强化企业全面预算管理

强化企业全面预算管理（通用6篇）

篇1：强化企业全面预算管理

浅谈强化企业全面预算管理

摘要：本文从强化全面预算管理对企业发展的重要意义出发，详尽阐述了XXXXX全面预算管理的具体实践，明确指出了目前在推行全面预算管理工作中存在的问题，进而着重从预算编制、执行、调控、考评等方面提出了相应的改进举措，为进一步强化和完善企业全面预算管理提供了有益借鉴。

关键词：预算意义

具体实践

存在问题 改进举措

随着国有企业改革的持续深入和市场经济的不断发展，XXXXX行业已经进入了现代企业制度改革的实施阶段。实施全面预算管理是国家对国有企业提出的明确要求，也是企业内部强化财务管理行之有效的重要方法和手段。全面预算是以目标利润为中心，在一定时期内对其涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法。强化全面预算管理对于XXXXX企业建立现代企业制度、提高经营管理水平有着十分重要的意义。

一、强化全面预算管理对企业发展的重要意义

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实施战略目标管理的重要手段。搞好全面预算管理，并由此产生预期的管理效益，有助于管理效率和经济效益的提高，对于企业发展具有重要意义。

1．强化全面预算管理是提高经营管理水平的前提

通过推行全面预算管理能使各职能部门认识到本部门的奋斗目标，明确了在业务量、收入和成本等方面应达到的水平及其努力方向，促进其加强基础管理，发现管理中的漏洞和薄弱环节，不断改进各项消耗定额标准、现金支出安排等基础工作，完善各项管理制度，从而不断提高经营管理水平。

2．强化全面预算管理是提高企业竞争能力的需要

当前，XXXXX企业同样面临外部竞争激烈，内部资金紧张，原材料和人工成本上涨，资金结构不尽合理等诸多问题，这些问题严重困扰着企业的生存，制约着企业的发展。加强全面预算管理，已成为企业增收节支、增产挖潜、提高

在全面预算委员会下设办公室作为全面预算管理机构，办公室设在计划财务部，负责组织全厂财务预算编制、报告、执行和日常监控工作。其主要履行以下职责：（1）组织企业全面预算的编制、审核、汇总及报送工作；（2）组织下达财务预算，监督企业全面预算执行情况；（3）制订企业全面预算调整方案；（4）协调解决企业全面预算编制和执行中的有关问题；（5）分析和考核企业内部各部门全面预算完成情况。

3.全面预算执行单位

厂内各部门为全面预算的执行单位，其主要履行以下职责：（1）负责本部门的预算编制和上报工作；（2）负责将本部门预算指标层层分解，落实到各环节、各岗位；（3）按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题；（4）及时总结分析本部门预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；（5）配合预算管理机构做好预算的综合平衡、执行监控等工作。

通过以上三个层次的科学运行，逐步形成了上下联动，层层优化平衡的全面预算管理体制。

（二）规范预算编制流程

预算的编制是整个预算管理的基础和起点。XXXXX全面预算编制采用的是“两上两下”的形式，即（1）厂预算管理委员会根据总公司生产计划和经营目标提出厂总目标和各部门分目标；（2）各部门根据预算管理委员会下达的目标编制本部门的预算草案，并将预算草案报送计划财务部；（3）计划财务部依据草案编制财务预算报表，呈报预算管理委员会审议；（4）预算委员会审议预算草案，通过综合平衡，提出对各部门预算草案的修改意见；（5）各部门根据修改意见修改预算草案后再次提交；（6）预算委员会最终拟定预算方案，下达各部门执行。

通过“两上两下”、上下结合的方式，确保了预算编制的合理性和科学性。

（三）建立预算执行监督机制

准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

据。

三、XXXXX全面预算管理工作中存在的问题：

XXXXX的全面预算管理虽然在有条不紊地开展，并一直努力加以改进和完善，但必须看到，作为有着长期的计划管理经历的百年老厂，我们对预算管理的认识与经典理论相比尚有一定的差距，全面预算工作仍带有一定的计划经济时代的特征。诸如对上级负责的认识多于对企业自身发展负责的认识，控制结果的动机重于控制过程的动机等等，因此，在全面预算管理中仍存在以下问题：

（一）准确度与可控性的问题 1.对预算准确度的要求过高

在预算编制过程中，管理层往往希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好能基本吻合，但事实是尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计和可行性分析，实际执行结果与预计指标必然存在差异，甚至会差异很大。必须承认的是无论外部市场还是企业内部情况都是瞬息万变的，不确定因素很多，而预算都是按生产部门预测的产量来编制的。对编报预算准确度的过高要求，往往使预算编制者感到无所适从，出现靠人为调节预算执行结果，以求接近原有预算的现象，实在是偏离了强化预算管理的初衷。

2.具体执行中的可控性弱化

目前XXXXX的预算编制主要由计划财务部牵头，各部门分别编制，最后由计划财务部汇总具体编制各种预算报表。由于各部门在编制预算时没有完全做到全员参与，预算编制人员在编制预算时仅仅根据手头获得的资料以及本期的实际来编制预算，未能对部门预算期内生产经营实际作出更为全面合理的估计，必然导致在预算执行中缺乏可控性，进而长大与实际发生的偏差。

（二）对全面预算的模糊认识

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。尽管我们进行了大量全面预算的宣贯工作和具体的业务培训，但片面地认为预算是财务行为，预算的制定和控制应由财务部门

理真正取得实效，发挥其提高企业整体管理水平的重要作用，必须做好以下几项工作：

（一）预算编制

预算编制必须明确预算总目标，用以指导和约束预算编制。企业预算目标要与企业外部环境及企业内部资源状况相对接，并通过预算编制得以量化和具体化。

1．全员参与、全面覆盖，提高全面预算编制的准确性

全面预算管理的核心在于“全面”，它具有全员、全额、全程的特点，把全面预算仅仅理解为财务行为无疑是片面的。为了使预算的编制更加科学合理、接近实际，仅仅对费用进行归口管理是不够的，各职能部门都应参与全面预算的编制工作，如行政事务部负责管理的非生产性低值易耗品、设备保障部负责管理的工具仪器和低值设备、物质运营部负责的材料消耗等。各职能部门也应通过“两上两下”、上下结合的方式将其所负责管理的预算资金分解落实到各预算执行部门。这样不仅有利于发挥各职能部门的专业特长和管理优势，而且有利于全面预算管理工作的有效实施。

2．坚持科学性与可控性的全面预算编制原则

行业进行现代企业制度改革，迫切需要我们转变观念，接受新的管理方式。这就要求我们加大宣传力度，使上至管理层下至普通职工对全面预算管理有充分的认知，采取不同的预算编制策略和技巧，努力提高预算制定的科学性、合理性和可控性。预算不仅要全面，而且应当具有合理性和可控性。必须集合各部门的力量，认真开展调查研究，细分预算对象，充分全面考虑各种内在和外在影响因素，掌握足够的信息量，针对不同的业务内容和特点采取不同的编制方法。

3.预算编制必须与经营管理相结合，经受实践的检验

企业编制的预算要遵循必要的客观性。预算数据不能仅以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，而应实事求是地对企业的未来活动作认真地评估。尤其是营业产品的预算编制，如果忽视对市场的预测与调研，会使很多预算指标经不起市场检验，预算目标很难有效地在具体工作中实现。因此在预算编制时要综合考虑企业内外部的资源与经济活动，在执行过程中每

部门所负责的预算执行情况监督和考核上。

3．以创新思维抓实预算管理，促进预算执行

为确保预算的执行效果，企业的财务管理应调整工作重心，细化开展以预算为中心财务管理基础工作。

⑴建立预算责任会计帐和预算台账 不仅财务部门要以预算管理为核心设置账务，通过建立和实行预算责任会计账的方法定期核算预算执行数据，每月向部门提供各预算执行完成情况，作为考核和分析的依据；同时也要求各预算责任中心建立预算管理台帐，记录本部门预算资金执行情况，进行自我控制，月末与财务对账，及时反馈预算执行情况，逐步实现计划财务部与各职能部门（责任中心）间的协调统一。

⑵建立预算分析制度 各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析，针对预算差异找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，最后呈报预算管理委员会。预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心开始，最终分析结果逐级上报，形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。

⑶促进预算管理自主化 预算管理应努力达到以预算为依据，以激励为手段，实现各部门内部的自主管理。必须纠正全面预算是“财务行为” 的模糊认识，引导企业各责任单位以责任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自觉实施的自主化预算管理。

在预算执行中切实处理好严肃性与灵活性的关系，将有力促进预算目标的全面实现。而建立预算责任会计帐和预算台账、建立预算分析制度以及促进预算管理自主化等设想，是我在强化预算管理工作实践中引发的新思考，相信具体应用于管理实践，将会有助于全面预算管理的不断改进和完善。

（三）预算调控

预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化。因此必须对预算进行及时调整，建立科学规范的预算调控机制。可以将全面预算管

与各期预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人工作业绩考核的重要依据。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励，增强预算管理的全员参与度。

2.不断完善预算激励机制

建立既有先进性又能够通过一定程度的努力实现的预算指标，不仅可以形成一种精神动力，而且鼓励实现目标的奖励(或无法完成指标受到的惩罚)制度又将形成一种物质动力。这将激发职工自我提高，充分发挥自身潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，发挥预算应有的激励作用，保证预算目标的全面实现。

全面预算是促进管理的重要手段，又是一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予充分重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。强化全面预算管理，不断提高预算编制、执行、调整和分析考评的全员参与度，使企业可以根据自身特点和市场信息，超前提出财务预算，有计划有步骤地实施财务对策，有效地控制、改善物流和资金流，实现对企业资源的优化配套和对经营的事前事中控制，最终实现提高经营绩效，提升核心竞争力的企业发展目标。

参考文献

[1]杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理，2003（8）[2]孙晓玲.企业全面预算的监督与控制[J].会计之友，2003（10）

[3]代宏坤.有效全面预算控制分析[J].生产力研究，2004（6）

[4]赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区[J].世界商业评论，2004（12）

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篇2：强化企业全面预算管理

【摘 要】本文结合本单位全面预算管理实例浅谈如何建立全面预算管理体系、强化成本控制和管理，以具体的做法和实例探讨促进企业降本增效、完成企业业绩提供有益借鉴。

【关键词】全面预算管理成本控制预算考核

全面预算是单位在全面完成全年绩效考核和产量任务目标的指导下，对生产工作量及财务预算的总体安排。其管理活动贯穿于全年的生产工作中，要求全员参与执行，而财务预算采用切块管理模式。单位全面预算采用PDCA模式进行管理，从产量任务的下达，生产工作量的具体安排，财务预算的分解安排，进而对生产活动的过程进行控制和监督、从而完成全年绩效考核和产量任务。做好成本控制，提升内部控制管理水平。

一、建全预算管理体系，围绕制度开展工作

1.单位成立了全面资金预算管理委员会和办公室，加强单位全面预算工作的组织领导，涉及生产费用管理的部门及财务人员参与预算工作，在财务预算编制中注重与生产工作量的着重结合。

2.预算管理制度的编制，具体落实部门的工作责任。关注流程的过程管理，增强预算编制管理工作的系统性和协同性，为预算工作体系提供制度保障，做到工作过程中有可靠的制度依据。

3.单位以全年绩效考核和产量任务为导向、以财务费用切块管理为基础、形成各部门相互配合的全面预算管理体系，把财务工作与生产工作紧密起来，使财务管理的工作落实到生产的各个环节，使全面预算管理体系做到无缝连接。

二、确定预算管理方法，开展全面预算编制

我单位按照业务类型不同，采取不同的预算管理方法，以成本控制为主的单位采取零级预算管理方法，以提供工程生产技术服务为主的单位采取滚动预算管理方法。

1.财务部门按上级下达的财务预算目标要求，依照当年的产量任务，对具体工作量目标进行细分和估算，预测出当年的实际需求预算，作为编制预算的初步方案。

2.以实际需求预算为基础，推动目标预算与财务预算、资金预算的有机结合。计划部门依据产量目标编制单位生产产量预算和固定资产投资预算；劳资部门围绕员工薪酬编制薪酬预算；生产部门掌控全年的业务工作量，主要做好全年工作量的分析预测，确定业务工作计划及费用预算；物资部门依据基层各单位需求编制物资采购预算；经理办负责办公类各项费用预算；安全部门负责安全生产、检测费等指标预算；设备部门围绕设备购置、修理、燃料动力等指标进行修理费预算等，辅助生产单位围绕产量做好水、电及其他业务收入预算；财务部门依据各类预算编制情况，详细测算单位财务承受能力，预期效益，综合确定各项财务预算指标。再和上级下达的预算指标进行对比分析对接，各部门要根据目标要求制定可行的成本控制措施，保障分目标能够实现。

3.在和各部门完成横向对接预算指标完成之后，再和基层各单位进行纵向对接预算指标，根据基层单位的工作需求调整部分指标。形成采油作业区、采油队、班组三级控制网络，将每项费用落实、承包到个人，实行成本月预算、季分析的动态管理。建立成本预算倒逼机制，在确定的费用范围内实施节点管理，切实寻找成本关键控制点和增效点，确保成本管理分因素控制工作落实到位。最终上报全面资金预算管理委员会审批通过。至此，完成预算编制。

三、强化成本管理的过程控制，加强关键费用的预算控制

我单位全面预算是以产量为基础，生产指标和成本控制是预算的关键指标，预算目的就是要强化成本控制和油田管理工作，实现生产产量指标的完成和成本的有效控制，最终顺利完成预算的预期任务，从而实现企业的总目标。我单位采取以下具体措施：

1.开展经营评价及对标工作

编写《经营评价及对标管理办法》，结合生产作业过程和单位特性，建立了横向分产量生产、生产保障、后勤辅助等不同业务，纵向分营运效率、盈利能力、成本能耗、发展能力、特色指标等5大类148项评价及对标指标。在对标评价中针对表现异常的指标进行重点分析，并进一步分析异常的原因，从而达到有的放矢的采取方案并提出整改措施，继而重点管控此项指标。

2.开展标准成本建设

开展成本费用标准化建设试点工作，选取了材料、燃料等13大项89小项成本项目，设定联动关系式528个。分产量、分部门、分作业过程进行了剖析，找出生产与成本的契合点，结合历史数据及生产指标进行套算，完成了生产标准成本。为进一步合理测算费用指标提供有力保障。

3.修订成本节约奖励办法

为强化成本费用控制，发挥其对成本管控的激励作用，明确了管理职责，实行“一级考核，二级管理”，突出了节能降耗在提升效益中的作用，加强员工在成本控制中的积极作用。

4.建立预算信息管理系统，实现和财务信息系统的有机结合，随时控制各项成本费用的发生情况，全过程、全方位监控预算执行情况。

四、做好预算的监督与分析，实施预算考核的落实

在预算实施中，除了对关键费用指标控制外，更重要的是对预算过程进行有效监督，对运行过程中出现的问题进行客观分析，从而采取必要的措施进行控制。在单位运行过程中，财务部门对整个预算过程进行全面监督，每月对预算指标进行对比分析，召开季度预算委员会进行综合分析，对预算实施过程进行量化绩效考核并按完成情况实施奖罚，确保责任落实。

五、结语

篇3：浅议强化企业全面预算管理

一、预算的作用主要表现在以下几个方面:

1、规划、控制、引导企业经济活动有序进行, 以最经济有效的方式实现预定的目标。通过预算指标可以控制实际活动过程, 随时发现问题, 采取必要的措施, 纠正不良偏差, 避免经营活动的漫无目的、随心所欲, 通过有效地方式实现预期目标。

2、全面预算经过综合平衡后可以提供解决各个部门冲突的最佳方法, 代表企业的最优方案, 可以使各级各部门的工作在此基础上协调地进行。从系统理论的观点来看, 局部计划的最优化, 对全局来说不一定是最合理的。各个部门因其职责不同往往会现相互冲突的现象, 比如:销售部门根据市场预测提出了一个庞大的销售计划, 生产部门可能没有那么大的生产能力。生产部门可能编制一个充分利用现有生产能力的计划, 但销售部门可能无力将这些产品销售出去。销售部门和生产部门都认定应该扩大生产能力, 财务部门却认为无法筹到必要的资金。为了使各个职能部门向着共同的战略目标前进, 他们的经济活动必须密切配合、相互协调、统筹兼顾、全面安排, 搞好各部门预算的综合平衡。各部门协调一致了才能最大限度地实现企业整体目标。

3、预算可以作为业绩考核的标准。预算作为企业财务活动的行为标准, 使各性活动得实际执行、有章可循。预算标准可以作为个部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标与部门、责任人的业绩考评结合起来, 成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。

二、企业预算管理目前存在的问题

1、为预算而预算, 普遍不注重预算的实际应用

目前许多企业对预算的职能认识不清晰, 对于编制预算缺乏一定的客观性, 仅仅是为了预算而预算。导致了企业的预算与企业管理相脱离, 无法发挥编制预算应有的作用。并且, 一些企业将预算的重点放在数字计划上, 致使预算成为只有数字与表格的空壳, 编制预算只有形式而无实际内容, 无法起到管理的作用。企业无法将自身的预算管理与自身的战略管理相结合, 不能正确处理好预算管理与企业绩效评价、企业风险控制、企业资源管理分配等之间的关系。预算脱离了实际应用, 仅仅是为了预算而预算, 显然这样的编制是无法经起市场的考验的。并且, 企业的财务预算编制方法大多数采取的是固定预算, 导致预算缺乏弹性, 无法做到较强的应变能力。

2、预算的执行力及反馈不足, 预算管理效率低

企业预算的执行力不足, 导致了预算管理的实际效果低。编制预算重形式过程而轻具体的作用效果, 一些企业在编制预算时排场大, 动静大, 但实际效果却如同是在走过场, 企业预算人员并没有认真贯彻执行编制预算, 并且也没有信息反馈机制。一些企业虽然有定期的预算的执行分析结果, 但是由于一些问题的不可预测性, 在市场发生没有预知的突变性情况时, 预算无法做出及时有效的调整, 导致预算的作用无法发挥, 成为一纸空文。

3、缺乏完善的考核与激励措施

企业的任何一个部门的管理都需要适当的考核与激励机制。在我国, 一些企业由于考核与激励机制的不完善导致企业绩效受到影响。企业财务编制预算需要完善的管理, 然而如今一些企业在管理过程中, 通过考核来进行奖惩制度时, 过多地强调了对绩效产生不利影响的客观原因, 而忽视了主观原因。并且, 往往在考核的过程中掺杂有个人情感关系, 导致考核结果并不公平与公正。另外, 缺乏合理的配套的奖惩机制, 考核只是单方面的没有实质性的内容, 导致无法对员工产生激励作用, 可能使整个预算工作无法产生效果。

三、强化全面预算管理的措施

1、树立正确地预算管理理念, 进行有效地管理模式

企业需要树立以市场为导向, 同时以企业发展战略与规划结合为指导的预算理念。进行全面预算管理, 集战略化、系统化、人本化于一体, 切实落实好全面预算管理工作。企业应当做好预算管理的前期工作, 进行必要的市场调研与企业资源考察, 并确定自身的可持续发展目标, 只有在此基础上才能够合理地进行财务预算编制, 做好企业各期预算的衔接工作, 避免了盲目预算。把企业预算管理和企业绩效评价、企业资源、企业风险控制相结合, 使企业的预算管理成为企业长期发展战略的铺垫。

2、强化预算的控制、执行、分析、考核、调整, 确保预算管理落实到位

企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据, 把年度预算细化为季度预算或月季预算, 保证每个阶段预算目标的实现。员工需要全面投入, 经营者需要悉心指导。认真执行预算的各个环节, 确保每一个环节工作切实到位, 并且在整个企业需要树立起具有法律效力的观念。

预算管理的责任需要落实到基层, 有必要落实到每一个执行科室与科室的关键预算人员的手中, 从而使员工共同参与, 各司其责。在具体的过程中互相帮助。并且, 需要建立起合适的责任制度和完善的对工作业绩的考核机制。预算委员会负责加强预算执行力度, 推行预算管理责任化, 定期对预算执行情况进行定性和定量的分析, 可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价, 采取科学、严格地考察与奖惩制度, 充分调动起员工的工作积极性, 并且能够起到一定的监督作用。企业正式下达执行的预算, 一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化, 致使预算的编制基础不成立, 或者将导致预算执行结果与实际产生较大偏差的, 可以调整预算。企业的调整预算具体流程, 应当由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告, 阐述预算执行的基本情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度, 提出预算指标的调整幅度。对预算调整的决策, 一般遵循以下要求;

预算调整的事项不能偏离企业发展战略;

预算调整法案应当在经济上能够实行最优化;

预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

3、加快预算管理信息化建设

如今是网络时代, 信息数字化飞速发展。企业需跟上时代发展的脚步, 利用先进的信息技术, 使用科学的内部信息管理系统, 对企业的预算进行准确、合理、科学的管理。并且能够实现信息的及时传递与共享, 从而能够及时修订与更好的监控。显然, 加快预算管理的信息化建设, 使得预算管理更为可靠, 使企业的全面预算管理达到一个新的高度。

总而言之, 企业全面预算管理需要有适合自身的一套完善的工作程序。在全面深刻认识全面预算管理的基础上, 有效地实施预算管理。通过预算的管理与运作, 使企业最大效应地发挥自身的资源, 促使企业逐渐走向集约型, 促进自身标准化, 科学化的管理, 提高自身的管理水平, 从而实现企业的可持续健康发展。

摘要：“凡事预则立, 不预则废”。预算是企业在预测、决策的基础上, 以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划, 是为实现企业目标而面对各种资源和企业活动的详细安排。全面预算管理作为一种全面、有效的管理模式, 已逐渐受到企业的重视, 实施全面的预算管理, 有利于提高企业的管理水平和对日常经济活动的合理控制。但在实际在实际执行过程中, 许多企业普遍为预算而预算, 不注重预算的实际应用;预算的执行及反馈不力, 预算管理实效较低;在预算执行过程中缺乏有效的考核与激励措施, 预算管理的作用未能真正地发挥出来。如何加强企业财务预算管理, 一要树立以市场为导向、以企业发展战略和规划并结合实际为指导的财务预算管理理念;二强化预算的执行、控制, 确保预算管理落实到位;三要加快信息化建设。

关键词：强化预算管理,管理模式,企业发展

参考文献

[1]杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理, 2003;08

[2]霍全平, 赵冬梅.浅谈全面预算管理[J].河北理工大学学报 (社会科学版) , 2006;02

篇4：强化企业全面预算管理

摘 要 目前我国企业已普遍认识到全面预算在企业管理中的重要作用，特别对于集团化企业，实施全面预算管理有着重大意义，其有利于促进集团化企业对内部资源的合理配置，加强集团内部各成员企业间资源的整合及协同，共同防御外部风险，能有效管控企业重大的经营风险及财务风险，提升集团企业的综合竞争力。但由于目前我国企业管理的环境、水平、方法和手段等尚不成熟，这在一定程度上影响了全面预算管理作用的充分发挥，本文探讨了集团化企业中影响全面预算管理水平的因素，并提出了解决建议。

关键词 集团企业 全面預算管理

一、集团公司目前全面预算存在的问题

1.集团企业采用不同的管理架构及对管理架构的调整，使全面预算管理在集团企业经营管理中不能充分发挥作用

集团企业是母公司以资本关系为基础与其下属企业之间形成控制与被控制关系，下属企业具有独立法人主体地位或能下设数量和规模不等的非独立法人下属企业的团体公司。这种企业结构模式对全面预算的实施有很大影响。

首先，集团企业对下属成员企业采用集权与分权的管理模式对全面预算管理有影响。虽然集权模式下便于集中领导、统一决策，效率较高，分权模式较集权模式下成员企业有更大的自主权及灵活性，但集团企业在对下属企业管理的过程中往往把握不好平衡点，容易出现极端化倾向。要么过度集权，造成下属企业丧失应有的积极性和活力；要么过度分权，导致重大的控制管理权不恰当地下放到下属企业。

其次，集团成员企业间往往产权归属不清、治理结构不顺，母公司常常随意改变下属成员企业管理架构，造成预算主体不清、执行主体不明。规范治理结构、清晰产权归属是实行全面预算工作的保障。由于预算的编制及分解架构层次和企业的行政管理架构具有一致性，在年中频繁改变、划分下属企业管理架构及归属时，原有的预算会不符合变化后的情况，如不及时对预算进行调整，就将造成预算执行的重大偏差。

2.企业预算资源整合观念不强，未形成集团企业预算、财务、考核统一的完整指标体系

企业预算指标设置不恰当，战略指导性不强，指标不完整，不能形成统一的、反映企业真实生产经营状况及符合预算具体执行企业业务特点的预算指标体系。预算指标与提供预算执行数据的财务数据及绩效考核指标的口径不一，容易造成预算管理的形式化及预算考核结果的偏离，引发各部门之间管理职能和利益的冲突，削弱预算管理对集团企业生产经营管理全局的指导性和控制力，从而影响预算管理的整体效果。

3.预算管理事中控制不力，导致预算管理流于形式

集团公司在预算编制后，由于没有建立相应的制度制约，往往会出现执行不力的情况。还有些部门为完成预算指标，年底对收入、利润等指标常采取舞弊的方法提高实际执行数据。很多集团公司还普遍存在“重编制，轻执行”的现象，虽然集团各职能部门及各所属子公司参与了预算编制工作，但是在预算执行过程中，未进行跟踪调查、预算控制，监督机制不健全，导致预算执行的随意性很大。

4.预算考核不到位，预算管理功能弱化

预算考核是对预算执行结果的综合考评，是保障年初预算被有效执行的强有力手段。缺少预算考核或考核不到位会引起执行的真空与偏差，执行结果没有得到有效的奖惩，易挫伤预算执行较好员工的积极性。

二、完善集团企业全面预算管理对策及建议

针对上述存在的问题，在集团企业全面预算管理工作中，本文提出以下建议：

1.完善及规范集团企业管理架构

把握好集权与分权的平衡点，在关系集团战略性目标、需由集团统一调配资源、统一协调的问题上把好关，如在财务政策、重大投融资决策等方面实行集权制，而在下属企业经营性的问题上实行分权制，让下属企业有一定的自主权、灵活性。明晰集团各成员企业产权归属，理顺及规范企业治理架构，在清晰的企业治理架构下，将全面预算按其管理架构进行编制，并进行层层分解，落实到企业每个预算执行单元，使各企业各部门按其各自的定位及预算目标运作，明确各自的权利职责及相互关系，相互配合。

2.采用科学的预算编制方法，提高全面预算的正确性及可执行性

集团企业编制年度预算应和其战略相结合，可以由战略投资部门对集团企业现有的整体情况进行了解判断、对行业状况进行研究、与对标企业进行对比、对行业过去进行回顾、对行业未来发展进行分析，在这一系列深入了解与研究的基础上，对集团企业成员的战略规划提出建议，对其未来应实现的目标进行量化及细化。

在编制的具体方法上，应区分不同预算项目，选择弹性预算、零基预算、滚动预算、固定预算等适合自身情况的预算编制方法，制订符合集团统一管理的集团预算编制框架，并针对不同产业类型的成员企业设计具体编制方法，兼顾到其行业及自身业务特点。

集团企业编制全面预算时，要确保企业全部经济业务都已纳入预算编制范围，尤其要加强财务风险的预算控制，保证财务预算与专项预算间的衔接性，强化现金流量和成本费用的预算管理。要保持预算工作的科学性和合理性，预算编制应当从企业实际出发，实事求是，不能凭主观意愿，忽视基本的经济规律。

3.强化预算事中控制，及时对差异进行分析及纠偏

把预算控制和集团内部控制体系结合起来，将预算控制作为内部控制体系的一部分，对预算的执行进行事中控制。集团企业基本都设有内部控制体系，如内审委员会、内审部门等。全面预算管理应和严格的内部控制相结合，从而为全面预算实施提供强有力的保障，促进全体员工按照事先确定的预算目标和要求落实全面预算管理，有利于解决预算松弛、实际效果不佳的问题。由此进一步推动预算管理的有效实施，落实预算执行。

建立全面预算执行信息反馈制度，最大程度提高预算执行力。集团各职能部门及各所属子公司要及时检查、追踪预算的执行情况，形成系统的预算检查与分析报告，可以通过开展季度集团预算分析会等形式，运用趋势分析、结构分析、比率分析、实数分析等方法，对历史同期数据及本年度实际情况进行专项分析，对预算目标值与实际执行结果进行对比， 对预算执行结果及经营中出现的问题进行数值变化分析，以确定偏差原因。如属于预算制度中规定的不可控因素及集团预算制度中规定的调整预算的情况范围，应按规定流程及时对年初预算进行调整，以确保集团战略的正确执行。

四、建立合理的预算考核体系，强化预算考核与激励

全面预算考评应包含预算考核评价制度和奖惩制度两部分，集团企业须本着定性与定量相结合、远期与近期相结合、企业考核与企业负责人考核相结合、风险收益对等、公开、公开和总体优化等原则，考虑以年度、季度或月度为考评周期进行考评。可以形成以预算指标为主，管理指标为辅的经济指标考评体系。考核结果与奖惩密切挂钩，预算考评指标与实际工作职责范围、预算目标相契合。如对于投资中心，主要考核剩余收益和投资报酬率，对于成本费用中心，采用营业利润为评价指标。 通过设立科学合理的奖罚制度，引导员工行为，使预算实施落到实处。奖惩制度要简明易懂，考核指标不宜太多，尽量选择员工熟知及与员工利益密切相关的成果指标，以增加激励与约束的效用。

五、结束语

企业集团预算控制是强化企业集团管理控制的一种有效方式，其必须与企业的管理实践紧密结合才具有发展的基础。集团企业应根据自身企业文化、行业类型、组织管理架构来设计符合自身特点的全面预算管理体系，通过预算方法的选择、预算管控过程的设计、预算绩效考核方法的实行来加强集团企业对未来发展方向的把控，用全面预算管理来推进集团企业战略目标的实现。

参考文献：

[1]熊斌，熊鹰.关于大型企业集团实施全面预算管理的若干思考.中国市场.2013（21）：39.

[2]孟晓飞.全面预算管理在集团企业中的应用.时代金融.2013（5）：85-86.

[3]陈瑜.新形势下集团企业如何实行有效的全面预算管理.河南科技.2013（3）：202.

篇5：煤炭企业全面预算管理

【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】 煤炭企业;全面预算;管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

篇6：企业全面预算管理论文

全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。

全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据;全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算;目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来;指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。

二、铁路建筑企业实行全面预算管理的必要性

随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。

三、铁路建筑企业实行全面预算管理存在的问题

1、对全面预算管理的认识不到位

首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制;其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标;第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。

2、预算管理缺乏完善的预算管理组织体系

预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。

3、全面预算管理的绩效评价体系不完善，忽视预算的激励作用

绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。

4、全面预算管理执行不到位

预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。

同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。

5、预算的编制与实际生产活动不协调

有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。

四、解决铁路企业实行全面预算管理存在问题的对策

1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识

预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来;第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性;第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责;第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。

2、建立健全全面预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。

在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制;而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。

只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差;对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。

3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平

建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。

4、编制先进的预算方法并严格执行

铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。

推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现;第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。

5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持

有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。

五、结语