医院人力资源战略规划

医院人力资源战略规划（共11篇）

篇1：医院人力资源战略规划

人力资源规划

医院的生存和可持续发展，离不开人才，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，医院必须进一步规范人才梯队的建设规划，培养和引进更多更优秀的人才，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院队伍的建设做如下规划：

一、我院人才队伍的现状

医院目前人才资源的数量与结构：从我院目前专业技术队伍现状来看，青年技术人员严重短缺，在我院现有的228名专业技术人员中，专业技术队伍40岁以上122人占专业技术人员的65%；40-30岁的53人占专业技术人员的28%；30岁以下13人，占专业技术人员的7%；因此加强专业技术人员是摆在我们面前的主要任务，是医院今后发展的需要。

二、人才队伍建设的指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以加快我院人才引进及培养为主线，以强化临床实践能力为核心，以重点专科为龙头，加强学科带头建设，以学历教与非学历教育并重，培养与引进并重，激励与压力并重。

三、人才队伍建设的发展目标

1、力争运用五年的时间，努力打造一支梯队相对合理，素质较高稳定的人才队伍。

2、实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍，要不拘一格选拔人才，看资历不唯资历，要重能力、重水平、重实绩、努力营造年轻人脱颖而出的氛围。要大胆启用优秀的高学历人才。高学历人才基础素质好。理论功夫扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。

3、(1)坚持以重点专业为龙头，加强学科带头人建设，最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，拿出定向的培养方案，对专业技术有欠缺的采取外出进修，技术帮带等办法。实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业、资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。

(2)稳定现有的人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构，现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容易忽视。

(3)坚持从实际出发，以业绩，能力，贡献为主的原则，评价和使用在职卫生技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评、聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面，优先给予经济及设备支持。

(4)加强与知名医院合作，带动我院专业学科的发展。在未来五年加强与知名医院的合作与往来，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是采取引进的方式，一是具有针对性地引进知名医院的先进技术，二是聘请专家，定期来我院进行讲学和技术指导，特别是我院的心血管内科专业和普通外科专业，是市级的重点专业，通过技术引进，专家的技术指导，把先进的技术学到手，使其专业水平在我市同专业中达到领先水平，争取创出市级乃至省级的龙头专业并通过重点专业学科的扶持来带动其他专业学科的发展。

四、人才队伍的选择与引进

人才引进作为医院总体人才引进规划的重中之重。计划五年内在医学院校毕业生中择优选聘98名临床医学、高级护理毕业生，充实到我院人才队伍中。

后附医院科室配备人员情况

二0一一年九月二十三日

篇2：医院人力资源战略规划

一、现护士队伍情况

目前、我院现有护理人员33人，占卫技人员总数的89.2%，其中主管护师3人，护师5人，护士25人，从事临床病区工作的护理人员30人；本科学历1人，专科学历9人，中专学历23人。目前正在上护理大专函授班的有10人。护理人员除担当全院护理任务外，还从事医学院护理专业的实习生和见习生的带教任务。年护理病人约1660人次，特一级护理病人约50余人次，我院人力资源拟规划如下：

（1）我院还存在非护理岗位占护士编制以及临床护士缺编问题。《中国护理事业发展规划》提出：“逐步在医院实施以实际护理工作需要为基础的护士配置方法”。依据《规划》精神，我院将着力解决护士编制不足放在推动全院护理事业的首位，到2010年要达到：

1.临床一线护士数量达到基本配备标准，即床位与病房护士比≥1：0.4。

2.逐步实施以实际护理工作需要为基础的护士配置方法，即按照护理岗位的任务、所需业务技术水平、实际护理工作量科学配置护士，保障重病人集中、手术和护理量大的科室护士数，确保护理质量和病人安全。

（2）我院大专以上学历护士占27.3%，,因此，我们提出：鼓励护士参加函授或自学考试班，以提升护士理论水平。将一部分学历高、工作能力强的新护士充实护理队伍，建立高层次护理人才队伍，高级技术职务岗位的设置应向护理技术知识含量高、岗位风险大的临床一线和重点专科倾斜，充分发挥高级职称的护士对临床护理工作的技术指导和专业带动作用，促进并支持护理的发展。

（3）聘用合同护士占全院护士42.4%。聘用制护士同在编护士承担着同等任务和压力，劳动强度大，而工资报酬少，待遇差，个人发展受限，自身价值难以体现，2010年辞职5人，流失率占15%，其离岗流失导致护理队伍不稳定，其比例过高至临床护理存在安全隐患。我院近年来逐步提高聘用制护士待遇享受，,已有一批综合能力强的年轻护士逐渐崭露头角，并稳定护理队伍。

二、加强护士的规范化培训与继续教育

我们制定了全面的规范化与继续教育计划，能保证一定比例的继续教育经费的投入。以现代医学、护理学发展中的新理论知识和新技术方法为重点，结合不同层次、不同资质护士进行岗前培训，有计划、有目标地培养了一支理论知识扎实、技术过硬，具备实事求是的科学态度和创新思维的护士队伍，对重点专科护士培训率达到30%，护理管理培训上岗培训率100%，目前存在的问题是护士的在职培训与继续教育缺乏专门机构，师资力量薄弱、系统性不足。我院尚未有取得资格认证的临床专科护士。

三、医院护理服务质量逐步提高

1、护理服务是医院发展的软环境，在等级医院评审及“质量管理年”活动中，落实各项核心制度，分级护理制度也得到了完善，护士能按照要求巡视病房，分级护理病人，保证了重症病人的护理质量，目前，分级护理现状是医生根据病人病情制订护理级别，护士根据医嘱执行，因此侧重的是病情观察方面，出现了基础护理与生活护理方面与护理级别不相符的情况，收费标准是一级护理4元，二级护理2元，三级护理1元，费用与护士的要求不匹配，不能充分体现护士的劳动价值。

2、我院结合卫生部颁发的医院护理质量评价指南与兵团制定的护理质量评价标准，制定了详细的质量评价体系，重点体现全面、科学的绩效评估与质量的持续改进，对护理人员进行全面、科学的绩效评估，可以全面的衡量护理人员对医院所作出的贡献，并在此基础上制定出合理的奖惩激励机制，不仅可以调动护士工作积极性，激发潜能，在很大程度上还可以提升护理工作质量，为医院创造更大效益。

3.随着社会的发展和人民生活水平的不断提高，人们一方面对医疗保健服务的质量需求不断增长，另一方面对医疗保健过程中的人文关怀的要求日益增加。因此在临床护理工作中要深化“以病人为中心”的服务理念，营造关心病人、爱护病人、尊重病人的氛围，为病人提供体贴入微、技术娴熟的人性化服务，以满足广大人民群众对健康的需求。

2010年始，我院护理工作在人性化服务方面，进行了积极的探索，我们在外妇科树立了人性化服务的样板，并以舒心病房的形式向全院

推广，宗旨以患者的需求为导向，使其在生理、心理、社会、精神上舒适，在质量上放心，达到患者和家属满意，零投诉的目标。具体举措有（1）就医环境体现以人为本的理念：提供整洁、安静、舒适、安全的环境，如病房张贴温馨提示、免费提供拐杖等代步工具。（2）服务规范、主动、及时：护理工作的每一项涉及人的生命安危的工作，因此我们制订了严格的规章制度和明确的岗位职责，在护理程序、技术操作上都力求达到规范化和高质量，并从言行上进行规范，体现职业形象。（3）关注病人、尊重病人，提供个性化服务，开展人性化护理服务，力求满足不同层次病人的需求。包括：生活照顾、心理护理、健康教育、交流沟通、基础护理、专科护理学。（4）在细微之处下功夫：如进病房前敲门，晨间护理问好，晚间护理打洗脚水，在操作前介绍，操作完毕给病人摆好体位，盖好被子等等。人性化服务是现代护理发展的趋势，为此，我们将继续深化内涵，在全院推广，满足患者的身心整体需求。

三、加强护理管理、理顺医院护理管理体制

我院护理管理实行院长领导下的护理部主任负责制，有一名副院长分管护理工作、设护理部主任一名、即护理部-科护士长管理模式。护理部每月深入科室查房发现问题并协助护士长解决实际问题。2011年3月我院进行了护士长竟聘上岗，选拔了一批学历高、工作能力强、年富力强的护士长。目前全院共4名护士长，其中专科学历3人。1人正在上护理大专班。

篇3：公立医院人力资源管理的柔性战略

关键词：公立医院,人力资源管理,柔性战略

人力资源是第一资源,是各行各业赖以生存的取得进步与发展的重要因素。在我国这个大环境中,公立医院在整个医疗体系中占据主体地位,建国以来,我国在卫生这一方面的发展越来越快,人们也越来越重视自身的身体健康,这时的公立医院就不能满足人们的需求,从而私立医院犹如雨后春笋般迅速崛起。但随着我国经济社会的不断发展,人民群众的生活水平也越来越高,对公立医院的工作效率和服务质量是一个很大的挑战。因此,中共中央国务院要求,公立医院在遵守自身原则的前提下,要深化改革人事制度,这样有利于增强医务人员的工作积极性,从而能够更好地为人民服务。

一、公立医院人力资源的特征

医院人力资源不同于其他企业和单位的人力资源,它有自身的特点:

(一)医院HR比其他HR具有的价值性高

一般来说,医院的员工专业能力的培养,比其他企业和单位培养一个人才所用的时间长得多。首先,医院员工所要求掌握的专业能力比其他的企业和单位员工的专业能力所要学习的时间长很多。员工不仅在学校里学习的年限比其他专业长很多,到了工作单位之后还要不断地学习和深化所得到的知识,许多在书本中学到的知识必须通过临床的运用才能准确地掌握。因为医院里的员工直接面临的是人们的生命,所以对他们的专业要求就更高。这样一来,要培养一个人才,所要投入的时间、精力和财力,都是其他专业人才的几倍甚至几十倍。因此,医院HR所掌握的知识和能力是医院赖以生存和发展的最宝贵,也是最稀缺的资本。但是医院HR的价值性较高,这一点与我国公立医院目前所面临的管理体制有关,并在当前的大环境中面临着巨大的挑战。所以,如何维持公立医院的可持续发展,人力资源管理是基础,也是成败的关键所在。

(二)医院HR的个人劳动成果很难得到准确度量

首先,医院HR在对病人进行治疗的过程本身就是很难监控的,对于病人的不同特点,患病时间的长短以及病人对药物的敏感性,医生所要采用的治疗方法和手段肯定都是有差别的,而不会所有的病人都单纯使用相同的治疗方案,这就意味着医院HR的劳动方式主要是复杂的脑力劳动,而不是简单的体力劳动,劳动过程中主要以自身学习和实践总结的经验为主。而对于脑力劳动的劳动过程的监控就显得难以实现。再有,医院HR的劳动成果也是难以度量的。医院HR的劳动成果主要体现在病人是否治愈,而这一点本身就具有很多的不确定因素,在加上病人病情是否治愈是一个长期的过程,不是立刻就可以见到成效,另外,对于一种病的治疗往往需要很多科室的合作才能完成,这样对成果的度量来说就更加困难。

(三)医院HR具有较强的流动性

就最近几年来看,我国很多医院的专业人员流失的情况都比较严重,而且大多都是中青年专业人才。就这种较高的流失率来看,这在一定程度上就是市场经济条件下中青年专业医务人员对于医院的一种选择,同时也说明了这一部分人员的主观意识中的流动意愿较高,他们看中的并不是工作是否稳定,福利待遇是否高,而是在他们的工作岗位上,是否能够实现他们自身的价值,他们所要的不仅仅是一份工作,而是能够得到自我实现的一份事业。如果医院的发展不能与员工自身的职业生涯规划很好地结合起来,这些员工势必会去选择其他适合他们自身职业规划的事业。所以,医院想要留住这些青中年专业人才,实施HR柔性管理是关键。

二、公立医院HR目前的状况与存在的问题

在现在这个快速发展的社会中,我国的公立医院的管理中还可以看到计划经济的影子,有这样的问题存在,势必就会跟不上时代和环境的发展。首先,一些小的医院,特别是乡镇的医疗服务站,医疗人员的专业程度比不上省市的大医院,经济实力自然也较低,导致这些医院对人才只注重利用,而不注重对其专业水平的提高,不会也没有经济实力去对自身的医疗人员提供专业的培训,从而使这些乡镇的医疗机构治疗水平得不到提高。一些较大的省市医院的经济实力强,有能力为其员工提供专业的培训来提高他们的治疗质量,但是仍然没有意识这样做的重要性,也是一味地只注重对人才的利用。其次,医院以及其员工都是平等的市场主体,医院有医院的目标,而员工也有员工的目标,只有当这二者的目标有机地结合起来,医院和员工才能达成长期的合作,但是在现在的医院管理中,并不注重对自身目标的确定,这就导致了员工的目标与医院的目标得不到很好的统一,甚至出现分歧,在这种前提下,想要达成长期合作是很难的。一些医院在忽略自身特点,缺乏自身品牌底蕴的条件下,大量引进高级技术人员作为科室和科研的带头人,想要提高自身的科研层次,但是却没有建立长期合作的前提,没有很好的企业文化,更加没有对引进的专业人才进行自身的文化教育,使这些高级人才在平时的工作中不敢显示自己真正的能力,害怕引来妒忌,在指导下面的学生的时候,更不会尽心尽力,因为害怕在这种没有很好的管理与文化体制的医院中,教会了学生,教师就得不到发展。再次,在医院的管理层中,较高的管理层往往都是专业技术很高的医生,这样就使人才的利用率没有达到最优化,一方面,因为这些专业医务人员没有专业的管理知识和经验;另一方面,这些医务人员的专业技术本身就比其他人高,担任了管理工作后,就要分出大量时间去处理管理上的事物,这样一来坐诊的时间就会大大减少,导致高技术的人员没有太多时间去为患者治疗,这样就造成了人才的利用率降低。

三、公立医院HR柔性管理模式定位

公立医院中的刚性色彩比较浓厚,但是在管理的时候,过分使用刚性管理策略有时反而会产生适得其反的效果,所以,在公立医院的管理策略中,有时也要用到柔性管理策略。医院所要管理的都是高素质的员工,因此,使用柔性战略解决问题是医院的特点决定的。另外,使用柔性战略解决问题并不是对刚性战略的否定,而是将二者有机结合起来,取长补短,更好地为医院的管理服务。

实施柔性管理模式,必须要有一套严格的制度,实行绩效工资,员工的业绩直接与员工的工资成正比,规定员工在一段时间内所要达到的成绩。使每一个员工都能够认识到自己的岗位职责并努力实现。公立医院实行柔性管理。必须要有柔性的组织结构,不能在组织内建立等级制度,要建立一种适合专业人员创造价值的管理模式,最高的权利部门也不再只是发号命令的部门,要精简组织内的部门,实现资源的优化使用。公立医院不能只是强调对员工的利用,同时要固定地为员工提供专业培训,提高员工的专业素养。同时,也要努力与员工达成长期合作,这就需要医院要有自身的文化,即符合医院本身和员工发展的文化,对员工进行医院文化教育,使大家对自己工作的价值有一个很好的认识,让全体员工达成一个共同的目标,这样不仅有利于医院的发展,对员工自身的发展更是起到了一定的推动作用。

四、对实施柔性管理的建议

在传统的管理中,最高级的部门发布一条命令过后,要经过很多部门的传达才能到达实际操作部门,这样就耽误了很多时间,在实施柔性管理的时候,就需要精简部门,使整个管理层的反应速度加快。另外,在管理中实行激励管理方法,这样可以激发员工的工作积极性,使他们认识到工作不仅仅是解决最低级的需要,也要注重实现自我价值,提高员工的自我效能感。

总之,在公立医院的管理中,实施柔性管理是比较好的管理方法,这种管理模式不仅顾及到了医院本身的特点,也结合了员工的高素质、高技术的特点,二者实现和谐统一。并且做到了一切以人为出发点,强调人与人之间的和谐性,工作的积极性、主动性和创造性,提高了管理的综合效力,也在一定程度上提高了医院的综合竞争力,是比较有效的一种管理方法。

参考文献

[1]朱跃州,龚卫宁,鲁翔,等.公立医院高层次人才柔性管理实践与思考[J].南京医科大学学报:社会科学版,2014,(4):299-302.

[2]朱晓辉,凌文辁.人力资源管理柔性化——柔性管理的关键[J].商业研究,2005,(3):23-25.

篇4：公立医院人力资源管理的柔性战略

【关键词】公立医院；人力资源；管理；柔性战略

公立医院是由国家投资建立的集福利性质和盈利性质于一身的医疗事业单位。高级医疗人才团队的建设才是公立医院发展的根本动力，但是受到现实情况的影响，公立医院的人力资源管理情况存在着一定的问题，以人性化管理为核心的柔性管理模式能够在一定程度上保障人力资源的有效开发和利用，对它的研究具有现实意义。

一、柔性管理的概述

柔性管理以经营目标和宗旨作为行为导向，重视情感和价值取向，它是对效益管理理念的进一步拓展。柔性化的人力资源管理是一种弹性管理制度，把以人为本作为管理理念，旨在为员工创造良好的发展空间和工作环境。它最大的特点是不受权力影响，不依靠行政命令，而是通过民主管理激发人性尊严，从而调动员工的责任感进行主动创造。当然，它的存在不是对刚性理念的全盘否定，而是对其的一种完善和补充，刚柔并济的管理方式才能到达最好的管理效果。医院作为服务行业，对于医护人员的服务水平和工作态度具有很高的要求，柔性化管理策略有利于医院的稳定运行。

二、公立医院人力资源管理的现状

1.管理意识淡薄

现今情况下，多数的公立医院管理意识淡薄，缺乏对于人力资源管理的重视，仍然采用陈旧的管理理念。没有结合医院的实际情况制定科学合理的人力资源管理制度，制定的管理制度缺乏约束性和规范性，缺乏绩效评定机制。没有对员工和管理者进行分层管理，加大了人才培养的成本支出。其次，医院现在主要是通过对医护人员进行物质奖惩和管理制度来达到管理效果。这种以事、物为中心的现象，缺乏以人为本的管理理念，仅仅是对于人员的分配，这对医院的长期发展起不到良好的效果。

2.管理制度不完善

现在的公立医院缺乏完善的激励机制和人才开发机制，平均主义理念的影响和过于简单的分配方式，都在一定程度上降低了员工的积极性。首先，在人才培养方面投入较少，导致所培养的人才实用性和针对性差，不能满足市场的需求。另外，必须通过上级命令实现人员调配的模式，导致所录取到的优秀人才较少。最后，人才的选择在很大程度上受制于医院领导层的决定，这严重影响了人才的加入和员工的升职。管理制度的不完善，给人员配置带来了一定的问题，个别部门人员臃肿，导致员工积极性不高、办事效率低，

3.人力资源配置不合理

人力资源配置不合理、结构不科学，缺乏高素质的综合性应用人才是各公立医院普遍存在的问题，这些问题的存在严重影响了医院的高效运转。首先，在进行人员安排时，没有结合员工自身的能力情况，埋没了员工的才能。其次，在医护人员的年龄、性别、专业等方面配置不合理，受到患者传统的就医观念影响，在一些重要科室多是一些年龄较大的男性医护人员，缺乏一些拥有相关资格证书的专业技术人员。最后，人力资源在分布上存在不合理现象，一些贫困地区往往一人身兼数职，严重缺乏医护人员，而经济发达地区的人力资源、医疗设备、医疗技术存在过剩现象。人力资源配置的不合理阻碍了医院的长期稳定发展。

三、公立医院实行柔性化人力资源管理的策略

1.提高柔性化管理意识，加强文化建设

柔性化人力资源管理制度是对刚性管理的一种完善，在人性化管理理念下，充分的理解、尊重和信任员工，以期提高医护人员工作的积极性，发挥他们的潜能。在进行人力资源管理时，领导者要制定有效的管理制度和绩效评定制度，转变以往以事、物为中心的观念，充分尊重员工，增强员工的归属感和向心力。并且要及时关注员工的文化需要，通过开办讲座，定期培训等方式，宣传医学知识，提高员工的文化素养，形成良好的医院文化。

2.进行人才招聘和管理制度的创新

为了改变人才招聘受限的情况，必须进行人才招聘和管理制度的创新，保证医院内的优秀高素质人才能够满足医院发展的需要。公立医院的人才大都是来自于科研单位、医疗机构和相关高校，受到一些政策的影响，在人才的引进上尚存过多的限制，因此，我们要转变观念，只要保证他们能够为医院的科研作出贡献就可以。例如，两家医院可以共同提供优质资源招聘人才，分享科研成果。在人才管理方面，不要限制他们的发展，要鼓励他们积极参与别的医院的科研事业，丰富他们的知识。

3.进行合理的人力资源配置

首先，在人员安排方面要充分考虑到员工独特的才能和个人需求情况，保证这些才能在工作中得到充分的发挥，做到物尽其用。其次，调整医护人员在年龄、性别、专业方面的配置结构，保证能够应对各种需求，多吸纳一些专业的优秀人才。最后，要统筹整个大环境的人力资源分配现状，做到合理分配，减少资源的浪费。

四、结语

综上所述，新的市场经济体制，给公立医院的人力资源管理提出了更高的要求，公立医院人力资源开发和管理的新核心是柔性化的人力资源管理，这种管理方式能够通过提高管理意识、创新人才招聘和管理制度、合理的人力资源配置来缓解现今公立医院人力资源管理中的问题，是切实可行的一种管理方式，有利于推动公立医院的稳定发展。

参考文献：

[1]肖奇赞.公立医院人力资源管理的柔性战略[J].企业改革与管理，2016，（4）：62.

篇5：医院人力资源战略规划

1.政策

按照国家法律、法规及医院规模及患者数量、活动的复杂性、环境风 险水平及员工情况对医院感染预防及控制进行合理的资源配置及人员资格管理。

2.目的

促进医院感染预防和控制工作的顺利开展，并对感染控制项目监测指 标获得数据支持，不断改进医院感染控制的质量，促进患者医疗服务安全。

3.标准

3.1感染预防和控制项目的人力资源

3.1.1 感染预防和控制项目的医务人员由医院领导根据医院规模、活动的复杂性、风险水平以及项目的范围决定设专职工作人员1人。每个科室设感染控制兼职人员1人（感控小组成员）。

3.1.2医院领导确保参与监测院感预防与控制的员工接受相应的及教育与培训。经过国家或省级相关医院感染知识培训具有一定工作经验。

3.1.3掌握最新的医院感染进展、有良好的沟通协调和管理能力。3.2感染预防与控制项目物质资源

3.2.1医院感染控制委员会每年根据医院感染控制办公室的报告增加感控设施设备投入。

3.2.2医院对消毒供应室、口腔科、手术室、药剂科、检验科消毒隔离设备进行重点保障。

3.2.3 医院所有一次性使用的消毒、灭菌器械、材料，植入性材料及高值耗材一律不重复使用。

3.2.4 医院采供部对所有一次性使用的消毒、灭菌器械、材料及植入性材料、消毒剂、微生物监测试剂的产品及厂家资格进行认证。

3.2.5手卫生设施及物品的投入

3.2.5.1各卫生间、诊室、检查室、治疗室、护士站均按照《手卫生规范》进行设施、设备的配置包括洗手设备、洗手液、干手措施（擦手纸）、手消毒液等。洗手池旁张贴标准洗手流程图。

3.2.5.2每个病房外走廊、医疗治疗车上都挂放有速干手消毒剂。3.2.5.3每位医生口袋都配备小瓶装速干手消毒剂。3.2.6职业防护用品的投入

3.2.6.1医院在客服分诊台备有外科口罩，综合门诊部、发热门诊、住院部病区备有医务人防护设备包括：口罩、手套、隔离衣裤、隔离鞋、护目镜、防护面罩等。工作人员在进行可能发生污染物气溶胶吸入或喷溅的操作时必须佩带防护面罩和护目镜、口罩、加长加厚防水手套、穿防护衣或防水胶鞋。

3.2.6.2检验科安装洗眼装置，并装贴操作流程示意图。

篇6：整形医院行业投资战略规划分析

世界银行的发展报告指出，当一个国家的人均收入超过2000美元，即进入中等发达的小康社会后，对医疗整形美容行业的需求会增加10%左右。2010年，我国美容产业总产值已突破4000亿元，并以平均每年15%的速度递增，预计未来5年还将翻一番。

美容产业作为近年来兴起的新兴产业，目前我国医疗整形美容手术例数每年以100%左右的速度增长，已成为继房地产、汽车、旅游和电子通讯之后的又一大消费热点，但与此同时，美容行业也成为被消费者投诉最多的行业之一。

本报告利用前瞻资讯长期对行业市场跟踪搜集的数据，全面而准确地为您从行业的整体高度来架构分析体系。报告从当前行业市场环境出发，以市场需求作为依托，详尽地分析了中国企业当前的发展规模、发展速度和运营情况。同时，佐之以全行业近几年来全面详实的一手市场数据，让您全面、准确地把握整个行业的市场走向和发展趋势。

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篇7：医院人力资源战略规划

１、优先满足和培养重点专科人才，根据重点专科梯队需要，对跨世纪学科带头人，在进修、深造、科研等方面给予优先安排，为他们掌握高尖技术创造良好环境。定期邀请省中医院、省口腔医院、省肿瘤医院的专家教授来我院会诊、手术、讲课。明确要求重点专科的医疗骨干充分掌握本学科中、西医最先进的诊疗技术，熟练解决本学科的疑难病症。

２、优先安排重点专科人员外出进修和学术交流，鼓励和支持学科带头人外出考察，参加国内外学术会议，使他们了解本学科国内外最新进展和学术动态。

３、优先考虑重点专科设备配置，在一定的资金范围内，首先保证重点专科设备的更新，添置。今后5年，医院准备添置新一代ＣＴ，800mAX光机，进口自动生化分析仪以及现代分子生物学pCR等新技术、新设备，为重点专科提供新的检测手段。口腔科装备6台先进的全电脑控制的连体式牙科综合治疗机、铸造机、烤瓷炉、种植机、光固化机、超声波洁牙机等系列国产、进口成套的配套性设备，中西医结合肿瘤科配备介入治疗肿瘤所需要的各种设备，肛肠科购置肛门压力仪、肠镜、多功能微波治疗仪等先进设备，为开展各种高难度专科医疗服务提供可靠保证。对重点专科房屋进行改造、装修，待医院新建的综合楼下半年投入使用时，我院的重点专科条件将得到进一步改善，努力开创一种“院有重点，科有特长，人有专长“的欣欣向荣的新局面。为医院技术水平的提高增添活力。

二、积极培养人才，努力提高全员素质

人才是科学技术的载体，市场竞争、科技竞争，归根到底是人才的竞争，科技兴院，关键是提高医务人员的素质，积极为科技人员的成长创造良好环境。在人才培养和提高全员素质方面，我们将采取以下具体措施：

１、注重继续教育，继续教育是一项关系到提高医院各级人员整体素质和医疗技术水平的重要工作。我们将根据我院卫技人员的现状和业务特点，分层次地制定全院继续教育实施规划。对具有高级技术职称的卫技人员、各科主任，继续教育的重点放在使他们了解国内外最新进展和动态，重点安排他们参加各类学术活动和参观考察，对于各科中青年业务骨干则有计划有目的安排外出进修学习，以提高他们的业务水平，并由医院承担外出进修人员的工资和其他福利待遇，解除他们的后顾之忧。对学历层次较低的卫技人员，医院鼓励他们参加成人高考和自学考试，以提高他们的素质。

２、抓好业务人员的基础培训。对中青年卫技只员从抓基本素质入手，通过举办基础授课，专题讲座、操作练习、书面考试等方法，强化基础理论、基本知识、基本技能的训练。护理部门每年组织护士进行中、西医26项技术训练，定期组织“三基本”考试，通过组织“三基本”学习，训练和考核，巩固医务人员的基础理论，提高他们实际操作能力。进一步落实住院医师规范化培训的内容和要求，较快地提高中青年医技人员的业务水平，使优秀人才尽快脱颖而出。

三、重视科学研究，促进科技兴院

科学技术是医院发展的根本动力，医院间的竞争最终是技术和质量的竞争。今后5年，我院将加大对科研的投入和管理力度，使科研工作得到发展。各科跨世纪学科带头人要具有较强的科研意识和科研能力，能

够独立设计完成科研课题，制定完善《关于论文奖励的规定》《关于科研管理的规定》，对在各级刊物上发表论文的第一作者分别给予100至300元奖励，对有科研课题并取得科研成果者，将给予重奖，建立有效的激励机制，使科研日臻完善，调动全院卫技人员积极性，促进我院科研工作的发展。

在我们走进二十一世纪时，社会主义市场经济逐步完善，医疗保障制度进一步深入，给我们带来新的机遇和挑战。我们将不断的解放思想，积极进取，认真贯彻全国卫生及全国技术创新大会精神，依靠科技进步，努力将我院建设成为具有中医特色和优势的现代化综合性中医院。

篇8：公立医院人力资源管理的柔性战略

一、柔性管理概述

柔性管理是效益管理理念的延伸, 关注情感和价值取向, 以企业宗旨和目标为行为导向。人力资源实施柔性管理策略, 注重公平民主、人性化, 为员工创造良好工作环境和发展空间, 形成灵活有弹性的管理制度, 实现企业的高效运转。柔性管理与刚性管理相对。刚性管理是以制度为中心, 对员工实施管理和约束。柔性管理体现了以人为本的管理理念。但柔性管理有时过于人性化, 不利于制度的实施, 因此在管理中要刚柔并济, 工作过程实施刚性管理, 人力资源实施柔性管理策略。

医疗市场发展新趋势迫切要求公立医院实施人力资源管理。在公立医院运营中, 医院领导者应以满足工作岗位发展来选择人才。 医院属于典型的服务行业, 对医护人员工作态度、服务水平要求极高。医院人力资源实施柔性管理策略, 是医院运行的重要保障。医院管理者应努力为员工创造一个良好的工作环境, 努力提高员工素质水平, 制定合理的工作计划, 强化医护人员的本体意识, 以患者利益和医院发展为工作标准, 强化服务意识, 提高服务质量, 改善医患关系。

二、公立医院人力资源管理现状

1.管理意识淡薄

市场经济体制下, 公立医院人力资源管理理念太过陈旧, 管理意识淡薄。如没有从人才能力角度制定符合医院发展人力资源管理制度, 管理制度缺乏规范性和约束性, 没有制定合理的绩效评定机制, 对管理制者和员工实施统一管理, 增加了医院人力支出和人才培养成本。

人力资源管理过程中, 出现以事为中心、以物为中心的现象, 把医护人员当成管理对象, 通过管理制度和物质奖惩来达到管理效果, 人力资源活动多停留于人员安置、人员调动上, 没有体现以人为本的管理理念。

2.人力资源配置不合理

各公立医院普遍存在人力资源结构不合理、人力资源配置不科学的问题。医院结构不合理, 人员配置不科学, 缺少高素质高技能的应用型人才, 导致医院无法高效运转。此外没有充分考虑到人员的特长, 将其安排在无关紧要的职位上, 埋没个人才华。人力资源分布不合理, 经济发达地区先进医疗设备、医疗技术与人力资源出现过剩现象, 贫困地区人力资源严重不足, 往往是一人多职。医护人员专业、性别、年龄配置不合理, 重要科室男性医护人员较多, 且年龄较大, 这主要是因为患者就医观念造成的。专业管理人员较少, 真正拥有相关资格证的技术人员为数不多, 人力资源开发与医院发展不协调。

3.管理制度不完善

目前公立医院的人才开发制度和激励机制不够完善。工作分配方式过于简单, 计划经济的平均主义理念导致员工工作积极性不高。专业人才培养投入有限, 且不具针对性和实用性。医院领导层的决定对人才选择有一定的影响, 这就造成了想进员工不能进、想升职无法高升的情况, 人员调配完全取决于上级命令, 制约了高质量人才的加入。由于公立医院人力资源管理体制的不完善, 使人员配置问题突出, 导致企业机构臃肿、办事效率低下。

三、公立医院人力资源管理柔性策略

1.提高员工素质, 壮大队伍实力

要实现公立医院人力资源柔性管理, 就要加大对人力资源开发和培训的力度。公立医院对要上岗的新进员工进行必要的岗位培训教育, 让医护人员熟悉医院工作制度、岗位职责以及发展策略, 并要求其工作期间不断提高自身技能。在培训结束后要对培训效果进行评价总结, 对于工作中的不足要及时纠正, 采取相应的奖惩制度, 来激发员工的创新意识和工作热情。加强公立医院人力资源开发和管理力度, 不仅可以为社会提供更多的工作岗位, 也保证了医护人员的质量。

2.制定柔性化的管理制度

建立柔性化管理制度, 可以有效实现公立医院人力资源柔性管理。如适当的放权, 既可以改善工作完成质量, 也有利于提高下属工作积极性。工作过程中难免会出现失误, 不要过分责骂, 把失误当作一项投资、一个自我完善的过程。按劳动力度计算工资, 把工资与员工的业务能力和工作态度直接联系起来, 实行内部竞升机制, 为员工提供实现自我价值、发挥自身潜能的机会, 减少人力资源开发成本。

3.改变管理理念, 加强文化建设

柔性策略实施的关键是加强人性化管理理念的运用, 通过尊重、理解、信任, 最大限度的发挥医护人员潜能。医院人力资源管理中, 领导者要做到尊重每位员工, 把他当作医院工作不可或缺的一部分, 强化医护人员的本体意识。积极宣传医学知识, 开展医学讲座和培训, 关注员工文化需求, 较强医院文化建设, 努力为员提供良好的工作环境。

四、结语

医疗市场的发展, 使公立医院人力资源管理越来越重要。柔性管理策略是公立医院人力资源开发和利用的重要手段。认识和分析公立医院人员资源管理中的不足及问题, 采取柔性管理策略, 根据医院人力资源特点, 制定柔性激励机制, 以人为本, 充分发挥医护人员积极性和创造性, 提高人力资源管理效能, 促进公立医院可持续发展。

参考文献

[1]曾卫龙.论新医改形势下公立医院战略人力资源管理[J].现代医院管理, 2013, (1) :60-63.

[2]卓兰芳, 卓朗, 费凡, 等.医患关系紧张的成因和应对思路[J].医学理论与实践, 2013, 26 (1) :129-131.

[3]路阳, 周运翱.浅析新医改形势下公立医院医疗人才的激励问题[J].中医药管理杂志, 2012, 20 (3) :255-257.

篇9：医院人力资源战略规划

【关键词】新医改；公立医院；战略管理；人力资源

随着我国新医改进程的不断推进，公立医院的发展面临着前所未有的挑战。目前，公立医院的战略管理方式已经难以适应其长远发展的需要，尤其是人力资源管理模式亟待创新。因此，在新医改的形势下，公立医院必须对战略人力资源管理体制进行革新和优化，增强人力资源管理水平，进而提高公立医院的经营效益，促进公立医院的长远健康发展。

一、公立医院战略人力资源管理的现状及存在的不足

1.人力资源管理模式落后、体制僵化

现阶段，医疗改革对公立医院战略管理模式提出了新的要求，但大部分公立医院的行政管理体制仍然没有进行彻底的改革和创新，人力资源管理模式也以行政命令和严格的制度约束为主，管理模式落后、体制僵化，缺乏规范化和人性化，导致公立医院人力资源分配不均，经济效益高、风险性低、工作压力小的部门尾大不掉，而经济效益低、风险性高以及工作压力较大的岗位人员分配严重不足，部分人力资源闲置，难以发挥最大效用，加上人力资源管理制度缺乏规范性和科学性，员工独有的价值难以体现，工作积极性和主动性不高。因此，公立医院要想在新医改的大环境中实现长足发展，就必须对人力资源管理模式进行改革，优化人力资源管理制度，合理分配人力资源，充分发挥员工的个人潜力，促进医院人力资源利用最大化。

2.员工考评体制单一，量化标准不足

公立医院作为国家事业单位，其绩效考评以及薪酬组成都与国家相关体系直接挂钩，忽略了不同工作岗位的责任压力与风险效益的不同，在绩效考核时缺乏量化标准上的区分，薪资核算一律按照基本工资加奖金和提成的方式，导致医院各部门、各岗位之间缺乏竞争性，物质分配方面存在很大程度的不公平，员工工作的积极性和主动性难以提高，进而导致医院运营效率低下，不利于公立医院的长远发展。

3.管理人员综合素质有待提升，人才管理机制亟待创新

目前，我国大部分公立医院各部门的管理人员的选拔不能做到“以人为本、因材而用”，管理人员普遍来源于专业技术较高的本部门人员，这部分人员是自己所在科室的业务精英，但在管理方面往往未经过专业的培训，也缺乏相应的经验，在管理过程中，不能与时俱进，转变管理观念和方法，单纯强调科研创新，一味采用权威命令管理的模式，缺乏对人才的科学管理方式，不能有效的建立工作竞争机制，严重打击员工的工作积极性，使医疗人员对本职工作以外的业务提升和技术拓展不予重视，从长远来看，对公立医院的科研创新和人才培养都具有消极影响。

二、新医改形势下公立医院战略人力资源管理制度的优化建议

1.创新人力资源管理模式

公立医院要想适应新医改大环境的步伐和要求，在日益严峻的挑战中不断突破并长久发展，就必须对现有人力资源管理模式进行优化创新，打破其僵化、落后的局面。基于此，公立医院要建立先进专业的人才管理机制，将人力资源管理制度与新医改的要求充分结合，改变单纯的权威化管理，树立以人为本的管理理念，将人才培养作为人力资源管理的重点内容，激发医疗工作人员的工作积极性，公立医院管理人员必须加强对创新型人才的重视程度，提高公立医院的核心竞争力。

2.构建多元化绩效考核制度和薪酬激励制度

公立医院的绩效考核制度应该确保对医务人员的工作起到约束，同时也能激发他们的潜力。因此，绩效考核量化标准要根据不同部门不同的工作性质进行区别制定，以此来保证分配的公平性。此外，要设立相应的薪酬奖励制度，增强医务工作人员的竞争意识，激发医务工作人员的工作积极性。

3.实现人力资源管理的信息化

随着计算机技术的不断提高，各行业管理也在向信息化发展。因此，公立医院要想提高人力资源管理效率，以适应新医改的发展需求，就必須加强信息化手段的运用，首先要建立完善的人力资源管理信息库，并与医院各部门联网进行数据信息分享，为医院各部门的管理决策提供参考，提高人力资源管理信息系统的使用效率，实现医院人员分配和成本控制的科学化。

4.提高管理人员的综合素质

公立医院管理人员的综合素质高低直接影响各部门的管理效果，进而影响到公立医院的持续稳定发展，因此，公立医院人力资源管理部门要重视对各部门管理人员的选拔和培养，要坚持以人为本，不能单纯任用医疗水平较高的人员进行管理，要根据工作人员的综合素质进行管理人员选拔，同时，要对管理人员进行定期的培训，不断提升他们的管理水平，真正促进公立医院的科研创新和人才培养等各方面的发展。

三、结语

总而言之，公立医院原有的人力资源管理制度模式僵化、效率低下，难以适应新医改形势下公立医院的长远发展需要，因此，必须坚持以人为本的管理理念，运用现代化管理手段对人力资源管理模式进行创新，促进公立医院的持续发展。

参考文献：

篇10：医院--规划

一、“十一五”规划总目标：

以医疗工作为中心，以提高医疗技术水平、强化医疗服务质量、注重人才开发培养、加强医院科学管理为重点，积极探索新的经营模式，群策群力，团结协作，力争五年内建成规模适度、功能完善、环境优美、设施完备、管理规范、技术精湛的二甲医院。

二、医院规模和任务：

篇11：医院信息(规划报告)

随着新住院大楼的启用，医院新购置的服务器、交换机等网络设备也投入了使用，使我院计算机硬件水平上了一个台价，在3年内基本能适应我院医疗业务的发展需要。然而我院计算机信息管理的软件水平由于多种原因，经历的过程较为复杂，数年建设下来，应用的面虽然比较广泛，系统也不断地进行修改以适应不断发展的医院业务需要，但是整体水平不高，功能也不够完善，系统存在较多不足，在应有中问题不断，临床意见较大。要解决这个问题，医院必须有一个相对统一的共识，才能把我院信息系统建设好。现将目前情况分析如下。

一、目前系统缺陷

1、软件提供商多，但仍然缺门诊排队系统、总务设备管理系统、办公自动化以及基本停用的电子病历系统等等。

2、速度慢，主要是查询、统计速度比较慢。

3、各软件的基础数据不一致，各数据库代码也不同，数据的整合、统计就很困难，导致统计信息不全面、不准确，由于软件本身的约束，统计就较困难。

4、各个信息点孤立，虽然我们已经上了设备管理、总务管理等等系统，但由于软件供应商的不同，各系统之间的互通互联不够。

5、院长的查询功能没有跟上我院信息化建设的步骤，版本比较老，而这几年，我院新增了很多系统，院长查询不能查询的这部分数据。

二、解决途径

1、HIS系统的改进

本院原有his系统主要问题是速度慢、各系统信息孤立、连接不够的缺点。对于前者，服务器更新以后，速度已有较大提高，但有些节点还是比较慢；对于后者，在计算机中心人员充分调查分析医院现有软件使用情况、需求情况后，根据需求情况、出现的问题情况，与相关公司签订合作开发的合同，在现有程序基础上修改、开发、对系统重新整合，增加一些功能，尤其是查询功能，能解决一部分问题，但有些问题不能完全解决。

2、HIS系统更换

更换系统，在更大的范围内选择适合我院使用的、先进的系统。要更新系统，我们要选的软件必须有如下特征： A.合理的流程：一个病人整个诊疗过程中的费用流程、治疗信息流程应尽可能的合理。这样能提高各环节工作人员的工作效率，减轻工作量。如何比较流程是否合理，除了让软件厂家提供相应流程的技术资料外，我们还可以看一下实际使用软件医院的门诊排队、门诊医生的门诊数量等的实际情况。

B.稳定：我们不能期望选择一个软件以后一劳永逸，系统的维护修改是不可避免的，但还是希望选择一个比较成熟的产品，这样，更新系统后对系统的修改就会少一些。

C.服务：软件供应商提供的服务应该包括2部分，被动服务和主动服务。被动服务：就是医院发现系统存在问题，或医院有新的需求，供应商应该及时提供修改系统、增加系统功能的服务。这部分服务应该有响应时间的要求。作为医院一方，应该合理付费。主动服务：软件供应商在其他医院修改bug或增加功能以后应该及时的给本院提供相应升级。这部分服务正如微软操作系统提供的补丁，不应该向医院收费。

3、比较

上述方法1具有培训准备时间短，费用也较低，在各方面会有较大改善，但系统功能仍会有些缺陷 ；方法2能解决目前医院系统软件存在的一些问题，但调查摸底、培训准备需要时间较长（估计最快2-3个月、慢的话要半年），费用较高，肯定也会有部分不能令人满意，因此风险也是有的。

三、计算机机房建设

有了良好的硬件和软件环境，中心机房的建设也应该跟上。目前中心机房的主要工作还是在不停修改系统、到处“灭火”，确保系统不至于瘫痪。在今后，中心机房将做好以下工作：

1、服务器和网络安全的维护：尽管新大楼的系统设计有一定冗余，但是还是存在单点故障，而且，因为有冗余，服务器发生故障能自动转移业务，所以故障的隐蔽程度更高，一旦两台服务器都发生故障后果不可想象，目前我们的维护工作在平时应该检查什么、维护什么还没有一个明确的标准和方法。所以，系统集成商按合同抓紧对机房工作人员提供相当水平的培训，并且为机房提供一份日维护、周维护……计划。这样我们就能根据计划进行例行维护，作好维护记录。通过日常维护我们可以及时发现问题解决问题。

2、确保医院各类统计数据的及时、快速、安全：新旧版本的软件都提供了丰富的数据查询，统计功能。在软件应用达到一定水平以后，医院领导对电脑的依赖性肯定越来越大。所以中心机房更应保证统计数据必须快速正确。

还有新版本的软件提供的很多数据，对外界来说应当是机密的。如何确保数据不外留，医院的制度是一方面，机房的控制更是重要。因此，中心机房将严格控制、规范相关人员查看数据的权限。而且，因为机房工作人员有对系统控制的最大权限，所以，更加应该遵守医院的制度规定严防数据从机房泄漏，比如一些药品信息。

尽管软件提供了很多查询统计功能，但是将来院内领导肯定要求提供一些软件不能统计的数据，对于这部分需求如果是长期的要重复使用的我们可以叫软件供应商提供售后服务，如果是临时的应当建立一个申请统计数据的制度，院长或相关负责领导批准，申请中心机房统计，这样更能确保信息不外流。

3、作好各使用者的需求分析完善系统功能：没有一个软件是完美的微软也作不到。比如，我们参观的所有软件对一些疾病的评分功能不完善甚至没有，那么在上系统以后医生提出需要一个疾病评分的功能那我们就应当及时的得到相关信息然后进行调查，得知这个评分系统应当包括那些内容，评分是怎样计算的，调查清楚以后提交给软件供应商让他们提供服务。其它的需求也应当是这样一个流程。

4、硬件维护：硬件维护是机房工作最为头痛的问题，如果想完全及时快速的进行硬件维修，就我院的计算机数量，目前的人手在故障高发时有点紧。设备科认为可以考虑外包的办法，外包的内容只包括维修不包括材料。所需的材料由机房提需求，设备科采购，然后机房领出，交外包人员进行维修，这样进货领货维修分开，流程上会复杂一些。

5、建立一个常设的计算机网络系统联系小组，交流日常有关系统的信息，协调医院计算机信息系统的开发管理和使用维护；建立一个培训小组，负责对工作站使用者的培训工作和软件知识普及工作。

6、目前我院计算机中心，缺少一位熟悉医疗业务、精通计算机软硬件的技术人才，拟尽快引进，以加快我院计算机信息化管理的进程。

四、远期规划

实现院内各系统的相互链接，以及与银行卡的链接等等，同时不断完善原有软件功能。管理措施上积极探索外包方式，以适应软件功能的快速发展，也使医院信息系统紧跟HIS的发展潮流。

最后，由于计算机管理，无论是软件还是硬件，都是一个复杂的系统工程。设备科要做好这项工作，需要全院的积极配合和支持。设备科在决策准备阶段采取多人、多途径考察了解，在尽量短的时间内，尽可能全面地掌握医院对计算机信息化管理各方面的需求情况，提高使用科室参与程度，提高决策的合理性。