性资本投资预算等。

3.3.3融资预算：是公司在预算期内，根据公司生产经营状况、资金状况以及公司未来经营发展战略目标需要，对资金筹集进行的预测。主要包括：融资规模、融资方式、融资费用及还本付息等。

3.3.4财务预算：是公司在预算期内，以经营预算、资本预算、融资预算为基础，对公司生产经营成果和财务状况、现金流量状况进行的测算。主要包括：资产负债预算、损益预算、现金流量预算。4预算的编制

4.1公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的流程编制预算。4.2公司采用“弹性预算方法为主、其他预算方法为辅”编制预算。4.3公司预算编制时间要求：

4.3.1每年七月份完成上半年预算实施情况的总结、分析，完成下半年预算指标的调整及下预算编制的准备工作。

4.3.2每年四季度完成下预算的编制工作，具体为：

每年九月份，预算办根据公司下经营目标下达预算编制要求；每年十月份，各单位编制本单位下工作计划和相关预算，提出增收节支措施，经分管领导审查后报预算办；预算办及时组织相关部门和人员进行审查、分析，经平衡、协调、汇总后编制下预算草案，提交预算管理委员会审议；预算管理委员会审议后需进行调整的，预算办及时反馈各单位对工作计划和相关预算进行修订；每年十二月份，经预算管理委员会审查通过的预算草案提交董事会审议；经董事会审议通过的预算方案报集团公司审批。

4.3.3每年一季度，预算办要将集团公司审议批准的预算目标颁发并分解预算目标。

4.4公司预算具体编报要求按公司实际下发通知执行。5预算的执行与控制

5.1公司预算一经下达，必须严格执行。各单位应将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。5.2各单位应当努力完成各项收入指标，严格控制各项支出指标。

5.3各单位应加强成本管理，将成本控制作为预算控制的重点，建立从设计、工艺、采购、生产、售后等全过程监控的成本管理体系，将成本管理融入日常增收节支工作中。

5.4严格控制预算资金的支付，确保资金收付平衡。公司资金支付严格按照《资金使用审批办法》授权审批程序办理。预算执行单位对预算内非常规事项支付或预算外事项支付应提出支付申请和有关测算依据资料。

5.5建立预算执行实时监控制度。预算办和各单位要实时监控预算目标的执行情况，及时发现和纠正目标执行中的偏差，促进公司预算目标的完成。各单位要确保采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

5.6建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，预算办及相关责任单位应密切跟踪实施进度和完成情况，实行严格监控。6预算的分析和预警

6.1建立预算执行情况分析制度。预算管理涉及公司经营管理的方方面面，预算分析是预算管理体系中的核心环节。

6.1.1各单位要不定期分析报告预算执行情况，特别是预算执行中出现偏差较大的重大项目，并及时报送有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料。

6.1.2预算办应当充分收集有关信息资料，按季度进行分析，从定量与定性两个层面充分反映预算执行现状、发展趋势及可能存在的潜力和问题。对预算执行差异，不论是有利的还是不利的，要查找形成的原因，提出改进措施和建议，及时进行研究落实。对预算执行中发现的重大问题，应及时提交公司审议。6.2采取恰当措施处理预算执行偏差。预算办和各单位应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考核和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。

6.3建立预算执行情况预警机制。预算执行情况预警一般分为四类： 6.3.1预算内事项预警。是指预算内事项在实际发生额接近预算时出具的预警提示。预算办每季度要将预算执行偏差向公司或各单位发出警示，各单位对业务预算偏差要及时向预算办发出警示，并特别关注费用预算管理系统自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。

6.3.2超预算事项预警。是指预算内事项在实际发生额已经超出预算时出具的预警提示。预算办要根据公司预算实际完成情况与集团公司批准的预算目标比较，并及时对超预算事项发出警告，以提醒有关单位和人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。

预算内事项、超预算事项风险因素通常可以计量，尝试推行指标预警法。6.3.3预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。预算办应提醒有关单位和人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。

6.3.4反常事项预警。是指在实际业务活动中对某些反常经济现象发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。预算办和各单位要密切关注反常现象,一旦发现要及时逐级发出预警。

预算外事项、反常事项风险因素通常不可以计量，尝试推行因素预警法。7预算的调整

7.1公司颁发执行的预算，原则上不得调整。

7.2由于国家政策法规、市场环境、公司经营战略等发生重大变化或自然灾害等不可抗力因素影响，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的（主要预算指标预计发生偏差10%及以上的），应及时编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议，如预算管理委员会认为应提交董事会或集团公司审批的还应提交董事会或集团公司审批。

7.3对于影响公司财务预算目标的经营预算、资本预算、融资预算的调整，由各单位向预算办提出书面申请，申请报告应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后可能对公司预算总目标的影响等。预算办进行审核分析，编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议。7.4预算调整的原则

预算调整事项不能偏离公司发展战略和预算目标；预算调整方案客观、合理，必须在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面。

7.5预算编制时，公司设立一定比例的预备费用作为预算外支出。8预算的考核和评价

8.1建立预算执行情况考核制度。公司实行预算考核与单位绩效考核、干部业绩考核、经济责任制承包考核和各专项考核相结合的考核制度。公司各单位制订的相关具体考核办法应报预算办备案。

8.2建立预算执行情况内部审计制度。公司内部审计部门对预算分解考核指标实施审计监督，为考核奖惩提供依据；可以不定期对预算事项执行情况进行专项审计，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。

8.3建立预算管理工作评价制度。预算办将公司各单位的全面预算管理工作纳入评价范围，对预算编制、执行、考核等过程和结果进行全面评估，披露预算执行情况和全面预算管理中的主要风险等内容。9附则

9.1本办法由公司资产财务部起草并解释。

篇6：物业公司全面预算管理办法

第一章 总则

第一条 为了深化公司全面预算管理的思想，有效利用和控制公司在经营过程中的收支，作到计划性、前瞻性和有序性，特制订本制度。第二条 通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。

第三条 原则

事前预测、事中控制和事后分析相结合

第二章 预算组织 第四条 预算主体

以谁花费、谁预算的原则，预算的主体是费用收支的责任人（或部门）。

第五条 预算管理组织 预算管理小组：由公司经理、副经理、财务人员组成，全面负责公司运营范围的预算管理。

第三章 预算责权

第六条 职责和权利

1、各预算主体负责预算的编制和执行。

2、公司、部门负责人依据权限进行审核和执行。

3、财务人员做好监督、信息支持和稽核工作。

4、预算管理小组负责部门预算草案审批和执行监管。

5、总公司财务部负责公司预算草案审批及执行监管。第七条 预算范围

1、公司预算内容

预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。预算支出：人员经费（福利费）、办公费、公务费、业务费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、保安费、税费、机动经费、其他支出。

2、管理处预算内容

预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。

预算支出：人员经费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、办公费、一定比例的机动经费、其他支出。

3、保卫科按照部门作预算，由预算管理小组分解到各管理处。预算支出：人员经费、器械购置费、业务费、其他支出。

第八条 预算目标的界定

1、在物业服务和管理过程当中发生的计划性、周期性和阶段性的可预见的收支。

2、因突发或新增项目的无预见依据而又超出预算机动经费30%的再按此办法进行预算管理。

第四章

预算编制和审批程序

第九条

各部门应按照公司规定时间编制预算草案，并分解到阶段性预算草案。

第十条

在编制收入预算时，避免漏项，不得将上年的非正常收入作为编制预算收入的依据。

第十一条

各部门预算支出的编制，应当贯彻厉行节约，勤俭办事的原则。第十二条

各部门编制预算草案的依据：

1、公司的目标以及本部门的工作目标；

2、本部门的职责、发展计划及所属岗位职责；

3、本部门定员、定额标准；

4、本部门上一财务收支情况和本预算收支变化因素； 第十三条

公司编制预算草案的依据：

1、总公司的目标和要求

2、本公司的职责、发展计划；

3、本部门定员、定额标准；

4、本部门上一财务收支情况和本预算收支变化因素；

第十四条 公司按照《预算草案编制的依据》确定今年支出重点、力保项目，支出金额总数。

第十五条 预算编制和审批：

1、部门以下岗位预算主体按照预算依据提报和阶段性的预算支出草案

2、部门预算主体汇总各岗位预算主体的预算支出草案，进行综合审核，反复商讨，达成共识，再综合部门预算收入和工作目标形成部门预算草案，报公司预算管理小组。

3、公司预算管理小组，对部门提报的预算草案进行审核、商讨、汇总，达成共识，再综合公司的预算依据形成公司的预算草案。

4、确定预算总额后，预算管理小组将预案上报总公司财务部审定预算，达不成共识，再下放到各逐级预算主体进行调整，直至达成共识。

第十六条 各纵向经费规模由财务人员组织各业务部门报预算计划，报预算管理小组讨论、确定。

第四章 预算执行与管理

第十六条 公司预算经总公司财务部批准安排后，公司各部门应加强日常收支管理，认真落实预算指标，增强预算的严肃性，确保预算的完整性和预算的实现。第十七条 公司预算管理小组应按预算指标，会同有关部门积极落实收入，保证收入按计划或超计划完成。

第十八条 各部门应根据本部门实际编制支出计划，细化预算支出。并将具体支出计划报送预算管理小组监督执行，同时还应建立本部门支出辅助账（劳保用品、办公用品等的支出），定期与公司财务人员核对预算执行结果。第十九条 部门预算支出额度一般只能用于日常维持性支出，不得用于购置设备(包括办公家具等等)和劳务性支出。如确需购置急需设备或其他突发情况，必须经公司主管领导批准后，在不超过预算的情况下从公司机动经费中解决。第二十条各部门的预算支出，必须按照预算管理小组批复的预算科目和数额执行；确需做出调整的，需经预算管理小组负责人批准。

第二十一条 预算管理小组的负责人要对公司的预算执行情况负总责，保证预算支出额度不突破，并严格实行“一支笔”审批制度，各项支出必须经公司“一支笔”审批签字后方可支付。

第五章 业绩报告及差异分析 第二十二条 公司预算管理小组，对各部门和各专项经费预算支出情况进行管理、控制和分析，定期将预算执行情况予以公布，并每半年举行一次全面预算执行情况大检查。

第二十三条 年终，各部门主管必须向预算管理小组汇总编制预算执行报告。报告要分析预算收入、支出与实际收入、支出存在的差异，以及各项任务完成的情况，并提出改进措施。做到数字准确、内容完整、说明充分、报送及时。第六章 预算指标考核

第二十四条 各部门的或阶段性预算列入部门或阶段性工作目标考核书中，公司将对各部门的预算执行情况进行考核。

第二十五条

本预算管理规定由预算管理小组负责解释。第二十六条