哪些上市公司股权激励

哪些上市公司股权激励（精选6篇）

篇1：哪些上市公司股权激励

根据《上市公司股权激励管理办法》的规定，上市公司实施股权激励的法定程序是：①董事会下设的薪酬与考核委员会拟定股权激励计划草案（认为必要时聘请独立财务顾问发表专业意见）→②提交董事会审议→③独立董事发表独立意见→④董事会审议通过股权激励计划草案后的2个交易日内，公告董事会决议、股权激励计划草案摘要、独立董事意见→⑤律师出具法律意见书→⑥报中国证监会备案→⑦中国证监会未提出异议的，股东大会审议并实施股权激励计划(必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过）→⑧信息披露、登记结算。另外，如果是国有控股上市公司，还需要遵守一道程序：“上市公司国有控股股东在股东大会审议批准股权激励计划之前，应将上市公司拟实施的股权激励计划报履行国有资产出资人职责的机构或部门审核控股股东为集团公司的由集团公司申报经审核同意后提请股东大会审议。

篇2：哪些上市公司股权激励

目前，许多拟上市企业已将股权激励作为对管理层激励的手段。股权激励同时也是一把双刃剑，设计和运用不当,会给企业带来种种负面效应甚至影响企业上市。拟上市企业股权激励主要存在哪些问题以及如何采取有效措施是本文重点探讨的问题。

一、什么是股权激励？

股权激励，就是通过使被激励对象（公司的董事、高级管理人员、核心技术人员等）获得公司的股权成为公司股东或者使被激励对象获得其他股权性权益，达到对被激励对象长期激励的一种激励方式。

二、股权激励的作用

一般而言，股权激励对于拟上市企业有以下作用：

1、股权激励具有激励和约束的双重作用

一方面，激励对象因股权激励而成为公司股东或获得股权性权益，可以分享公司的经营成果带来的收益。另一方面，激励对象作为股东也需承担企业经营过程中的风险和亏损，如果离开公司，激励对象将有可能失去作为公司股东所享有的这部分收益。因此，具有激励和约束的双重作用，可以吸引并牢牢“铐住”激励对象。

2、股权激励可以激发激励对象的潜能

在引入股权激励制度之前，激励对象作为公司的员工常常抱有“为企业或股东打工”的心态。成为公司的股东后，激励对象很容易产生归属感，心态上由“为企业和股东打工”转变为“为自己打工”，会感觉到自己与企业是一体的。利益是一致的，每个人都希望个人利益最大化，因此，激励对象会更关心和关注企业的利益，会更加投入地工作。

3、股权激励有利于企业长期利益的实现

引入股权激励之前，激励对象更关注其在职期间所获得的收益。当激励对象的个人利益与公司利益发生冲突或者当公司近期利益与长期利益冲突时，激励对象更倾向于选择有益于个人利益及公司近期利益的项目，放弃一些有可能使公司长期收益但却影响近期利益的项目。引入股权激励后，激励对象成为公司的股东，同时，股权激励可以使激励对象的收益与其个人业绩及企业的业绩挂钩，这就将激励对象的个人利益与企业利益有效地捆绑在一起。股东通常更注重企业未来的发展，关注企业的长期利益。因此，股权激励可以避免经营者短视的行为，有利于企业长期利益的实现。

4、股权激励有助于优化企业股权结构

目前，拟上市企业主要是民营企业。民营企业的特点之一是家族控制，公司治理结构很不完善，通常是“一股独大”甚至“一股独霸”。董事会和监事会完全由家族内部人控制，公司的决策权和经营权完全掌握在家族成员手中，监事会也形同虚设，无法发挥其应有的制衡和监督作用。引入股权激励，可以使公司的控制权被稀释，公司的股权结构和治理结构得以优化，有利于企业上市。

三、股权激励在我国的运用

在西方发达国家，股权激励已经被实践证明是比较有效的长期激励机制。

在我国，股权激励已在上市公司得到了广泛的运用。自2009年以来，随着创业板的推出，A股上市公司开始大规模实施股权激励，根据《证券时报》的记载，2010年有69家上市公司首次公布了股权激励计划。

上市公司股权激励实施起来程序较为复杂，需要经过中国证监会和证券交易所的审核和监管。而且，通常企业在上市之后股价已经很高，股票的增值空间有限。在公司上市后实施股权激励无疑会加大激励对象的激励成本，甚至导致激励对象支付困难。对于激励对象而言，公司股票有多大的增值空间也意味着激励对象的获利空间有多大，如果股票的增值空间有限，那么激励对象的积极性也很难被充分调动起来，因此会影响激励效果。我们都知道，资本市场具有强大的造富功能，随着企业的上市，持有股票的股东也会一夜暴富。如果在企业上市前实施股权激励，激励对象所能得到的利益将会被数十倍地被放大。因此，越来越多的企业倾向于在上市前实施股权激励。

四、拟上市公司股权激励的主要问题 目前，拟上市公司的股权激励基本处于无法可依的状态。拟上市企业在设计和实施股权激励方案时，如果不考虑企业未来申请上市时监管机构的要求，很有可能影响企业上市。具体来说，拟上市公司股权激励存在的问题主要有以下几方面：

1、问题之一：股权激励影响拟上市公司的主体资格

股票发行审核实践中，证监会对于拟上市公司主体资格的要求非常严格，要求拟上市公司股权清晰，不存在纠纷及潜在纠纷。如果拟上市公司存在工会、职工持股会持股、信托持股及股份代持等情形的，必须进行清理，并在清理完毕后规范运营一段时间后才能申报。

有的企业在实施股权激励过程中，缺乏对股权纠纷的防范机制，在激励对象离职、退休、伤亡等特殊情况下，对其持有的股权的处置约定模糊、存在漏洞，激励对象与企业很容易产生争议，引发股权纠纷。还有的有的企业基于为新进管理层预留激励股份、避免激励对象离职套现、避免因激励对象的变化导致公司股权频繁变动等多种因素的考虑，采用工会、职工持股会持股、信托持股及股份代持等间接激励方式。根据证监会的规定，如果不清理则不符合主体资格条件，将成为企业上市的障碍。

2、问题之二：激励对象在公司上市后离职套现

企业上市后，激励对象所持有的公司股票在上市前后市值暴涨。但是，我国现行法律对于上市公司董事、监事和高管所持股份较其他股东规定了较为严格的锁定期。在除了需按照一般股东锁定其持有的股份外，上市公司的董事、监事、高级管理人员在职期间每年转让的股份不得超过其所持有上市公司股份总数的25%，离职后半年内，不得转让其所持有的股份。中小板上市公司的董事、监事和高级管理人员在申报离任6个月后的12月内通过证券交易所挂牌交易出售上市公司股票数量占其所持有上市公司股票总数的比例不得超过50%。创业板上市公司的董事、监事和高级管理人员在公司股票上市后6个月内申报离职的，从申报离职之日起18个月内不得转让，从第7个月到第12个月之间离职的，则12个月内不得转让。

根据上述规定，上市公司董事、监事、高管人员所持股份，在上述锁定期满后每年最多只能出售所持上市公司股票总数的25%，但是，如果辞去上市公司董事、监事、高管职务，其持有的公司股份就可早日抛售获益。巨大的利益使得持有上市公司股份的董事、监事、高管人员纷纷辞职。根据有关媒体公布的统计数据，截至2011年5月31日，创业板上市公司中有327名高管辞职。高管大量辞职，虽然可能如上市公司公告所披露，有着各种各样的原因，但离职套现也是重要原因之一。

3、问题之三：股份支付影响当期利润

通常，激励对象取得拟上市公司股份有两种方式，其一是由大股东将其持有的拟上市企业的股份以较低价格转让给激励对象，其二是由激励对象以较低的价格向拟上市企业增资。

根据《企业会计准则第11号—股份支付》、财政部会计司2010年7月14日印发的《企业会计准则解释第4号》及证监会会计部2009年2月17日印发的《上市公司执业企业会计准则监管问题解答》【2009】第1期的有关规定，上述两种行为均应按股份支付进行会计处理。简单说，如果激励对象以低于公允价值的价格获得拟上市公司的股份，相当于拟上市公司以股份向激励对象支付薪酬，需要将激励价格与公允价格之间的差额记入当期管理费。

一直以来，大多数拟上市公司在实施股权激励计划时，会计处理未按股份支付计提管理费。证监会亦未严格要求拟上市公司执行股份支付会计处理政策。但是，证监会已在2011年第三次保荐代表人培训中明确要求拟上市公司股权激励应按照股份支付会计准则处理，相关折价直接计入当期损益。根据上述要求，拟上市公司实施股权激励必须按股份支付进行会计处理，会计处理后将直接影响当期账面净利润，有可能导致报告期内的业绩不符合证监会的有关要求。

4、问题之四：混淆股权激励和股权奖励

有些拟上市企业对股权激励的目的理解很不到位，误以为股权激励只是提高员工福利的一种方式，只要让激励对象成为公司股东就是股权激励。以上述目的的股权激励，很难调动激励对象的激情，也无法提高公司员工的凝聚力和归属感，激励对象往往只顾眼前利益，不愿与公司长期发展，根本无法实现股权激励的作用。

五、解决拟上市公司股权激励问题的对策

1、严格按照企业上市的标准和要求设计及实施股权激励方案 拟上市公司在设计和实施股权激励方案时，必须首先考虑企业上市的要求，严格按照企业上市的标准和要求设计及实施股权激励方案。

在实施股权激励的过程中，应做到股权明晰，并且采取有效的保障措施。与激励对象签订合法有效的合同，对于激励对象在离职、严重失职、违法犯罪被追究刑事责任、违反敬业禁止的规定等情况下股份的处置作出明确具体的约定，对于激励对象所持有股份的衍生股份，比如在激励对象持股期间，公司以未分配利润或资本公积金转增注册资本而产生的转增股份的归属及其处置方式作出明确具体的约定。

如果采用间接股权激励方式，可以采用有限合伙或有限责任公司持股的方式，即激励对象通过有限合伙或有限责任公司间接持有拟上市公司的股权，避免采用委托持股、信托持股、工会持股以及职工持股会持股的方式。

此外，在激励模式的选择上，尽量避免采用股票期权、虚拟股票、股票增值权等模式，在该等方式下，激励对象均未持有公司股权，未在工商局登记为公司股东，但享受相应的股权收益，影响公司股权的清晰和稳定。

2、采用间接股权激励方式或加强对激励对象股份锁定

为避免激励对象在公司上市后离职套现，拟上市公司设计股权激励方案时，可以采用间接激励方式。激励对象不直接持有拟上市公司的股权，而是作为有限合伙的出资人或有限责任公司的股东，间接享受上市公司的经营收益或者在有限合伙或有限责任公司出售上市公司的股票时获得收益。在直接持股的情况下，激励对象离职的动机主要是获得股份出售的巨额利益。而在间接持股方式下，激励对象离职也无法达到获利的目的，因此，间接持股可以达到避免个别激励对象为实现套现目的的离职行为。

若采用直接激励方式，可以通过延长激励对象的股份锁定期的方式限制激励对象以套现为目的的离职行为。根据我国现行法律的规定，董事、监事和高级管理人员所持有的上市公司股份首先必须遵守上市公司股东的股份锁定要求，在公司股票上市的一定期限内（控股股东及其关联方为三年，一般股东为一年）不得转让。在上述股份锁定期内，无论激励对象是否离职，均不能将持有的股份在二级市场上抛售。在前述限售期满后，激励对象还需遵守上市公司董事、监事及高级管理人员的锁定要求，在此期间激励对象才具备离职套现的条件。因此，如果延长激励对象作为股东的股份锁定期，则可以推迟激励对象离职套现的机会。具体做法是，在激励对象持有的股份锁定期届满前，由激励对象签署追加股份锁定的承诺，提交给证券交易所后办理登记备案手续。根据《深圳证券交易所上市公司股东追加承诺业务管理指引》，激励对象作出追加承诺后，涉及追加承诺的股份数量记入“有限售条件股份”，若激励对象未履行或未完全履行承诺将受到深交所的处分。

3、合理确定股权激励的时间和价格

股权激励的股份支付会计处理的核心问题在于如何确定公允价值。对于上市公司，公允价值容易取到，但对拟上市企业，何为公允价值，证监会尚未明确，但一般不高于同期的PE价格且不低于每股净资产。据了解，证监会正在酝酿出台明确的操作细则进一步明确拟上市公司股权激励有关事宜。

在证监会操作细则出台之前，为避免因股份支付会计处理影响报告期内的业绩指标，拟上市公司应注意合理安排股权激励的时间、确定股权激励的价格。根据证监会2011年第三次保荐代表人培训资料，证监会重点关注拟上市企业申报前一年一期的股权支付行为，公允价值参考近期有代表性的PE入股价格确定。因此，应尽量将股权激励的时间往前提，将股权激励的时间安排在引进PE之前，并与引进PE保持一定的时间间隔，可以使激励价格的确定有较大的空间。如果股权激励与引进PE同期进行或间隔时间较短，必须在充分考虑股份支付对公司报告期内利润影响的前提下确定股权激励价格，避免因股份支付的会计处理导致公司业绩指标不符合上市要求。

4、建立对完备的管理制度和考核机制

股权激励的一个很重要的目的在于激励，既要让股权激励成为激励对象的工作动力，同时也要施加一定的压力，才能真正实现激励目的。对于拟上市企业，股权激励绝不是让激励对象成为公司股东那么简单，更重要的是让股权激励成为锁住激励对象的“金手铐”和激发激励对象潜能的“金钥匙”，而不是送给激励对象的“金手表”。

拟上市公司在进行股权激励时，应建立一套完备的管理制度，加强对激励对象持有股权的管理，同时应建立完备的绩效考核体系和考核办法，确定对激励对象的考核方法、考核程序、考核内容等。激励对象只有在满足绩效考核指标的前提下才能够获得并出售股权。

六、结语

股权激励对于拟上市企业而言是一项系统工程，涉及的法律问题很多，如果设计实施不当很有可能成为企业上市的障碍。对于拟上市企业来说，必须符合企业未来上市的要求，因此，专业机构的帮助和指导是非常必要的。

篇3：上市公司股权激励研究

在人才市值时代的大背景下,无论是民营企业还是国有企业,无论主观意愿如何,股权激励都是企业无法绕开的话题,是企业的必修课、标准配置,否则就会出现 “制度比较劣势”,就会 “落后挨打”。

一、关于股权激励

作为企业的创始股东,或者企业负责设计股权激励制度的人员,会面临一系列问题: 一是股权激励对企业经营到底有没有作用; 二是应该如何完成股权激励的系统思考,关键要害在哪里; 三是股权激励的工作体系应该如何建设,如何着手给企业制定一套好的股权激励方案。

(一)股权激励的起源

股权激励最早起源于20世纪五六十年代的美国。当时,美国很多家族企业出现了很多问题,如福特一世,他创办了福特汽车,做得非常好。在福特一世去世之后,将企业交给了福特二世。但是,很难保证福特二世就有福特一世那样的才能和领导力,这样的话,福特汽车就有可能在福特二世的手上衰落。当时出现了一批人,人们称其为 “蓝血十杰”,他们是从军方退役的十个军人,进入到了福特汽车成为其职业经理人, 保证福特汽车公司的快速发展。福特家族为了激励这十个人,就将福特汽车一部分的股权给了他们。家族企业很难保障每一代都有优秀的管理人才,这就需要有职业经理人的出现。但是职业经理人并不是股东,他们的利益跟股东的利益是不一致的。职业经理人要寻求自身的利益最大化, 股东也要寻求自身的利益最大化。为了解决两者利益矛盾的问题,就出现了股权激励机制,将职业经理人纳入到股东的范畴中。因此,从股权激励制度产生的历史原点来说,其首先是为了解决公司治理中的委托代理问题。

在中国,类似股权激励的制度出现在是18世纪末19世纪初的山西晋商票号中。每个晋商的票号都会有东家,也就是股东,同时也会有职业经理人,也就是掌柜。因为当时钱的数额是非常大的,而做这类金融企业的发展是需要基于对人的信任的,找人用人留人的问题,始终困扰着各位东家。首先,资金安全问题是至关重要的, 其大量的资金是需要职业经理人经手的。其次, 其利润主要依靠职业经理人,所以掌柜一旦跳槽,东家的损失非常大。掌柜作为员工,身份卑微,薪金也不足。种种原因造成了票号人心不稳,为了竞争,相互之间挖人非常严重。在这种情况下,晋商非常有智慧,他们为了确保股东和职业经理人一条心,并确保票号资金安全和人员稳定,就采取了一种制度,叫作 “身股制”。当时晋商的激励机制 包括 “银股” 和 “身股”。 “银股” 就是出钱 的股东,也就是货 币资本。 “身股”就是出力的,也就是人力资本。员工的收入除了固定收入之外,还有来自 “身股” 的收入。所以,从历史起源的角度来说,我们中国也是有类似股权激励制度的。

(二)股权激励的应用

到了今天,美国的情况是,7000家上市公司中90% 以上都做了股权激励,美国的高科技企业基本100% 都做了股权激励。而中国的情况, 据我们前一段时间的统计,只有30% 的上市公司做了股权激励。但从未来的趋势来看,随着人力资本越来越重要,做股权激励的公司比例一定会提高。在今天,如果公司不提供股权激励,基本是不会吸引到核心人才的。

我们研究发现,每个年度,施行股权激励的公司数量都不太一样。对上市公司而言,基本上是在股市不好的时候推出股权激励制度的多,在股市好的时候推出股权激励制度的少。原因在于,做股权激励时,股票价格低一些,未来上涨的空间才会大一些,反之,上涨空间较小,甚至可能出现亏损。这就要求在进行股权激励时,要特别注意公司市值的变化,无论是上市公司还是新三板挂牌公司。如果股权激励做得好,时点踩的很准,就会起到 “公司请客,市场埋单” 的效果。反之,效果就会相反——— “老板请客,股民不埋单”,就会出现激励对象自身亏损的情况。 每年都会有大量公司,在公司市值的高点进行股权激励,造成了激励对象亏损,最后股权激励方案被迫撤销,公司内部人心惶惶,最后高管离职。这就提醒各公司,在进行股权激励,一定要跟公司的资本运作和市值管理相结合。

另外,我们通过统计发现,越是人力资本密集型的企业,越是倾向于推出股权激励,而资源密集型行业则相反。越是依赖人的行业,越会进行股权激励。还有,经济越发达的地方,越推行股权激励。

(三)股权激励的重大作用

股权激励的重大作用主要有以下两方面。

1.股权激励有利于公司业绩增长和市值增长

一方面,做股权激励计划的目的是要达到激励对象、公司、股东三方面都获益的效果。从统计面上来看,结合和君的经验,一个公司进行了股权激励,在其他条件不变的情况下,公司业绩可以增长30% 。在上市公司层面,做了股权激励的公司,相对于沪深300成分企业,业绩增长高出30% 。这是我们对所有上市公司进行统计后得出的结果。另一方面,做了股权激励的上市公司,相对于沪深300成分企业,在股价表现上也好的多。根据有关统计及笔者个人的经验,进行了股权激励的上市公司股价表现,通常要比大盘高出20% ~ 30% 。

2.股权激励对于企业的人才争夺特别重要

同样是一个很稀缺的人才,做了股权激励的公司与没做股权激励的公司进行比较,其吸引力会大大增强。举个例子,我们统计了北京地区做IT行业的上市公司的高管人均薪酬对比,例如A、B、C这3家公司都是非常不错的上市公司, 这些公司的副总以上的高管人均年薪在50万元左右。而一些做了股权激励的公司,如D,它的高管每年通过股权激励获得的收益就有近160万元,加上工资一年的收益超过200万元,远远超过了刚才提到的没做股权激励的上市公司。同样是一个人才,在面临这样的选择时,一般都会选择实施了股权激励的公司,这是人之常情。

除了IT行业,在近几年,大量公募基金的基金经理跳槽到私募基金或自己创立私募基金, 很大一部分原因就是,公募基金是没有股权激励机制的,而且每月都会进行排名,整个行业充斥着短期逐利的风气。基金这样的行业,就是依靠人力资本的。如果没有股权激励机制,就很难留住真正的人才,所以公募基金的基金经理纷纷跳槽。这是资产管理行业的现状。

我们所熟悉的苹果公司,近些年表现非常棒。一家公司的净利润比IBM、惠普、诺基亚、 摩托罗拉四家公司净利润的总额还多,市值超过6000亿美元。和君当时做出了一个评论: “苹果的奇迹并不是乔布斯一个人创造的。苹果在全球有6万名员工,这些人不是每天以创新为使命的,他们是要过日子的,也要养家糊口。苹果1976年创办,1980年上市,苹果所有的技术骨干通过股权激励成为了亿万富翁,从此衣食无忧。这就使他们有机会专心从事创造性工作,成为更纯粹的人。因此,苹果的持续创新能力,背后实际上是一套长效开放循环的股权激励机制安排。没有乔布斯,也会有其他人做出类似的创新。”阿里巴巴上市用了3个月时间,2万名员工中有1万多名员工是公司股东,上市之后都变成千万以上的身家。马云有可能给所有员工发这么多的钱吗? 那是不可能的,这些员工的千万身家都是市值,这就是马云所做的股权激励的成功之处。马云个人只占阿里巴巴股份的6% 左右, 但是已经有近2000亿元人民币的身家。马云创办的阿里巴巴,任正非创办的华为,实际上是创造了一套机制,实现了核心人员持股,将其留在这个平台上,共同为企业的未来而奋斗。

我们再看一个例子,两个上市公司X和Y的对比。X在2010年4月公布了一个股权激励的方案,公布了之后股价就开始涨停。X和Y都是做同样业务的,成立的时间也差不多,上市的时间也差不多,都是在2009年、2010年左右。 X在做股权激励之前,在收入、利润和市值上, 比Y都要低一些。但在做了股权激励之后,X就开始超过Y了,而且超过了很多,对比非常明显。X做了股权激励,股价一路飙升,而Y没做,股价出现了下跌。当然,我们不能说X的股价表现好,只是因为做了股权激励。但是X做了股权激励之后,其核心人员与公司和股东成为了利益共同体,他们就更有动力和条件把企业做得更好。

二、企业实施股权激励的方法途径

股权激励是大好事,但是,很容易好事办成坏事。企业到底怎么做股权激励? 我们有自己的系统思考。

(一)以奋斗者为本的价值理念

华为有个基本理念,以奋斗者为本。尤其是对处于创业期、成长期的企业来说,所有的股东和核心员工都是在投入的阶段,还没到享受的时候。成为公司的股东意味着要奋斗、投入、承担更大的责任和风险。这套理念一定要给激励对象沟通到。如果是本着 “打土豪、分田地” 的心态来做股权激励,公司的文化风气就会变,内部各种博弈的心态就会出现,未来就一定会出事。

(二)前提是保持公司控制权的稳定性

股东结构比股权结构更重要。企业在创立时,一定要找到自己的合伙人。如果企业家真的特别能干,天纵英才,人中龙凤,是不需要合伙人的,自己一个人带领一群追随者就可以把企业做起来。中国有一些这样的企业家。但是,大部分人都不具备这样的能力,这就需要找到自己的合伙人与事业伙伴。在设立股东结构和股权结构时,需要考虑清楚。举个例子,马云在产业和战略上是大师,但在资本市场上早年是空白,直到找到了蔡崇信,阿里才获得飞跃性的发展。所以企业在搭建自己股东结构时,要先评估一下自己。如果自己没有这个能力,那就一定要找到自己的合作伙伴和事业合伙人。如果有这个能力, 就只需要带领自己的追随者往前冲。如果你要带领追随者往前冲,那就要保证企业控制权的稳定。如果控制权不稳定,将来一定会出很多事。

(三)基于“二八原则”确定激励对象

老员工、新员工、未来拟引进的人才,三者应该如何考虑; 高管、中层、基层员工,三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑 “激励的范围”时加以注意。一个基本的原则是,要基于战略发展需要和 “二八原则”确定激励对象。

(四)基于外部竞争性确定激励水平

既然要做股权激励,就要把人才吸引过来。 对于一个人才来说,你给他两倍的工资,他可以为你创造三倍的价值。对于人才、公司都是共赢的。人才一定要用质不用量。所以,做出来的股权激励方案对外要有竞争性。如果公司股权激励做得好,就相当于在行业内举起了一面大旗,行业内的人才就会循声而来。所有事业的成功,最终都是基于对人才的吸引。笔者在北京做过一家服务企业的股权激励,其股权激励方案推出后, 业内的各种人才纷纷前来,3年的时间,营业收入从1个亿做到8个亿。

公司需要拿出多少股份来进行股权激励,需要创始股东考虑清楚。有一家企业,2008年准备上市。这个公司的9个核心高管,平均年薪在100万元左右。当时这些高管的心理预期,是通过股权激励可以拿到1个亿左右,平均下来每年可以拿到1000万元。但是最后老板拿出来的股权比例,核算下来每年只能给每人100万元,每个高管平均能拿到的总数是1000万元。也就是说,高管的预期和老板的预期相差10倍。这个股权激励方案推出后,9个高管走了4个。此时正是IPO报材料的时候,也就意味着拟上市公司的核心高管层发生重大变化,变动人数超过1 /3。 这个企业3年内都不能报材料,错过了上市的最佳时间窗口。这就是股权水平没有达到高管预期所造成的后果。

(五)基于内部公平性分配股权比例

每个人分多少股权,这同样是一个需要解决的大问题, “不患寡而患不公”。否则,不做股权激励还好,做完后反倒把人做跑了,这种情况在现实中很常见。公司各个部门,包括人力、财务、行政、生产、研发、销售,各部门之间是会进行比较的。凭什么你比我多一点,你比我多了1万股,是不是因为你在老板心中比我更重要? 如果无法说明合理原因,员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾,造成人员离职。因此,在分配股权时,要有一个客观公平的依据,这个客观的依据,通常包括三个维度: 一是历史贡献; 二是岗位价值; 三是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系,这样股权就可以分配得比较公平。

(六)基于战略导向性设置业绩指标

股权激励不是福利计划,要以战略为导向, 设置适当的业绩考核指标。在股权激励的方案设计中,股权激励的正确逻辑是: 通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核,从而打通 “战略 →股权激励→业绩考核” 整个链条,使股权激励成为推动战略落地的重要手段,实现公司价值的最大化。

业绩考核指标定多少合适? 定高了,所有人都达不到; 定低了,激励对象轻而易举就达到了,对公司的业绩提升没有帮助。公司层面和激励对象个人层面分别设定什么样的指标,其中有很大的学问。

三、做好股权激励的关键点

股权激励机制的建设,是专业性、技巧性、 系统性都非常强的系统工程。如果简单处理,出个方案文本非常容易,但是,它涉及战略、公司治理、组织管控、人力资源、资本运作等多个领域。对于资本市场特性的把握,法规的熟悉,工具的熟练运用,都是辅助性工具,股权激励机制建设的真正要害在于如下。

(一)对企业战略的精准理解

需要能够真正识别企业未来3年、5年、10年的战略方向在哪里。因为一份股权激励方案做出来后,至少要用3 ~ 5年,与公司价值的成长相挂钩。公司到底设置一个什么样的业绩指标, 到底如何对高管做股权分配,其实都是与公司战略密切相关的。不同的战略,决定了不同的业绩指标,也决定了不同岗位的重要性,不同岗位所分配的股权比例就不同。所以,要对公司的战略有深刻的理解。

1.某科技公司案例

下面我给大家分享一个科技公司的案例。这家公司2004年成立,老板100% 持股。公司有两块业务,一块是老业务,业务在国内排前三, 2010—2012年每年利润在1000万 ~ 1500万元左右; 另外一块业务,新业务,2008年起步,有一定的技术储备,也积累了两个成功案例,但是还处于投入阶段,还没有盈利。

这家公司找我们做股权激励,在做的过程中遇到了一个问题: 老业务是公司全部的利润来源,市场前景很看好,增速也很快,但是规模较小,整个行业的规模不到10个亿。由于行业体量太小,这个行业内还没有一家纯做该类业务的上市公司。用老业务去上市的话,我们给出的判断是不太可能,因为市场的规模太小。他们当时想上创业板,从实践中看上创业板起码得有3000万元的净利润,依靠他们的传统业务是达不到的。但他们的新业务,市场很大,这块业务的市场规模在100亿元左右,而且行业壁垒很高,竞争者需要花很长的时间才能进入这个市场,并且对技术、资金、经验的要求都很高。总体来讲, 这块业务的行业壁垒高,并且增速稳定,但是公司内部除了老板以外,其他人都不看好这块业务,认为这块业务投入大、收入少,应尽快剥离,每年只做传统业务,赚个1000多万元也挺好。新业务短期内看不到什么回报,所有的资助都是靠老业务。也就是说,公司是在用老业务的钱养新业务的人,并且不知道还要养多久。因此,老业务的人和新业务的人几乎是势同水火, 他们分别在两层楼办公,平时互不来往,开会也是各开各的。我们在做访谈的时候,有的高管就表示,如果他是老板,马上就把新业务的人都开除。当我们对老板进行访谈,询问进入新业务的原因时,老板的回答是 “凭感觉”,他的直觉告诉他这块业务很好,所以就进入了。

对我们来讲,做这个公司的股权激励面临一个问题,想把公司的股权在这两块业务人员中间分得公平是很难的。他们之间彼此不认同,无论分给新业务的高管多少股权,老业务的高管都不会认可。如果彼此不认同,不如趁早把这两拨人分开,各干各的。但是我们经过研究得出结论, 这个公司就是应该拿新老业务一起上市。所以我们很重要的一个工作就是说服他们,认同彼此的价值。这个价值从哪里来,就是从公司市值的实现中来,从捆绑上市中来。

要不要进入新业务,能不能进入,如何进入。“要不要进入”和 “能不能进入”这两个命题,当时和君项目组进行了深入的研究,包括宏观环境、产业态势、竞争要害、企业的资源能力等。研究发现,单独的老业务业务很难达到上市的要求,他们每年的净利润很稳定,没有什么增长性。而新业务则面临着重大的历史发展机遇: 第一,在我们为他们服务的2012年,整个行业面临着 “去外国化” 的机遇; 第二,对于这个企业来说,他们面临着重大的区域市场机遇。一是替代效应,二是扩张和地域复制。

这个公司具备资源和能力进入新业务,他们技术非常好,有人才,有经验,并且积累了足够的时间可以进入这个市场,而且当时面临着特殊的机遇,这个公司有机会拿到一个几千万的单子。因此经过诸多分析,我们得出结论,新业务能进,而且一定要进。我们在做股权激励的同时,也帮助企业确定了未来的战略,这家公司的战略命题随之产生,就是新老业务之间要平衡, 要给新老业务定好位。老业务是基础,是稳定的现金流,要尽快做出业绩; 新业务是核心,是未来的重心,要尽快完成战略布局,在新一轮竞争中站好位,以期获得估值溢价和上市溢价。如果公司的估值 = 利润 × 市盈率,那么老业务更多是贡献利润的,新业务更多是贡献市盈率的。两者密不可分,缺一不可。因此,我们的建议就是, 两块业务一定要一起上市,不能分拆上市。

接下来,就涉及分股权。不同业务体系的高管和核心业务骨干到底分多少股权。最终,我们得出这样的结论:

第一,“分不分股权”的问题上,新业务一定要分股权,否则做不出公司价值,上市无望;

第二,“分多少”的问题上,我们有一个基本的原则,就是按照新老业务未来业绩的贡献情况确定多劳多得。实际上就是将新老业务当作两个事业部来对待,设置各个业绩考核指标,分别考核。用上市的利润指标倒推各自的年度收入和利润。比如公司上市需要6000万利润,老业务贡献2000万,新业务贡献4000万,那么倒推三年,每年可以得出老业务和新业务分别要贡献的利润额,只有达到了业绩要求,才会分配指标。 对于老业务,加大现金的短期激励,对于新业务,加大股权的激励。老业务的股权比例可以低一点,对于新业务给的股权比例可以高一点,也是缓解公司奖金有限的局面。这相当于针对公司两块不同的业务的定位,设计了两套不同的激励体系方案。老业务股权激励少,现金激励多; 新业务现金激励少,股权激励多。

这个案例给我们的启示,股权激励要为公司的发展战略服务,基于对业务的深入理解进行股权激励,设计股权激励体系。不同的企业,战略方向和业务重心都不同,需要匹配不同的股权激励机制。有的企业是技术导向,有的是服务导向,有的是销售导向,有的是资金导向,都有差别,所以我们要设计不同的激励方案。另外,不存在 “一股就灵”的情况,并不是说做了股权激励,企业的所有问题都能得到解决。股权激励机制能否发挥作用,发挥到多大程度,还是要跟企业的发展战略、组织体系、人力资源、企业文化、营销体系相匹配,而且还要看这些体系是否能够持续地完善并执行到位。

2.其他案例分析

我们做过很多股权激励项目,每个企业所面临的具体问题都不一样,并没有一个通用的套路,举几个例子。

某投资集团,是千亿规模以上的,它下面有几十家公司。它做股权激励的需求很明确,历史上有不少核心高管一直跟着创始人,有的有股权,有的没有。现在牛市来了,要利用这一次资本市场的机遇,给他们一部分股权。老板请客, 资本市场埋单,让他们都成为亿万富翁。这个企业当时就是这个核心诉求。

某企业,企业的创始人突然去世了,企业中还有几位职业经理人和一家PE机构。职业经理人是没有股权的,家属是没有能力经营这个企业的,而PE又在这个企业当中参股了20% ,所以当时的局面非常紧张。在当时,职业经理人对于这个企业是最重要的,但是职业经理人没有股权,所以这家PE就来找我们。当时这个企业的核心诉求,就是如何做股权激励,能够保证这家企业可以顺利地传承下去,或者使其成为一个公众公司。

一家医药公司,在2007年,其所在的省要推行国有企业产权改革,在改革的过程中如何实现管理层持股。这是这家企业的命题。

还有一家公司,这家公司之前的发展模式, 是总部到各地成立子公司,与当地能力强的加盟商合作,总部占51% 的股份,加盟商占49% 的股份。他们以这样的结构,用了3年时间,完成了全国的 “跑马圈地”,并且做到了4000万 ~ 5000万元的利润。后来,公司准备上市,基金也准备进入。在上市前就存在这样的问题,IPO是不允许子公司有总部员工参股的。所以必须要将子公司中的员工持股置换到总公司层面中来。 另外一个问题,公司在 “跑马圈地” 的阶段, 各个省的力量很强,而总部的功能偏弱。公司总部做市场很厉害,而课程的研发、教师招聘、品牌、资本运作等总部功能是很弱的。公司总部只有4个老板,没有得力的干将,支撑不起企业的未来,所以就涉及总部功能的建立。于是他们就找到和君,来解决这 个企业所 面临的这 两个问题。

一家地产公司,2010年找和君做股权激励, 老板想把自己的一部分股权以比较低的价格卖给高管。这些高管心里就产生了很多想法,是不是企业没戏了,老板要找我们集资,把我们捆绑在这里。这个企业所面临的问题,是老板要给高管做股权激励,而高管对企业的未来没信心,给了股权都不要。在进行调研后,发现这家企业真正的命题是在当时的宏观调控形势下,在整个行业的前途不明朗的情况下,大家对公司的未来也看不准。如果公司未来还是向好的,公司就要进行战略进攻,那么这部分股权是有价值的。如果公司的未来不好,公司就要进行战略收缩,那这部分股权就没有价值了。所以这个公司的命题就从股权激励变成了战略问题。

一家做房地产经纪的公司,这个公司的老板非常厉害。他的核心命题很有意思,如何确保我的企业: 一是在企业内部建立人与人的连接。这个老板每天在思考哲学问题。怎么通过股权激励机制,在公司的人与人之间不仅要建立利益共同体,还要建立事业的共同体,建立人与人之间的深层连接; 二是怎么通过股权激励机制,确保企业的精神和文化生生不息。大家发现没有,他提的这个命题,跟马云提的事业合伙人比较类似。 马云在上市之前希望推出事业合伙人制,港交所不同意,后来就去了美国上市。虽然通常意义上讲,公司法规定了同股同权,股东来选举董事。 但是在马云设计的架构里面,是创始人以及创始人提名的核心高管成为公司的合伙人,合伙人在董事会中投票权的比例更高。马云的理由就是要确保阿里巴巴的文化和价值观能够传承,能够生生不息。我的这个客户也是这样,为他们出一份股权激励方案非常容易,但如何能确保这个企业的文化和价值观生生不息,这是一个难题。举个例子,这个公司的老板一年也不会跟高管开几次会,企业可以基于机制自动运转。所属门店的店长和大区经理有非常强烈的扩张冲动,新扩张的门店需要跟老门店建立怎样的关系,才能确保企业文化不变质,这是这个企业的核心命题。

所以说出一份股权激励的方案,表面看非常容易,但其实真正困难的是这个方案出台的过程。所以我们做股权激励很重要的一点,就是要帮助公司统一战略思想,达成一致,探究清楚这个行业有没有未来,公司有没有未来,获得的股权有没有价值。

(二)在企业内部要进行深度沟通

我们发现,中国企业里的人才都比较内向, 心里都希望要股权,但是嘴上不会说。当老板要分配股权时,一个一个跟高管谈,高管很有可能会说 “怎么分都可以”。但是当方案真的出来之后,就会有很多问题出现。所以,在做股权激励时,老板一定要跟高管进行深度的沟通,充分了解各个高管的心理预期。

更重要的是,股权激励是一套长效、开放、 循环的机制,并不是短期的福利计划,不是一次套现的机会,不是 “打土豪、分田地”。而且,股权激励是一次非常好的机会,激励对象成为股东后,可以在公司内部展开一次关于公司未来事业发展的终极沟通。我们要到哪里去, 怎么去,这些问题都可以进行沟通,是把团队引向 “利益共同体”和 “事业共同体”的最好的机会。很多企业分股权,简单粗暴,就是老板来宣布一下股权分配,而激励对象并没有意识到股权的价值。大部分企业都是这样的,尤其是技术型的企业。技术型企业的高管都是技术天才,但对资本市场和股权的价值基本没有什么认识。本来公司给他的是一块金元宝,他当成了一块土疙瘩。这样,股权激励就没有发挥其应有的作用。

(三)要对企业进行深度调研

这就要深入地走到企业里面去,就像华为、 百度、阿里巴巴、京东、小米的股权激励不一样,每个企业都有自己独特的基因、特点、诉求,要根据企业的基因和特点设计方案,那这个方案才会管用。

四、股权激励的本质

股权激励很复杂,涉及公司治理、公司战略、资本运作、人力管理、政策法规,上市公司还涉及市值管理。我们做了很多股权激励,股权激励到底是什么? 很多人说是造富的工具,是资本的盛宴,是吸引人才的金手铐。

我们的理解是,股权激励的本质,是完成公司股东跟高管团队之间,以及高管团队内部之间关于企业未来事业发展的深度思考和沟通,通过心理契约的达成,以及长效激励机制的保障,实现企业从 “利益矛盾体” 走向 “利益共同体” “事业共同体”乃至 “命运共同体”。

正因为如此,我们认为,一个良好的股权激励机制的建立,需要对公司所在行业的发展规律、竞争要害、企业经营的规律有很深刻的了解,要对企业的基因、特点、诉求有很深的理解。因此,我们做股权激励咨询,一般会在项目组中配备相应的战略、资本运作、人力资源、股权激励等方面的人员,这是一套综合的配置。

最后送一句话给大家, “有恒产者有恒心, 无恒产者无恒心”,这句话是孟子说的,所阐述的道理亘古不变、中外皆同。股权激励是企业的 “核动力”,是企业的命脉,这个命题如果解决的好,那么企业马上就被激活了,而且是取之不尽用之不竭的核动力。

篇4：股权激励符合了哪些人性？

宁为鸡头不为凤尾

中国人大多有这样一个心态：宁为鸡头不为凤尾，员工是不愿意一辈子给别人打工的，一旦有条件有机会，他一定会选择为自己干事情而抛弃老板，所以老板面临的一个严峻挑战就是怎么去激励员工，既让他为自己干事情又不抛弃老板。通常，老板会选择给员工股份，事实证明这种做法是比较有效的。现实中有很多这样的案例。比如企业去挖人，一般会说：你在这里干多长时间都还只是个员工，你来我这里，我给你股份。这样就很容易把人挖过来。从这个角度看，给股份是很容易引起共鸣的。有一次我和一个老板聊天，他说他有个员工很有潜力，是个人才，想让他去当项目经理，但是这个员工更喜欢那种不用操心的工作状态，说什么也不干，直到老板说“那我给你10个点的股份吧”，员工才非常痛快地答应了。这个小故事说明，每个人都喜欢给自己干，做自己的事，操心也愿意，如果不是给自己干，还是不操心的好。

适应管理群体的变化

时间进入2015年，我们面对的管理群体已经发生了很大的变化，“80后”“90后”逐渐成为工作的新生代甚至主力军，这个群体更加自主，更加个性，更加张扬，更加不服从传统的管理，更不愿意遵守过去的层级式管理、教条式管理，这个群体要求更多的是自主，是自我经营。现在社会上流传着这样一句话：“70后”既愿意上班又愿意加班，“80后”只愿意上班不愿意加班，“90后”既不愿意上班也不愿意加班。这是一个社会现象，我们不需要去讨论这个现象的对与错、利与弊，因为无论如何这个社会将是“80后”“90后”的天下。没有办法回避这个群体，我们需要做的就是如何根据这个群体的特性来考虑、设计新的激励模式，让新生力量发挥应有的作用。

关注未来安全

对未来安全的关注，也是中国人骨子里普遍存在的特性之一。中国人不仅仅要求现在有丰厚的物质收入，更关注未来是不是有安全稳定的收益。虽然现在政府反腐败打得某些官员人心惶惶，公务员的收入也并不很高，但是报考公务员的人数并没有随之下降，之所以会有这么多人热衷于报考公务员，是因为他们看重的正是公务员未来的安全和稳定。从这个角度来看，如果有一种激励方式能让企业的员工对未来有一定的安全感，那么这种激励方式就会深受欢迎，具有相当的吸引力和凝聚力，股权激励就是这样一种方式。当员工对未来有了安全感，就不会锱铢必较，只顾眼前利益，而是会为了自己未来的安全，主动维护企业的安全和发展。所以，给员工未来以安全感也是每一个老板必须关注的事情。

尊重人力资本

历史上晋商把股东分为两类，一类是银股股东，一类是身股股东。顾名思义，银股股东就是货币资本的出资人，身股股东就是人力资本的出资人，有钱的人出钱占银股，没钱的人出人占身股，把人力资本和货币资本同等看待。现在几百年过去了，群体意识没有进步反倒退步了，我们只是把货币出资人当作股东，把人力资本的出资人仅仅当作一个打工的看待。从人性的角度上来说这是对人的不尊重，把钱看得比人更重。但钱是死的，人是活的，人能成事也能坏事，我们现在给员工一定的股权包括股权激励，其实是在拿人当人看，是把人的能力和货币当作同等资本去看待，这是回归到人性的本质上，重新对人性的认识，是真正的以人为本。

未来利益分配的公平性

在一个企业里，老板和员工一起努力，才能有预期的收益，老板和员工之间是一种相互依存的关系，任何一方都不可能独立存在，老板搭建了平台给员工，员工的劳动成就老板的平台运转，这样的一种依存关系，利益应该如何分配才公平？老板通常给员工分的仅仅是当年可分配的东西，主要是工资和奖金，而没有分配的、结余的部分都是老板的，包括未来投资的收益也都是老板的，这些和员工是没有关系的，未来溢价的部分也和员工没有关系。多少年来，这种分配方式被广泛认可，但是作为一个员工，把青春甚至自己的一生都献给了企业，而未来没有分配的和未来的溢价却都和自己没有关系，这显然是不公平的。所以给员工一个未来，把未来没有分配的和未来的溢价分一部分给员工，才是公平的，才能维护好这种相互依存的关系，让公司的平台良性运转。

防止经理人的短期行为

老板分给员工股份，更有意义的是可以防止经理人的短期行为。作为企业代理人，经理人的使命注定了他不会过多考虑企业的长远利益，但是如果给了经理人股份，那么他和老板就成了利益共同体，可以分的不仅是短期利益，还有长期利益，这就可以很好地防止经理人的短期行为。如果不能把经理人变成自己人，那么经理人可能就会利用自己和老板之间的信息不对称、利益不对称、资源不对称等各种不对称，采取短期行为达成自己的短期利益，却伤害了企业和老板的长期利益，然后拍屁股走人，留下一个千疮百孔的企业给老板。而一旦经理人和老板的长期利益一致，经理人就会以主人公的心态安排企业的行为，避免短期行为，保证企业的良性运行，从而保护企业的资产，保护企业健康发展。

通常，员工和老板这两个不同的群体，因为所处的位置不同，代表的利益不同，所以虽然同在一家企业，却往往各怀心思，而股权激励可以改变这种对立的状况，让员工和老板因为有了共同的利益而力向一处使。这样的结果缘自股权激励符合人性、尊重人性，是一种必然趋势。

编辑：王巧贞380829298@qq.com

篇5：公司股权激励方案

xxxxx网络科技有限公司 虚拟股权激励管理办法 第一章 总 则 第一条 目的

为实现公司员工富裕的愿景，吸引和保持一支高素质的人才队伍，创造一个，提高自主管理的激励员工实现目标的工作环境，倡导以业绩为导向的经营理念

水平，鼓励人才为公司长期服务，并分享公司发展和成长的收益，特制定本股权激励办法。

第二条 特别说明 1.法律依据

本虚拟股权激励办法依据《中华人民共和国公司法》及其他有关法律、行政法规，以及xxxxx网络科技有限公司(以下简称“公司”)《公司章 程》制定。本办法若遇法律法规相抵触的按照法律法规执行，若遇《公司 章程》相抵触的，经公司股东会决议可以对《公司章程》或本办法予以修 订。

2.股权来源与额度限制

本激励办法所涉及的股权是由公司股东让渡的份额，其总份额不超过 当期公司总股本的10%，单一个人持股总额不得超过公司总股本的3%。首次虚拟股权总数确定为50万份，每份等于公司注册资本金1元。3.股权授予对象资格 公司正式员工，其中: 高级管理人员(一年以上工龄)中层管理人员(两年以上工龄)骨干员工(三年以上工龄)公司特殊引进人才，经董事会批准后不受上述条件限制。4.股权分配办法 个人当年有效持股总额=职位股+绩效股+工龄股 职位股=本人职位股权基数

绩效股=本人职位股权基数×绩效达标%×50%(最高额不超过本人职 的50%)位股权基数

工龄股=每年1000份(累计最高1万份)5.股权及收益生效条件

。股权有效的前提是公司完成目标任务的80% 第三条 定义

股权:除本文有其他明确阐释外，统指虚拟股权。

虚拟股权:是一种以虚拟股权期权为思路的，以经营团队创造的利润为基准的，优秀员工共享公司收益的长期激励形式。虚拟股权是一种收益权，没有所有权、表决权和继承权，持有者也不能转让、出售、抵押。虚拟股权享有的收益来源于股东对相应股权收益的让渡。

标的股权: 指根据本激励办法拟授予给激励对象的公司股权。公司:是指xxxxx网络科技有限公司。人力资源部:是指xxxxx公司人力资源部。财务中心:是指xxxxx公司财务管理中心。

股东:是指公司注册并在工商管理部门登记的投资人。

股东会、董事会:是指xxxxx网络科技有限公司股东会、董事会。激励对象:指依照本股权激励计划有权获得标的股权的人员，包括公司 管理层人员和其他核心员工。其中:高级管理人员是指总经理、副总经理、总监级别人员;中层管理人员是指部门经理或主管级别人员;骨干员工是指技术、销售等岗位上表现突出的核心员工。

行权:指激励对象根据本激励计划，在规定的行权期内以预先确定的价格和条件将持有的虚拟股权部分或全部份额转换并正式受让公司股权的行为。第四条 组织实施

人力资源部负责虚拟股权的组织管理工作。负责策划和申报虚拟 股权授予方案，根据公司相关制度登记、考核、核实员工个人当年有效持 股股权等相关工作。

财务中心根据公司税后净利润确定虚拟股权分配方案上报公司董 事会审核;登记员工持有的虚拟股权状况，结算年终分红收益。公司董事会负责审核、批准虚拟股权授予方案及分红方案。第二章 虚拟股权的授予 第五条 授予人选

由人力资源部或公司总经理提名，经董事会批准。其基本标准如下:

1、在公司的历史发展中做出过突出贡献的人员;

2、公司未来发展亟需的人员;

3、工作表现突出的人员;

4、其他公司认为必要的标准。第六条 股权授予

1、授予时间

虚拟股权按授予，除首次授予时间以实际授予执行时间外，以后授予时。间为公司本财年财务决算后的一个月内

2、授予标准

个人当年有效持股是由职位股、绩效股、工龄股组成，由于绩效股、工龄股部分规定为动态或固定分配方式，授予时仅需要对职位股予以明确。首次经审核符合资格的对象执行以下标准: 总经理:12万份 总监/副总:10万份 部门经理:3万份 骨干员工:1万份 第七条 分红

1、分红收益

分红收益总额=当年公司税后净利润-公司提留基金(公司提留基金比例遵照《公司章程》程序，根据公司发展具体情况予以确定)个人分红收益=分红总收益/公司总股本*个人当年有效持股总额;

2、分红比例与时限

为确保公司的良性发展，遵循调剂丰歉、平衡收入的原则，分红比例原则确定为: 分红收益总额均按照当年85%，15%结转入下一分红收益总额中分红;个人分红收益均按照当年90%，10%结转入下一个人分红收益账户中。

红利分配时间为各授予单位下一财年的第六个月。第三章 虚拟股权的分红条件 第八条 分红条件

1、公司财务决算为盈利状态;

2、公司全年任务达标不低于80%;

3、公司财年发生的应收账款比例小于20%;

4、经股东会或董事会批准的其他条件。第四章 附 则

第九条 股权激励计划的变更和终止

1、因公司引入战略投资者、增加注册资本、派发现金红利、资本公积金转增股权或其他原因需要调整标的股权数量、价格和分配的，公司股东会有权进行调整。

2、公司的实际控制人为xxxxx创业投资有限公司，若因任何原因导致公司的实际控制人发生变化，可由公司董事会提出本股权期权激励计划变更议案，报经公司股东会审议批准。

3、公司合并、分立时，可由公司董事会提出本股权期权激励计划变更议案，报经公司股东会审议批准。

4、激励对象职务发生变更，但仍在公司任职的，其所获授的股权按照新的职位级别重新予以对应变更。

5、激励对象与公司的聘用合同到期，公司不再与之续约的:其已行权的股权继续有效;已授予但尚未行权和尚未授予的虚拟股权不再授予，予以作废。

6、有下列情形之一的，其已行权的股权继续有效，但需将该股权以当期该股权的净资产价转让给公司的其他股东或公司根据新的激励计划新增的激励对象;或由公司以上述规定价格回购;已授予但尚未行权和未授予的标的股权不再行权和授予，予以作废。

(1)激励对象与公司的聘用合同到期，本人不愿与公司续约的;(2)激励对象与公司的聘用合同未到期，激励对象因个人绩效等原因被辞退的;(3)激励对象与公司的聘用合同未到期向公司提出辞职并经公司同意的;

7、激励对象与公司的聘用合同未到期，因公司经营性原因等被辞退的:其已行权的股权继续有效，并可保留;但未经公司股东会一致同意，该股权不得转让给公司股东以外的他方;已授予但尚未行权的股权期权和尚未授予的股权期权不再授予，予以作废。

8、激励对象与公司的聘用合同未到期，未经公司同意，擅自离职的，其已行权的股权无效，该激励对象需无条件将已获得的股权以购买价格回售给公司其他股东，或由公司按该价格回购;已授予但尚未行权和未授予的标的股权不再授予，予以作废。

9、激励对象因公(工)丧失劳动能力的:其已行权的股权和已授予但尚未行权的股权继续有效;尚未授予的股权不再授予，予以作废;激励对象非因公(工)丧失劳动能力的:其已行权的股权继续有效;已授予但尚未行权的股权和尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。

10、激励对象退休的，其已行权的股权继续有效;尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。、激励对象死亡的，其已行权的股权继续有效;已授予但尚未行权的股权11 和尚未授予的标的股权不再授予，予以作废。

12、在任何情况下，激励对象发生触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉的，公司董事会有权立即终止其所获授但尚未行权的股权，对已行权的股权予以无偿回购。

13、激励对象因决策失误等原因导致公司出现严重损失的，可以通过阶段性免除虚拟股权的享受资格、扣除虚拟股权的方式作为经济上的处罚。第十条 禁止条款

在任何情况下，持有人都不得将虚拟股权进行抵押、按揭、出售和转让。第十一条 股权的行权转换

1、行权的条件(1)激励对象对已获得的虚拟股权持有时间累计不少于2年，并满足本文其他规定情形时，可以最高将已获授的虚拟股权不超过50%的份额分2个予以行权转换，行权价享受当期股权净资产价值的9折优惠;(2)在股权激励计划期限内，行权人业绩和绩效考核平均达标率不低于目标值的80%;(3)公司引入战略投资机构或整体上市时，虚拟股权可以通过一定的对价方案转化为股票期权，具体转换方案由公司另行制定。

2、行权的程序

(1)激励对象自愿向董事会提交《虚拟股权行权申请书》，提出行权申请;(2)董事会对申请人的行权资格与行权条件审查确认;(3)签订符合工商行政管理局股权变更登记条件的《股权转让协议》;(4)进行股权变更登记，将激励对象的名字和所持公司股权登记于工商档案中的股东名册。

第十二条 其他规定

1、本股权激励计划由公司股东会负责解释。

篇6：股权激励不是上市公司的专利

不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇”。而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权**”。一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。

那么，对于非上市公司来说，股权激励的意义何在?操作中需掌握哪些步骤?又需注意规避哪些误区呢?

解题：财散人聚，财聚人散

在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要;而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。

年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。百度上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：

其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。

其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。

其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。另外，拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。所以，吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。

其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。

概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。

操作：散财有“道”亦有“术”

对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。散得好，财散人聚;散不好，财散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。

案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励

S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。

谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公;第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果;第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果;第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。

另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗?授予股权后，员工不努力工作怎么办?员工中途离职，股权收益如何结算?员工对股权不感兴趣，怎么办?

解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进

尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：

第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。

全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。

从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议**的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。

根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%;第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%;第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。

第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。

激励人还是激励人所在的岗位?这是个争论不休的话题。笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。

对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。结合S公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。

值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效(或项目绩效)、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核;对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为

1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激励层面确定激励方式。

激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：

对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定(用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%)，结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股(约占公司总股本的5%)。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。

对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。

第四步，按企业战略确定股价增长机制。

股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。

确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致;第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的;第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的;第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%(可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整)。举例说，如果目标销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。

第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。

一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。

根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。

为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。

其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。

其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。