公立医院人力资源管理论文

公立医院人力资源管理论文（精选9篇）

篇1：公立医院人力资源管理论文

公立医院人力资源管理论文

一、引言

随着我国医疗体制改革的进一步深化，医疗市场由原先的单一结构发展成多元结构，为公立医院的发展带来了机遇和挑战。医院的发展和竞争不仅依靠医院的规模、设备等物质资源，更依赖于医院所拥有的具有丰富知识和精湛医术的医护人员。但大部分公立医院的管理者受计划经济和卫生体制的影响，重拥有而不重开发，缺乏有效的人才竞争和激励机制，职工工作积极性低，创新能力不足，医疗服务质量低下，无法满足患者个性化、人性化的需求。因此，如何构建与医院发展战略相匹配的人力资源管理体系，充分发挥医院人才的积极性和创新性，为患者提供更加满意的医疗卫生服务，成为新形势下公立医院发展的重要研究课题。

二、当前医院人力资源管理存在问题

1.管理理念滞后

医院对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，人力资源管理专业化水平不高，制定的人力资源管理的政策法规缺乏前瞻性、主动性和创新性，管理职能单一，不能提供优质的人力资源产品和服务;医院对文化建设重视不够，没有形成系统的、有活力的、具有自身特色的医院文化，导致职工对医院的认同感不强，个人价值取向与医院的发展理念产生错位，个人奋斗目标与医院发展战略目标不统一。

2.管理体制僵化

医院内部人力资源管理未建立起规范的、科学的、完善的人力资源管理机制，给医院的发展及人才的发展带来诸多的障碍和弊端;缺乏专职的和专业的人力资源管理人员，持证上岗的人力资源管理人员屈指可数;政府掌控着公立医院的人事权，采取行政分配机制引进人才，客观上将医院工作人员进行了类别划分;人力资源的市场机制不完善，对于人才的引进、使用、管理和庸才的辞退等都存在很大的问题。

3.竞争机制不健全

领导的意志决定了人才的使用方向，多数是论资排辈、任人唯亲、任人唯近，岗位设置也多是拿来主义或凭管理者个人经验，随意性较强，导致一些掌握较高专业技术的`人才工作积极性降低;医院在人才的职称评聘、晋升上仍然是以科研项目和论文为基本条件，没有充分考虑医务工作者的特殊性，挫伤了具有实际工作能力的医务人员积极性;多数医院缺乏对人力资本的投入，只顾眼前利益，害怕为别人做了嫁衣，使得有关系或处于要职的人员抢占外出培训机会，而真正渴望学习新技术、新知识、想提高能力的人才却得不到合适的培训机会，起不到培训的实效。

4.绩效考核管理机制不完善

多数医院存在绩效考核管理机制形同虚设，缺乏绩效反馈机制，绩效考核量化标准缺少规范化和系统化，绩效考核与医院远景目标联系不紧密，重视绩效考核而忽视绩效管理等诸多问题。绩效考核中很少涉及职工工作态度、责任心、团队精神等方面的考核，虽然有医德医风考核，但没有与绩效、薪酬真正挂钩。

5.薪酬分配机制不合理

医院薪酬分配主要依据个人学历、职称、工龄等条件确定基本工资，根据劳动强度和综合效益等条件确定奖金，缺乏竞争性和激励作用。部分医院虽然也将住房、医疗等福利手段引入分配机制，但在市场经济模式下，单纯的物质激励并不能起到激励职工主动学习，提升业务水平的目的。

三、加强医院人力资源管理的具体措施

1.树立现代人力资源管理观念

医院人力资源管理要在以人为本的管理理念基础上，坚持以人为中心，充分调动人的积极性和创造性，追求人的全面自由发展。通过借鉴其他医院的经验，结合自身实际，进行积极探索和大胆尝试，构建适合本医院的人力资源管理新模式。同时，也要引入危机管理理念，未雨绸缪，采取有效措施防范人才流失。

2.人力资源分层管理

医院人力资源分为人才资源和劳动力资源。人才资源指医院的管理人员和医师，属于知识型员工，是医院核心竞争力的主要构成部分，对其开发、培养、激励应作为医院人力资源管理的重点;劳动力资源指医院的护士、技工和后勤服务人员等，属于标准化员工，应注重其稳定性、标准化和有序更新。

3.建设科学、有效的激励机制

薪酬分配应与岗位、技能、贡献、效益和工作表现挂钩，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，符合医院的运营特点和规律，能够体现出公平性、竞争性、激励性、经济性、活力性和合法性的特点;实施多元化激励措施，按人才分类层次，确立工资、奖金的档次，并根据人才的具体需求制定有针对性的激励方案，保障其在工作环境、薪酬待遇满足的基础上，精神层面也能获得满足。

4.培育医院文化，提高服务意识

医院应树立“以人为本”的文化理念，培育“天道酬勤、地道酬善、人道酬诚、医道酬仁”的医院精神，确立“以诚待人、以信处事”的核心价值观，切实将医院文化和共同愿景延伸到职工的思想意识当中，让职工真正感悟自身发展与医院发展的相容性和一致性。同时，还要注意提高临床一线人员的服务意识，进一步加强其服务意识的教育与培训。

5.完善培训体系建设和人力资源管理队伍建设

完善培训体系建设和培训经费制度，制定科学合理的培训计划，采取积极有效的培训模式，强化职工终身学习理念，积极营造浓烈的学习氛围;积极引进人力资源管理专业人员，将人力资源管理的新理念、新方法应用到医院人力资源管理实践中，建立人力资源信息网络管理系统，为医院管理层对人力资源管理政策调整提供可靠的数据支撑。

6.优化人力资源配置

实行专业技术人员评聘分开制度，在控制人员总量的前提下，面向社会择优聘用管理人才和专业技术人才，优化人员结构;岗位设置应遵循因事设岗、按需设岗、岗职对应、结构合理、精简高效、群体优化的原则，建立职责明确、有效放权的岗位责任制;采用定性与定量相结合的办法，制定出针对不同层次职工的不同绩效考核内容和指标，根据考核点所占权重比例，计算考核结果，并作为职工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配的依据;全面推行人才竞争上岗制度，择优聘用与岗位匹配的人才;做好职工职业生涯规划工作，通过为其搭建发挥才能的平台，来满足人才的个性化需求，实现自我价值。

四、小结

我国大部分公立医院应该加强人力资源管理，深度挖掘人才的创造力和激发人才的工作积极性，使人才个人奋斗目标与医院战略目标相统一，使人才自身发展与医院愿景相一致，从而提升医院的核心竞争力，为公立医院引领医疗制度改革奠定基础。

篇2：公立医院人力资源管理论文

江西省吉安县人民医院颜成杰

[摘要]本文利用现代人力资源管理的理论知识，从六个方面分析探讨目前基层公立医院的人力资源管理现状，并提出相应的建立健全建议，以促进基层公立医院人力资源管理的规范化建设，建立一套适合基层公立医院自身特点的人力资源管理体系和人才培养制度。

人力资源管理，是指企业（单位）运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协同等一系列活动，最终达到实现企业（单位）发展目标的一种管理行为，是一种有形的硬管理，其包括：人力资源规划，人员选聘培养，薪酬与福利管理、绩效评估与管理以及员工职业生涯规划等。

当前，人力资源管理正在中国的各行各业中迅速发展起来，而人力资源管理的多样化，又使得各行各业的人力资源管理的实际内容有着很大的不同。在医疗市场的竞争中，基层公立医院的人力资源管理还停留在计划经济时期的人事管理阶段，还未建立起规范化的符合现代管理要求的人力资源管理模式。本文拟就基层公立医院的人力资源管理作一初步探讨。

1、基层公立医院人力资源管理的现状

1．1人力资源管理部门缺失或不规范。目前大多数公立医院尤其是地市级以下的公立医院基本没有人力资源管理部门，其人事管理分散在其政工科、办公室、医务科和护理部中，管理松散，无系统性。其本质是基本上无人力资源管理之实，这也就造成了医院人力资源的缺失、人才培养的无序及人才流转的不通畅，使大多数公立医院人才的阶梯培养模式断层，一些专业后继无人。

1．2具有医学特色的人力资源管理人才缺乏。在设立有人力资源管理部门的公立医院中，人力资源的管理人员也大多不具有医学专业背景或具有医学专业背景而无人力资源管理的专业培训经历。当前的医药院校在其培养中亦缺乏相应的专业教育设置。因此，在医院的人力资源管理中，要么出现与医学专业不相称的人力资源管理，要么就是传统式的人事管理，而不是现代规范化的人力资源管理。缺乏根据医院实际运用人力资源管理的方式、方法，所进行的具有医学特色的人力资源管理的专业人才。

1．3基层医院组织管理上的欠缺。目前，公立医院实际上无真正意义上的人事权，其员工人事档案管理归属在政府人事劳动部门，人才引进必须在编制核定范围内，向上级主管部门打报告、请示，主管部门审批后，经人事局、编制部门审批才能引进，而另一方面公立医院想淘汰的人员又很难向社会上分流，使公立医院普遍存在想要的人才进不来，不想要的又出不去的局面，制约了公立医院整个人才资源的有效配置。

1．4基层公立医院人力资源管理的难点。在现行的基层公立医院中，人员管理结构存在很大差别，既有计划经济时期的由国家统配统分的专业人员，也有近年来通过人才市场招聘选用的专业人员。前者，由于大多数医院没有为其购买养老保险、社保等，属于“政府人”，其管理按照传统式的人事管理，如果想要淘汰，政策上不允许，也很难向社会分流；而后者，其流动性大，自由度高，如果基层公立医院的工作环境、待遇跟不上，则一方面很难招到合适的专业人才，另一方面也很难留住人才。因此，造成公立医院日常管理上的难度，也无法实行现代的人力资源管理模式。

1．5基层公立医院绩效考核评价机制未建立或流于形式。基层公立医院的考核一般采取每年集中考核的形式进行，包括“德、能、勤、绩”各方面内容的考核，分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等，并以此作为职称晋升、工资晋升的依据，由于此类考核时效性强，往往使医院来不及充分讨论，而采取以主观评价为主，且领导主观意图较强，不能充分结合人员的实际评价，形式主义严重，不能充分调动人员的积极性。

1．6薪酬管理上缺乏奖励机制：基层公立医院目前运行的是国家事业单位工资制度，相同职称员工不论其工作岗位的重要性，其承担的责任与劳动强度的差别，更不论其实际工作态度、效率和效益，基本工资收入基本一样，收入差距仅在奖金部分稍有不同。因此也就造成了“人才潜能”的无法挖掘，人才能力的“空耗”，也会导致人才的流失、缺乏。

2、人力资源管理的建立、健全

基层公立医院由于自身规模所限，要想提高竞争力，必须拥有一批优秀的专业技术人才和管理人才。这就要求基层公立医院必须要有一套适合市场经济的人才资源管理体制。必须建立一套适合自身特点的医院人力资源管理体系。

2．1人力资源管理部门的建立、健全。医院的管理者，决策者要树立正确的人力资源及人力资源管理的理念，应加强现代人力资源管理的专业培训，使由单纯的“学术型”转变为“学术加管理型”的领导者，这样才能在基层公立医院建立一个以战略为指导的现代化管理团队和人力资源管理部门，并能将医院的人力资源管理作为医院的战略资源来管理。

2．2建立一套具有医学特色的人力资源管理人才培训、培养系统，鉴于人力资源管理的多样性，不同行业、不同单位，人力资源管理有着很大的差异性。医学人力资源管理有其自身内存的规律和特点，要求本专业的人才应该熟练掌握医学人力资源管理特有的一些理论、方法、技术，还要掌握丰富的医学基本知识，并具备将理论应用于实践，全面系统地把握人力资源管理问题的能力。公立医院的人力资源管理人才的培养途径有：①国家政策的导向作用。国家应鼓励公立医院按照现代化的企业管理模式来管理，实行其有特有的人力资源管理制度，在保证公立医院公益性的基础上，实行现代的企业管理模式，加快公立医院体制改革，加强公立医院领导者或经营者的领导管理能力的培养，使其快速地由“学术型”向“学术加管理型”转变；②高等医药院校应有针对性地设置具有医学专业背景的人力资源管理人才培养专业，将医学与人力资源管理学科结合起来，培养具有医学特色的人力资源管理专业人才；③将现有的公立医院人事管理部门人员进行系统的人力资源管理知识的培训，可采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导形式，使医院原有的医院人事管理工作的人员，在原有的经验基础上进行现代的人力资源管理知识的培养与提高；④引进具有先进管理理论和经验的人才，使之与本医院的实际相结合，形成具有自身特点的人力资源管理体系。

2．3转变政府部门的管理体制和人事管理职能。医院的人力资源管理要从目前的政府行政管理转为医院自身管理。由医院来为自己的发展制定发展战略并负责实施，医院的人事管理工作的重点也应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才开发为主，实现开发职能，建立起适应医院特点，符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训。在公立医院内部建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，按需设岗，因事设职，定编定岗，职责明确的适合自身特点的组织体系和岗位设置。要做到这些就需要政府部门的有效“放权”，按照国家医改政策的要求，实行真正的“管办分开”的医院管理机制。

2．4进行基层公立医院的人事管理体制的改革。实行人事管理体制的改革，将计划经济时期政府分配的“政府人”的管理体制进行改革，全面实行具有实质意义的公立医院的全员聘用制，并建立健全“五险一金 ”使之生、老、病、死有保障，最后纳入现代的市场招聘、聘用的用工管理体系，这样才能有效地进行基层公立医院的现代人力资源管理，使基层公立医院的人力资源管理走上现代化的轨道。

2．5建立科学、公正、公开的绩效考核制度。绩效考核通常是从医院的发展目标出发，用一套系统的规范的程序和方法，对医院员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、能力、业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及其后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。绩效考核中应制定结合医院实际的各专业、各工种的考核指标和制度，公平、公开、公正地进行考核，并与其经济收入和晋升、晋级挂钩，一并纳入考核体系。

2．6建立薪酬管理的激励机制。为充分体现一流人才，一流业绩、应有一流的收入，公立医院管理的思路，应制定现代化的薪酬管理制度。在公立医院按照国家事业单位人员工资定级的规定范围内，努力为一流人才、关键岗位、创新人才，制定优先的薪酬管理方案，按照按劳取酬和按生产要素参与分配相结合的原则，向关键岗位、关键人才倾斜，从而实现多劳多得、高效多得的分配方案；充分利用薪酬分配这一激励因素调动各专业人员的工作积极性和主观能动性。

3、人才培养

人力资源管理的一项重要任务就是人才培养，就是替企业（单位）选人、用人、育人、留人。通过制度、规划的建立与运行来保障企业（单位）的人才选拨、培训与培养的质量，为企业的发展提供源源不断的动力。

3、1科学地制定人才培养目标。基层公立医院的人才培养，应结合自身人才的需求的特点，科学地制定人才培养计划与目标，应采用“医院发展与员工职业生涯发展”相结合的人才培养模式，用适当超前的眼光进行人才培养和必要的人才储备。

3、2做好员工的职业生涯规划，营造良好的人才发展环境。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，帮助员工根据其不同发展阶段，做出专业规划和设计。并为其实现职业目标提供知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥的平台。让他们获得事业上的成功与满足。利用医院长期以来形成的人文环境、事业环境、工作和生活环境，来留住人才，吸引人才，增进人才的凝聚力和向心力。

3、3建立公开、平等、竟争、择优的选人用人制度。只有建立公开、平等、竟争、择优的选人用人制度，才能确保聘用到高素质的人才。医院要建立一套适合自身特点的组织体系和岗位设置方案，按需设岗，因事设职，定编定岗，职责明确，才能为各类不同的人才提供和创造发展机遇。

3、4建立科学、公正、公开的绩效考核制度。医院要从经营目标出发，建立一套系统的规范的程序和方法，对员工在医疗服务工作中的所表现出来的工作态度，工作能力，工作业绩进行以事实为依据的评价，并使评价及评价后的人才管理，有助于医院经营目标和个人发展目标的实现。要针对医院的医生、护士、医技人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核指标；根据行业的特点、不同岗位的责任、技术劳动的复杂性和风险程度、工作量大小等，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核体系，并将考核结果反馈，及时做好信息沟通工作。

3、5建立公正、公平、合理的薪酬体系。薪酬的设计与结构及水平，必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核基础上。要真正体现按劳公配与兼顾公平的原则。在薪酬分配中要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素纳入分配因素，确定岗位工资，按岗定酬，拉开分配档次，向临床一线倾斜，向创收多的科室倾斜，向关键岗位倾斜，向有突出贡献的员工倾斜，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竟争性。这样才能留住人才，吸引人才。

4、小结：总之，在基层公立医院实行现代的人力资源管理是基层公立医院改革的一项重要内容，建立健全人力资源管理体系是一项系统工程，需要政府部门的重视以及其体制的相应改革，这样在才能有利于“医改”的真正实现，有利于基层公立医院的发展和人才培养，有利于公共卫生资源更好地为大众服务。

作者：颜成杰***主任药师联系地址：江西省吉安县庐陵大道20号

篇3：公立医院人力资源管理现状及对策

1 公立医院人力资源管理的综合现状

1.1 人力资源缺乏规范化的管理机制

过去由于长期受到计划经济体制的影响,我国公立医院的人力资源管理处于传统的业务管理阶段,医院人事部门的工作也仅限于人员调配、考勤、人事档案管理、工资增长审批等,而没有从员工能力的角度出发,推出适合医院发展需要的科学化的人力资源管理制度,人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。因此不易为医院提供优质的人力资源产品和服务,进而促进医院未来的改革与改革与发展。

1.2 绩效管理缺乏自主性、合理性

现行公立医院人力资源管理方面的绩效评估机制仍采用的是国家卫生事业单位统一执行的年度考核模式,即医院内部所有员工,不论专业和层次,均使用统一的考核标准。这种笼统的、不具象的考核难以反映不同岗位员工的业务水平和业绩,缺乏系统和规范化的量化标准,尤其是重考核、轻考核管理。由于缺乏有效沟通,难以将考核结果运用于激励和工作改进中[2],绩效管理缺乏自主性、合理性,同时难以调动起医院职工的工作热情。

1.3 薪酬分配缺乏内部公平性

现阶段,薪酬收入是医院员工的主要经济收入来源,对个人的生存状态及生活方式有着巨大的影响。公平的薪酬制度可以激励员工的工作动力,保持积极的工作热情。但是,我国的公立医院在内部薪酬制度上仍存在不少问题。如未充分考虑不同岗位的责任、技术劳动的复杂程度、承担风险的高低、工作量的大小等因素[3]。同时,对于不能满足员工合理薪酬期望要求的医院,易出现人才尤其是高级专业技术人才流失率高的现象。

1.4 医院人事部门缺乏医院文化管理

目前我国大多数医院没有一个良好的文化氛围和价值观念。推动医院文化的形成和发展工作,人事部门多是较少参与。主要源于我国公立医院人事部门多数未把医院文化纳入人力资源管理范畴,使得医院文化给予医院所带动的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功均不能最大限度的开发,职工的主人翁责任感成了一句空话[4],影响他们的工作态度和积极性。一旦职工个人的价值取向与医院的经营理念、发展战略未形成整体理念,易使得医院员工对医院的忠诚感大打折扣,进一步影响工作效率以及医院的医疗水平和服务水平的提高。

2 建立现代公立医院人力资源制度的对策

2.1 转变管理机制与人事管理职能

目前基于医院人力资源管理机制,亟需将政府行政管理转为医院自身管理,逐步减少上级部门的管理和行政干预,医院通过自身制定发展战略以及实施,从而使医院的隶属关系趋于合理化[5]。另一方面,医院人事管理工作的重点也应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才的开发为主;建立适应医院特点、符合岗位发展要求的相关人员培训机制,如专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式,以保证医院人员得到最适合的知识、能力等培训[6]。

2.2 建立科学、公正、公开的绩效考核制度

医院人力资源管理需要建立一套公平、公开、科学的绩效考核制度。首先从医院的发展观念出发,依据不同岗位的工作强度、承担责任程度等情况,制定科学合理的考核标准体系。绩效考核制度出台后,由医院相关部门的重要负责人牵头组成考核小组,落实考核工作,避免考核流于形式。在医院人力资源管理中,绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。准确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性,能有效地激励员工、鼓舞士气;而不准确的考核结果,不但会造成决策上的失误,还会严重挫伤员工的积极性[7,8,9,10]。

2.3 建立公正、公平、合理的薪酬体系,完善岗位责任考评办法

薪酬是医院进行人力资源管理的一项利器。薪酬分配若得当,既可节约医院人力成本,又能调动员工的积极性,使得医院持续保持良好的效益;薪酬分配若不当,将导致员工满意度降低,工作情绪低落,而且还会造成人才流失,工作效率整体下降,甚至威胁到医院的生存及发展。因此,当前在医院管理中,建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要[11,12]。

建立合理的薪酬体系,需要对现有的分配制度进行改革。薪酬体系建立的基础是岗位责任和绩效考核制度。因此只有明确岗位责任,完善绩效考核,从而保证薪酬体系和标准的公正、公平、合理。医院内不同的岗位,其职位要求、技术要素、风险要素、责任要素都有很大的不同。因此,不同的岗位需要设计不同的薪酬制度,从而发挥出薪酬制度应有的激励作用,更好地调动发挥员工的积极性和创造性,增强医院的活力,提升医院的品质竞争力以及经济效益[13,14,15,16]。

2.4 确立医院人本管理理念,提高医院凝聚力

医院人本管理理念是医院的凝聚力、向心力之所在,能够使医院员工形成上下一致的核心理念,形成稳定及无形的精神力量,从而促使广大医院员工产生强烈的责任感和使命感,激发他们的敬业情怀,树立以医院为中心的共同价值取向、道德标准和整体理念[17]。医院通过加强人本文化建设,营造舒适的工作氛围;体现对职工的人文关怀;形成人才学习发展的良好环境;确立医护人员的社会责任感;调动员工良好的工作热情;充分发挥医院人本文化的导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能和塑造功能,凝聚全体员工,使他们对医院的发展目标产生认同感、使命感和自豪感,促使员工进行自我教育、自我管理、自我控制、自我规范和自我塑造,从而增加医院的凝聚力,推动医院发展和医疗服务水平的不断提高[18,19,20]。

篇4：浅谈公立医院人力资源管理

【关键词】 公立医院；人力资源管理

【中图分类号】R-1

【文献标识码】A

【文章编号】1007-8231（2011）10-1806-02人力资源管理是运用一切可运用的现代科学方法，对特定条件下的人力进行组织、调配，注重人的主观能动性的充分发挥，保证人力资源的最佳配置，实现组织运作高效率。它是人事管理的一种全新方式，强调人才的开发和培养员工的高度责任感。当前，公有制非营利性医院正处于由计划经济体制向市场经济体制转型时期，计划经济体制下形成的医院人事管理制度已明显不适应市场经济发展的要求。医院传统的人事管理从管理机制、管理理念、管理方法上都难以适应现代医院改革和发展的要求，因此，研究新形势下我国公立医院人事管理现状，推行现代人力资源管理，将有利于我们应对竞争和挑战。

1公立医院传统人事管理制度存在问题

1.1人事管理理念落后

目前，公立医院的人力资源管理还处于传统的业务管理阶段，如人员的调配、工资调整、职称晋升、人事档案管理等等。强调了以“事”为中心，将人作为管理的对象，注重人对事的适应性，极少关心人的内在需求变化，忽视人的可激励性和能动性，抑制了其内在潜能的发挥。没有从开发人才能力的角度，制定出符合医院未来发展需要的人力资源管理制度，管理工作缺乏制度性和规范性；缺乏科学合理的员工绩效考评体系和完善的激励机制；更没有按照医院发展的远期目标，将员工包括管理层在内的作统一的规划，以达到尽可能地利用人的创造力，增加医院及社会财富的目的。这种传统的人事管理模式使医院很难做到人事相宜，人才资源得不到合理优化的配置。

1.2人力资源管理体制僵化

在传统的公立医院人事管理中，用人制度存在着严重的缺陷，人事管理目标不得力，用人权得不到保障。人员横向、纵向流动的渠道不畅，存在“三难现象”：人员能上难下，能进难出，人才引进困难。由于公立医院淘汰分流人员问题受多方限制，难以引进医院急需的专业技术人才。在医院的内部人员流动上，职务终身制和能上不能下更是一个长期得不到解决的问题，行政后勤干部的聘用脱不开“聘用易、解聘难”的束缚。出现真正有能力的人又很难到一些重要岗位发挥才干，即使真有个别职工被原科室解聘，也只是简单地换个岗位而已，大多数人员是一个岗位定终身。这种资源配置的失衡造成了资源浪费，成本增加，医院市场竞争力的降低。公立医院工作人员的绩效考核仍沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度。对德、能、勤、绩考核内容也很笼统，很难反映不同岗位、不同人员的业绩贡献，不利于调动员工的积极性。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体。只有形成合理的人才结构，人才之间才能实现优劣互补，集体效用才能得以发挥。

1.3绩效评估体系不科学

绩效考评的恰当与否，直接影响医院的整体效益。不合理的考评体系不仅不能激发员工工作的积极性和规范管理，反而扭曲了绩效考评的真正意义，导致人浮于事，效率低下。公立医院的分配制度基本沿袭了等级工资体系，分为管理人员、专业技术人员、后勤工人等三大系列，虽在一定程度上拉开了距离，但同等级人员的工资差距仍然不大，使真有水平为医院和社会创造效益的专家，同那些业务平平的同等级人员收入却在一个水平线上，没有一点激励作用可言：绩效工資虽以科室成本核算为基础，以相关的经济指标为依据，结合管理考核指标进行测算分配，但还是难以充分考虑相关的岗位责任、技术含量、风险程度及工作量的大小等因素。近年来收入差距有所提升，但还是单纯的分配，很难谈得上工作分析，制定岗位说明书，作薪酬调查等，从而使得人力资源管理中的激励机制很难充分发挥其作用，难以达到提高工作效率的目的。

2现代人力资源管理的优点

现代人力资源管理是通过对组织内的人和事的管理，处理好人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥个人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，从而实现组织的目标。因而，现代医院人力资源管理将管理职能工作划分为五个部分：人力资源规划、选拔和招聘；人力资源开发；薪酬和福利；岗位分析和工作描述；聘用管理的合同关系。强调“以人为主”的管理理念，将员工的开发管理作为其科学管理的核心。从开发的角度上，它不仅包括员工的智力开发，还包括员工的科学文化素质和思想道德觉悟的提高；既注重对员工现有能力的充分发挥，又注重员工潜在能力的有效挖掘。从管理内容上，人力资源的开发还涉及职业生涯设计和绩效评估。医院可以通过员工职业生涯设计，确定人力资源目标和建立实现目标措施；通过绩效评估，收集、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果信息，确定员工完成工作任务情况，从而为员工提供利用其能力克服不足的机会。

3 加强医院人力资源管理的建议

在医院管理中，要充分贯彻以人为本，达到医院和员工共赢，达到利益的最大化。加强医院的人力资源管理，笔者认为应该从如下几个方面着手：

3.1树立以人为本的全新理念

解决人事管理上存在的问题首要就是树立以人为本的管理理念，让领导者充分理解现代人力资源管理的原理、方法和重要性，公立医院的人事管理改革必须以现代医院人力资源管理理念为基础，以人性化的人力资源管理实施人事管理工作。将传统的以事为中心的人事管理转变为以人为中心的人本管理，代替传统意义上对员工进行规范与监管的人事管理。通过设置吸引人才、培养人才、薪酬体系、福利待遇等多方面的职业发展方向为医院留住人才打下基础。

从医院发展战略角度重新定位人力资源管理。人力资源管理必须同医院的战略目标结合起来，将层面和职能不同的管理系统紧密的结合起来，从而形成一个有机的系统。在职能上不断创新，提升和扩大力资源管理部门的职责与权限，将传统的执行部门转变为参与医院经营战略的决策部门，使力资源管理部门对人员管理拥有基本的决策权。

不断提高人力资源部门管理人员的业务和技能素质，通过岗位培训、资格认证、进修学习等，将企业先进的人力资源管理理念和方法引入医院人力资源管理，服务于医院人力资源开发和应用管理。

3.2强化卫生人才激励机制

按照“效率优先 兼顾公平”的原则，将劳动、技术、成果和管理等要素参与分配。改革内部分配机制，坚持重实绩、重贡献和向优秀人才、关键岗位倾斜的原则。从医院的发展目标出发，制定一套系统、规范的程序和方法，对职工在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行综合评价，把考核结果作为职工提拔、晋升、聘任、评优、培训、薪酬分配等的依据。选人用人是做好医院人力资源管理的第一关，医院作为职工生存和发展的载体，应该为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人潜力和发挥特长的机会，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，使优秀人才脱颖而出。对学科带头人和业务骨干，医院要积极创造良好的生活、工作、学习条件，用“以感情留人、以事业留人、以待遇留人”的制度稳定技术带头人队伍。通过有效的激励机制和制约机制充分激发人才的成长愿望、积极性和创造性。人才培养是一个很重要的措施就是要保证资金的投入,人才培养投入是生产性投入,是高效益投入,是低投入,高产出的投入。卫生事业的发展建设靠人才,人才培养的投入是卫生事业发展的根本性投入,为了保证人才培养工作的正常运行,目前公立医院已经把这方面的资金投入纳入年度财务预算,按每年业务收入的相应百分比提取出来,用于人才培养,将人才培养经费做到专项专用。目前各级卫生行政部门,每年也拿出一定数额的资金用于人才培养,特别是对高层次的科学带头人的培养给予重点支持。

3.3注重医院文化建设，增强医院组织凝聚力

医院文化作为医院管理理念的氛围平台，是现代医院建设的重要内容。良好的医院文化能够优化组织结构，优化经营决策，使员工朝着医院共同的目标协作努力，它是人力资源管理强大的思想基础。优秀的医院文化会产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好院风，塑造出医院良好的医院形象，以赢得社会和患者的认可和信赖，从而扩大医院的知名度，增加医院的社会效益和经济效益。因此，医院在人力资源管理中贯彻以医院文化为主导的人力资源管理思想，注重并加强医院文化的建设，让每位员工产生巨大的使命感和成就感，并愿意努力将目标变为现实。

参考文献

［1］王伟洪.建立“定量”考评制——电力医院员工绩效考评管理探讨J. 中国电力医院管理， 2007，(11).

篇5：公立医院经济管理论文

1科室运营管理引进分析工具

随着公立医院医改的深化，许多大型公立医院逐步加强了医院的预算管理和成本管理，但一般是从医院整体的角度出发，较少对医院下属各个科室进行宏观到微观逐步的分析和管理。许多科室负责人对本科室的管理，将主要精力投入到医疗服务质量和安全的管理上，而对科室的财务管理，资源管理则投入时间较少。然而医院运营得好坏，除了医院从战略层面进行规划和执行之外，也需要医院的下属科室能够更主动地发展学科、建设品牌，突破管理局限性。目前民营医院逐步壮大，公立医院的垄断地位已逐渐降低，外部竞争加剧，也对科室管理者提出新的挑战，因此有必要对科室的经营状况更加深入地分析，及时地了解科室的经营状况和外部环境的变化，以便改善科室的运营状况。

1.1内外环境分析工具

借助企业管理分析工具来对科室进行分析，运用波特五力模型分析科室的内外部环境，这5力为：①供应商讨价还价的能力，可以分析医疗物品供应商或设备器材租赁者议价的能力;②客户讨价还价的能力，可以分析患者的价格选择能力;③新进入者的威胁，可以分析该行业的进入壁垒的高低;④替代品的威胁，可以分析患者除了这种治疗方法之外是否有其他的医疗方法可以替代;⑤本地区竞争者，可以分析该地区提供该医疗服务的同行数量和能力，也可以运用SWOT矩阵分析科室在其所处地区位的优势与弱势、机会与威胁;⑥可以用PEST分析工具分析医院所处的外部宏观环境，分析科室的政策支持和专业技术发展趋势。

1.2财务管理分析工具

运用杜邦分析法对科室的运营指标加以分析，比如我们根据管理需求来甄别影响医院毛利率基础指标中在给定条件下不可控或不适宜通过管理影响而增加医院毛利率的指标，最后找出可通过管理来影响和控制的指标，进一步分析这些可控指标的优劣，并加以改善。运用财务雷达图绘制医院或科室的经营指标，方便了解经营状况的变化，及时了解到哪些指标变化比较激励，对这些指标进行分析和控制。有些医院已经借助一些管理软件(如HERP管理系统软件、HIS系统)可以更加快捷地获得科室的人力资源、物力资源和财务数据，为分析内部经营状况提供便捷的途径。

2精细化管理模型

公立医院逐步取消药品加成，降低医疗检查费用，医院原来的收益模式受到空前的挑战。除了得到政府补贴或调整医疗服务价格外，需要医院自身改变原来的粗放式管理模式，引入精细化管理的工具和数学模型，精打细算，控制好成本，最大限度地减少资源浪费，降低管理成本。

2.1采购订货模型

以采购订货为例，探索医院在经济管理方面的精细化管理方法。现在已经有多种订货模型为采购的精细化管理提供了科学的订货模型。采用经济订货批量模型(EOP)可以控制医院的合理采购量，在EOP模型中，考虑库存的持有量、库存的成本、订货的周期等变量，通过计算可以得到最优订货量。此外还可以结合再订货点模型(ROP)计算出何时以经济订货批量订单进行再订货，以及采用固定订货间隔模型(FOI)进行合理的下单。针对不同药品和不同订货条件可以选择不同的订货模型进行计算，得到最有利于医院的订货决策。医院不仅可以减少因过度库存引起的资金压力，还可以减少因药物过期引起的报废数量。当然，还需要对采购进来的医疗物品进行科学的管理，否则仍然可能造成浪费，结合运用物联网技术可以控制仓存物品保持先进先出，防止过期，有条件的医院可以运用采购管理软件对低于安全库存量的`物品报警，防止缺货。

2.2流程再造工具

对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，真正体现精细化管理的核心理念：优化流程，减少浪费，提高效率，节约成本，真正体现以病人为中心的服务理念。在如何优化流程方面，运筹学给我们提供了一些成熟的工具，其中的网络计划技术基本工具CPM(关键路线)和PERT(计划评审技术)方法在实践中证明能够有效地计划与控制流程。运用CPM和PERT方法优化医院大型设备CT和MRI检查流程，缩短病人的检查耗时，不但提高了检查成功率和舒适度，而且提高了医院资源利用率，在投入较少资源的情况下改变作业流程，实现更大的经济效益产出，为医院带来更多的经济效益和社会效益。

3投资项目评估方法

公立医院虽然可以获得国家一定的财政补贴，在资金使用方面具有一定的优势，但为了让医院的资金运用得更加理性，更具价值，需要对医院的投资项目进行评估。运用财务管理的分析工具对医院投资项目进行分析，合理评估投资的可行性。实际操作一般分3个步骤：①评估投资项目是否符合医院发展战略;②评估投资项目的收益;③评估投资该项目给医院带来的间接收益。第一步采用定性的描述，如果投资项目符合医院的发展方向，能够给医院带来更多的病源，为病人提供更多的医疗服务和更好的医疗质量，就可以接着进行第二步的评估。第二步的评估也是整个评估的核心部分，目前广泛使用的评估方法一般用净现值NPV法或内部报酬率IRR法来评估，对比以往单独以静态回收期来衡量更加科学，实践中会遇到以静态回收期评估项目投资是可行的，而以NPV或IRR来评估则通不过，因为NPV或IRR考虑到货币的时间价值。第三步评估是对第二步的补充，对于大型综合医院来说，往往会有一些相关科室因为某个项目投资间接带来收益，因此当第二步的评估未能通过时，有时需要考虑可以用货币来估算的间接收益，综合评估投资项目。

4提供医疗服务计算边际贡献

篇6：公立医院绩效考核管理办法

第一章 总则

第一条 依据策勒县人民政府《关于印发策勒县公立医院改革及县乡（镇）医疗机构一体化改革试点工作实施方案（试行）的通知》（淳政办发[2011]16号）和公立医院管理办法（试行）推进我县公立医院的建设与发展，建立科学、有效的公立医院评估和补偿机制，根据中、省、市关于医院绩效考评有关规定，结合我县实际，特制定本办法。

第二条 公立医院绩效考核评价工作，坚持客观、公正、公开、科学、规范、可操作原则；坚持公益性，社会效益和经济效益并重原则；坚持多方参与，内部评价与外部评价相结合原则；坚持奖励与惩处相结合原则。

第三条 公立医院绩效考核评价工作，运用考核和日常考核相结合、定性考核和定量考核相结合、第三方评估和专家指导相结合的方法。

第二章 考核内容

第四条 策勒县公立医院绩效考核评价的主要内容和指标（下简称考核指标）为医院管理、医院建设、工作效率、医疗质量、医疗费用控制、社会满意度等六项指标。

第五条 六项指标满分为100分，其中医院管理占20%，工作效率占25%，医疗质量占25%，医院建设占10%，医疗费用控制占10%，社会满意度占10%。第六条 医院管理、医疗质量考核评价指标体系参照卫生部《医院管理评价指南（2008版）》及《陕西省二级医院质量综合考核标准》明确的指标体系进行考核。

第七条 医院建设、工作效率、医疗费用控制、社会满意度考核指标体系由县公立医院管理委员会办公室制定。

第三章 组织实施

第八条 公立医院绩效考核评价工作，由县公立医院管理委员会办公室，依据本办法和《考核指标》制定公立医院绩效考核实施细则，并负责公立医院绩效考核工作的指导、监督、检查和实施。

第九条 公立医院绩效考核评价工作采取日常考核与考核相结合的方式。各公立医院应按照本办法规定不定期开展自查工作，对发现的问题及时整改，并配合主管部门做好综合评价考核工作。

第十条 公立医院绩效考核评价中的考核，由县公立医院采取听取汇报、查阅资料、实地考察、问卷调查等多种形式进行。

第四章 考核评价时间和程序

第十一条 考核程序主要包括制定考核计划、考核实施、考核结果的确认、考核结果的公示、考核结果的反馈和应用等。

第十二条 县公立医院管委会办公室于年初制定当年考核计划，并于年底前组织专家或委托相应资质专业机构对医院进行绩效考核评价。

第十三条 考核实施结束后，县公立医院管委会办公室根据医院日常考核情况，向公立医院管委会及其委员部门提交医院绩效考核评价报告，作为考核结果应用的依据。

第五章 考核结果应用

第十四条 公立医院绩效考核评价结果应用是加强对医院监管和医院加强内部管理的有效手段，是完善政府对医院服务补偿机制的重要依据。

第十五条 医院绩效考核评价结果将在一定范围内进行公示，并作为管委会对医院奖惩和县财政部门核定当年财政补偿总额的依据。

第十六条 考核结果经公示无异议的，由管委会按照考核结果决定奖惩，并按照考核结果确定得分等级，按等级核定财政补偿拨付比例。

（1）考核成绩为优秀的（90分以上），按100%拨付当年补偿经费。

（2）考核成绩优良的（80-89分），按95%拨付当年补偿经费。（3）考核成绩基本合格的（70-80分），按80%拨付当年补偿经费。

（4）考核成绩差的（70分以下），按70%拨付当年补偿经费。第十七条 医院绩效考核评价的日常考核结果，可作为医院职能部门、责任人业绩考核依据之一，可作为续聘、解聘或调整岗位，以及调整职工绩效工资分配的依据。

第六章 考核监督管理

第十八条 考核纪律。考核工作必须严格执行考核规定和程序，遵守考核规则。考核人员必须客观公正，秉公办事，实事求是，对自己承担考核工作的考核结果负责。第十九条 考核监督。卫生、财政、人社、审计、监察、药监等部门按相关职责对公立医院绩效考核评价工作进行监督。

公立医院绩效考核评价工作中要充分发挥社区居民、镇（街道）、村（居）委会以及人大、政协、新闻媒体等社会监督部门的监管评价作用。

第七章 附则

篇7：公立医院人事档案管理思考

4结论

新形势下有新要求，公立医院的发展离不开人事档案管理工作的进步，当前存在的问题亦是查漏补缺、改革创新、谋求发展的契机。提升人事档案管理工作的重要性和规范性、促进人事档案管理工作的信息化和智库化，将明显提升人事档案管理工作的质量和效率，提高医院精细化管理水平，从而为公立医院的改革和发展提供有力保障，进而为建设人民满意的医院提供有力支持。

参考文献：

[1]陈婧婧。浅谈档案管理在医院发展中的意义[J].资治文摘，2016(7)。

[2]姜雨村。浅谈档案管理在三级医院人事工作中的重要性[J].医药前沿，2017,7(19)。

[3]刘少芳。技工院校人事档案管理工作改进与创新探究[J].办公室业务，2018(8)。

[4]宋维花。浅谈医院人事档案管理中存在的问题及对策[J].心理医生，2016(17)。

篇8：公立医院人力资源管理的柔性战略

关键词：公立医院,人力资源管理,柔性战略

人力资源是第一资源,是各行各业赖以生存的取得进步与发展的重要因素。在我国这个大环境中,公立医院在整个医疗体系中占据主体地位,建国以来,我国在卫生这一方面的发展越来越快,人们也越来越重视自身的身体健康,这时的公立医院就不能满足人们的需求,从而私立医院犹如雨后春笋般迅速崛起。但随着我国经济社会的不断发展,人民群众的生活水平也越来越高,对公立医院的工作效率和服务质量是一个很大的挑战。因此,中共中央国务院要求,公立医院在遵守自身原则的前提下,要深化改革人事制度,这样有利于增强医务人员的工作积极性,从而能够更好地为人民服务。

一、公立医院人力资源的特征

医院人力资源不同于其他企业和单位的人力资源,它有自身的特点:

(一)医院HR比其他HR具有的价值性高

一般来说,医院的员工专业能力的培养,比其他企业和单位培养一个人才所用的时间长得多。首先,医院员工所要求掌握的专业能力比其他的企业和单位员工的专业能力所要学习的时间长很多。员工不仅在学校里学习的年限比其他专业长很多,到了工作单位之后还要不断地学习和深化所得到的知识,许多在书本中学到的知识必须通过临床的运用才能准确地掌握。因为医院里的员工直接面临的是人们的生命,所以对他们的专业要求就更高。这样一来,要培养一个人才,所要投入的时间、精力和财力,都是其他专业人才的几倍甚至几十倍。因此,医院HR所掌握的知识和能力是医院赖以生存和发展的最宝贵,也是最稀缺的资本。但是医院HR的价值性较高,这一点与我国公立医院目前所面临的管理体制有关,并在当前的大环境中面临着巨大的挑战。所以,如何维持公立医院的可持续发展,人力资源管理是基础,也是成败的关键所在。

(二)医院HR的个人劳动成果很难得到准确度量

首先,医院HR在对病人进行治疗的过程本身就是很难监控的,对于病人的不同特点,患病时间的长短以及病人对药物的敏感性,医生所要采用的治疗方法和手段肯定都是有差别的,而不会所有的病人都单纯使用相同的治疗方案,这就意味着医院HR的劳动方式主要是复杂的脑力劳动,而不是简单的体力劳动,劳动过程中主要以自身学习和实践总结的经验为主。而对于脑力劳动的劳动过程的监控就显得难以实现。再有,医院HR的劳动成果也是难以度量的。医院HR的劳动成果主要体现在病人是否治愈,而这一点本身就具有很多的不确定因素,在加上病人病情是否治愈是一个长期的过程,不是立刻就可以见到成效,另外,对于一种病的治疗往往需要很多科室的合作才能完成,这样对成果的度量来说就更加困难。

(三)医院HR具有较强的流动性

就最近几年来看,我国很多医院的专业人员流失的情况都比较严重,而且大多都是中青年专业人才。就这种较高的流失率来看,这在一定程度上就是市场经济条件下中青年专业医务人员对于医院的一种选择,同时也说明了这一部分人员的主观意识中的流动意愿较高,他们看中的并不是工作是否稳定,福利待遇是否高,而是在他们的工作岗位上,是否能够实现他们自身的价值,他们所要的不仅仅是一份工作,而是能够得到自我实现的一份事业。如果医院的发展不能与员工自身的职业生涯规划很好地结合起来,这些员工势必会去选择其他适合他们自身职业规划的事业。所以,医院想要留住这些青中年专业人才,实施HR柔性管理是关键。

二、公立医院HR目前的状况与存在的问题

在现在这个快速发展的社会中,我国的公立医院的管理中还可以看到计划经济的影子,有这样的问题存在,势必就会跟不上时代和环境的发展。首先,一些小的医院,特别是乡镇的医疗服务站,医疗人员的专业程度比不上省市的大医院,经济实力自然也较低,导致这些医院对人才只注重利用,而不注重对其专业水平的提高,不会也没有经济实力去对自身的医疗人员提供专业的培训,从而使这些乡镇的医疗机构治疗水平得不到提高。一些较大的省市医院的经济实力强,有能力为其员工提供专业的培训来提高他们的治疗质量,但是仍然没有意识这样做的重要性,也是一味地只注重对人才的利用。其次,医院以及其员工都是平等的市场主体,医院有医院的目标,而员工也有员工的目标,只有当这二者的目标有机地结合起来,医院和员工才能达成长期的合作,但是在现在的医院管理中,并不注重对自身目标的确定,这就导致了员工的目标与医院的目标得不到很好的统一,甚至出现分歧,在这种前提下,想要达成长期合作是很难的。一些医院在忽略自身特点,缺乏自身品牌底蕴的条件下,大量引进高级技术人员作为科室和科研的带头人,想要提高自身的科研层次,但是却没有建立长期合作的前提,没有很好的企业文化,更加没有对引进的专业人才进行自身的文化教育,使这些高级人才在平时的工作中不敢显示自己真正的能力,害怕引来妒忌,在指导下面的学生的时候,更不会尽心尽力,因为害怕在这种没有很好的管理与文化体制的医院中,教会了学生,教师就得不到发展。再次,在医院的管理层中,较高的管理层往往都是专业技术很高的医生,这样就使人才的利用率没有达到最优化,一方面,因为这些专业医务人员没有专业的管理知识和经验;另一方面,这些医务人员的专业技术本身就比其他人高,担任了管理工作后,就要分出大量时间去处理管理上的事物,这样一来坐诊的时间就会大大减少,导致高技术的人员没有太多时间去为患者治疗,这样就造成了人才的利用率降低。

三、公立医院HR柔性管理模式定位

公立医院中的刚性色彩比较浓厚,但是在管理的时候,过分使用刚性管理策略有时反而会产生适得其反的效果,所以,在公立医院的管理策略中,有时也要用到柔性管理策略。医院所要管理的都是高素质的员工,因此,使用柔性战略解决问题是医院的特点决定的。另外,使用柔性战略解决问题并不是对刚性战略的否定,而是将二者有机结合起来,取长补短,更好地为医院的管理服务。

实施柔性管理模式,必须要有一套严格的制度,实行绩效工资,员工的业绩直接与员工的工资成正比,规定员工在一段时间内所要达到的成绩。使每一个员工都能够认识到自己的岗位职责并努力实现。公立医院实行柔性管理。必须要有柔性的组织结构,不能在组织内建立等级制度,要建立一种适合专业人员创造价值的管理模式,最高的权利部门也不再只是发号命令的部门,要精简组织内的部门,实现资源的优化使用。公立医院不能只是强调对员工的利用,同时要固定地为员工提供专业培训,提高员工的专业素养。同时,也要努力与员工达成长期合作,这就需要医院要有自身的文化,即符合医院本身和员工发展的文化,对员工进行医院文化教育,使大家对自己工作的价值有一个很好的认识,让全体员工达成一个共同的目标,这样不仅有利于医院的发展,对员工自身的发展更是起到了一定的推动作用。

四、对实施柔性管理的建议

在传统的管理中,最高级的部门发布一条命令过后,要经过很多部门的传达才能到达实际操作部门,这样就耽误了很多时间,在实施柔性管理的时候,就需要精简部门,使整个管理层的反应速度加快。另外,在管理中实行激励管理方法,这样可以激发员工的工作积极性,使他们认识到工作不仅仅是解决最低级的需要,也要注重实现自我价值,提高员工的自我效能感。

总之,在公立医院的管理中,实施柔性管理是比较好的管理方法,这种管理模式不仅顾及到了医院本身的特点,也结合了员工的高素质、高技术的特点,二者实现和谐统一。并且做到了一切以人为出发点,强调人与人之间的和谐性,工作的积极性、主动性和创造性,提高了管理的综合效力,也在一定程度上提高了医院的综合竞争力,是比较有效的一种管理方法。

参考文献

[1]朱跃州,龚卫宁,鲁翔,等.公立医院高层次人才柔性管理实践与思考[J].南京医科大学学报:社会科学版,2014,(4):299-302.

[2]朱晓辉,凌文辁.人力资源管理柔性化——柔性管理的关键[J].商业研究,2005,(3):23-25.

篇9：公立医院人力资源管理论文

关键词：公立医院；人力管理资源；对策

医疗卫生事业是一个技术密集型的服务行业，其中对从业人员的专业性有很高的要求，当前我国推行公立医院的改革工作，随着其不断的推进和医院管理模式的改变，医疗系统的传统人力资源管理模式越来越多的不足和缺陷暴露出来，它不仅是制约了医院服务水平和医疗质量前进的步伐，甚至会导致到整个医疗卫生事业发展停滞不前。这样的环境之下，公立医院被要求能够建立起适应时代变化的全新人力资源管理方法，通过适合时代发展的人力资源管理来促进医院的和谐健康发展，改进和解决因为传统管理模式所带来的种种困境，在现在这个改革异常激烈的时代，显得尤为重要。

一、公立医院人力资源现状

1.人员任免和提升存在的弊端

我国现在的部分公立医院还是停留在传统单一的人员分配制度上面，人才的招聘选择透明化严存在不足，无法实现择优录取的招收方式，这样就直接的导致了人才的流失，对于医院本身的综合实力还有竞争力造成很大的损失，一所没有人才的企业到最后免不了的只能是被淘汰的命运，公立医院的招聘方式如果不改变，最后只能是自身实力严重降低甚至是退后的结果。虽然已经有医院认识到人才的重要性，但是在引进人才之后，岗位的配置不尽合理，对于待遇也依然存在着不公平的现象，留不住人才，到最后只能是造成人才的浪费。

现在的公立医院大部分只是对医疗质量重视，从各个方面和渠道来提升本身的医疗质量，但是却忽略了对医务工作人员本身能力的考核管理。即使有定期进行考核，但是却没有根据工作人员的专业领域和特点进行有效的划分，导致不能够真实的反映出在客观公正的标准之下医务人员的工作绩效。除此之外，考核的结果往往跟提升福利和薪酬没有直接的挂钩，这样就打击工作人员的积极性，对自身专业技能也不再追求深造，某种程度来说造成了更大的浪费。

2.缺乏人力资源管理的专业人才

当前，大多数的公立医院在人力资源管理上面还是偏重于对从业人员相关信息记录、档案管理还有日常事务处理这些方面，而对于人员的选拔录用、技能培训和绩效考核却常常表现得力不从心，这种局面很大程度上是因为公立医院没有建立起科学系统的人力管理资源体系，影响人力资源管理工作，导致在管理的过程当中顾此失彼。另一方面，大部分的公立医院都是从别的地方引进人事管理人员，所以并没有对他们在医院的管理方面进行系统的专业培训，管理人员都是按照以往的经验进行管理，既不符合医院的现实情况也远离了现代人力资源管理模式，这样使医院的管理显得不尽合理。

3.不能实现人才优化配置

大多数的公立医院还是沿用了传统的任免方式，也就是“人员能进不能出，岗位能上不能下”这样的概念来进行管理，这也是我国公立医院在人事体制上面典型的特征。这样的管理模式导致了竞争和淘汰机制难以存在，公立医院对于人才的选拔和引进只要还是倚靠行政手段，没有自主选择权利的人才引进是远远无法满足医院的实际需求的，不利于医院的长远发展。另一方面，传统的人事任免制度注重的是对身份的管理而不是对岗位的管理，所以这样决定了人才的引进和选拔不是完全的建立在岗位需要之上。于是导致了岗位人员不能满足岗位需求，一岗多人或者是消极怠岗的尴尬情况，不仅是浪费了人力资源，也加大了对人力资源的管理成本。招揽进了人才却不能让人才充分的发挥自己的本领，无论是对医院还是对员工来说，都是一种巨大的损失。

4.薪酬分配平均主义严重

继上面对于人事任免的一大传统典型特征之外，公立医院对于酬薪的分配也存在很严重的缺陷。“岗变薪不变，薪酬能增不能减”，这句话很形象的说出了公立医院在薪酬分配体制上面的问题。这是因为公立医院实行的是国家事业单位的薪酬制度，所以个人的薪酬很大程度上面是被学历、工作年限和职称这些因素所决定的，又因为绩效考试过于形式化，没有实质的作用，考核结果没有跟薪酬的升降挂钩，使得薪酬的分配比较稳定。在这样的情况之下，个人的实际工作能力和业绩水平以及岗位的变化，都难以让薪酬发生什么大的变化，员工的积极性受到很大的打击，缺乏竞争和进步。

二、公立医院人力资源的管理对策

1.增强管理层的战略意识

在当前竞争制为主的社会当中，很多公立医院的管理者已经开始慢慢的意识到以绩效作为导向的人力资源管理体系的重要性和必要性，但是却很少意识到战略导向的分层面对公立医院的人力资源管理规划的重要性。现实当中，让公立医院最受到困扰的还是岗位职责不清、人员配置不合理、员工结构不平衡和医院发展后劲不足等问题，归根究底，主要的原因还是因为没有完全发挥好人力资源管理的前瞻作用。所以，针对这种情况，要强调医院决策机构对人力资源规划的重视程度，这样才能够有效的防治人力资源规划缺失的情况。

2.打破传统经验管理模式

相对于传统经验管理模式，现代人力资源管理模式最大的优点表现在：它不像传统管理模式一样是依靠经验来管理，所以没有随意性、主观性和不确定性这样的缺点，现代人力资源管理模式采用的是体系化的管理，本身具有标准性，客观性和稳定性的特点。按照科学系统标准建立起来的人力管理资源体系能够将发展战略和企业文化融入到管理当中，丰富和诠释了人力资源管理的真正内涵，将所有部门人力资源的要素都覆盖，最大限度的体现了以人为本的指导思想，让员工和医院的利益紧紧的捆绑在一起，将体系当中的各种要素协调统一，最大程度的避免了传统人力资源管理当中厚此薄彼等问题。

当科学系统的人力资源管理模式建立之后，医院需要定期的对该管理体系进行监督审核以及管理评审，不断的改进和补充管理体系的优越性，而且对体系的管理和维护人员也要定期的展开培训，确保管理体系的有效运行。

3.建立竞争机制，优化人力配置

在公立医院建立一个健全的竞争机制是对人力资源管理改革的重点，也是公立医院优化人力资源配置的道路上必然的选择。建立一个竞争机制需要考虑到很多方面的问题，但是实现的途径却需要慢慢的前进。首先，要全面的推行聘用制度。医院应该对自己的传统人事制度进行一个彻底的改变，打破原有的制度，实行全员聘用的政策，对在关键岗位的人员、骨干人员，可以按照相关的规定实行长久的聘用，相对的，对于不能上岗或者是不能胜任岗位工作的人员要予以解聘或是对岗位进行调整。其次，全面推行竞聘上岗制度。医院要结合实际，按照本身的实际需求进行岗位设立，在优胜劣汰的原则之下对竞聘人员进行筛选，充分调动干部和员工的积极性还有创造性。最后，就是对绩效考核的作用进行调整，让岗位的调整和薪酬的增减跟绩效考核挂上钩，这样才能有效的提高员工的竞争意识。

4.薪酬分配过程当中应当体现差异性

在有关公立医院薪酬分配的过程当中，应当充分发挥绩效考核对于薪酬分配的重要指导作用，在岗位一般性等级划分的基础之上，结合各工作人员的实际能力以及绩效考核水平进行差异性的薪酬分配。简单来说就是，对于绩效考核成绩始终维持在较高水平的工作人员应当适当的提高他们的薪资待遇，以激发他们的工作信心与热情，而对于绩效考核成绩始终维持在较低水平的工作人员，则应当适当的降低他们的薪资待遇，或是在系统考核之后予以岗位调整。

在当前人才竞争不断激烈的新形势之下，公立医院要提高本身的综合实力，就要加强人才资源的有效创新管理，全方面的提高自身的核心竞争力。最好的办法还是通过合理的人力资源政策管理，形成高效的人力资源管理机制，只要医院不断的跟随时代的发展，始终保持着前进的活力，才能在竞争的环境下站稳脚步。

参考文献：

[1]张 燕：公司医院人力资源管理方法的探索[J].管理观察.2012（15）.

[2]刘勇萍：浅议新形势下公立医院人力资源管理体制的改革创新[J].中外医疗.2012（3）.

[3]袁蕙芸 陈 亮：论公立医院人力资源规划[J].解放军医院管理杂志.2007（12）.

[4]刘厚金：中小企业人力资源规划的危机及其治理[J].企业经济.2006（08）.