医院人力资源管理总结

医院人力资源管理总结（精选6篇）

篇1：医院人力资源管理总结

医院人力资源管理总结

2007年上半年，人力资源部以医院工作要点为主导，结合医院创建二级医院规划，认真开展工作，总结如下：

一、创二级医院

根据医院创建二级医院总体部署及要求，积极认真的参与了相关创建工作，学习领会二级医院要求，积极参与相关创建工作，从制度入手，制定补充相关人事、科研教学、培训、医院新技术管理相关规定、制度、职责、考核、规划等，制定了医院相关部分管理制度，完善了相关培训制度及考核细则。

二、人事管理方面

（一）积极促进医院人才队伍发展，认真抓好人才梯队建设和人才引进计划。目前人才招聘困难，我院积极参加了各种人才招聘市场，上半年共招聘内科医生1名，康复治疗师1名，护士2名，拟在今年还要招聘内科3名（其中高级职称1名），精神心理专业2名，康复治疗师1-2名，肿瘤专业医生2名。

（二）继续深化人事聘用制度改革，坚持院科二级考核上岗机制，运行院科二级考核晋升工资管理等。

（三）积极维护职工 正当利益，主动为职工服务，做好职工与院董事会的桥梁作用。合理分配工作，解决 有关人员的正常要求和待遇落实，规范了人事管理。

（四）及时完成了上级交办的各种临时任务。包括各种职业培训、考试，人事档案录入及上报，医院年检审批，排班及考勤制度落实等

三、科研工作及见习带教

积极鼓励员工投入科研工作，上半年全院发表学术论文3篇。接受高校暑期见习生5人，定期进行了相关培训工作。

四、职工继续教育及培训

制定职工继续教育培训项目计划及外出进修计划，上半年共选拔外出进修1人，参加各种短期培训10余次。坚持以三基理论知识和技术、各项法律法规知识、安全生产知识、合理用药知识、加强感控管理知识、急诊急救知识等为重点开展多次培训，不断提高全院学习气氛，提高业务知识水平。

在人力资源管理上，我们仍需要加强学习，有待不断完善相关制度，尤其是薪酬考核及人才储备培养方面有待进一步加强。同时积极推进科研及论文考核机制等。

篇2：医院人力资源管理总结

(一)要做好员工招聘、录用工作

酒店的管理离不开人、财、物、信息等资源，在诸资源中，唯有人力资源部最为宝贵，因此，建立并完善人员替补、梯队系统是人力资源部xx年度的重要工作。我们将根据酒店经营发展的需求，结合酒店实际情况，调查各部门的岗位分布、人员安置情况，制定出较为完善合理、科学的岗位人员编制，根据编制，将采取不同形式的招聘方式，来吸收有经验的管理人才及有朝气的大中专毕业生加入到我们的企业，将坚持因事设岗、因事择人的用人原则，严把员工质量关，也不弄虚作假，避免一些庸才进入酒店。

(二)制定完善的培训计划，做好全员的培训工作

培训工作是在总经理亲自督导下，由人力资源部进行策划、实施、督导的一项重要工作，各部门必须重视培训工作，从经理到领班即是接受培训者，又是培训的策划、组织实施者，同时也是教员，培训工作搞的好差，直接反映了管理者的重视程序与管理水平。

1、确定培训循环过程，将分为培训计划阶段、培训实施阶段和培训评估三个阶段，即：决定培训政策确定培训需要制定培训计划拟定培训方案落实培训条件实施培训记录培训情况拟定评估方案对培训实际情况进行评估评估培训总体计划并提出改进措施。

2、确定培训活动的基本步骤，即确定培训需要制订培训计划确定培训对象实施培训评估培训。

3、建立基层培训计划，即确定以提高基层管理的领导能力及综合素质为基层培训目标，以政治思想、职业道德、专业知识、实际技能为培训内容，以岗位培训，自学等为培训形式，分季度进行培训。

篇3：医院人力资源管理探讨

1 人事管理旧模式的弊端

1.1 人才引进问题

现在的引进模式是面向社会招聘, 应聘者须参加湖北省人事厅组织的事业单位工作人员公开招聘报名及考试, 入围后方能入院面试。应聘者只能填报一个志愿, 如果优秀毕业生集中报考同一家医院或同一个岗位, 就易造成优秀者落聘;另外, 医院自主招聘人员无法获得编制数, 引进特殊人才非常困难。

1.2 人才培养问题

引进人才后应培养人才, 虽然医院比较重视培养人才, 可是在实施过程中, 往往缺乏对人才培养的长远规划, 目标不明确, 没有重点培养对象, 再加上有的培训机构专业培训过于保守, 轻学习、重旅游, 达不到预期的培养效果。培养经费不足, 也影响了新技术的学习、新项目的开展。

1.3 专业技术人才评聘问题

目前极少有低职高聘, 一般是先通过高级职称评审取得资格, 后参加院内聘任。评聘分开后, 评审时侧重论文科研能力, 聘任时就应侧重临床业务工作能力, 可是现阶段的聘任工作基本流于形式, 等同于第二次评审, 比完论文科研, 再论资排辈, 临床一线优秀人才很难脱颖而出。

1.4 考核与激励问题

每年的年度考核工作, 本应从德、勤、绩、能四方面去考核被考核人。实际操作中, 只是个人填份考核表, 部门按10%比例选出考核优秀者, 考核工作就基本完成。优秀者通常是群众关系好的人, 他们得票较高, 与个人的工作能力、贡献度没有太大的关联, 根本就达不到激励人才的作用。

2 新形势下人力资源管理与开发

2.1 建立人才评价, 选人用人机制

人力资源是医院最重要的资源, 要坚持公开、平等、竞争、择优的原则, 引进高素质的医学专业人才, 是形成医院核心竞争力的决定因素。根据医院现状和发展需要, 建立完善、客观的人才评价机制, 使专业技术人员的能力与岗位要求相匹配, 个人的知识、专业、能力、经验、特长与其所在岗位所需相适应, 使之充分发挥个人知识才能。

2.2 继续教育学习, 有计划地培养人才

努力寻求各种机会和途径提高卫生专业人才的学历层次, 鼓励有潜质的专业人才报考硕士、博士研究生, 并为其创造条件。对部分年龄偏大、学历层次偏低的药护技人员, 鼓励他们报考职后专科、本科, 使整个医疗队伍中形成一种不断学习、奋发向上的学习氛围, 以提高医院整体文化水平。重视名老中医的作用, 进一步完善中医师承制度。短期培训、定期进修, 加强对外交流, 有利于知识的积累和技术的创新。人才梯队建设, 要有长远的目标及规划, 医院领导应当对那些只考虑个人利益与名望而不注重接班人的培养、不考虑学科建设与发展的负责人采取必要的行政干预, 以有利于青年人才的脱颖而出。

2.3 人性化管理, 创造良好的环境

不要将人性化管理成为空谈, 工作上要严格要求, 生活上要真诚关心, 为人才提供良好的生活环境和工作环境, 以解除他们的后顾之忧, 搭建有利于他们施展才华的事业平台。要按贡献和工作效果的不同, 待遇上拉开档次, 在职称评聘、住房分配、奖金分配等方面要改变平均主义和论资排辈的陋习, 从而调动他们工作的主动性和积极性。

人事处并不是简单地换块牌子, 就变成了人力资源部, 工作的重点应尽快由人员管理转向以人才的开发培养为主, 一个医院兴旺与否, 很大程度上取决于人才开发培养和使用成功与否, 只有人才的发展与成功, 才有医院的发展与成功。

摘要：人力资源是医院最重要的资源, 旧人事管理模式是以人员管理为主, 新模式是以人才开发和培养为主, 能否正确开发并使用人才, 是推动卫生事业单位改革过程中的一个重要课题。

关键词：医院人力资源,开发,培养

参考文献

[1]张林, 叶清.提升中医院核心竞争力的思考[J].医药月刊杂志, 2007, 4 (5) :223-224.

篇4：医院人力资源管理总结

长期以来，作为卫生事业单位的公立医院，在产权制度改革深化过程中暴露出的人力资源管理问题多有制度性的根源。而蓬勃兴起的民营医院毕竟还处于起步阶段，人力资源管理仍存在许多缺陷和不足，解决不善势必影响医院的长远发展。虽然公立医院和民营医院在人力资源管理方面存在的问题各有不同，但由于性质的同一性，通过两者的比较，特别是对积弊的比较，可以探求医院人力资源管理的共同规律，以期达到相互借鉴、取长补短之目的。

一、公立医院和民营医院的人力资源管理差异辨析

㈠性质相同：公立医院和民营医院有单位性质之别，即在投资主体和所有主体方面各不相同。但在人力资源管理方面，公立医院和民营医院没有本质和根本的差异。人力资源都是决定公立医院和民营医院的医疗水平、管理质量，从而决定经济和社会效益并关乎其生死存亡的最根本、最基础的因素。

㈡形势不同:在人力资源的占有和保有方面，公立医院和民营医院一般都有很大的不同。因为立院早、待遇好，又是人们长期看重的事业单位性质，公立医院储备了一大批学识高、技艺好的一线医疗人员。除此之外，公立医院的行政管理岗位设置门类齐全，各类管理人才并不匮乏。

而在人力资源管理方面，民营医院的“一高一低”现象特点十分明显：医疗技术人员比例高；管理人员比例则低于必要的水平，能力水平也较低。有资料显示，民营医院的卫生技术人员有70%以上来自国有公立医院。民营医院建院之初人才匮乏，往往以高薪吸引公立医院那些在本研究领域已取得一定声望，经验丰富的医学人才。总体上看，我国现在的民营医院一般以各类专科为主，没有从公立医院吸引来的专科人才，它们是难以立足并发展壮大的。但是，民营医院一般轻视行政管理人才的引进，人力资源管理等业务工作比较薄弱。

二、公立医院和民营医院的人力资源管理积弊比较

公立医院和民营医院的人力资源管理各有特点、各有模式，其积弊难以一概而论。总体而言，它们的人力资源管理工作与单位的性质密切相关，带有十分浓厚的“身份色彩”。

㈠公立医院的“院办社会化”、“运行行政化”问题突出。1．管理体制僵化、模式单一。传统的计划经济体制下的人事管理思想根深蒂固，“小医院大社会”的机构设置模式没有得到根本改变，人员还未实现从“单位人”向“社会人”的全面转变。人力资源配置手段单一化、管理模式简单化，缺乏灵活性，人事部门只负责人员的“进”与“出”，日常事务只是负责考勤及例行的工资增长审批等。2．管理制度落后、机制不活。人事管理制度更多的是注重对人的约束，忽视了对人的潜能的开发，把“人”作为一种成本进行经济核算，忽视了人力资源的增值性。医院的用人、报酬仍带有一定的行政色彩，用人和需求相脱节。仍存在着论资排辈、平均主义等问题，造成了人力资源的积压与奇缺并存、结构和布局不合理、整体使用效率低下的现象。说到度，还是一种传统的、保守的、被动的、封闭的人力资源管理模式。3．人才流动不畅、效率偏低。作为知识和技术密集型单位，长期形成的“难进难出”局面仍然没有得到根本性改变。由于受计划经济体制影响，多年来医院机构庞大、人员冗多，缺乏竞争机制，整体效率低下。

㈡民营医院的“经营家族化”、“管理家长制”问题突出:1．治理结构不稳、风险偏大。与公立医院不同，民营医院是企业型医院，采取的是公司治理结构，即经营权和所有权分离。与一般企业管理不同的是，医院管理的专业性更强，医院所有者通常不是医学专业人士，在医院管理上不是专家，因此更加依赖院长和副院长。在医院经营目标的确立和对经营者业绩的衡量上，存在一定的分歧，甚至是严重的分歧。特别是在医院处于开创阶段，所有者和经营者的分歧容易进一步尖锐化。产权和经营的矛盾是根本性的，它往往影响甚至破坏民营医院现代企业管理模式的确立，并必然地动摇民营医院的人力资源管理基础。2．管理过于简略、不够专业。产权的私有化，使得许多民营医院存在着严重的家族化管理现象和趋向。所有者认为管理人员不能像医疗专业技术人才那样可以带来直接的、显著的经济效益，因此在人力资源管理上过度依赖家人，从而影响人力资源管理工作。在人事制度上无具可依，聘用人才形似走马观花，解聘人才全凭院长一句话，导致凝聚力和向心力不强。3．漠视技能提升、人才培养。民营医院一般都缺乏系统的人才培养机制，很多科室只有一两个学术骨干独撑门面，没有形成合理的人才梯队。由于民营医院的医生人数少、任务重，医生从事科研活动不多、参与学术交流减少，学术能力和学术影响力相对减弱。在技术职称评聘上，民营医院缺少相应的制度，阻滞了医疗专业人员的职业发展。因此，在2006年的民营医院人力资源与战略发展论坛上，中国改革与发展研究院中国民营经济研究中心赵飞指出，一些决策者常把“尊重人才”的口号喊得震天响，其实不过是“好龙”的“叶公”;他们不是不知道人才重要性，但就是不愿为人才服务，成天闭目塞听，诸如此类，少数人说了算的用人机制，制造了大量的人才外流、浪费现象十分严重。

三、公立医院和民营医院的人力资源管理应取长补短

通过上述分析，可以发现：公立医院和民营医院的人力资源管理的特点与其性质有相当的关联性，而其优劣利弊往往具有背反性。一者：公立医院的管理体制僵化、模式单一，民营医院则相反甚过；民营医院的治理结构不稳、风险偏大，公立医院则相反甚过。二者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的管理过于简略、不够专业，公立医院则相反甚过。三者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的人才流动不畅、效率偏低，公立医院则相反；民营医院的漠视技能提升、人才培养，公立医院则相反。虽然有关的制度和模式难于统一，但公立医院和民营医院人力资源管理工作的利弊的正反两面性，至少说明了两者的长短互补性。

在市场经济竞争的大潮中，一切竞争归根到底是人才竞争。如何吸引更多的优秀人才为己所用，是一切医院生存和发展永久的命题。在我国，医院的人力资源管理还是一个新课题，我们既有许多经验教训值得吸取，也有许多问题有待于逐步得到解决。公立医院和民营医院是一对市场竞争主体，只有把现代化企业管理理论与医疗行业特殊性较好结合起来，与时俱进、相互借鉴、取长补短，全力做好人力资源管理这一基础性工作，才能立于不败之地。

参考文献

［1］俞善浚、史维新、章洁：《战略型人力资源管理对卫生人力资源管理的影响》（《中国医院管理》，2001年第21期）

［2］安應民、吴曹：《人力资源管理》（中共中央党校出版社1998出版）

［3］陈春涛、蔡志明《构筑现代医院人力资源管理的创新体系》（刊于《中国卫生事业管理》2002年第771期）

［4］沈远乎、陈玉兵：《现代医院人力资源管理》（社会科学文献出版社2006年出版）

篇5：医院人力资源年终工作总结

院领导班子高度重视“医院管理年”活动，深刻理解“管理年”活动的主题内涵，多次在院办公会、院务会上明确指出，开展“医院管理年”活动必须以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面树立和落实科学发展观，“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”，加强医院管理，改善服务态度，规范医疗行为，提高医疗质量，确保医疗安全，坚持把追求社会效益，维护群众利益放在第一位，着力解决人民群众反映强烈的热点和难点问题，以“管理年”活动为契机，全面推动医院各项工作的进步。

二、健全机构，明确职责

为加强领导，保证“管理年”活动各项要求和任务的实现，我院成立了“管理年”活动领导小组和工作小组。领导小组组长由院长担任，副组长由党支部书记担任，领导小组下设办公室，各科室负责人任工作小组成员。

三、明确要求，重点突出

根据20__年全国卫生工作会议和医院管理年工作会议精神，及贵州省医院管理评价指南实施细则，结合医院实际情况，我院提出了“医院管理年”活动的工作目标：

1、通过采取科学、严谨、务实的管理措施，进一步健全医院的“质量、安全、服务、费用”等管理制度，不断提高医院的医疗服务水平;

2、通过增强服务意识，更新服务理念，优化服务流程，创建医院服务品牌，树立良好的医德医风，构建和谐医患关系;

3、积极探索建立医院科学管理的长效机制，推进医院管理的科学化、规范化、标准化建设，不断提高医院的管理水平。

4、围绕医院发展战略理念，通过“管理年”活动，为建立和完善医院五大管理体系，即质量管理体系、经营管理体系、诚信服务体系、人才发展体系、科技创新体系奠定基础。

同时围绕“管理年”各项要求，结合医院本年度工作计划和医院发展战略目标，提出了“医院管理年”活动的重点要求：

提出一个活动理念：患者至上，文明行医，质量第一，服务第一;

贯彻一个管理主题：加强基础质量管理，创建医院服务品牌，构建和谐医患关系;

篇6：医院人力资源管理总结

笔者从用人机制、岗位责任制、绩效考核和薪酬体系、激励机制、社会保障制、员工职业生涯发展和坚持以人为本#的发展理念等八大方面提出了加强医院人力资源管理的改进措施。1医院人力资源管理主要的弊端当前, 医院的人力资源部门仅仅充当了行政管理部门的职责, 在人事管理上没有实现自主化、公开化、公平化, 客观上制约了医院的发展。其存在的主要问题有如下几点:

1.1 缺少正确的人力资源管理观 在旧的医院管理体制下, 医院内部人力资源管理观点陈旧, 其内部无规范化、科学化的人力资源管理机制, 仅是与市场经济相脱节的过多的行政管理干预。没有认识到人才资源管理的重要性, 也没有树立正确的人力资源管理观点, 把人力还当作一项成本负担, 在人力资源管理体制上也很僵化, 给医院的发展和人才的发展带来诸多的障碍和弊端。

2.1 没有科学的选人用人机制 有的医院采取行政分配机制引进人才, 人事部门根本没有职权。有些医院拼命引进人才, 引进后不加以重视, 更没有培养。即使有些医院有意识地培养人才, 但在培养过程中, 也存在目标不明确、缺乏长远规划、措施落实不够等问题, 造成了培训效果不佳。对于人才使用方面也存在很多问题, 造成人才使用浪费、专业不对口。对于医院这个特殊的企业来说, 那是对生命的一种诋毁, 其后果是很严重的。

3.1 流于形式的绩效考核体系目前大部分医院的绩效考核仍参照行政机关、事业单位工作人员年度考核制度。对于人员的考核使用统一的考核标准, 没有根据实际情况对管理人员、医生、护士及其他人员分专业, 分层次进行考核。考核的内容和指标也不够明确, 只是领导说了算。因此, 其考核流于形式, 考核结果与员工的实际使用挂钩不密切, 没有客观公正的反映出不同岗位不同人员的工作业绩。这种不合理、不科学考核体系使人力资源管理上缺乏有效性, 也深深地影响了员工工作的积极性。

4.1 无竞争性的薪酬管理薪酬管理是人力资源管理的一个重要的方面, 也是实现医院科学管理的一个有用的工具。建立公正、公平、合理的薪酬体系, 不仅可以合理节约医院的管理成本, 而且能够对员工有激励作用。但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平, 没有根据工作分析和岗位说明书, 做薪酬市场调查、薪酬激励等规范化的人力资源管理。因此,医院的薪酬分配在实质上没有体现按业绩贡献取酬, 达到激励员工, 提高效率的目的。加强医院人力资源管理的主要措施

2.1 建立新型的用人机制

2.1.1 要建立规范的人员进入程序, 加强对新进人员数量和质量控制不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁。在内部选拔时, 不仅要看到人才已有的成绩和经验, 更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时, 要拓宽用人渠道, 敢于打破单位、行业、地区界限, 增加透明度。恰当地使用人才,能调动员工积极性, 使其为企业创造更多价值。

2.1.2 在医院人力资源管理上引入竞争机制 在人员选拔上要允许一个岗位多人竞聘, 通过优胜劣汰来录用与招聘岗位最匹配的人选。对管理干部建立公平选拔制度, 科及科级以下干部职工进行竞争上岗, 实行任期目标责任制和干部轮岗制度。专业技术人员实行聘任制, 岗位职责与待遇挂钩。强化劳动契约, 知识和能力差的人员可以实行高职低聘、落聘待岗或转岗。这样既可以调动现有医护人员的积极性, 又会增强危机感和竞争意识。

2.1.3 在分配制度上要充分体现多劳多得, 奖勤罚懒的原则在同一个医院要按贡献和工作效果的不同, 各种待遇上要明显拉开档次, 特别是职称评定、住房分配、奖金分配等方面要改变平均主义和论资排辈的陋习, 充分河北中医调动人员的积极性。

2.2 建立职责明确、有效放权的岗位责任制医院要想有一个高效的运作机制, 必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置, 要坚持按需设岗、精简高效, 做到岗位职责明确, 任职条件清楚, 权限使用清晰。要真正做到这点, 必须把握好2个关键: 一是员工的能力与岗位要求相匹配;二是有效的放权。员工能力与岗位要求相匹配, 就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应, 使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时, 使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调, 使医院整体获得最大效益。通常, 能岗匹配有以下几种情况: 一是员工能力与岗位要求一致, 留住人才的可能性大。二是员工能力大于岗位要求, 人才流失的可能性最大。三是员工能力小于岗位要求, 被动离岗的可能性最大。四是员工能力略小(大)于岗位要求, 培训后, 人才保留的可能性大。有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规范充分放权, 通过放权来给下级施加压力和增添动力, 通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。在管理实践中,我们常常看到一名院长尽管事必躬亲, 每天忙得团团转,但管理效率仍然十分低下, 这就是没有放好权。当然, 有效的放权是以选好人为前提的。

2.3 建立科学、公正、公开的绩效考核制度 在医院人力资源管理中, 绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈, 同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行评价, 并按实际评价结果施以相应的奖惩措施。基于此, 在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准, 同时在实施考核中做到公正操作, 对事不对人, 并能将考核结果面向所有的被考核者公开, 并及时做好反馈沟通工作。当前, 医院在实施绩效考核中, 重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员, 确定不同的绩效考核内容和指标, 根据行业特点, 把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况, 将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素, 并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据, 通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

2.4 建立公正、公平、合理的薪酬体系 薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬体系的公正与公平, 就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上, 真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。∀平均绝不是公平#, 在实际的薪酬分配中, 要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次, 向关键岗位与优秀人才倾斜, 对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干, 可以通过一定形式的评议, 确定较高的内部分配标准。这样做的目的, 一方面是对员工劳动价值的肯定, 同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时, 一定要综合考虑员工自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、医院因素、工作因素以及劳动力市场(同一职位相同能力的劳动力市场价格)等多种因素, 使医院的薪酬对内具有公平性, 对外具有竞争性。薪酬分配得当, 既可节约医院的人力成本, 又可以调动员工的积极性。薪酬分配不当, 则不仅导致员工满意度低, 而且还会导致人员流失, 工作效率下降, 甚至威胁到医院的生存与发展。因此, 在现代医院管理中, 建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。

2.5 构建全面的员工创新激励体系 激励机制就是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性, 激发他们的创造力, 而且可以增强医院的凝聚力和竞争力, 提高医院在市场中的整体竞争能力。2.6 建立完善的社会保

障制度 有的医院基本养老保险金不能按正常的工资标准交纳, 有的甚至基本医疗保险金也不为员工购买, 这就严重地影响了员工对医院的归属感和信赖感, 因此, 在推进医院的人力资源管理中,必须注重建立完善的社会保障制度。由于医疗行业的特殊性, 对一些特殊岗位还要给予职业安全保护, 并按国家规定给予各种休假待遇, 让员工在为医院奉献的同时能充分享受法定的保障。

2.7 搞好员工职业生涯规划, 为员工提供良好的发展空间职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段, 对其职业发展做出规划与设计, 并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所做的一系列工作。一个人的职业生涯应该是多元化的。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体, 必须为每一位员工提供挖掘其潜力并得以发挥特长的机会。通过为员工提供良好的个人发展空间, 满足员工自我实现的高层次需要。事实证明, 只有员工的发展与成功, 才能营造医院的长久繁荣。

2.8 坚持 以人为本#的发展理念, 培育医院文化以人为本#是 以人为中心#的管理, 是医院文化管理的核心。以人为本#要求我们把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素。通过员工之间的互助互爱,建立和谐工作氛围;通过鼓励奉献, 弘扬正气, 教育医护人员树立正确的伦理道德和职业操守;通过塑造医院共同的核心价值观, 让医护人员自觉投入到 以病人为亲人、以医院为家园#的医院文化建设中;通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。不断创新人文关怀, 营造一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围, 让员工在为患者的服务诊疗标准流行性出血热1西医诊断标准参照中药新药临床研究指导原则%(试行)。流行病学资料: 在发病季节, 于发病前2个月内到过疫区, 或有与鼠类直接和间接接触, 食用鼠类污染的食物, 或有接触带病毒的实验动物史。症状: 起病急, 有发热、出血、头痛、腰痛、眼眶痛(即三痛)、恶心、呕吐、腹痛、腹泻等症状。常依次出现低血压、少尿及多尿现象。(体征: 面、颈、上胸潮红(即三红), 重者似酒醉, 眼结合膜和咽部充血, 软腭、腋下、前胸等部位可见出血点, 并可伴有结合膜水肿及眼睑、面部水肿、肾区有叩击痛。)实验室检查:早期尿中出现蛋白, 且迅速增多, 有红细胞、管型或膜状物。a血象: 早期白细胞计数正常或偏低, 随病情进展逐渐增高, 淋巴细胞增多, 并出现异型淋巴细胞或晚幼杆状粒细胞, 血小板计数下降, 发热后期及低血压期血液浓缩, 血红蛋白升高。b 血生化检查: 血尿素氮或非蛋白氮升高, 肌酐升高。病程: 经过病程中有发热、低血压、少尿、多尿及恢复期5个过程。不典型病例或经早期合理治疗, 可不出现低血压或少尿期。+确诊依据: 经血或尿特异性抗原检测阳性, 血清特异性IgM 抗体阳性或双份血清特异性IgG抗体4倍增高者(间隔1周)。2西医临床分型标准参照中药新药临床研究指导原则%(试行)。.2.1 轻型体温在39, 以下, 中毒症状轻;血压基本在正常范围;除皮肤与(或)黏膜有出血点外, 无其他出血现象, 肾脏损害轻微, 尿蛋白在 + ~ + + #, 没有明显少尿期。

2.2 中型 体温39 ~ 40, , 全身中毒症状较重, 有明显的球结膜水肿;病程中收缩压低于

12.0 kPa(90 mmH g), 或脉压差< 3.33 kPa(25 mm Hg);皮肤、黏膜及其他部位有明显的出血现象;肾脏损害明显, 尿蛋白可达∀ + + + #, 有明显的少尿期。

2.3 重型 体温> 40, , 全身中毒症状及渗出现象严重,或出现中毒性精神症状;病程中收缩压低于8.66 kPa(65 mm H g), 或脉压低于2.67 kPa(20 mm H g), 并呈现临床休克过程者;出血现象较重, 如皮肤淤斑, 腔道出血。肾脏损害严重, 少尿持续在5 d以内, 或尿闭2 d以内者。以上3型, 各具备2项或2项以上者, 方可诊断。

2.4 严重型 在重型基础上, 出现以下任何严重症候群: 难治性休克;出血现象严重, 有重要脏器出血;肾脏损害极为严重, 少尿期超过5 d以上, 或尿闭2 d以上, 或尿素氮超过

42.84 mm o l/L以上;心力衰竭, 肺水肿;中枢神经系统合并证, 如脑水肿、脑出血、脑疝形成者;严重继发感染;其他严重合并症。