供电企业全面预算管理

供电企业全面预算管理（精选十篇）

供电企业全面预算管理 篇1

1 预算管理中存在的问题

1.1 预算编制准确性不高

大部分供电企业的预算编制采用了增量预算编制方法, 即以上期预算执行的实际数据为基础, 结合预算期各变动因素的情况, 加以相应地调整编制出当期预算, 预算的编制和下达缺乏客观依据。这种编制方法的缺陷是:承认了上期预算实际数据是合理的, 对预期变动因素的判断带有很大的主观性, 因此缺乏客观性的预算指标值, 难以成为考核和评价企业经营绩效的有效基准, 所编制出的预算脱离实际, 准确性不高, 预算指标缺乏目标导向, 不能真正起到应有的控制作用。

1.2 预算管理工作重点不准确

预算管理工作的重点往往放在了预算编制上, 对预算执行情况的监督和考核工作重视不足, 致使预算控制工作不能起到事前控制和过程控制的作用, 基本上成为了事后控制。

1.3 预算执行结果缺乏深入的分析

从现实情况来看, 供电企业没有建立一套行之有效的评价和分析机制。即使有一些分析, 也仅仅是执行结果与预算比较, 仅仅只是计算和控制预算差异率, 简单分析问题, 未能深层次分析预算差异产生的原因, 并提出改进的措施和建议。因此对于预算执行过程中出现的问题无法及时反映, 客观上造成预算目标与实际执行情况的分离。

1.4 预算管理信息化程度不高

首先, 手工模式下的预算实时控制成本高, 靠Excel表格随时记录和更新预算执行结果, 不但预算管理部门的工作量剧增, 而且由于更新结果的不及时, 往往导致预算控制不能实时监控。其次, 因为编制不准确, 造成每月都进行预算调整, 同时由于缺乏有效的手段保证流程监管, 预算调整的随意性较大, 预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。再次, 缺乏防患于未然的预算预警体系, 不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握, 丧失了最佳预算调整的时机。

2 促进预算管理新发展的措施

2.1 完善预算编制体系, 实现预算编制定额化管理

以作业成本法为理论基础, 在认真分析作业流程的基础上确定各项作业的资源耗费项目, 根据资源耗费项目核定成本费用定额标准。在核定预算定额时, 采用自下而上、自上而下、上下结合的方式, 由财务部牵头, 生产调度中心、生产技术部、市场营销部、线路检修中心、生产变电中心、变电检修中心、基层单位都参与其中, 深入生产经营活动第一线, 从单项作业起逐一进行实地考察、调研, 根据对单项资产多年实际消耗历史记录的逐笔查询, 在掌握大量第一手资料的基础上, 结合供电企业同业对标单项作业先进水平, 分别就材料费、大修费和其他费用等定额进行初步核定。在此基础上, 就定额的修订召开研讨会, 经过反复征求意见, 修改形成成本费用定额修订稿, 并根据宏观调控政策, 市场变化、同期价格水平适时调整修正单价定额, 使预算定额更好地切合实际。

2.2 建立预算管理软件网络系统, 推动预算管理信息化改革

财务信息化建设已被越来越多的单位重视, 信息化给财务工作带来方便、快捷、准确、高效已得到证实。传统的运用Excel进行预算管理已成为制约全面预算发展的瓶颈。因此, 利用财务信息化建立预算管理软件网络系统已成为企业发展的需要, 也只有运用网络技术, 才能达到对预算管理实行实时传输、实时监控, 建立事前预测、事中监督、事后控制分析的财务预算管理新体系。预算管理软件网络系统应具有四大模块功能:一是快速、准确完成预算编制与分解;二是实现实时预算控制及预算预警;三是规范预算调整、审批流程;四是建立预算执行分析与考核评价体系。

2.3 将绩效管理与预算管理相结合, 逐步引入绩效预算体系

将绩效管理与预算管理相结合, 逐步引入绩效预算体系, 有利于实现预算分配的效率性和公平性, 建立健全激励机制, 确保预算管理落到实处。在预算执行过程中, 严格监督, 实行绩效考评, 对绩效预算单位建立经常性检查落实制度。在执行预算绩效考评过程中, 将绩效考核指标划分为两部分。一部分能进行量化考核的指标, 与预算单位正常经费挂钩, 并确定各考核项目在硬指标中所占的比例。完成任务的, 全额按预算拨付经费;超额完成任务的, 除全额按预算拨付经费外, 按一定比例奖励单位经费;完不成任务的, 同幅度扣减其经费。一部分不能进行量化考核但能定性考核的指标, 可通过激励机制, 鼓励其更多地完成, 即对完成任务较好的, 可在单位经费预算外给予奖励。

供电企业全面预算管理 篇2

今年以来，山西长治供电分公司紧紧围绕“三先”发展战略，强化专业管理，努力增收节支，在整体经营形势恶劣的情况下，实现了预算执行总体趋稳，各项经营指标处于可控、在控状态，电网和公司发展保持了较好的发展态势。

今后五个月，分公司将继续深入贯彻集约化发展要求，以增收节支为抓手，以ERP信息系统建设为契机，大力推行全面预算管理，健全纵向管控、横向协调的预算管理体系，形成协调顺畅、有机统一的预算执行机制，确保全年各项预算指标的顺利完成。

一是进一步发挥预算的协调和控制作用。实施预算管控“从业务预算到财务预算、财务预算到项目预算、项目预算到作业预算、作业预算到标准成本定额”的“闭环”管理。各专业管理部门做实项目预算，科学建立项目储备库，对本专业管理项目从经济性、可行性、缓急程度等方面评级，要做到所有预算安排的项目全部来源于项目储备库，实现项目与资金的紧藕合，建立成本消耗的作业和定额库，实施标准作业成本管理。做好预算的常态化分析，及时找出与预算目标的差异以及产生差异的原因，并有针对性地提出改进管理的措施和建议。

二是推进电子对帐系统建设，提高财务工作效率。在城郊供电支公司进行银行资金对帐系统开发实施试点，使营销系统和银行系统及时跟进和对接，实现现金流实时对账，及时发现现金流和业务流脱节的现象，提高财务对帐的工作效率。

三是狠抓ERP系统建设，加快财务信息化进程。按照省公司的统一部署和安排，扎实做好基础数据清理工作，认真开展资产盘点清查，做好资产卡片与设备台帐间的对应，做好在建工程及往来款的清理工作，确保系统成功上线、顺利运行。同时积极开展全员培训，确保系统上线后短期内取得实际成效。通过ERP系统软件的实施，横向上实现业务集成一体化应用，纵向上通过财务管控模块的应用，实现财务管控需求。

供电企业全面预算管理及成本控制 篇3

关键词：供电企业；全面预算管理；成本控制

全面预算管理是企业各部门对业务、资金和信息的整合、分配、执行和考核，是一种信息化、人本化和战略化的新型现代企业管理模式。随着我国电力行业改革进程的不断加快，传统的管理方式无法满足现代电力企业发展的需要，利用全面预算管理体系，对企业运行成本进行控制，可为企业的战略转型提供有利支持。

一、全面预算管理及成本控制重要性分析

（一）预算管理。预算管理是成本控制的基础，是企业生产经营管理过程中对企业未来的经营、投资及财务活动进行预期和控制的行为。预算管理要贯穿于企业生产经营活动的始终，是企业实现开源节流、降本增效的有效途径，也是企业由粗放型管理向集约化管理、精细化管理、标准化管理的关键。全面预算管理是一种新型的管理模式，能充分调动企业各部门人员积极参与，将成本控制贯穿到生产经营活动的全过程。

（二）成本控制。成本控制是企业生产经营管理的核心，是企业获取经济效益，维持发展动力的关键。成本控制是指企业在条件允许的情况下，对所有影响成本的要素、条件进行预防和控制的措施，使企业生产经营中的各项耗费能够控制在既定目标范围内。随着市场经济的不断深化，企业获取经济效益的方式逐渐由外部市场占有和资源消耗转化为内部成本控制，向成本要效益已成为众多企业管理的指导思想。我国供电企业也应积极效仿现代企业的管理方法，将成本控制作为发展企业的重要内容。

二、供电企业预算管理及成本控制问题分析

（一）预算管理方面。供电企业在预算管理方面存在很大的误区，具体表现为：预算编制方法仍为传统的固定预算法或增量预算法，没有对其进行创新性的修订和改进，单一的预算方法导致预算缺乏客观性；预算对指标的编制和形式过于重视，对预算目标的制定重视力度不够，导致各部门责任难以落实；现有的预算管理只注重短期目标，缺乏长远规划；预算编制不合理，对业务预算和资本预算没有进行合理规划；缺乏有效的监督机制，导致预算编制没有得到有效执行。

（二）成本控制方面。成本控制方面主要表现出的不足是对成本控制的认识不到位，控制目标设定不合理。供电企业受传统管理思想的影响，往往对成本控制的重要性缺乏足够的认识，即使在已经实施成本控制的企业，也是仅对客观成本进行控制，而忽略了主管成本的管理。成本控制是一项综合性的、动态的管理活动，涉及到企业内部生产控制和经营环节，同时也受市场需求和行业发展状况的影响。现有的成本控制注重对企业内部环节的控制，缺乏对外部环境的考虑，导致成本控制的影响范围较小，无法形成全局性的成本控制体系，不利于企业的长远发展。

三、供电企业全面预算管理和成本控制对策分析

（一）创新预算管理方法。预算管理是企业获取经济效益的重要保障，做好预算管理对企业的生产经营和发展具有重要意义。供电企业在编制预算时，应结合企业经营状况进行，并根据经营过程的实施，适时对预编进行修正和调整，形成弹性预算编制方法，提高预算编制的适应性和可操作性。预算编制还应对各部门预算管理责任进行明确划分，对各部门管理人员、各岗位人员的责任进行规定，调动全员参与预算管理和成本控制的积极性和主动性。

（二）加强预算管理执行和监督力度。预算编制的合理性和优越性需要通过执行体现，现有的预算编制执行情况可通过考核的形式予以监督。例如，日常班组作业可建立成本中心管理体系，按照相应的模式进行归集和控制；检修作业可利用任务单的形式进行控制。为调动作业人员的积极性，企业可制定一系列的奖惩措施，积极鼓励和采纳全体员工对成本管理的创新性建议，形成全员参与，全过程控制的成本管理体系。

（三）改变成本控制管理意识。供电企业要改变现有的预算管理和成本控制现状，首先应改变自身的管理意识。摒弃传统的重产量和效益，轻成本控制的落后思想，从投入、产出角度出发，将成本控制提升到企业发展战略的高度加以重视。对供电企业而言，加强线损管理和健全节能降损网络是成本控制的关键，也是解决我国经济发展与能源紧缺矛盾的重要途径。树立全面预算管理的思想，将成本控制推广到企业生产经营的各个环节，全员参与，将各项成本管控制度落实到具体的工作当中。

（四）成本管理目标的合理化。对企业生产成本的影响措施进行全面分析，从企业内部和外部两方面制定成本管理目标，使管理目标客观化、合理化和科学化。供电企业要改变以往依靠追求生产成本完成成本控制的习惯，建立合理的成本控制目标机制，实施全面的成本管控。如，标准成本管理可将事后的成本计算转化为事前的成本控制，这不仅有利于供电企业经营管理水平的提升，更有利于构建监督体系。

四、结语

预算管理和成本控制关系到供电企业的经济效益和未来发展，只有采用科学的管理方法，构建完善的管理体系，才能为企业的健康发展奠定基础，提高企业的市场竞争力。当前预算管理模式和成本控制存在诸多弊端，应利用先进的管理思想，构建全面预算管理模式和成本控制体系，确保供电企业的经济效益得到保障。

参考文献：

[1]翟长峰.全面预算管理在聊城供电公司中的应用研究[D].山东大学，2013.

[2]王雨霏.S供电公司全面预算管理研究[D].河南大学，2014.

[3]陈晓杰.Z供电公司全面预算管理研究[D].宁波大学，2011.

县级供电企业全面预算管理研究 篇4

(一)促使县级供电企业运行效率的提升

对于县级供电企业的发展来讲,运行效率起着重要作用,安全而稳定的财务运行管理工作,是县级供电企业稳定而快速发展的基础,可以给县级供电企业带来全新的面貌,并促进县级供电企业发展。 全面预算在县级供电企业管理中应用时, 可以对相应的县级供电企业活动进行预算安排,能够突出其对全局的规划优势,从而有效掌控县级供电企业全局的运行情况, 使得各个部门、 各个环节之间得到科学且合理的配置,以战略性的眼光对县级供电企业目标进行分析,从而实现县级供电企业的发展,最终达到发展目标。 采用全方面预算管理模式对县级供电企业进行管理,能够凭借其完善的管理模式以及其独特的管理特点,对县级供电企业固有资源进行合理配置与科学控制, 使得县级供电企业的运行效率得到提升。

(二)发现县级供电企业经营过程中存在问题

对于县级供电企业的发展来讲, 财务问题的出现是一项最为危险的事情,当县级供电企业财务出现问题时,会对县级供电企业的发展方向造成严重影响。 县级供电企业通过对全面预算管理方式的使用,以货币化的形式将县级供电企业经营过程中出现的问题清晰体现出来,并能够对问题的源头进行查找, 对县级供电企业经营过程中遇到问题的利弊进行分析。 除此之外,还可以对预算数据的关联性进行分析,从而对县级供电企业管理水平进行分析, 找到管理过程中存在的优点与缺点,为县级供电企业的可持续发展奠定基础。

二、县级供电企业加强全面预算管理的途径

(一)树立全面预算管理与供电企业战略目标相结合的理念

目前,很多供电企业制定了预算管理方案,但在实施过程中最大的障碍就是领导的忽视和员工的不认同, 从而导致全面预算难理无法发挥出应有的作用。 因此,进行全面预算管理的过程中,需要把管理人员的工作做到位, 让他们充分认识到实施全面预算管理对公司发展的重要性。 管理者再把思想传达给各个部门的员工,得到员工的认同,他们才会努力工作,完成企业预算目标,这样能将其转变为一种帮助员工提高自身工作业绩的有效手段,而不是单纯的企业控制员工的一种工具, 这样才能使预算目标尽可能的完成。

(二)建立科学完善的预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。 预算管理应该设置独立的预算管理机构。 在预算编制的环节,我们首先要明确编制工作的程序, 虽然目上而下的权威式预算模式可以提升供电企业的管理效率, 并能保证公司整体发展战略目标与预算编制的配合,但如果仅仅局限于此,会导致供电企业高层管理人员无法直接深入管理,会导致预算的作用无法发挥到最好,而且还会降低员工对工作的积极性和热情。 对于采用自下而上的预算模式,可以让大多数的管理者都参与到预算编制的环节中, 这样不仅可以起到激励作用还能促进人员之间的有效沟通,但这种预算体系也会造成人力和时间得到浪费。 所以,供电企业应根据自身发展的特点,把以上两种模式结合起来,激发企业的主观创造性和能动性, 避免因为信息不对称的原因而导致制定了不合实际的企业预算目标, 同时还可以与企业各个职能部门做好充分的沟通调动员工的积极性。

(三)加强全面预算管理的控制和执行

实施供电企业全面预算管理的关键是预算的执行, 在实施预算的过程中,要加强预算管理的控制和执行力度。

要建立预算定期管理制度,提高预算的控制力和约束力。 一项好的管理办法,必然要求有与之相配套的管理制度。 全面预算管理要求一切经济活动都围绕公司目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实经营策略、强化管理,将全面预算、全员预算、全额预算原则贯彻于整个供由公司管理过程中,与公司生产经营中的各个环节紧密联系。 因此应积极建立与全面预算管理相配套的管理制度,提高预算的控制力和约束力, 预算一经制定,在供电企业内部就应该具有法律效力,各个生产经营部门必须严格执行。

(四)建立有效的预算管理绩效考核体系

第一,制定预算评价与考核办法。 建立一套适合供电企业发展的预算管理考核制度, 通过完善制度来保证全面预算管理能够在实施过程中进行实时的监控。

第二,建立公正客观的全面预算考核指标,完善考核体系。 预算监督的考评原则。 首先,运用平衡计分卡原理从多个维度对预算执行情况进行考评,强调考核的全面性;其次,财务维度作为四个维度中的根基应加大权重比例,注重核心指标的考核力度;最后,应该客观的区分开管理业绩与经营业绩。

预算监督绩效考评的内容。 一方面,对预算执行过程中的动态考核进行评价。 评估预算执行的进度和质量,对较大的预算执行偏差发出预警,对差异做出合理化分析并有效的加以处理;另一方面,对预算年末的综合指标达成情况进行评价。 评价预算年度末期各个预算指标责任主体的目标完成情况,从平衡计分卡的多个维度综合计分,并对完整的结果进行分析总结。

参考文献

[1]胡红安,李洋.我国军民融合产业集群竞争力提升因素分析[J].科技进步与对策,2010

电厂企业全面预算管理方法 篇5

浅议

执笔人：王国良

全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，能够做到明确整个公司、部门、科室班组乃至基层员工的预算目标，起到调动全体员工的工作积极主动性，加强内部控 制，提高管理效率，提升企业竞争的作用。全面预算管理没有一个能够被借鉴的统一模式，其实施必须考虑不同行业的特征和企业管理文化的特点，因势利导逐步深 入。本文就在电力企业实施全面预算管理的一些咨询经验，来谈谈在电力企业开展全面预算管理的一些体会。本文重点是与大家共同商讨在电力企业内，全面预算管 理如何寻找到适合的切入点，从而帮助电力企业更有效的提升管理水平和经济效益。

电力企业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。与其他行业相比，电力行业的销售模式、生产运行、维护维修、安全环保等方面都受大量国家与行业法规的直接监管。这些特征都决定了电力企业生产运行方式与大规模制造生产型企业有着本质不同。

首先电力企业的产能、成本结构不是从投产运行后才确定，而是在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定。

其次电力企业虽然属于高度计划性的单位，但是实际生产运行更注重对生产的实时监控和调节，生产一线员工对于生产过程具有绝对的控制权。评价一线员工的工作 业绩时，不能通过实际运行结果与预算计划值进行简单对比来判断生产运行质量。就目前我国电力企业管理水平来看，对于一线班组业绩的评价，往往是通过评价不 同班组之间经济技术小指标比较来衡量。再次电力企业是连续生产的流程性企业，不同专业、岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量，团队建设（目前在我国电力企业被称为“班组建设”）在电力企业中起着不可忽略的作用。

最后电力效益企业受燃料价格波动，电力市场需求不确定因素影响，使得利润目标往往难以准确预计。

正因为电力行业具有上述的特征，使得许多电力企业公司级的关键指标（包括财务指标和非财务指标）无法直接进行分解，落实到基层的部门和员工。在制造企业中 成本倒推法、标准成本法等有效的成本管理工具，在电力企业的主要生产部门无法得到成功实施。电力企业对于全面预算的重要性缺乏认同感。本文认为全面预算管 理在我国电力企业中所面临的困境，是由于电力企业对于全面预算管理的错误认识所导致。目前电力企业的预算管理模式沿袭了大批量生产的制造行业预算管理模 式，过多的将电力企业的预算管理局限于静态的财务指标，预算变为现有生产管理水平下财务资源的争夺。

那么全面预算管理在电力企业成功实施的突破点究竟在哪里？如何在电力企业中有效实施全面预算管理，本文从以下方面阐述看法。

一、收入（在电力企业中可以直接表述为售电量）的提高对于电力企业提升盈利能力的作用最为显著，但是从可控性角度出发，本文认为为了确保电力企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。因 为电力企业收入提升的保证取决于设备容量和设备可靠性水平提高，同时也不可忽略电力企业在当地电力市场上的影响能力。目前电力销售规则依旧是行政控制型，非市场因素占据统治地位，电力企业额外售电量的获得往往是通过一些潜规则来实现的。对售电量指标年初可以确定一个当年的预算考核指标，但在实际考核时，本 文认为应参考当地电力市场实际需求情况和电厂售电量在当地市场中所占比例，才能对当年的实际售电量作出比较客观的评价。

二、针对电力企业特点，本文建议实施全面预算管理前，应先建立一套能反映电力企业经营运行状态的指标体系。有 了这样一套指标体系后，就可以全方位展示电力企业基本状况，同时也可以通过这套指标体系与其他电力企业进行对标寻找差距。对于一直强调平稳运行的电力企 业，只有先找到差距才能突破现有管理理念的束缚，预算管理的目标、计划、执行监控、评价与不断提高改进的理念才能在电力企业中找到立足点。对于对标企业的 选取，本文建议可以选择国内具有相同或类似机组、自动化水平相近的企业，而非国际先进发电企业。这样对标的结果才能对电力企业就更具现实性，也更容易发现 电力企业问题所在。

公 司层面的指标体系建立应该以电力企业的战略为出发点，但是对于单个电力企业往往无法提出一个真正意义上的战略定位。因此本文建议这套指标可以是从关键业绩 指标出发或从利益相关者角度出发来建立。以下罗列了一些电力企业公司级评价指标：供电（发电）标准煤耗率；厂用电率；售电量；机组可靠性指标；安全生产指 标；利润总额；销售利润率；产品单位成本；资产负债率等。对于上述所列非财务类经济技术指标，可以直接作为电厂级考核指标。同时这些厂级生产经济指标可以 进一步分解到各机组，作为以机组为单元的考核指标。

三、建立了电力企业整体评价指标后，就可以对这些指标进行分解，并进行相应的预算编制工作，这一阶段同时也是将各项预算目标分解落实到具体职能单元的过程。

对于管理费用、财务费用、制造费用中的日常费用项目，其分解、编制、落实责任的过程与一般企业没有差异。

对 于生产性指标（包括生产成本）的分解与落实则要区分对待。因为有些生产类预算指标是无法进行数量化分解落实到各岗位，例如煤耗、厂用电率、等效可用系数（小时）。当这些公司层面的经济技术指标转化为班组层面的生产小指标时，由于目前大多数电厂的现代化水平局限，使得这二套指标之间不存在严谨的科学函数关 系。运行小指标的选取与确定，与各电厂的技术水平、设备性能、管理者素质等因素息息相关，不存在一个标准的电厂小指标体系。其 他一些生产预算指标，例如维修、维护、更新改造费用虽可量化分解，但具体发生时需要在成本和质量间进行舍取，对这些预算指标可以有一个历史平均值作为比较 基础，但不能简单确定一个数值，然后要求相关人员进行强行控制执行。本文认为更有效的方式是在分析维护维修费用支出时，应结合设备完好率指标、安全指标、维修返工率等情况，注重维修计划的合理性，对维修执行过程进行有效监控，对维修结果进行及时反馈和分析。对于技改项目则应该注重投资回报估算，而非仅仅要 求预算数值的准确率。根据本文咨询经验，全面预算管理往往是从财务入手，但是要持续的开展和深入，必须得到技术管理部门的大力支持，在全面预算开展之初首 先是让电力企业技术管理人员明白全面预算管理的意义，这需要反复的沟通和宣传培训。只有技术管理人员认同了全面预算管理的意义，调动了他们的积极性，全面 预算管理才能在企业中真正开花结果。

四、由于电厂以安全生产作为其核心，因此财务对于生产的精细化核算的程度相对较低。对 于咨询公司而言财务预算审批流程和成本核算还是有相当的工作可做。从节约成本的角度来分析，对于一个处于长期平稳运行的电力企业，财务审批控制和成本核算 制度对于成本的节约并不能起到立竿见影的作用。但是完整的这些内控制度可以预防不应有的浪费发生，同时可以量化成本责任人的成本金额，事实上对成本发生控 制起到了威慑和监督的作用。

五、在电力企业中往往被认为是不可改变的成本现状，但确实存在可以节约的潜力。全面预算管理在确定预算目标，明确工作重点，改善企业绩效水平的时候应特别关注一下几方面：

1、提高资产利用效率：

（1）通过灵活的融资手段降低财务成本支出。电力企业的一个特征就是高负债，大宗采购现金支出和销售收入现金收入往往会存在时间上脱节。因此充分利用电力企业在金融机构和供应商的信誉，可以采取灵活的融资手段延迟现金流出，降低财务费用。

（2）盘活现有非生产型资产。对于电力企业由于地理位置或者是历史遗留问题，往往会

存在企业办社会或者存在与主业不相关的投资。因此有必要进行主辅分离，并将有限的资源收回，集中精力发展主业。

（3）建立一套严格的大额项目投资管理流程。许多电力企业每年都从收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好这些资金，对于企业长期发展有着重要的意义。

* 发电企业应制定全公司范围的投资优化战略，建立起一套与公司的总体战略目标一致的投资项目筛选标准来对各个资本项目进行优先排序。

* 对于单个投资优先项目，发电企业应通过系统的方法在项目的成本、效益和时间上发掘改进机会，尽量减少资金投入。

* 对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施是资本项目管理的又一关键步骤。要做好这一步，应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能培养一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。

* 发电企业还应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差，并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩罚激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资本管理的目的。

2、加强燃料管理，减少运输储存损耗

对于火电企业而言，燃料是最大的一项现金成本，尤其是目前燃料成本高涨，其他所有成本所占比重不断下降时，优化燃料管理的重要性也就不言自明了。

* 降低运输损耗。运输损耗可以通过与供应商、运输商签订协议返还一定的奖励方式来减少运输损失。

* 减少卸货损耗。要求加强卸货的控制和监督检查。

* 减少存储损耗。加强电厂内部计量和改善存储保管条件。

* 对于燃料品质进行控制，可以通过优质煤和低成本煤的灵活切换或混合达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。

3、非燃料采购采购管理

非燃料采购主要是生产材料、设备的购买。降低这部分成本可以从内部和外部二方面入手：

从 电厂内部角度来分析，许多电厂都备有庞大的备品备件库。这些存货量合理性的解释来源于行业颁布的非强制性规范。但是在将这些存货分类后，就可以发现这些备 品备件具有以下一些特征。大量市场上可以立即获得的通用设备或材料有着相当大的库存；双机备份的设备有大量的备用件；一些特殊设备装置在电厂所属的整个集 团或同类型电厂都备有相同的备份量。在对存货进行这种粗略的分析后，仅从定性角度就可以基本估计出存货是否过多。

从 外部角度来分析，发电企业应加强对供应商的管理，通过扩大招标范围引入竞争机制，对供应商进行系统的筛选和定期评估，并对其实行透明的、以业绩为导向的奖 惩制度，从而在降低交易成本的同时保证交货速度和产品质量达到所需要求。另一方面，发电企业还可以灵活利用采购数量、供货付款方式与供应商签订最有力的合 同条款，从而达到降低交易成本的目的。比如，发电企业可以将多个电厂的采购量集中起来，通过采购量的优势赢得优惠的合同价格和良好的服务；或者要求供应商 快速响应能力；甚至可以要求供货商在企业内先行预留一定量的货物，待实际使用后再结算。

4、提高维护效能和效率；减少直接维护成本（如维护所需配件、资金、人力）；降低停工带来的间接损失。

优化维护的目的是为了减少故障给发电企业带来的损失，而这种损失是多重的。首先，故障导致增加了直接维修成本和维修劳动力成本。其次，故障导致了更大的间接停工损失。停工所带来的间接损失只需通过简单的计算，就可以清楚的量化收益的潜在减少。

目前降低维护成本的一个可行方法是在电厂内保留部分日常维修项目，其他维修则进行

浅析企业全面预算管理 篇6

摘要全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实施战略目标管理的重要手段。本文较详细的分析了目前我国企业实施全面预算管理过程中普遍存在的问题，并针对问题提出了切实可行的对策。

关键词全面预算管理问题对策

在我国，随着市场竞争的日益激烈，为了提升企业核心竞争力，我国多数企业已开始实行全面预算管理，并取得一定的成效，但从实施的情况来看，仍然存在种种问题，导致预算管理没有达到预期效果。

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是围绕预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖罚等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理活动，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。全面预算管理作为企业管理的主要手段之一，为实施内部目标控制、程序控制、制度控制和资源配置提供了全方位管理的平台。

二、企业全面预算管理与控制存在的问题

（一）全面预算管理缺乏战略导向性

目前，部分企业并没有认识到企业战略的重要性，战略是企业长远的目标和发展方向，而全面预算管理又是实现企业战略的有效工具，预算只有与战略相结合才能发挥效能；战略也只有与全面预算管理相结合才能有基础。我国不少企业全面预算管理应用不成功的一个重要原因就是预算缺乏战略导向性，对此应引起高度重视。

（二）全面预算管理缺乏组织体系保障

据调查，在我国有一半以上企业没有设立相应的专门机构来实施全面预算管理，预算的编制和调整工作均由财务部门完成，各职能部门未能真正参与到预算的编制、控制等体系中来，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，难以发挥财务预算的控制作用。

（三）预算编制缺乏科学性

1.缺乏科学的流程。

2.选用的编制方法不夠合理。目前我国企业预算编制以增量预算法和固定预算法为主，对作业基础预算法、概率预算法等较为新颖的编制方法应用较少。

3.我国企业预算编制时所使用的信息工具绝大多数仅限于非常初级的电子表格。

（四）预算执行、控制较差

在实践中，部分企业预算编制完成之后不能严格执行，使全面预算管理流于形式。或者有些企业在全面预算实施过程中没有进行分期控制，这样可能导致预算目标难以实现。

（五）奖罚机制建立不健全。

预算考核的结果只有与奖罚挂钩，才能达到管理的效果。然而许多企业在实施预算时没有建立健全相应的奖罚机制，企业员工工作的好与坏，结果都一样，不利于调动员工的工作积极性。

三、解决全面预算管理中存在问题的对策

针对我国企业全面预算管理工作存在的上述问题，建议从“结合战略、组织保障、科学编制、严格执行、奖罚挂钩”五个方面加以改进，从而提升企业全面预算管理应用水平。

（一）坚持以企业战略和市场为导向，确保战略目标实现

企业战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现。编制预算需要认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。

（二）建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作顺利开展

全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。由全面预算体系的内容可以看出企业全面预算管理不应由财务部门单独完成。成立预算管理委员会或类似机构是最好选择，同时明确预算管理委员会、财务部门和企业内部预算责任单位三个层面的职责和权限，并按相应的职责和权限共同参与企业的预算管理。

（三）制定科学合理全面预算，保证预算有效执行

企业预算能否有效执行，预算编制工作是前提。

1.按照科学的流程编制，企业应针对自身情况制定出适合本企业特点的预算编制流程，使之有章可循。

2.选用合适的编制方法，编制预算不能仅仅停留于增量预算法、固定预算法等传统简单的方法上，而是必须结合企业实际情况，选用诸如弹性预算法、作业基础预算法、零基预算法以及概率预算法等有效方法，甚至并用两种或多种方法来编制预算，使预算编制的结果更具科学性和合理性。

3.企业应尽量选用先进的信息处理工具来进行全面预算管理，如专业的预算编制软件等，以提高预算管理的效率和信息加工的有效性。

（四）加强预算过程控制，严格预算执行效力

预算的编制是开展全面预算管理的首要环节，而在编制的基础上更重要的是对预算的执行、调整、控制、分析考评。

预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算执行。执行过程中，确需调整的，要根据情况变化对企业预算进行适时和适当的调整。企业应当以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析、改进和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。

（五）建立预算考核机制，调动员工预算控制积极性

只有通过科学的考核，严明奖惩，才能确保全面预算管理落到实处，预算考核要具有全面性，对全员进行考核，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，将考核结果与责任人和员工的经济利益挂钩，奖罚分明，从而最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

四、结束语

总之，通过全员、全额、全过程参与实施的全面预算运作和管理，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，促使企业从经验管理走向科学化、标准化管理，真正起到提高企业管理水平的目的。

参考文献：

[1]彭韶兵.财务管理.高等教育出版社.2009年版.

[2]赵仲杰.新全面预算管理实务与操作.云南大学出版社.2010年5月版.

[3]注册会计师考试教材.财务管理.中国财政经济出版社.2012年版.

浅谈供电企业的全面预算管理 篇7

一、供电企业推行全面预算管理的必要性

预算管理, 又称预算控制, 是在企业战略目标的指引下, 采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。供电企业的全面预算管理是将电力经营和建设的各个环节及所有经济活动全部纳入预算管理, 明确预算目标, 进行预算控制。

由于供电企业从新中国成立的半个多世纪以来都是传统的计划管理模式, 在开放的市场中存在严重的弊病。而全面预算管理在预测和控制方面具有较强的灵敏度, 这不仅使供电企业适应风云瞬息变幻的市场经济成为可能, 而且是非常必要的。

二、供电企业实施全面预算管理的重要意义

全面预算管理是供电企业发展过程中必不可少的管理工具, 实施全面预算管理能够使企业的沟通、协调及业绩评价等功能充分的发挥出来。具体而言, 其重要意义可以概括为以下几个方面:

1、有利于供电企业明确自己的发展目标, 把长期规划和短期策略更好地结合起来;

2、有利于增强供电企业的市场竞争力, 更好地适应市场经济的发展模式;

3、有利于供电企业对日常的经济活动进行控制, 进一步提高管理水平;

4、有利于对供电企业各个部门和每位员工的工作绩效进行考核和评价。

三、供电企业预算管理的模式的选择及编制流程

由于供电企业的利润是由销售电价与发电企业上网电价的差额再扣除经营成本后得出的, 而企业又没有制定价格的权利, 因此, 供电企业要提高经济效益, 必须做好成本控制工作。这就决定了供电企业只能选择以成本为起点的预算管理模式。为保证全面预算管理顺利实施, 供电企业需要建立预算管理组织体系、预算管理制度体系、预算管理高效运转体系。

供电企业编制预算, 一般按照“自上而下、自下而上, 上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行, 流程如下:

四、全面预算执行过程中的监督、考核和调整

(一) 预算执行中的控制

在预算执行过程中, 为了真正实现企业的预算目标, 有必要对预算的执行进行监控, 采取的方法主要有权限划分、资金监控和预算仲裁。这些手段的应用可以及时地发现预算中出现的问题和矛盾, 进行协调和处理。

(二) 预算执行后的控制

根据预算指标分解频度的不同, 各单位应定期召开预算例会, 形成不同频度的预算反馈报告, 以便及时总结预算执行情况, 提出改进措施, 为预算目标的实现提供可以借鉴的经验。

(三) 预算执行情况的分析

预算分析分为月度、季度和年度分析。预算分析的重点是差异形成的原因及应采取的措施。企业应建立、健全预算分析制度, 定期召开预算分析会议, 对预算的执行情况进行全面分析, 并写出分析报告。

(四) 预算结果的考核

每项制度建立的目的都是为了能更好的落实, 而这又需要相应的考核制度做保障。预算管理制度的执行同样需要预算考核制度来推进, 定期对预算执行情况进行考核, 能确保预算管理真正落实到位。

(五) 预算执行过程中的调整

由于人们的预测能力的有限性, 加上市场不确定因素的影响, 使得预算在执行过程中一定程度上和企业的发展不适应, 所以对预算指标及考核方式等进行适当的调整是必要的。这也是为了使预算与企业相磨合, 发挥预算的更大作用。

五、供电企业在实施全面预算管理过程中存在的问题及建议

(一) 缺少常设性的预算管理机构。

一直以来, 供电企业都把预算管理划归财务部门的职责范围, 而由财务部负责预算管理的弊端在于不能有效的协调其它部门的工作, 也容易将预算与核算工作相混淆, 所以设立常设性的预算管理机构, 由专业预算人员来操作应该会更能体现全面预算的优势。

(二) 职能部门与一线人员工作内容相脱节

供电企业内部既熟悉生产流程, 又懂经营管理的人员比较欠缺, 这就使成本控制的环节了出现了问题。因为供电企业成本中的检修材料基本上是一线人员说了算, 不可避免会存在浪费严重的现象。所以除了要加强职能部门与检修人员的培训外, 还应建立材料定额标准和检修材料的跟踪体系, 以节约检修费用。

(三) 供电企业完善全面预算管理的几点建议

要使预算管理模式更加完善, 在实际中发挥更大的作用。一般还应做好以下几个方面的工作:

第一, 为了不断地提高供电企业的经济效率和经济效益, 需要对预算管理模式进行完善调整。

第二, 为了不断提高各个层次的全面预算管理意识和水平, 需要对全面预算管理工作进行总结、分析, 必要时公司内开展经验交流。

第三, 为了加强全面预算管理的精确性、及时性, 可以运用MIS软件并在全公司内推广, 进而提高工作效率, 及时发现问题。

综上所述, 供电企业要成功实施全面预算管理, 需要管理者拥有正确的理财观念和先进的生产经营理念, 以人为本, 培养预算管理人才, 完善预算管理模式。结合自身经营特点, 有计划、分步骤地实施全面预算管理, 使供电企业不断提高管理水平, 实现改革目标。

摘要：面对新形势, 如何实现改革目标、提高企业的管理水平成为每个供电企业经营管理的基本着眼点。本文就供电企业实施全面预算管理的必要性、重要意义以及主要内容进行了简单探讨。

关键词：供电企业,全面预算管理

参考文献

[1]、张延波﹒《高级财务管理》.北京:中央广播电视大学出版社.2004年.1、张延波﹒《高级财务管理》.北京:中央广播电视大学出版社.2004年.

供电企业全面预算管理制度的构建 篇8

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是按照企业制定的战略目标层层分解至企业内部各个经济单位,以预算编制、执行和控制、考核及奖惩为内容,以全面提高企业管理水平和经营效率为目标的管理方法。全面预算管理将各部门的工作目标同战略目标联系起来,对其分工负责的部分进行管理控制,并对实现的绩效进行考核。全面预算管理以实现或超额实现目标利润为最终目的,优化企业资源配置,提高企业经济效益。

正确理解全面预算管理,还需要把握以下两点:

(一)预算不等同于财务计划

首先,预算应是企业全方位的计划,财务计划只是其中的一部分;其次,预算可以是货币形式或实物形式,而财务计划只能是货币形式;第三,预算涉及企业各部门,而财务计划主要由财务部门负责。

(二)预算管理是一种管理机制

预算管理就是通过预算来进行管理的机制。预算管理不是简单的数据堆砌;而是一种与市场机制、企业运行机制相适应的管理机制。

二、供电企业全面预算管理制度的构建

全面预算管理的目标是实现或超额实现目标利润。由于我国供电行业的竞争最主要是成本费用的竞争,只要成本费用得到控制,目标利润的实现就有保障,企业就能在竞争中立于不败之地。因此,针对我国供电企业,全面预算管理最重要的是成本费用管理,构建供电企业的预算管理制度最重要的是建立侧重成本费用的预算管理制度。

(一)预算管理组织机构

首先,应设立全面预算管理的最高决策和管理机构,比如预算管理委员会。预算管理需要高层领导的重视和参与,以保证其全面开展。因此,预算管理委员会应由供电企业的高层级领导人员组成。预算管理委员会应负责审批预算管理制度及有关政策、审查各部门的预算草案、审核企业的预算控制目标、审批预算追加方案、接受预算分析报告并提出预算工作改进的建议等。

第二,设立预算管理工作的具体执行机构,比如预算管理办公室。预算管理办公室由供电企业各部门派员组成,应负责制定预算管理的制度及有关政策、指导各部门编制预算方案、依据批准后各部门的预算方案编制企业总预算、将审核后预算下达各部门执行、对各部门预算的执行情况进行监督、解决预算编制和执行过程中的分歧、编写汇总预算分析报告等,直接向预算管理委员会负责。

(二)预算的编制

全面预算编制有“自上而下”和“自下而上”两种方式,各有缺陷。“自上而下”方式由于对基层信息的掌握有限,容易脱离实际;而“自下而上”方式容易造成各部门虚报预算指标,从而影响全面预算管理的效果。因此,最好是将两种方式结合起来运用:由预算管理委员会提出成本、销售数量、生产数量、价格和目标利润等关键性指标;预算管理办公室将指标分解至各部门讨论,形成一致意见;预算管理办公室据此确定关键性指标,报预算管理委员会审批,通过后再分解到各部门;各部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算,并交预算管理办公室汇总,再由预算管理委员会审核;预算管理办公室据审核后各部门预算编制全面预算,并报预算管理委员会审批,通过后即可下发各部门执行。

预算编制的具体操作方法需要注意以下几点:①预算管理办公室要对供电企业的组织结构、财务情况、生产情况进行分析,结合其战略目标,确定各部门预算项目;②预算管理办公室要通过对供电企业成本费用数据的收集、整理、分析,依据成本性态采用历史数据分析法将其划分为固定成本、变动成本和混合成本,并对固定成本要进一步划分约束性固定成本和酌量性固定成本,对变动成本要计算出单位变动成本,对混合成本要进行分解,结合企业制定的产量目标编制各部门具体成本费用项目的预算情况,并通过与各层管理人员及基层员工的沟通对酌量性固定成本及单位变动成本进行调整;③目前比较流行的固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等预算编制方法都有其特点,适应于反映不同性质的经济业务内容,只有将这几种方法有机结合起来,才能使预算更准确地反映实际情况,从而最大限度地发挥预算管理的作用。

(三)预算的执行与控制

预算执行是全面预算管理的核心环节,主要工作是预算指标的分解和重点、薄弱环节的跟踪控制:①将供电企业预算目标层层分解至员工,利用季度计划、月度计划、周计划对年预算目标实行阶段管理,并对预算的关键环节、关键指标建立预警机制,确保预算目标的实现;②对各部门的成本、费用进行跟踪管理,定期召开会议,总结成本、费用控制上发生的问题并提出解决方案;③要确定企业预算或部门预算中的薄弱环节进行重点管理。

预算下达后,各部门就应该严格按预算展开工作。但在预算年度内,企业内外环境可能发生变化导致预算执行的结果和预算存在较大差异,这就需要各部门应及时上报有关差异的情况并提出改进建议,预算管理办公室要汇总各部门的报告,交由预算管理委员会采取措施。另外,对供电企业而言,控制成本费用是尤其重要的,这就要求企业在成本费用实际发生前将可能发生的金额与预算进行比较。在预算不够的情况下,如果可以避免成本费用发生的,尽量不让其发生以完成预算;如果无法避免,则申请调整预算。各部门一定要对其成本费用发生情况进行及时了解、控制。

(四)考核及奖惩制度

依据预算考核的成绩进行奖惩,激励各部门努力完成预算,因此,考核制度的建立是很重要的。需要注意以下事项:以各责任主体的责权范围为限,仅对其可以控制的预算差异负责;承担风险要获得相应的收益;要避免为实现局部利益而损害整体利益的情况;考核程序、方法要公平。

只有建立科学的奖惩制度才能使预算考核落到实处,实现权责利的结合。供电企业奖惩制度的设计要注意以下两点:一是要适应企业文化,否则无法发挥其功效;二是奖惩标准要简明,要使人容易理解,利于部门及员工了解努力的方向。

通过对各部门、员工预算管理工作的考核和奖惩,总结预算管理过程中的经验与教训,不断提高预算管理水平,同时也促进供电企业的发展。

三、结语

供电企业全面预算管理 篇9

关键词：全面预算管理,供电企业,整体营运能力

一、引言

在供电企业运行管理体系中, 全面预算管理已成为其不可缺少的重要组成部分, 其对企业的快速发展起着非常重要的作用[1]。

二、全面预算管理

1. 全面预算管理概述

全面预算管理从企业的战略目标出发, 合理确定业务项目内容及实施方案, 有效组织和协调企业的各种经济资源, 全面提高企业的管理水平和经济效益, 以实现企业价值最大化管理模式。

2. 全面预算管理的内容

全面预算管理的主要内容是对财务综合预算和业务预算的编制、审批、执行、控制、考核及监督管理, 企业的所有生产、基建、经营活动均纳入预算管理, 通过全面预算管理对企业各项经济活动进行规范、控制和监督, 确保资产保值增值。

企业为了适应发展方式的转变, 在财务工作方面加大对提高财务精细化、集约化及集团化运作水平的重视程度。落实全面预算管理, 完善健全预算管理机制, 积极推动预算管理从经验管理转向标准管理, 从指标评价转向综合考核, 从目标管理转向过程管理, 对预算管理的广度以及深度进行不断扩展, 不仅是企业力求财务精细化水平提升的要求, 还是进行企业财务精细化管理的关键内容。

供电企业全面预算管理需要做好以下几方面的工作:

(1) 建立健全预算管理制度, 完善预算管理体系。要明确预算管理内容及组织机构, 编制预算的方法和流程, 审批程序, 执行、评价、考核和监督内容。

(2) 明确预算编制的内容和程序。供电企业全面预算包括财务综合预算和业务预算, 财务综合预算包括损益性预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。

1损益性预算:反映预算期内利润目标及其主要构成要素的财务安排, 包括销售收入预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。

2资本性收支预算:反映预算期内资本性资金来源及资本性支出财务安排。

3现金流量预算:反映预算期内现金流入、流出及其利用状况的财务安排, 包括经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流量预算。

三、预算的分解与落实

财务部门与管理部门沟通, 将年度预算方案分解到月份, 落实到各责任部门和责任人, 纳入企业年度和月度计划管理。财务部门是预算执行的牵头部门, 将现金流量预算作为控制资金流入、流出的总抓手, 确保有预算不超支、无预算不开支, 严格按照预算组织开展各项业务工作, 确保各项年度任务如期完成。

1. 促进供电企业各部门的协调统一

全面预算管理主要是对企业各方面因素进行综合、全面平衡的基础上, 以企业经营管理实现目标利润为前提, 实现企业在组织、计划等方面一体化。随着企业规模不断扩张, 组织机构的数量也会随之增多, 各个组织机构之间的工作内容具有一定独立性, 要想达成企业的整体营运目标, 必须要加强各机构之间的交流与沟通。在企业发展过程中, 采用全面预算管理方法, 对企业的资源进行优化调整, 实现资源科学、合理的配置。同时对企业内部各部门之间的关系进行引导, 增强各部门对其自身责任义务的明确意识, 充分了解自身部门在企业中的位置、作用, 清楚哪些阻碍了企业各部门的协调统一, 进而排除障碍, 帮助支持企业进行决策, 促进企业各部门协调统一, 进而实现供电企业整体营运能力的有效提升。

2. 促进供电企业效益的提高

在开展全面预算管理过程中, 其核心要求是财务管理, 其显著特点是在资金使用方面由过去的用了算变成算了用, 这使得在使用资金上更具有计划性, 进而实现更大的综合效益, 要想实现企业效益的有效提高关键在于市场信息及时掌握以及市场机遇及时把握, 全面预算管理使企业具有新的生命力, 对市场经济进行更为灵敏的预测以及控制, 结合自身企业对市场信息进行收集, 制定出有效的财务预算方案, 进而有规划的实现企业效益的提升。

3. 促进供电企业管理、控制水平的提高

全面预算管理作为一种全方位、全过程的控制管理方法, 在以目标利润为基础的管理过程中, 对预算指标进行分解, 使企业每个部门都参与到管理过程中, 同时, 企业应科学合理的分配资源, 以有效控制整个企业, 尤其在预测企业目标利润和编制预算等方面, 企业必须要做到事前充分准备, 事中严格控制, 确保预算标准制定的合理性、明确性落实。此外, 企业应对各个部门提出要求, 使其明确预算标准, 对比各个部门的执行状况和标准, 积极采用有效手段, 确保执行活动能够顺利开展, 以实现企业的营运目标提高企业经济效益。

4. 促进提高供电企业决策的科学性

对于供电企业的执行主体与客观环境之间的关系, 全面预算管理能够对其进行全面综合的反映, 在了解历史状况的同时提升企业决策的科学性、有效性。企业实现效益才能够在充分资金的基础上不断发展。企业拥有的资源及资金是有限的, 只有对其进行科学合理的分配, 把业务和资金进行紧密的结合, 对资金进行科学合理的规划, 确保企业的所有目标利润实现的保障因素能够发挥作用, 实现企业的管理目标。在企业进行全面预算管理过程中, 要着眼于全局, 对时常状况进行准确把握, 与企业自身实际状况结合对未来发展进行预测, 在进行决策过程中要避免盲目, 以确保决策风险最低。要不断对企业的自身潜力进行挖掘, 以提高企业整体营运能力, 进而提高企业的盈利能力。

5. 促进社会经济发展、服务民生以及维护社会稳定

电力相比于其它商品比较特殊, 其没有物质形态、质量差别且不能进行储存, 这就使得企业要想在市场竞争中取得优势主要依靠成本竞争。而全面预算管理会对企业的成本进行有效的控制, 作为一种人民生产生活所必须的能源, 电力成本对于人民正常生产生活及社会的稳定发展具有重大意义。

供电企业经济效益的高低, 直接关系到企业的生存和发展, 执行全面预算管理过程中, 企业建立投资与回报挂钩机制, 实行“存量效益+增量回报”的经营目标核定方法, 确定各级单位次年经营效益目标, 推动实现“投资带动电量、电量促进效益、效益支撑投资”的良性循环。企业实现效益用于电网建设, 改善用电环境, 实现结构优化、布局合理、供电质量高的供电网络, 进而确保日益增长的社会用电需求, 促进国民经济快速发展及维护社会的稳定。

参考文献

[1]曾秋香.浅谈企业全面预算管理[J].经济研究导刊, 2011, (13) :83-84.

供电企业全面预算管理 篇10

一、全面预算管理的概念及流程分析

全面预算管理主要是指根据预算管理计划开展的经营规划、管理控制、工作考评等管理活动内容, 按照公司的战略发展经营目标, 制订内部资源的分配及管理计划并细化落实到供电公司内部各个部门的不同管理流程中, 通过动态的、全程的控制管理及整体调整, 确保预算管理目标的实现。全面预算管理的流程主要有以下几项环节。

(一) 确定全面预算管理目标

全面预算管理目标的制订是依据企业的战略发展规划目标进行细化制定, 全面预算管理目标的特点是具体明确、可以评价考核、可实现及有着明确的时限要求, 企业全面预算管理目标的制订主要采取预算管理部门与职能部门的上下结合的方式确定。

(二) 预算计划的编制

全面预算计划的编制主要是由企业内部的财务部门或者是单独的预算管理部门作为主导, 通过综合考虑生产、销售、采购、财务等具体部门的资金及资源需求, 经过汇总、分析、形成、反馈、调整而成的具有详细数据要求的整体预算计划。

(三) 全面预算计划的执行

这一阶段的工作主要是在企业的全面预算计划编制完成后, 通过制定相应的管理制度与措施, 确保公司的生产经营活动按照预算计划的规定要求开展。公司的全面预算计划的执行需要企业内部的全员、全方位参与, 协同合作。

(四) 预算的分析与调整

预算的分析主要是针对预算计划的执行情况与预算计划的差异性进行的分析, 通过将执行情况与预算标准的对比分析, 找出差异原因。预算的调整则主要是针对预算计划执行过程中的实际偏差, 在一定范围内所进行的相应的动态调整。

(五) 预算的考核评价

预算的考核则是在预算计划的周期结束阶段, 按照具体的预算执行考核办法, 采取含有定量及定性的指标, 对相应的责任部门及责任人的预算计划执行情况所进行的考核与评价, 并按照激励制度制定相应的奖惩措施。

二、供电公司全面预算管理常见问题分析———以A公司为例

A供电公司担负着XX市及周边多个县市区的供电任务, 在地区级电网具有重要的地位, 供电区面积XX万余平方公里, 供电区域人口XX余万。公司员工总数XX余人, 公司下辖的主要管理部门有总经理工作部、安全生产监督部、行政科、事务部和生产技术服务部。当前A公司在预算管理上主要由企业的总经理工作部牵头负责, 成立了由财务部门主导的预算管理委员会和各预算管理职能部门。其中总经理工作部作为决策机构, 主要负责对全面预算管理方案进行审批。预算管理委员会抽调财务部、市场交易、发展规划、工程基建、信息、技术、办公室等人员组成, 重点负责预算管理方案的审核、总体预算方案的编制及预算执行监督、反馈与调整。各级预算管理各职能部门则主要是具体执行各项预算的执行机构。公司的预算管理体系成立以后, 在强化资金收支及规范财务管理方面发挥了重要的作用, 但是在一些环节存在缺陷制约了全面预算管理的有效性, 综合分析, 主要是由于以下几方面造成的。

(一) 全面预算管理目标设置不合理

目前部分供电公司在全面预算管理计划的编制上存在的误区是仅仅依据公司的当年经营目标及利润收益实施预算计划的编制, 没有综合考虑到供电公司的战略发展规划目标。在预算目标的设置上存在着短视与缺乏系统规划的问题, 尤其是没有考虑到供电公司资金、技术、设备及管理密集的特点制定预算计划, 不利于供电公司的长远发展。

(二) 预算计划的组织体系不完善、编制方法不科学

由于对于全面预算管理重视不足, 因此在一些供电公司的预算计划主要是由财务管理部门单独开展, 未能动员企业内部各个部门的积极参与, 再加上预算计划编制方法不够合理, 缺乏成本动因分解, 这样就导致预算计划在编制完成以后, 预算的整体平衡性较差, 也不利于按照责任管理的模式进行预算执行控制, 造成了全面预算计划的可实现性较差。

(三) 全面预算的考评体系不完善

一些供电公司在将全面预算计划目标分解以后, 缺乏相应的责任管理模式, 在预算执行的考评上也存在着选取的考核指标不够全面合理的问题, 造成了全面预算计划的执行情况得不到全面的反映, 降低了全员参与预算管理的责任心和积极性, 全面预算管理执行力度大大削弱。

(四) 全面预算管理信息化水平有待提高

虽然目前供电公司在内部管理尤其是公司的财务管理上基本实现了信息化的管理, 但是信息化的管理手段在全面预算管理上的应用还不完善, 预算管理的信息归集慢、信息共享性差、预算执行偏差汇总分析不及时, 导致全面预算管理的整体效率不高, 可控性及执行效果也相对较差。

三、提高企业全面预算管理的实施策略

(一) 健全企业全面预算管理组织体系的设置

为了确保企业全面预算管理的有序开展实施, 企业管理部门应该针对预算管理单独成立相应的管理组织体系, 可以采取以财务管理部门作为依托, 成立预算管理委员会的组织构架, 并分别在供电公司内部的安全监察、市场营销、计划发展、生产技术、人力资源、工程建设及技术信息等部门抽调人员共同参与。为了保障全面预算管理委员会作用的发挥, 还应该重点针对预算管理中的执行管理建立相应的预算执行例会或者是预算执行报告制度, 通过定期召开全面预算执行分析会议, 听取分析报告, 确保全面预算管理工作的顺利执行。

(二) 改善供电公司预算编制方法

在供电公司的全面预算管理上, 为了确保预算的编制合理、使用, 应该综合运用零基预算与增量预算、固定预算与弹性预算、概率预算与滚动预算等几种预算编制方法。在企业的全面预算整体控制上, 可以采用滚动预算的编制方法, 以季度为周期, 根据预算计划的执行情况, 对下季度的预算进行相应的修订与调整, 通过滚动预算的编制方式确保整体预算计划的完整性与持续性。在预算的微观控制管理上, 则可以采用零基预算与弹性预算相结合的方式, 采用零基预算完成成本费用预算, 通过弹性预算完成年度损益预算, 结合使用这几种预算编制方法来确保预算计划的编制科学合理。

(三) 强化对于供电公司预算的考核评价

为了提高全面预算计划的执行力度, 应该针对预算管理工作制定相应的绩效考核管理措施。将预算标准制定的规范性、预算计划的全面性、预算计划执行控制的效果及预算计划的分析调整作为评价内容, 将公司内部各项经济指标及预算目标的完成情况作为评价标准, 通过对预算的比较、分析及考评, 配合相应的奖惩激励措施, 提高部门及员工参与全面预算管理的积极性和责任感, 在供电公司内部形成部门积极参与配合的格局, 确保全面预算计划目标的实现。

(四) 不断提高全面预算管理的信息化水平

为了提高供电公司全面预算控制管理的效果, 应该进一步的强化预算管理信息系统的建设, 通过以信息系统为载体, 革新公司的全面预算管理模式。将供电公司的财务管理系统、资金集中支付管理系统或者是SAP管理系统等有效整合, 成立能够涵盖供电公司财务管理、资金管理及会计核算的预算控制管理体系, 以信息系统的整合实现供电公司内部的预算、核算及结算的流程化控制管理, 这样不仅可以延伸全面预算管理的覆盖面, 同时也利于准确的掌握预算执行情况、差异情况, 进而实现全面预算计划的动态控制, 不断提高全面预算计划的执行力。

四、结语

供电公司财务管理部门应该深刻把握全面预算管理的要点, 并通过不断完善全面预算管理组织体系、优化预算管理流程及强化预算执行管理等措施, 提高供电公司的全面预算管理水平, 为新时期供电公司的全面稳步发展提供动力。

参考文献

[1]侯龙文, 侯岩, 何瑛.现代全面预算管理[M].北京:经济管理出版社, 2005.