互联网时代人力资源

互联网时代人力资源（精选6篇）

篇1：互联网时代人力资源

互联网时代人力资源管理新思维探讨论文

随着计算机技术的发展，互联网时代也逐渐兴盛，人力资源价值呈现网状优化状态，对人力资源管理提出了新的要求。简言之，在互联网时代背景下，人力资源管理工作面临着巨大的机遇和挑战，人力资源管理不仅仅是对企业工作人员的管理，还应该保证管理工作能够与社会经济建设活动相适应，促使员工思想得到不断的创新发展等。因此在互联网时代背景下，企业应该积极探索人力资源管理的新思维和新模式，促使人力资源管理在互联网时代下能够充分发挥自身作用，为企业发展提供良好的支持。

一、互联网时代对人力资源管理环境产生的影响

互联网时代的到来对人力资源管理环境产生了极其重要的影响，在互联网时代背景下，世界经济一体化进程逐渐加快，而全球经济活动的不断发展和扩展在一定程度上促使各类资源和资本不断实现优化和组合，人力资源作为一种重要的资源类型也必然会受到相应的影响。具体来说，在经济全球化的发展格局下，人力资源的流动和变化呈现出一定的规模，对企业甚至全球经济活动产生了一定的影响。因此企业在这一背景下要想适应经济全球化带来的巨大挑战，就需要借助一种与时俱进的管理模式对人力资源管理工作进行合理调整，促使人力资源管理工作呈现出多元化发展态势，借以满足互联网时代企业发展需求。同时，在互联网时代下，科学技术也得到了一定的发展，而科学技术的发展对人力资源管理工作产生了两个方面的影响。一方面，先进科学技术在人力资源管理工作中的应用促使人力资源管理效率得到显著提升，人力资源管理效能也能够得到更好地发挥。另一方面，科学技术的进步以及科学技术在人力资源管理工作中的应用促使人力资源管理工作方式和方法发生变化，致使人力资源管理与企业管理的契合度更强，为企业发展作出了一定的贡献。此外，信息知识的爆炸增长也是互联网时代对人力资源管理环境产生的重要影响之一，并且这一环境影响方式对人力资源管理提出了新的挑战。在信息知识呈现出爆炸增长的背景下，人力资源管理必须加强对挖掘和培养信息人才的重视，并将信息技术人才管理作为人力资源管理的重要内容。唯有如此，互联网时代下人力资源管理的优势才能够得到逐步的凸显，人力资源管理工作也才得以在新时期获得持续稳定的发展。

二、互联网时代下实施人力资源管理的新思维

（一）对人力资源管理内容进行重新审视。

在互联网时代下，知识经济得到了飞速的发展，对企业人力资源管理工作产生影响。而在人力资源管理工作中，最为重要的管理对象就是企业员工的能力和素质，因此在知识经济模式下，人力资源管理逐步从对人力成本的管理转变为人力资本的管理，所以企业在开展人力资源管理工作的过程中需要积极转变自身思维方式，从而保证人力资源管理的.科学性和合理性。首先，企业人力资源管理工作人员应该积极转变自身身份，应该明确认识到互联网时代下人力资源管理的差异性，将自身领导权威的体现向着知识和资本转变。其次，人力资源管理员工应该充分了解自己，明确自身能够为企业带来的价值和所作出的贡献，在此基础上还应该注意与领导进行沟通和交流，及时向领导表明自身意见和建议，促使人力资源管理质量得到显著的提升。

（二）积极构建网络化人力资源管理组织机构。

在互联网时代背景下，传统的人力资源管理已经无法满足企业发展需求，人力资源管理的效用无法得到充分发挥，对企业发展也产生了一定的不良影响。所以在互联网时代背景下，企业要想进一步提升人力资源管理质量，就应该积极构建网络化的人力资源管理组织机构，促使企业员工之间能够构建良好的工作关系，对员工实施适当的工作激励，促使员工的工作积极性得到良好的凸显，在提升企业人力资源管理质量的基础上，为企业发展贡献相应的力量。

（三）进一步加强人力资源管理的信息化建设。

在互联网时代背景下，企业在开展人力资源管理工作的过程中应该充分认识到信息技术对人力资源管理工作的影响，进而将人力资源管理信息化建设作为人力资源管理的重要内容，借助信息化建设提升企业人力资源管理与企业现代化建设发展的契合性。具体来说，企业借助各类电子信息方式对内部人才进行管理，并为员工提供相应的在线教育和培训服务，促使人力资源管理水平得到逐步提升，保证企业在高质量人力资源管理的支持下能够适应互联网时代的变化，在新时代背景下获得更为稳定的发展。

三、结语总而言之，互联网时代的到来对人力资源管理工作产生了极其重要的影响，在互联网时代背景下，企业人力资源管理工作只有不断探索新思维和新方法才能够保证人力资源管理效用得到充分发挥，进而为企业发展提供一定的支持。因此，企业在开展人力资源管理工作的过程中还应该加强对新思维的重视，借助人力资源管理新思维提升管理质量，为企业持续稳定发展提供相应的保障。

 

篇2：互联网时代人力资源

“互联网+”时代的到来，人力资源与知识资本的优势逐渐成为影响企业持续发展的重要因素。优秀的人力资源部门，能够促进企业的不断发展，同时也能保证人才的合理流动和企业知识的不断更新。本文在分析人力资源管理发展的基础上，论述了人力资源部门的产生、发展、作用，分析了我国现代人力资源部门发展中的问题，提出了相应的对策。

一 、绪论

进入“互联网+”时代，企业内部的运营方式受到越来越明显的冲击，人才竞争愈演愈烈，人力资源管理的职能越来越重要，但是传统的人事管理让人力资源部门的价值越来越低。，国际管理大师拉姆・查兰在《哈佛商业评论》上的“拆分人力资源”更是将人力资源部门推向了风口浪尖。这让我们不得不思考：互联网思维下的企业可以“去HR”而使企业能加速发展?亦或是，我们需要重新认识人力资源部门的定位?企业人力资源部门面对是否被取消的问题，必须重新思考人力资源部门存在的理由与作用。

关于人力资源管理的问题一直是众多专家学者致力研究的课题，本文通过对一些资料进行整理收集，认为“互联网+”时代下人力资源部门在企业人力资源管理中影响到企业的人才竞争与企业知识的创新，因此人力资源部门不会消失，但需在管理方面作出一些质的调整与转型。

二、人力资源部门的产生、发展、作用

(一)人力资源部门的产生

人力资源部门的产生是企业人力资源管理过程中产生和不断发展的产物。

人力资源管理，首先是人事管理，即对人和事的管理。这是伴随组织的出现而产生的。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代的开始，西方以人为中心的人本主义管理的理念与模式，是现代人力资源管理的基础。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。

(二)人力资源部门管理职能的发展

时代不断发展下的人力资源管理，赋予了人力资源部门的不同管理职能。概括起来主要有4个发展阶段：

●第一阶段：员工的服务与协调者。人力资源管理初期，处于传统的人事管理阶段。此时的人力资源部门被称为人事部，主要处理基础的人事工作。

●第二阶段：专家与顾问。此时，人力资源部门运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。

●第三阶段： 变革的推动者。到达此阶段的人力资源部门，为提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程，主要工作转变为参与变革和创新、组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中的人力资源管理实践。

●第四阶段：业务与战略伙伴。进入这一阶段，一是HR要懂得如何将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，要善于与业务经理沟通，站在改善与推进业务的角度，以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问题，帮助业务经理承担带队伍的责任，帮助业务经理提高工作绩效;二是HR要成为企业领导者的战略伙伴，要通过人力资源的能力建设与机制创新驱动企业核心竞争力的形成及战略目标的实现。

(三)人力资源部门的作用

1、有利于促进企业生产经营的顺利进行。劳动力是企业生产力的重要组成部分，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使之在生产经营过程中最大限度地发挥作用，并在空间上和时间上使用劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。

2、有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。人作为企业的重要组成要素，企业也要取得长足发展，就必须设法调动员工积极性，使他们敬业爱岗，安于工作，乐于工作，忠于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和全部智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。

3、有利于减少劳动消耗，提高经济效益并使企业的资产保值增值。经济效益是进行经济活动中所消耗的和所得到的比较。减少劳动消耗的过程，就是提高经济效益的过程，所以，全面强化人力资源管理，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。

4、有利于控制人力资源成本，提高企业的竞争力水平和可持续发展能力。人力资源在控制企业人力资源成本中起着决定性的作用，目前企业竞争实质上是人的竞争。竞争力强弱具体表现人力资源成本的高低、人力资源管理负责企业人力资源方向的开支及企业人才的长远规划，在绩效评估及企业管理中起着唱黑脸的角色。人力资源管理在企业的可持续发展战略中起决定性的作用。

三、人力资源部门在现代人力资源管理方面产生的问题

(一)缺乏现代人力资源管理的理念

现代人力资源管理模式是以人为资源的管理模式，而现在的企业人力资源部门的绝大多数都是以事为中心。

(二)人力资源管理人员整体素质不高

人力资源管理人员整体素质不高，导致人力资源管理与开发职能发挥不到位。现实当中，许多企业对人力资源管理缺乏长期规划，人力资本投入不足以及企业人力资源管理人员对现代人力资源管理理论掌握不系统、不全面，不能主动学习，应用新的理论指导工作，跳不出传统劳动人事管理框架，导致其以事为中心开展工作，忽略“人”的资源开发利用，从而使工作职能发挥不到位。

(三)组织结构僵化

企业发展到一定程度，由于管理部门和科层结构复杂，使信息渠道延长和节点增加， 因而企业内部信息传递失真，决策执行和反馈困难。同时，组织结构僵化，多谋寡断、议而不决、扯皮推诿现象严重，协调困难。

(四)忽视建立有效的激励机制

激励机制是通过一些手段来鼓励员工提高工作效率和工作质量的手段，很多企业意识到需要对员工进行激励，人力资源部门也会进行相关考核。但是，由于不能科学分析员工的不同需要，导致考核流于形式，无法建立起针对的激励机制。

(五)企业文化建设滞后

几乎所有的企业都强调员工的归属感及责任感，但是很少企业会把企业文化并入人力资源进行管理，没有很好的挖掘企业文化在一个企业中所具有的推动力功能、导向功能、凝聚功能、融洽功能、融合功能、约束功能，没有被作为经济发展的本身的一种科学规律加以概括和应用，因此，员工的责任感成了空谈。

四 、互联网时代下人力资源部门的转型对策

(一)观念转换：由外而内的人力资源管理

HR管理者要站在利益相关者的角度来制定人力资源管理策略。这里所指的利益相关者指，从客户、市场和服务的企业各部门。同时，HR管理者要具备提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力。

(二) 角色转型：向人力资源三支柱模型转化

三支柱模型，就是企业分成SSC共享平台、COE专家中心，HRBP业务支持。

将常规性的工作(SSC)工具化，甚至是外包，而策略性(COE)的工作，将逐步转移到管理者身上，HRBP定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。这就是三支柱的作用。

三支柱模型赋予人力资源管理新职能，能够更加专业化的为企业提供专业的解决方案。甚至将企业的一部分人力资源管理职能融入到企业的业务生产中去，促进人力资源部门与业务部门的协同发展与合作。

(三)组织变革：基于互联网时代的人力资源和组织

在互联网+时代，传统的企业组织结构会发生巨大变化。组织扁平化、自组织、创客组织等多种新兴组织形式层出不穷，人力资源管理者需抓住时机，及时调整组织结构。

(四)模式创新：职能导向转向业务导向

目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分工作，而每个功能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下，随着公司的发展，人力资源部门与公司业务不断分离，导致人力资源部门雨业务本部门缺乏沟通，中基层业务主管和员工很难获取HR支持;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的`针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控;HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

因此，HR要像业务单元一样运作，要提升效率和效能。

(五) 业务数据化、智能化：数据化、智能化人力资源决策与人力资源价值计量管理成为人力资源管理的核心

基于数据的分析、整理，会成为人力资源管理的重要工作。类似金蝶s-HR这样的基于大数据管理的人力资源系统，会帮助众多企业解决在互联网+时代背景下的HR信息化建设问题。

人力资源管理工作的智能化，如借助移动互联网和云平台的发展，可以变得更为简便快捷，并能极大的节约管理成本。新的管理模式可改变传统的员工激励方式，并可实现网络学习、远程实时专家互动、网络招聘、在线沟通社区等等，达到社交化全员参与人力资源管理的目的。更大的益处在于还可以将人力资源部门的员工从上传下达的角色中解脱出来，让他们能放眼更为重要的事情，如战略规划、企业组织发展等。

(六) 价值管理：人力资本价值管理成为新难点

互联网+时代背景下，人力资本成为企业价值创造主导要素，企业家和知识创新者成为企业价值创造的核心力量和主要源泉。人力资本分享权和决策权不断增长，如何实现货币资本与人力资本的价值平衡和相互支撑，是企业人力资本管理的难点。目前出现的合伙人制度、人才IPO等形式，为企业价值管理提供了不同的思路。在这种情况下我们会发现关于人力资源的价值创造、价值分配都是一个难题，我们每个企业管理者都需要转变相关思路。

(七) 文化变革：既要驱动业绩也要塑造企业形象

人力资源部门要积极推动企业的文化变革，传统企业向互联网企业融合转型的过程当中，首先文化要定律整合和变革， 优化人才的生态环境。再一个重要的是领导力的发展和提升，要带领员工创新、变革，这是新领导力特别突出的表现。最后需要以开放包容的心态，给予人才个性尊重与充分授权。

篇3：互联网时代人力资源

自1919年“人力资源管理”的概念首次提出以来, 人力资源管理作为一种重要的组织管理活动在世界范围内得到了广泛实践并对提高各组织的绩效发挥了重要作用。迄今为止, 人力资源管理的理念、方法仍随着实践的情况不断丰富和优化。进入21世纪, 互联网的出现和飞速发展极大提高了信息传播速度、提高劳动生产力, 并不断对人力资源管理等管理行为的理念、方法进行冲击和重构。积极适应互联网时代的机遇和挑战成为管理的历史必然性。因此, 通过深入的比较分析有效识别互联网时代下人力资源管理的新机遇和新特征, 并提出有针对性的管理模式具有重要的理论意义和实践意义。

一、互联网时代的发展及其主要特征分析

互联网技术以计算机等信息技术的高速发展和广泛应用为基础, 互联网的实现和广泛应用使得信息的传播速度和广度发生了根本性质的改变, 信息作为互联网时代的一种重要资产在互联网时代对于实现社会进步发挥了决定性作用。信息处理的速度以及应用信息的程度等都以几何级数的方式在增长。信息技术的发展对人们学习知识、掌握知识、运用知识提出了新的挑战, 也要求组织的管理内涵和外延必须适应互联网时代的新特征。

概括而言, 互联网时代的特征可以概括为以下方面: (1) 信息传递瞬时性。互联网时代, 点对点之间的信息传递达到了瞬时性, 而非传统意义上从信息的发出方到信息接收方之间存在显著的信息时滞; (2) 社会影响广泛性。由于互联网时代各参与者形成网状的联系模式, 因此, 信息在各网络节点之间的传递遵循具有几何技术特征的网络化特征传递, 而非传统模式的线性传递模式, 因此, 单一事件在信息传递的过程中能够为更多网络参与者所接受, 也具有更强的社会影响性; (3) 传播模式多态性。随着互联网技术的不断发展, 为网络所链接的不同主体之间的形成呈现出多样化特征, 固定终端和各种移动介质成为信息传递和接收的重要载体, 因此, 信息的传播模式呈现出多态化特征; (4) 个性特征异质性。互联网时代为各个网络参与主体表达其个性化需求提供了平台, 个体对事件的态度和观点、对产品和服务的个性化需求能够以更加灵活的方式呈现, 因此, 深入了解和分析各网络参与主体的个性化特征的作用在互联网时代更加凸显。

二、互联网时代与传统行业时代人力资源管理的比较分析

基于互联网时代的主要特征, 互联网时代的人力资源管理与传统行业时代相比呈现出一定异质性, 主要特现在人力资源管理工作数据化、人力资源管理去中心化、人力资源学习需求内在化等方面:

1、人力资源管理工作数据化。

与传统行业时代相比, 互联网时代的人力资源管理工作呈现出更强的数据化特征, 即在人力资源的选聘、录用、绩效评价等全部人力资源管理工作的生命周期内, 都可以以数据为载体记录下人力资源的行为特征, 基于数据的人力资源决策和管理工作, 使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径, 也为人力资源的程序化决策和非程序化决策提供了足够的科学决策依据。同时, 基于人力资源管理工作数据化特征的人力资源管理工作, 能够通过人力资源管理数据挖掘等形式, 强化人力资源价值量化管理, 有效支撑组织目标的实现。

2、人力资源管理去中心化。

传统行业模式下的人力资源管理建立在科层结构为基本架构的基础上, 在各科层结构内均存在一定的中心人物为核心的中心化特征。与传统行业时代相比, 互联网时代的人力资源管理工作呈现出更强的去中心化特征, 原因在于互联网时代极大丰富了个体的价值创造模式, 网络时代下的员工价值创造效能极大提升, 员工与组织之间的关系不再是简单的依附关系, 互联网时代的组织人力资源管理工作不再定义核心员工, 任何个人都是组织的核心员工, 都为组织的价值创造贡献力量, 微软公司正在逐渐放弃的员工分级制度、华为公司提出的组织结构扁平化、合伙人机制等都是互联网时代人力资源管理去中心化的典型案例。

3、人力资源学习需求内在化。

在以互联网为代表的知识经济时代, 各种知识、信息、技能等日新月异, 通过持续学习不断更新和优化知识结构、不断提高各种专业技能、不断培育创新意识和创新能力成为各层次人才的内在需求。因此, 相比传统行业时代, 互联网时代人才的学习意愿更加强烈, 学习的途径也更加丰富。人力资源学习需求内在化也对企业人力资源管理工作提出了新的需求, 企业应进一步丰富人才的培育模式、培育内容, 积极配套与人力资源学习机制相匹配的激励机制设计。

三、互联网时代人力资源管理的对策建议

基于互联网时代的主要特征, 提出以下互联网时代的人力资源管理的思维和方法的对策建议:

1、加强人力资源管理的信息化建设。

互联网时代, 数据信息本身极具商业价值, 通过对数据的积累和分析能够有效提高企业生产经营的有效性。一方面, 在人力资源的选聘、录用、绩效评价等全部人力资源管理工作的生命周期内加强人力资源管理的信息化建设, 通过人力资源管理的信息化建设实现企业人力资源管理工作的科学化、标准化和规范化;另一方面, 在实现人力资源管理的信息化建设的同时加强人力资源管理数据的分析和挖掘等工作, 进一步提升组织人力资源管理工作的效率和效益。

2、匹配更具柔性的组织和制度形态。

传统行业时代的组织结构难以适应互联网时代的需求, 互联网时代的组织人力资源管理工作不再定义核心员工, 任何个人都是组织的核心员工, 都为组织的价值创造贡献力量, 企业有必要匹配更具柔性的组织和制度形态:首先, 打破传统意义上企业与员工之间的依附关系理念, 建立扁平化和网络化的组织结构, 赋予员工更多自主决策权;其次, 在网络化时代缺乏情感沟通的情况下, 企业人力资源管理更应使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求, 关注员工的情感需求和价值实现需求;最后, 建立与互联网时代相适配的人力资源绩效评估和激励机制, 提高人力资源绩效评估体系的全面性和有效性,

3、树立创新型人力资源的培育理念。

随着知识经济发展模式对经济增长方式的不断冲击, 创新在实现经济可持续和健康发展方面的作用日益凸显, 创新型人力资源培育工作在企业中的必要性也为必要。在树立创新型人力资源的培育理念方面:先应树立差异化的创新型人力资源培养观, 从而能够为各类型人才创新意识的培养和创新能力的提升提供定制化的培养模式;其次, 应树立过程化的创新型人力资源培养观, 从而将创新意识的培养和创新能力的提升贯穿到培养工作的始终, 使得创新意识内化为人才的内在品质并为其终身学习提供充足动力;最后, 应树立宽容性的创新型人力资源培养观, 既要充分尊重人才的创新思想和创新激情, 也要充分包容人才的创新失败。

参考文献

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篇4：互联网时代，人力资源的三大挑战

在互联网跟实体经济相互融合的过程中，人才短缺是一个核心的命题。其实，选人比培养人更重要。作为一个企业既要打造人力的供应链，找到最能干、最有兴趣的人、最有成就感的人；但同时，人才的稀缺性、人才的竞争的激烈性，企业又要面临被挖墙脚的问题。因此，在“互联网+”时代或者是产业互联网时代，对于实体经济来讲所面临最大的问题是人才的稀缺。作为企业如何去搜索并识别最聪明、最能干、最有兴趣的人？这就需要我们的招聘部门真正去了解企业的战略、新的业务的需求，真正去招募到企业所需要的最聪明、最能干、最有成就感的人，因而，这就需要我们的招聘部门真正走向专家化。

人力资源的核心职能，就是如何为企业提供源源不断的人才，打造人才供应链。我们所讲的人才的招募，它不是一个层次，今天的人才供应链它需要的是全球人才的供给。另外，还需要有跨界人才的思维，比如说现在很多企业手机的这种研发部门，他所吸收的人才就不仅仅是所谓的技术创新人才，它包括历史学家、包括哲学家、包括美术家，各种专家它的一个组合体，这样才能真正开发出让消费者尖叫、让消费者真正得到体验的这种新的、创新的产品。所以，这样的研发人才组合，它是一种跨界的人才。

最后，一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。

2、构筑人才防火墙

在这么一个“加”的时代，企业现在面临的问题是什么——前面招人后面走人。因此，企业的人才稀缺需要构筑人才被挖掘的防火墙。这就涉及如何去留住人才，不仅仅是挖人才、提供人才，更重要的是人才进来以后能够留得住。这就涉及到整个企业对人才股权以及延期支付和奖金池的问题。

首先，开发人才流动趋势的模型，预测企业哪一部分的流动意愿最强，最有可能集体流动。企业与企业之间，构成我们所讲的真正尊重同业静止的合同，在社区组织里面、在企业组织里面形成互不挖角的协议，构筑人才被挖角的防火墙。

其次，如何提高这些专业技术人才他的企业忠诚感？传统产业向互联网转型过程中所面临的人力资源问题首先就是存量人力资源的潜能开发，有的人是可开发的，有的人是不可开发的，有的人需要能力转型，作为整个能力团队也面临着新领导力的发展问题。另外，增量人才的引进也面临着他的能力二次开发的问题，很多互联网的人才进入到传统产业以后不了解传统的企业，不了解怎么将传统企业的营运模式与互联网融合。所以在这种条件下，当互联网人才进入到传统企业、实体经济以后，如何对他进行能力的二次开发，这个是我们现在所存在的一个很大的问题。

3、互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合

产业互联网时代，企业所面临的最大问题，是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率？实体经济的互联网融合过程里面临一个很大的问题，就是传统企业家与互联网专业人才的矛盾。

举个例子，一家农业企业走所谓的互联网化，首先面临的一个问题：互联网思维的成本思维与传统产业的成本思维并不一样。互联网产业的思维往往是客户价值优先，得先烧钱、先投入……这个农业企业的老板认为我已经砸进3000万了，这钱好像还没底。但在过去传统企业，投3000万就应该见到3000万的东西，而在互联网领域却并不是。于是，这就面临着成本投入的问题，互联网这种客户价值优先的模式到了传统产业里面，让企业家难以理解。

篇5：互联网时代人力资源

企业的经营管理最终要回归到价值理念上来，即以创造价值为核心。在互联网时代，在知识经济时代，阿里巴巴的合伙人制、华为的获取分享制、腾讯的股票价值赠与制等企业的管理实践已充分说明，企业的价值理念不再是单一的“股东价值最大化”，仅仅反映股东的价值诉求，而同时也要反映人力资本价值诉求，整个经营管理的价值管理核心也由股东价值最大化转变到股东价值和人力资本价值的平衡协调。

从理念层面来看，以人力资本价值为核心的管理时代将体现为以下8个特点：

1、人力资本成为企业价值创造主导要素，企业家和知识创新者成为企业价值创造的核心力量和主要源泉。

2、货币资本和人力资本将是平等的合作伙伴关系，需要相互尊重、认可与合作。

3、剩余价值由资本独享到共享，最终实现货币资本、人力资本的价值平衡。

4、同股不同权，人力资本拥有了超越货币资本更多的决策权和话语权，人力资本与货币资本一起参与决策，共同定义价值。

5、人力资本内涵的外延化，人力资本不仅仅指员工，还有粉丝和客户；企业家和知识创新者既是资本家又是“知本家”。

6、人力资本价值管理以激活人的价值创造为核心，让每个员工实现价值创造，实现自我管理，真正回归人本位。

7、股东、客户、员工形成价值共生系统，不再是股东价值决定一切，而是共创、共治、共享的治理生态。

8、人人都是价值创造者和分享者，人人都是价值共同治理和参与者。但从实践层面来看，基于人力资本价值的管理需要破解以下六大命题。

第一，谁来定义价值？价值的起点和归宿是什么？

以股东价值为核心的价值管理，企业的价值定义是来自股东的诉求与意志，股东的价值定义是利润；先有股东价值，才有客户价值。那么，在互联网时代、知识经济时代，尤其是在员工、客户、股东及合作伙伴共生的价值创造过程中，谁来定义价值呢？笔者认为是由客户来定义价值，以客户价值为本。满足客户价值的主张，是价值创造的起点与终点。

因此，在互联网时代，要由股东价值优先转变为客户价值优先。基于此，企业的产品、研发、设计就需要站在客户的角度，深入了解消费者的真实需求，了解产品是不是真正为客户创造价值。由客户和市场来定义产品和服务，由资本和人力资本共同来实现和创造这个价值，可以避免“技术自恋”与“专业自负”。这也是为什么像华为这类企业提出由客户驱动的价值创造组织和流程体系。

第二，谁来创造价值，谁是价值创造的源泉？

企业的价值谁来创造？亚当·斯密曾提出三要素理论，强调企业的价值创造来自于土地、资本和劳动。后来法国的经济学家萨伊又提出，光有土地、资本和劳动还不够，必须加上企业家

这个要素。再后来在研究《华为基本法》时，提出劳动、资本、企业家还不够，还要加上技术创新者、知识创新者。实践证明，企业价值创造是一个多元的价值创造体系，在资本创造价值的同时，企业家和知识创新者也成为企业价值创造的核心要素，成为价值创造的主导力量。

互联网时代有一个说法，人人都是价值创造者，人人都有可能成为CEO；要去中心化、去权威化，企业是一个价值创造网，员工都是价值创造的发动机。企业价值创造从过去“火车头理论”要转变为“动车组”理论，即不再是“火车跑得快全靠车头带”了，而是“动力组织论”、“多轮驱动”、全员价值创造。

但是笔者认为，也不能完全否定“火车头”的作用。“人人都是价值创造者”的说法指的是劳动是一个企业价值创造的源泉，但是劳动还要分知识劳动和企业家的劳动，而且这两者的劳动是一种能够产生倍增效应的劳动，即便是知识经济时代，企业家和创新人才仍然是相对稀缺的。这种相对稀缺性决定了他们的劳动仍然是价值创造的核心要素，应得到真正的尊重和保护。

因此，在互联网时代，一方面要肯定这些知识创新者和企业家人才、经营人才的作用，同时也要关注“小人物”的价值创造；劳动、资本、知识创新者和企业家共同创造企业价值，所以说现在的价值创造是网状结构，四种要素谁也离不开谁。

第三，谁来驱动价值创造？

企业价值创造的驱动机制是什么？过去的企业价值创造驱动机制主要是股东（资本）价值，股东（资本）是整个企业价值成长的第一驱动力。在这种驱动机制下，权威、权力显得尤为重要，因为企业创造价值要靠这种权威去驱动。而在互联网时代，整个企业价值的驱动机制是基于市场、基于客户价值驱动。这种机制要求“去权威”领导，要求员工自动、自发地去工作，靠愿景和价值观去驱动，要求员工要从被动工作到主动工作、自我驱动。因此，企业价值创造

的驱动要素就要从过去的权威、权力、力量、外在的激励等转变到现在的自我激励和管理，从资本主导的权威与权力转向客户的价值驱动。但是，笔者还是比较欣赏华为所提出来的机制，即企业是一个价值创造主体，企业必须有以价值创造为本、以奋斗者为本的人力资源管理机制设计，尊重真正有能力、有业绩的人，不让“雷锋”吃亏。倘若完全靠一种所谓的自我驱动，难免会导致企业养懒人、庸人。

之前笔者曾提出企业价值驱动的四大机制，一是牵引机制，即要有愿景、文化、价值观的牵引；二是内在推动机制，即激励机制，有内在推力，推动员工去创造价值；三是评价约束机制；四是竞争淘汰机制。通过这四大机制，来驱动员工持续不断地创造价值。

可见，驱动企业价值创造要靠机制，而这种机制如今不仅仅来自于股东价值驱动，同时还来自于客户价值驱动和人力资本自我驱动。这也就使企业价值驱动发生三个转变：从外驱动转向内驱动；从强制驱动转向软性趋动；从强制驱动转向自我驱动。

第四，如何高效创造价值？

科学管理和理性管理是高效创造价值的基础，但是在互联网时代、知识经济时代，理论需要继续发展。要让知识创新者真正去高效地创造价值，需要做好以下几个方面：

一是选对人，这是人力资本高效创造价值的前提。所谓对的人，就是既有兴趣、有意愿干这件事，又有能力干的人。

二是人与组织之间要实现一种动态的精准配置。精准地找对人、精准地通过大数据预测，把人安排在合适的岗位或团队之中，人与组织实现精准的配置是人力资本效能发挥的前提。三是在知识经济时代，知识、经验的分享，群体之间的智慧与人力资本的互联互动是人力资本效能的放大器。一个人通过知识共享，通过经验的分享，借助于公司的知识管理平台，可使得他的能力得以放大。

四是在互联网时代，劳动组织方式要进行创新。要通过劳动组织方式的创新来实现团队之间的合作与协同。尤其是在互联网时代，组织越来越扁平化、越来越贴近市场，组织更多地采用项目制的合作方式，人与岗位之间不再单纯是人岗匹配，而是有效匹配与协同。这就需要进行新的组织模式的创新，通过劳动组织方式的创新来实现团队的合作与协同，使人力效能通过协同产生能量聚变效应。

五是通过员工的自我激发、潜能开发，以及团队学习与团队创新，使人力资本效能能够产生裂变。

第五，如何评价人力资本价值？

这可能是人力资本价值管理中最难的一个问题。以股东价值为核心的价值评价体系，评价人力资本价值的标准就是利润。而且，完全是围绕股东价值来分配整个企业的资源，依此为人力资本做出价值评估。事实上可以说，一切都是围绕股东价值、以利润为核心的KPI 转。这就导致整个组织不是真正围绕市场与客户转。也因此有些互联网企业提出要“去KPI”。实际上他们并不是不要绩效管理，而是看到以股东价值、以利润为核心的KPI 的弊端——以股东价值为核心的KPI 是单一的利润导向，整个组织都是围绕股东价值转、围绕领导转、围绕以利润为中心的财务指标的KPI转，但是它可能会忽视了员工的价值，忽视客户的真实需求。

笔者认为，在以人力资本价值为核心的价值评估体系里，企业的价值评估应围绕市场与客户来进行。主要原因是，在互联网时代创造价值的责任在下移。过去创造价值的责任主要在企

业高层，现在创造价值的责任在下移、管控风险的责任在上移。组织结构由原先高金字塔型转为扁平化组织，客观上也是要以市场和客户为价值评估中心。扁平化的组织结构是为了快速响应客户需求，要以市场和客户的需求而不是股东价值来建立KPI，面对客户，建立内外部市场、内外部客户的价值评估与交易机制。由客户参与企业人力资本评价、由员工进行自我评价。

首先要建立能随时随地进行评价的机制，而且要把人的发展作为组织绩效评价的内容。过去主要是以岗位价值、能力价值、市场价值以及绩效价值四个要素来评估人力资本的价值，但现在评估的基础发生了很大变化，比如岗位价值本身发生位移：人在岗位之中，但他不是固定在一个岗位上，这就使得过去完全以岗位价值来确定薪酬的方式不再适用。

其次是能力价值的内涵发生了变化。过去的能力评价主要是基于过去看现在。就是说基于你过去干了什么、干成了什么来评价你现在的价值，而现在则转变为基于后天看明天，即看你的潜力、看你未来可能创造的价值。这也就使得基于任职资格来对员工进行评价的方式遇到了问题。

再次是现在评价要素中特别强调价值观评价，就是价值观必须符合公司文化的要求。最后是绩效评价不只是以财务指标为核心，而是包括财务指标和非财务指标的体系，即建立人力成本效能评价体系以及复合式绩效评价体系。但如何建立以客户价值为导向的评估体系，还是一个新课题。或者说，如何使企业运营管理从围绕股东价值、股东利润转，转向围绕市场和客户价值，以及人力资本价值转，是一个很大的挑战和变革。所以，知识型员工企业中特别强调价值观的评价，特别强调在以人力资本为核心的价值创造体系之中更多的自我驱动。员工在认同公司的核心价值观、认同公司的目标追求时，才会充满激情地工作，不断地激发自己的潜能。因此，价值观的评价变得越来越重要，绩效价值也越来越往人力资本的方向、往客户价值的方向去发展。

第六，如何分配价值？

过去价值分配的主导权掌握在股东手里，分配份额的多少基于股东与人力资本的博弈，分配是利益获得和奖励。但是现在强调价值创造是股东、员工和客户的利益共生体，那么价值的分配就不再仅仅由股东说了算，而是要建立基于利益共同体的分享机制。

最近有两个典型案例：一个是2015年7月13日，马化腾代表腾讯董事会宣布当年的股权激励方案，向5839名员工无偿赠送价值约24亿美元的股票；另一个是2015年华为手机事业部上半年就发了年终奖金。腾讯叫做股权分享制，华为叫做获取分享制，都是一种基于利益共同体的分享机制。这种价值分享机制，不仅使员工获得一种激励，同时也让有贡献的员工需求得到满足，心里更加愉悦。

篇6：互联网时代作文

科技与我们的生活息息相关，现在的互联网时代真的很发达，以前只能通过寄信或是打电话联系，而现在只需要用微信发一个视频，无论多远，都可以看见对方了。就拿电话来说吧，从有线电话到无线电话，从无线电话到智能手机，更新的速度非常快，而且智能手机现在几乎人手必备。

网购在人们的生活中已经很普遍了，小到一双袜子，大到家具家电，都可以网购，足不出户就能买到自己需要的物品，我的妈妈已经迷恋上了网购，几乎都不去逛街了呢。现在人们出门已经很少有人带现金的.了，大到商城，小到食杂店，柜台上都贴一张二维码，很方便，只要扫一扫就可以支付了。就连在早市上买瓜果蔬菜都可以扫码支付呢!

尤其是在疫情期间，我们虽然不能去学校上课，但是我们停课不停学，利用网络在家上网课，如果没有网络根本实现不了停课不停学。疫情期间各地都施行网格化管控，每个人都有自己的健康码，进出小区都需要扫码，如果不是本小区就会禁止入内，很有效的控制住疫情。