万科面试18问

万科面试18问（精选8篇）

篇1：万科面试18问

人力资源二级面试18问

针对个人与公司的提问：

问题一：自我介绍，针对过去的经历提问。

答：各位老师你们好，我是***，来自上海****有限公司，目前职务是人力资源主管。我是从09年开始工作的，第一家公司是上海****有限公司，我当时的职位是人事专员，从事招聘和培训的工作。从2010年4月至今，一直在现在的公司—上海****有限公司工作，我目前的职位是人力资源主管。通过这几年的工作，也通过读人力资源二级，让我渐渐认识到，一个企业需要做大做强，必须重视人力资源的价值。企业需要向前发展，必须要有充足的人才梯队建设和良好的工作氛围，还有长远的、清晰的人力资源规划。

1.为什么会选择从房地产行业跳到完全不相干的行业？

房地产行业可以算是国家的支柱产业。但是，作为我个人的职业生涯发展来讲，不同的发展阶段，所学所看都是不一样的。我在房地产行业起步，看到了大公司的内部运营，了解了人力资源基本管理的基本概念。之所以选择了这个行业，是因为涉及的面广，房地产分支内容较多，学习的点也比较多。在从事人事专员的这些年月里，我深刻体会到了，员工的职业发展对于企业的重要性。同时也让我学到了更多和自己目前职位有关的专业知识。

2.为什么在同策做了好几年，是什么样的想法让你从原来的公司走出来到现在的公司的？ 之所以选择离开，是因为我个人职业生涯规划。**给了我认识人力资源的机会，我希望自己不仅仅是了解，更能够熟悉更多的行业和知识，所以我就选择从**离开，迈向更广阔的平台，也是我实现自己职业生涯突破的第一个步骤而已。

3.谈谈你在不同的行业所从事人力资源的感受。

在**的这一年，我学到了很多，**是一家人力资源外包公司，涉及到的面有很多，不仅仅是像企业里那样只是从事其中的一个模块，在这里，我做了招聘，劳动关系和薪酬三个方面的工作，比以前学到了更多企业人力资源管理方面的知识，也是在这里，我的领导对我的能力表示认可，给予我带人的机会，升我做了人力资源主管。

问题二：你们公司多大规模？企业的基本运作方法是什么样的? 答：我们公司总体规模不大，算上我们总经理，一共9人左右，招聘的3人，培训的1人，薪酬的2人，劳动关系的2人。企业主要是以服务于餐饮行业以及高档会所的人力资源的工作，负责从前期的员工招聘（店长、厨师长、配菜师和营业员），培训到薪酬福利设计，绩效考核方案的设计和推广，企业文化活动的执行等，多方面的角度进行人力资源的相关执行工作。

问题三：你认为你们公司目前存在哪些问题？请简述

答：其实让我来说这个问题，个人觉得不一定完全正确，毕竟我才做人力资源没有几年，也许很多问题看的不够到位。我个人觉得，我们负责的这些企业在人力资源的管理上面缺少相对的理论知识。很多企业连最基本的劳动合同都不签，造成了违法用工的行为，这不仅对于员工是一种伤害，对企业自己也是一样的打击。另外，有些企业对于招聘和培训的认知度不够，对于招聘的要求过高，但是薪水匹配却不合理，造成了人员比较难招。培训工作也难以开展。

问题四：你在公司的具体职务是什么?主要的工作是什么？

答： 我目前的职位是人力资源主管，主要负责人力资源的招聘、薪酬和绩效的工作，招聘工作主要以安排人员的面试、选拔和人员评价为主，一些基本的人员简历删选的工作有些时间也去做过，但是现在已经基本安排助理在做。现在薪酬方面主要做的是每个月的薪酬福利审核，对于助理做的一些表单进行基本的核对，对于有问题的内容进行修改。绩效的工作主要是KPI考核表的设计，讨论和每月的基本评分的工作。从目前我负责的这三方面的工作来看，基本集中在一些基层管理的工作上面。这些工作让我成长很多。

问题五：你们公司的培训工作是如何开展的？

答：我们公司目前培训模式相对简单，从员工入门的新人培训，到技术能力提高的专业类培训，我们都会组织大家进行定期开展。包括我本人在内，也会作为某些课程的讲师，比如服务企业的5S培训，安全培训，人力资源培训、新人培训等。我们更多的时候扮演的是企业的服务者的角色，负责培训的组织和最终的结果反馈。

问题六：人力资源管理和人事管理的区别？

答：人事管理与人力资源管理的核心内容不同。人事管理强调的是以工作为核心，看重人对工作的适应性，人应该服从领导、服从组织分配，服从工作需要。对人的评价也只是对其工作成果（绩效）评价。而不注重甚至忽视个人的愿望的发展。人力资源管理强调以“人”为核心，寻找“人”与“工作”相互适应的契合；强调企业的基石是人，企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作，创造一个个人与企业的价值共同体，把个人价值的实现与企业的发展紧密联系起来。

2、人事管理与人力资源管理在企业中的战略地位不同。国有企业的人事管理部门只是一个负责干部工作的业务部门或办事机构。而人力资管理则是企业经营战略的重要组成部分，特别在当代网路资讯技术飞速发展、以“智富”为特征的知识经济社会中，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因而，人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。

3、人事管理与人力资源管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员（岗位）的补充与上岗培训等。而人力资源管理则是谋求企业长远发展，追求投入产出的最佳方式，使“合适的人在合适的位置上”，以启动员工为手段，创造出以十当百，以百当千的积数效绩。

4、人事管理与人力资源管理在机构系统及职能设置上不同。在国有大中型企业上层有党委组织部门或人事部门，教育培训工作分别由教育、劳资部门管理。而人力资源管理是一个相互联系的有机整体，是一个完整的系统

问题七：你们公司的绩效考核方式？

答：我们公司针对服务的企业实行KPI考核，即对于基层人员，只要通过各项服务指标及任务达成率以及客户满意度等多角度进行考核，对于公司基层管理的人员，我们采取的是业绩（任务）达成率加上相关的职位提升和管理类的考核指标。每年会对考核指标进行部分修正。并在每年年头商讨KPI的具体细化数值。

问题八：你现在带多少下属，具体怎么安排工作？

答：我现在手下有两个人，一个主要是做薪酬福利的，还有一个是专门负责员工招退工的（佳鑫）。每月基本在月初录入工资的时候，会和薪酬专员进行商讨，并核对每月的工资情况。月中安排劳动关系助理去跑社保，每个月我基本会在中间空闲的时候安排面试，针对不同的人员进行多方面的评价。

问题九：你们公司的人力规划是怎么做的？

答：我们会根据上一的人力发展情况，对下的人力进行初步评估，包括招聘、培训、薪酬、绩效计划。对于整一年的人力发展做个大致的框架，通过调整各部门的人员需求，满足人员招聘计划，适时培训支持到位，绩效考核落地等方式，让每家公司的人力规划能更有效的实施。

问题十：你们公司的招聘策略？校招是如何做的？

答：我们公司不怎么做大学生校招，一方面因为工种的特殊性，很多岗位并不一定需要高学历的人员，另一方面大学生校招成本较大，但是同时人员流失率也比较大。我们公司主要采用的方式是从其他地方吸引一些中专毕业生来实习，通过实习的工作表现来决定最终的留用情况。

我们公司的主要招聘策略是社招，通过网络招聘的模式进行人员筛选，像12333，58同城和赶集网这些网络手段，和51job能大众媒体进行投放，保证人员的基本素质情况。还有的方式就是通过网络微群的手段，通过qq群和微博进行推广，吸引更多人员。

针对鉴定表的提问：

问题十一：看你的鉴定表，你的招聘工作中评价中心用的比较多，能谈谈你对于评价中心这个方法的理解吗？

答：主要运用的方法是：心理测试、案例讨论、角色扮演、文件筐、无领导小组讨论等。我们用的心理测试用的比较多的是MBTI测试，我个人比较喜欢用艾森克情绪稳定测验和基本人际关系测试。案例讨论和无领导小组讨论的方式比较多的运用于群体面试。而文件筐和角色扮演用于高层面试。我们之所以运用评价中心技术，是因为传统的面试技术比较简单，容易让人短时间的判断产生偏差。所以通过这些方法，可以有效的考量到这些高层人员的真实水平。

问题十二：行为面试法的概念是什么？通过哪些方法进行行为面试？ 答：行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。我们通过最常用的STAR法则来对行为进行判断，所谓STAR法则就是S（Situation that existed)，T（Task or problem to be undertaken），A（Action taken by yourself）和R（Result what happened）；也就是对每一个问题，要讲一个小故事，当然是自己经历的真实的故事，包括：（1）发生的时间、地点、项目和涉及到的人员；（2）要完成的任务或遇到的问题；（3）自己采取了哪些步骤或行动；（4）得出了什么样的结果，取得了什么成就。这样的手段可以使面试者通过这个手段将自己过去的经历呈现出来。通过对于他过去经历的评价，最终体现他的评价结果。

问题十三：你们公司用哪些心理测试的工具？

答：我们用的比较多的是PDP性格测试（猫头鹰、老虎、孔雀）的这个心理测试，还有就是人脑思维导图的测试（基本人际关系测试）。这两个测试用的比较多，还有就是MBTI测试，虽说用过，但是评价时间比较负责，所以用的不多。还有就是一些大众的测试了。问题十四：人员招聘的目的是什么？

答：一是满足企业的人员需求，而是满足企业的人员的差异化，还有另一个目的是扩大企业知名度。最大的目的当然是满足企业的社会义务。

问题十五：能否举一个你所操作的劳动仲裁的案例？

答：我上个月曾经参与了一起劳动仲裁的案例，起因是企业在试用期没有与员工签订劳动合同，结果在试用期快要结束的时候却提出要解除劳动合同，员工对于这样的行为提出异议，进行劳动仲裁，我作为人力一方的代表参与了整个仲裁过程，并亲自撰写了仲裁决议书。当然最终的结果是企业败诉。通过这个案例，我深刻地总结了，企业本身只有了解劳动法，并且熟悉劳动法，才能在用工的过程中比容易犯下这样的错误。这也算是给我们的一个教训。问题十六：你们公司如何做薪酬分析的？（尽可能避开这个问题）答：我们公司做薪酬分析通过以下三个步骤：

第一，对大多数的服务企业进行基本的薪酬调查，了解企业的基本薪酬架构。第二，撰写相关调查报告，反馈相关薪酬调查情况。

第三，设计新的薪酬制度，对原有的薪酬福利标准进行适当调整。

问题十七：怎么想到那么辛苦还来学习这个人力资源考试？

答：其实多学习是我一直以来的愿望，正好这几个月一直在家休养，不想浪费这个时间，尽管我知道这样很辛苦，说实话，我这些日子挺个大肚子也很累的，有些时候真的不想看书，但是为了自己能多学点知识，我还是坚持下来了。今天能和老师面试，我也是很开心，能向您多学习点知识，讨教点新的不同的观点，我也是希望获得更多的成长，让自己更坚定地在这条路上走下去。

问题十八：请你总结一下，你通过二级的学习，自己哪些方面获得了成长？

答：自从接受了人力资源培训之后，让我从理论上对人力资源管理有了一个全新的了解和认识，我发现公司在员工薪酬和绩效方面有待改进，在制定对外有竞争性、对内具有公平性和激励性的薪酬结构的同时，一定要制定出一套确实可行的公平合理的绩效考核系统，让薪酬和绩效考核结合使用，才能真正做到提高企业和员工的绩效，最终达到公司和员工双赢的结果。

篇2：万科面试18问

万科公告称，代表公司1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问企业通过证券公司的集合资产管理计划，于5月28日通过深圳证券交易所证券交易系统购入公司A股股份3583.9231万股，占公司总股本的0.33%。

2014年5月28日，万科周刊发表《166年后的事业合伙人宣言》以这样一个吊诡的开头揭开了公司“事业合伙人制”的面纱：“一个幽灵，事业合伙人的幽灵，在大梅沙游荡。为了对这个幽灵进行神圣的围剿，旧房地产圈的一切势力，野蛮人和黑嘴、带路党和五毛、香港的激进派和华尔街的资本家，都联合起来了。”

这一天，万科公告称，代表公司1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问企业通过证券公司的集合资产管理计划，于5月28日通过深圳证券交易所证券交易系统购入公司A股股份3583.9231万股，占公司总股本的0.33%。这意味着，从去年开始“只闻楼梯响”的万科“事业合伙人制”终于落地。

事实上，在今日的中国商界，“合伙人制度”并不像“幽灵”一般鲜见。但在中国的房地产界，作为龙头老大的万科此举无疑是“第一个吃螃蟹”的尝鲜之举。不妨拨开“野蛮人”、“华尔街资本家”等的鬼影幢幢来探究下这个第一例“事业合伙人制”。

此“合伙人制”非彼“合伙人制”？

根据万科公告，“事业合伙人”制度包括跟投制度与股票制度。跟投制度即对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。

此外，在万科的集团层面，将建立合伙人持股计划，也就是大约有两百动人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，可以共同掌握公司的命运。

不同于阿里、小米等公司层面的“合伙人”制度，万科的事业合伙人制度应该不是公司层面，而是项目层面的，按照当前中国公司法规定，万科的股份有限责任公司变更为合伙制企业存在困难，除非公司退市；在项目层面，万科正在推行的小股操盘、管理输出与合伙制可以结合。

所谓的“小股操盘”区别于过去是“大股操盘”，是万科从美国著名房地产开发商铁狮门学到的经验。以前万科与人合作项目，占一半以上股份，所费的资金较多。转型后，万科只占小股份，通过输出管理和品牌，这种轻资产模式有利于提升万科的净资产收益率，也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模，获得更大的市场份额，进而可以摆脱增长对股权融资的依赖，提高为股东创造回报的能力。

乃经理人进化必经之路？

“3万员工、77万股东、180万业主。“这家企业不是家族私产，也不是一座金字塔，它的进一步成长，必然是乐高式、阿米巴式的。”万科内部人士说。

郁亮的解释与此类似：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。

“我们能不能把现在管理层和股东的打工与老板的关系，转变为合伙人的关系？双方能不能更加信任与被信任？”郁亮说。

接近万科的观察人士称，万科可能借鉴阿里的经验，赋予合伙人更多的公司事务决策权和董事会席位，而非目前单纯的股权激励。

万科成立了推进事业合伙人机制的部门，叫“试错工作小组”，“ 可验证、可复制的制度创新，肯定源自一线试错。”万科内部人士说，与行业对手相比，万科一线公司有相当高的决策灵活度，并有同行羡慕不已的定价权，酷似春秋战国诸侯。

“君万之争”阴影：控制权保卫战？

万科推行事业合伙人制度，还有另一重担忧：即害怕公司控制权的旁落。

万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。

华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。

万科提出的事业合伙人制也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。

20年前，“君万之争”上演，以君安证券为首的几个股东联合“逼宫”，企图夺取公司控制权，幸亏当时君安阵营有人临阵倒戈，又出现了老鼠仓，万科这才挺过这关。

据悉，近期已有资本方想要举牌万科。另据郁亮透露，近期已经有若干家机构直接和万科“联系”。

万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题。以阿里为例，阿里的合伙人并不享有公司大部分股权，但可提名阿里大多数的董事，是否通过委任，则由股东会投票表决。若股东否决合伙人提名董事人选，合伙人可再另行提名人选。

稳定团队是主要目的？

合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。近年来，在互联网公司更多地出现了合伙人制度。比如阿里巴巴、小米等。合伙人制度便是万科高管团队在走访多家互联公司后取来的“经”。毫无疑问，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失。

在2010~2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，这也因此引发了关于万科“中年危机”的大讨论。

“我们需要搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在的架构是最适合做平台式架构的公司。”郁亮说，提供带有创业性质的跟投制度，或能为管理层带来更多的益处，为保证其余投资人的利益，建立合伙人制度同时也是强调风险共担机制。

有机遇也有挑战是此次万科推出的跟投制度相互制衡的两因素，但外界更多是认为，万科此次变革除意在实现管理层个人利益价值体现的同时，也为进一步建立和完善万科特色的职业经理人制度。

高管担心承压过大？

“如果项目跟投失败，管理者个人承担风险的能力有多大？如果每个管理者都承担跟投所带来的巨大压力，会不会影响公司管理的整体水平？会不会对管理团队的稳定形成反向作用？”万科一区域公司总经理连珠炮似地提出了一系列担忧。

业内分析师也表示，成功与否，都需看企业能为跟投人提供多大资金支持及一旦投资失败后企业与跟投者的容忍度又是多少。

上述万科某区域总经理表示，在双重股权架构中，公司创始人或管理层只提供了小部分的资本，却享有与预期资本不成比例的、大得多的控制权，而一旦他们做出了错误决定，却又只需承担很小的责任，“合伙人制度”又怎么能避免这一点呢？

而万科另一高管则根据《合伙企业法》相关规定表示，通过跟投，让员工成为项目合伙人，那么万科作为上市公司，显然在项目中只能作为有限合伙人，必须由某个或某些员工充当普通合伙人、承担无限连带责任，整个项目应该是有限合伙企业。“假若制度如此设计，员工自然会倾尽全力把项目搞好，因为一旦项目巨亏，由此可能承担无限连带责任，最可能吃亏的就是自己，这带给我们非常大的压力。”该高管如是说。

10年造200个亿万富翁？

“希望万科第四个10年之后，可以培养出200个亿万富翁。”与万科“事业合伙人”制度相伴而生的还有一个无比美好的“创富神话”。然而，这个神话在不久的将来能成真吗？

2014年3月10日公司总裁郁亮从二级市场买入100万股万科股票。根据刚刚发布的万科年报，截至2013年年末，郁亮在万科公司的持股总量约为630万股，仅次于万科董事长王石的760万股。有券商分析认为，郁亮增持公司股票主要是为了提振投资者对万科公司的信心。

万科这样优质的房地产龙头企业，在资本市场上却缺乏良好表现。根据券商研究，目前A股房地产板块的估值水平创下近5年新低，包括万科在内的多家房企股价逼近净资产。

郁亮甚至在3月8日举行的年报业绩发布会上调侃称：“我每年给我女儿的压岁钱都折算成万科的股票。今年我女儿说，爸爸，能不能别再折算换成股票了吧。换成股票不仅今年的压岁钱蒸发了，连去年的也赔进去了。”

业内质疑：啥合伙制，就是房子不好卖了？

在万科踌躇满志要借由“事业合伙人”制度开启万科辉煌发展史上第四个十年时，那些“旧房地产势力”倒未必有绞杀这势头的想法，然而质疑声却从未停歇。

有业内人士表示：“大多数老板是不习惯合伙人制度的。合伙人制度很难，相互不信任、互不放权。合伙人制度愿景很好，真正实施到位很难，无根之水，主控权不在手上，变数太多。”

而至于“放权诸侯”的“经理人进化论”，业内认为这一定程度上遏制了盲目拿地的势头：“从拿地就决定了收益。合伙人制度绑定高管，就是要你全程负责，负责你自己的收益，你能不认真么?尤其是拿地和营销，万科这几年的重头戏。万科前几年还分股票，结果还是走了，现在等于有权了，有一定的话语权了，可以跟公司分利益了，那么拿地就会更谨慎了。”

“你以为合伙人制度是啥?就是房子不好卖了!现在开始实行合伙人制度，晚了!这是要命的制度，很狼性!当年好赚钱的时候不搞，现在房子卖不动了，合伙人制度就是要大家一起死!”某房地产商“一语道破天机’。

篇3：万科面试18问

答:由国家广播电影电视总局、中央电视台主办, 中国国际电视总公司、中国广播电影电视节目交易中心承办的第7届中国国际影视节目展于2009年8月27日至28日在北京展览馆举行。

本届节目展展出面积共计22000平米, 参展商1002家。其中, 民营公司的参展比例占37%, 国内媒体的参展比例占30%, 国际展商的参展比例占33%。国内大陆参展商包括中央电视台、中国国际电视总公司、上海文广集团、北京电视台、江苏电视总台、海润集团等, 国际参展商包括美国的Bloomberg、英国的BBC、新加坡的MediaCorp Studios、美国的Televisa、韩国的KBI等, 港澳台参展商包括香港TVBI、澳门电视、台湾团等。

本届节目展共有5 3 9 5部节目参展, 比2 0 0 8年提高26%。其中, 参展的电视剧是1861部、57591集, 电影323部, 纪录片、专题、栏目2536部, 动画片675部、58142集, 交易总金额 (含意向交易金额) 达19.59亿元人民币。

第18届北京国际广播电影电视设备展于2009年8月26日至29日在北京中国国际展览中心举办。

本届设备展的参展商数量和展区面积均超过或保持了2008的水平, 共有来自国内及美国、欧洲、日本和东南亚等20多个国家的419家厂商参展, 其中包括了所有世界顶级的设备制造厂商, 室内展出面积共计50000平米。在419家展商中, 有境外展商170家, 国内展商249家, 100平米以上的展台45个, 400平米以上展台9个, 800平米展台3个, 展会同期的技术论坛、研讨会等达50余场。本届设备展期间, 有超过50000名来自全国各省市广播影视局、电台、电视台以及国外40多个国家和地区的广电行业及相关机构的从业人员前往参观。

二、请问本届节目展和设备展在内容和题材方面有哪些重点和亮点?

答:本届节目展汇集了国内外优秀的电视剧、电视、电影、纪录片、动画片、电视栏目等, 题材涵盖现实生活、革命历史、青春励志、家庭伦理、古代传奇、古典正剧、悬疑动作、生活百科、人文历史、儿童动漫等各个领域。在所有参展节目中, 现实类题材占87.6%。在参展电视剧节目中, 现实类题材电视剧占18%, 革命历史题材电视剧占3.6%。

在延续以往节目市场发行之外, 新媒体版权交易的收益被越来越多的影视制作机构所重视。在本届节目展上, 众多影视机构纷纷确立新媒体销售专员, 新媒体发行和签约量大幅提升, 新媒体版权交易日益走向成熟和正规化, 收益日益增加, 市场呈现独家剧发行单集价格过万元的销售记录, 其发行趋势已经和影像制品发行并驾齐驱, 平分秋色。此外, “红色”题材影视片, 如《解放》、《为了新中国前进》、《建国大业》、《十月围城》、《最高特赦》、《神枪手》、《永不消失的电波》、《内线》、《平原枪声》、《我们队伍向太阳》等在本届节目展中更是竞相登场、尽显光彩。

目前, 如何高质高效地创作生产出适合不同传播形式的影视内容, 以适应观众不断“小众化”的趋势, 是广电行业面临的机遇和挑战, 本届设备展会的主题“满足多形式媒体的内容制作”则充分反映和满足了这一发展要求。同时, 本届展会上高清产品和设备、新媒体技术、NGB等都是重点展示内容, 另外多家厂商推出的3D产品也是倍受关注的焦点。

最近, 国家广电总局发出通知, 中央电视台和部分地方电视台的综合频道采取高、标清同播的模式来促进高清电视发展, 使我国高清电视跨入快速发展的轨道。相应地, 本届设备展上此类产品和设备的展示也最多。新媒体展区则重点展示了当前广电事业产业发展热点课题的内容和进展, 如移动多媒体广播电视CMMB、网络电视和有线电视多功能多业务方面的内容, 以及新媒体在提高内容传播能力和满足个性需求方面发挥的重要作用等等。下一代广播电视网NGB的展示重点集中在如何将单向的广播电视网络改造提升为双向、宽带、全业务的网络, 使广播电视网络运营商从单一的节目传输运营商转变为综合信息服务运营商等方面。同时, 本届展会还出现了大量3D的内容采集、制作和播放设备以及3D影院、民用和商用3D显示终端等的展示。另外, 今年还是新中国的电影技术走过的第60个年头, 本届展会为此还在九号馆推出了中国电影技术成果展, 以高新技术推动电影产业发展为主题, 展示中国电影技术成长之路。

三、据了解, 本届节目展和设备展安排了多项主题交流活动和高端论坛, 请介绍一下这方面的情况。

答:本届节目展成功举办了国际、国内两个高端论坛:一个是由中国电视艺术家协会、中央电视台联合主办的“上海合作组织国家电视合作论坛”, 来自上海合作组织秘书处官员、俄罗斯、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、乌兹别克斯坦国家电视机构和具有较大影响的电视机构负责人及其驻华使馆文化官员就“携手交流合作、促进共同繁荣”主题进行了深入探讨, 论坛积极推动了各国电视界的交流与合作。另一个是由国家广播电影电视总局、中国电视艺术委员会联合主办的“中国电视剧飞天奖高峰论坛”, 论坛围绕“电视剧精品传播、电视剧与新媒体共赢模式探究、新媒体和电视剧版权维护”的核心议题, 从创作思路、播出平台、盈利模式等着手, 共商中国电视剧发展大计。

今年的设备展除了举办BIRTV奖评选活动和数字新媒体高峰论坛以外, 重点推出了多项主题报告会。今年设备展的主题报告会继续彰显高规格、大信息量的特点。国家广电总局副局长张海涛在他的主题报告中强调, 要大力发展高清晰度电视, 更好地满足人民群众高质量的视听需求;要加快推进有线电视数字化和网络整合, 加快我国下一代广播电视网络的建设, 推进三网融合;要加快地面数字电视的发展, 提高我国网络电视公共服务水平。中央电视台副台长何宗就在他的主题报告中回顾了我国高清电视发展历史, 对高清电视发展现状进行了分析, 剖析了我国高清电视发展中遇到的问题和困难, 提出了解决问题的建议, 他强调实现高标清同播是高清电视发展的必由之路, 并从演播室、制作系统和央视新台址技术运用等方面详细介绍了中央电视台高清发展的总体计划。

四、创造优质良好的展出平台和交流环境对提高展会活动质量和成效至关重要, 请问这两个展会在这方面都采取了哪些积极有效的举措?

答:本届中国国际影视节目展以“增进友谊、扩大交流、加强合作、共同发展”为宗旨, 继续推行公正、透明、科学、人性的操作, 以权威、专业的号召力和丰富的影视节目资源, 为全球业界提供一个平等竞争的开放窗口和交流交易的最佳平台, 搭建中国节目走向世界和海外节目进入中国市场的直通渠道。本届节目展继续秉承自2004年开始推行的“场内静音交易”办法, 对参展商提出不得使用扬声器、音量不得超过70分贝的要求, 同时增设VIP咖啡洽谈区, 为展商提供舒适、便捷、温馨的商务洽谈环境和交易环境。

篇4：领导班子工作守则18问（上）

处理好两个正职之间关系，要形成“团结是最高原则，谦让是最大美德，友谊是最好默契”的共识。

一是要相互了解彼此脾气性格以及彼此考虑问题、处理事情的风格，尽量顾及对方的感受，在有交叉的领域事先沟通好，形成明确的工作程序和一致意见。如：会议主持、文件签署、信息传递方式等，先知道信息的一方要主动、及时告知另一方，求得共识。工作中时刻想着如何彼此多架一座桥，少设一道坎，名利上要相互谦让，困难面前要彼此慰藉激励。

二是要学会谦让。谦让并非不讲原则，有时在严重分歧时，需要为了更高目标作出有原则的让步。这种谦让作为高速发展下产生摩擦的润滑剂是非常珍贵的：谦让体现了领导干部的雅量、涵养和境界。譬如某些事有分歧，而又必须共同决定的，其中一方可表态让对方决定；一般在对方主要负责的工作领域多做谦让，更利于理解和“平衡”。

三是要培育相互之间的友谊。在一起工作是一种缘分，通过建立良好的友谊促进工作，促进团结。但要注意的是，融洽关系不能变成小团体式的关系，不能牺牲组织原则，不能建立在损害他人利益基础之上。

2.正职如何处理好与副职的关系？

一是严格管理。正职是领导者，副职是被领导者，因此正职在工作布置时，要提出明确的标准和进度要求，对副职存在的缺点要及时指出和提醒。

二是充分授权。授权时要明确副职行使职权的范围和内容、最极端情况下的底线、突发状态的应急方式、正常运行时的工作流程。

三是充分信任。把工作交给副职，就应放手让副职去大胆工作。要站在副职“身后”，给予支持和指导。正职可以定期听取专题汇报，将手中有助于开展工作的资料及时交给副职，在适当场合通报情况，如果副职对某项工作完成得好，应给予充分的肯定。

四是充分理解。正职要在感情上认可副职的付出和努力，帮助副职解决遇到的困难，提供开展工作的资源保障，工作成功时要注意立即表扬和肯定，受挫时更要注意安慰和勉励。

五是培养推荐。正职要多给副职创造学习、深造、培养、提高的机会。

3.副职如何处理好与正职的关系？

一是正确领会、准确定位正职授予的职责和权限。清晰工作范围和内涵，在正职领导下，协助正职开展工作，在工作中做到到位不越位，正确用权不越权。

二是对于重要工作的进展情况要及时向正职报告。遇到问题需要改变或调整决策时，一定要请示正职同意。一般不要擅自更改原来的计划。

三是对开展的工作有充分的建议权。若意见未被正职采纳，可保留继续建议的权力，在有新的补充后可再次建议，把握好建议不过三的原则；如果过三仍未被采纳，则应按正职意见办。

四是在（会上、会下）讨论工作时要负责地发表自己的意见，但一旦正职作出决定，就要严格执行，维护正职的权威。

五是遇到问题和矛盾时要敢于处理、善于处理。凡是自己工作职责内的事，要马上解决和落实，做到矛盾不上交，多为正职分忧解难，处理后要及时汇报。

六是如果对正职工作中具体做法有不同意见，要开诚布公地直接和正职讲，要学会创造条件和营造气氛，和谐友好地交换意见，切忌背后议论。

4.副职如何与正职沟通？

副职做好与正职的有效沟通，是副职做好工作的重要前提和主要职责，也是促进单位发展和维护班子团结的基础。首先副职要及时主动与正职沟通，让正职对自己主管的工作（特别是进程）及时了解。其次沟通也是副职领会正职意图的有效途径，要通过沟通，学会把握正职的工作思路和方法，正确、及时领会正职的意图，争取正职对自己主管工作的指导和支持，形成良性互动。另外，也要注意把握非工作场合沟通的机会，创造一种更宽松的氛围，增进彼此相互了解和默契。

5.副职之间如何处理好相互关系？

副职与副职之间要做到互相尊重、互相关心、互相支持。

一是分工不分家。要严格按领导班子分工的职责及范围开展工作，但时刻牢记班子是一个集体，若遇到工作内容交叉，双方要主动协调或请正职明确分工及角色。

二是相互关心。要以积极态度关心其他副职的工作，但不应随意议论，特别是在讨论某项具体工作的会议上，当主管副职阐述意见时，其他副职要认真倾听，要以积极主动配合的姿态，结合自己分管工作的相关信息和经验，对其意见进行补充、完善。切忌简单否定。

三是相互补台。当工作中涉及其他副职的工作时，要主动协商，再做决定，当其他副职的工作涉及自己的工作范围，要积极配合，协助工作。当其他副职在工作中遇到困难时，要主动排忧解难；当对方出现失误、差错或不在岗时，应主动帮助补台。平时工作中对其他副职主管的工作提出意见和建议时，要尽量在两个副职之间交流意见，回避其下属人员。

四是积极化解分歧。如果遇到某项工作和其他副职不能达成一致意见，可以一同向正职汇报，请正职协调。对相互间出现的矛盾和分歧，要以大局为重，维护班子的团结，涉及大是大非问题，要坚持原则，同时更要讲究方法，避免言词过激，伤害对方的感情。

6.正职如何处理好两个副职之间的矛盾和纠纷？

一是从大局出发，冷静分析。首先应立足于班子团结的大局，保持清醒，冷静分析产生矛盾和纠纷的主要原因、性质和程度。

二是要公正处理、分类把握。处理时必须出于公心来解决，绝不能偏听偏信、简单处理。对矛盾和纠纷先分类，对非原则问题，从维护班子团结的角度，采取释疑解惑、单独沟通等方法进行冷处理，创造和谐干事的氛围和环境；如果是因为工作分工、职责范围不清晰产生的问题，正职应主动承担责任，进一步明确工作分工和职责；如果两个副职之间的矛盾严重影响领导班子的团结，严重影响单位的工作，正职要找两个副职个别谈话或一起谈话，指出其问题、提出要求。如果这样还解决不了，可以通过民主生活会，在充分谈心的基础上开展批评与自我批评，促进问题的解决。

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三是营造氛围、增进理解。在日常工作中，要做好氛围营造，及时疏导，防微杜渐，使一些小的分歧不致造成矛盾，使矛盾不致形成纠纷。比如利用个别谈话，介绍相关副职工作的情况和难度，求得理解和谅解；在班子办公会或其他专题会上以通报情况的方式，对副职工作的情况进行点评，多表扬，多鼓励，多提醒；在党委中心组学习和民主生活会上，开展批评和自我批评。

7.进入领导班子的干部应注意哪些问题？

一是尽快熟悉岗位职责与管理权限，了解情况，熟悉环境，到分管的处室走走，听取意见。

二是尽早与班子每名成员进行一次沟通，尽快融入集体。要通过参加会议、专题调研，做到多听、多看、多问、多沟通，多征求意见，缓作决定，特别是对自己尚不完全了解的领域或情况不要草率作出结论。

三是结合新岗位，及时补充新知识，尽快完成角色的转换。特别是新提拔的领导，更要注意战斗员和指挥员侧重点的不同；在班子研究讨论问题时，要勇于提出自己不同的见解。

四是对前任的工作要多作了解。充分肯定前任成绩，不要轻易推翻前任的决策，对历史情况要了解清楚。

8.领导班子成员如何处理越级指挥？

一般在两种特殊情况下可以越级指挥：一是调研了解情况时，发现了必须马上解决的问题；二是突发事件，这种情况发生后，被越级者要维护越级指挥者的权威，越级指挥者要把握好决策范围和程度，适当留有一定弹性空间。行使越级指挥前，应尽可能与被越级者或其上级联系沟通，取得共识。如未能取得联系，在处理问题后，执行人有义务和责任在第一时间内向主管领导汇报，越级指挥者与被越级者尽快沟通，及时协调通气。

9.领导班子成员如何与上级领导、下属单位领导交往？

一是要充分尊重、信赖上级领导。用心听取领导的指示精神，领会意图，坚决贯彻落实上级的指示要求。

二是主动自觉向上级领导汇报工作。重要事项及时报告并注意征求意见和建议。要创造条件增加与上级领导的沟通和交流，增进相互了解和感情。尤其对新调整上任的上级主管领导，更要主动汇报工作，加强交流。

三是在与上级领导交往中要做到：尊重而不奉承、请示而不依赖、服从而不盲从。对上级领导，平时大事要报告，小事不干扰。

四是对下属单位领导既要尊重、信任、支持、关心，又要严格要求，尽管理之责。要做到平易近人、善于倾听、指导帮助，多表扬肯定，主动帮助解决工作和生活中的困难和问题，保持经常沟通和交流，与他们工作中是同事，生活中是朋友。

（摘自理论网）

篇5：面试万科的经验

有这样的好机会，我当然不会错过啦…人家万科，中国综合能力最强，发展势头最猛的房地产开发企业哦，光是“地产界的黄埔军校”这头衔就已经足够吸引力了。怎么说，能在“黄埔军校”泡一泡，RP上一个等级绝对不是问题。

第一轮，富力

第一轮，请了富力的两个HR过来1P1。5-8分钟的初面。那是周日晚上，穿了个便装，拿一页纸的简历到学院大楼等了足足两个小时，终于轮到我了…首先，自我介绍，二三十秒就说完了。然后有四五个问题吧：

* “谈一下自己为什么选择这个部门(项目发展部)?”

答“噼里啪啦，从专业到兴趣到对这个部门的看法到职业规划说了一大通。”

* (接下来好绝)如果你进来之后，公司发现你不适合做这个部门的工作，反而觉得你适合做人力资源，把你调到人力资源部，你会怎样选择呢?

答犹豫了一下(也确实愣了一下)，几句废话拖延一下之后“我还是会选择我的兴趣，因为从很多方面，包括自己和他人对自己的评价，还有很多方面都表明我是适合做开发工作的，我会尽量再争取到开发部去，如果公司真的要….我还是先考虑我的兴趣，可能…会再选择公司吧…”(当时也确实这么想，实话实说，管他呢)

* 公司压力会很大，你觉得自己能承受得住吗?

答(这道题就不用想了，当然可以啦，又吹了一通)

* 职业规划?

答有备而来，十年职业规划

(好像还有一个什么问题来着，想不起来了)

然后晚上回来就接到小贼电话了，说我拿了A。评语上面写了几句“有信心，目标明确，较好。建议简历做出调整，突出学生工作和实习成绩，并做量化。”(实话说，这简历也实在做得太烂了)。然后就进了下一轮(53进25)

PS：不同的同学都是不同的问题，我比较好运，问到的问题都比较好回答。其他同学的问题五花八门，什么都有。最经典的是旺财那个：“请列举出这支笔的十个用途……”

篇6：上海万科双语学校面试回顾

上海万科双语学校面试回顾如下，给大家提供个参考~

1、英文选图形，圆形，三角形，菱形

2、算术题（显示算题），5+3之类，比较简单

3、听英文故事圈答案，有图片（PS：小朋友说PAD声音很轻所以只能看图猜意思，但是孩子说即使响也估计听不懂故事）

篇7：万科的笔试和三次面试经历

虽然与万科最终无缘，但我依然对于万科给我的的一次笔试和三次面试机会心存感激。 记得我是在宣讲会那天晚上才投的简历，第二天就给我电话了。是一个Hr从广州打给我的电话。通知我是下午4点，我先在人文馆听了半个多小时的申论讲座。笔试貌似出了点问题，好多人在外面排着等待进考场，一直等了半个多小时才进去。机考的行测题，跟平时复习的过考题相比太简单了，试题分好几个部分，不过我几乎每个部分做完都剩好多时间。 晚上就收到消息，让我第二天去易斯特面试。看网上说是群面，迄今为止我只有一次实习的群面经历，不过我也没多做准备。我被分到的组全是女生，大家都很和谐，问题也很简单，就是关于大学生应不应该进学生会，讨论得出个结论即可。在整个面试过程中，纲领性的内容基本使我提出的，最后大家推举我作3分钟的总结。可惜我没把握好时机，时间到仍没有说完。不过觉得自己在讨论中表现还不错，而且hr也不太看重讨论，本来叫我们可以不用讨论的。面完出来，大家都对hr们的穿衣品味大家赞赏，又有说某Hr那件貌不惊人的外套是某昂贵的国际品牌，于是众女对万科又增添了一分向往。晚上回来，就又接到了二面通知。 三面还是老地方，可是没告诉我具体房间号。我在大堂找负责的hr查，也没查到我名字，只好在大堂候着。后来面试我的hr亲自打电话我叫我到某房间。一个很知性的hr，态度也很nice。问题基本上是针对我的简历提出，她对我参加志愿服务的经历很感兴趣，问了许多我参加的志愿项目的问题。这正好是我投入精力最多的活动，我便blabla地讲了许多自己的感受和困难，和她相谈甚欢，说到动情处，hr貌似都被我感动了。我还说得意犹未尽，hr问我最想去的行业是什么，在我求职榜单上万科在房产企业中排第几，对地域有没有什么要求，对想去的城市排个序就和我告别。她专程从位子上起来绕到我这边跟我握手，然后说如果进入下一轮面试会在晚上12点前通知。虽然我的谈话很轻松，精神还是高度紧张的，和她握手才发现手心全是汗，真~~~回来后累得不行，大脑异常疲惫。在一对一面试时要好好组织语言自如发挥，需要脑部细胞高速运转。 我自己感觉肯定能进入下一轮。结果一直等到12点半，我的手机都没有响起。心里疑惑的同时变觉得被鄙已成定局，同时感叹hr果然如传说中那样笑里藏刀，一边让你自我感觉良好一边在心里默默地把你拒掉。 意外的是几天后我接到一个hr电话说让我再等一下后续会有通知。接着数日继续无甚音讯。 在我准备跟老板去北京开会的前一天，正被周老师拉着到超市买东西，买完东西大包小包往回拿的时候，万科突然来了电话让我到香港路的分公司去进行视频面试。我被分到了天津分公司。第二天还有中行的宣讲。路上还要转一趟车，等了半个多小时，结果到达万科的时候已经迟到了20分钟。内心焦急加上一路颠簸，还想着下午要赶火车，于是非常心不在焉。偌大一个视频会议室坐着我一个人，对着对面天津分公司的四五个人，其中一个人对着话筒问问题，旁边坐着几个人一边观察我，一边做记录，还不时互相讨论交换意见。看网上的面经，我本来以为应该是专业面了，头一天还浏览了一些营销方面的知识。首先又是让我做自我介绍，我大脑突然抽筋，居然说得语无伦次，后来实在说不下去了。结果那个随和的提问hr开始跟我拉家常，问我有没有什么兴趣爱好啊，听什么音乐看什么电影之类的，一下把我给问蒙了。我只好尴尬地回答不怎么爱听音乐。接着又问我喜欢什么体育明星，我正费力地想如何应答，他很善解人意地说如果没有就说没有，也没关系。我只好诚实地说没什么喜欢的明星。然后hr问了最后一个问题说我为什么去天津，我又抽筋地说，我报天津主要是因为他们招经济学专业的学生(我实在是太诚实了~~~~(>_<)~~~~ )。马上便打发我走了。我晕乎乎地离开，内心果断地判断自己今天实在是发挥失常，万科必定没有要我的道理了。 到北京的第一天晚上我就收到了万科的拒绝短信，说得很委婉。我回了一条感谢短信，因为当时在路边等人，还发了个错别字。~~~心想自己并不是那么想去天津。不过整个招聘流程万科都让我觉得非常专业，而且很人性化。后来听说今年万科招的人非常少，想想就算我好好表现也不见得拿到Offer，便释然了。但就这几天和Hr的接触来说，觉得万科实在是一个不错的企业，尤其是对那个单独面试我最终录取我的hr，我的心里充满了感激，她的专业和轻车熟路都给我留下了很深的印象。

[万科的笔试和三次面试经历]

篇8：领导班子工作守则18问（下）

正职之间有矛盾或意见不一致时，副职要尽可能做促进矛盾缓和的工作，不要参与其中，产生负面作用。

对重要问题，意见不一致，在会议或其他场合征求意见的过程中，副职可以把自己了解掌握的情况（即使是某个侧面）实事求是地摆出来，可以委婉恰当地表明自己的意见，请正职斟酌取舍。

对不紧急的事，意见不一致，副职不要催，可以缓一缓，等待正职之间统一认识。

对急需办理的事，意见不一致，副职可以找正职反映新情况，汇报新想法，提出两种以上意见供参考。

当某个正职主动找到副职商讨时，副职要多说两个正职的接近点，反映双方的正确方面，帮助分析比较，发挥促进疏通粘合作用。

11.领导班子正职如何在基层领导和职工中树立副职威信？

一是正职要以对待朋友的心态对待副职，团结依靠副职。

二是公开授权发话。正职要分配给副职主管某方面工作的权力，让副职有职、有责、有权、有威，有足够的机会在公开场合发言，并表示认同，让广大职工感到，正职对副职是充分信任依赖，放权、放心、放手的。

三是全力支持鼓励。参加副职主持召集的会议，支持他说了算，定了干；肯定有成绩首先是副职的，并在各种会上给予表扬鼓励；当副职遇到困难时，及时具体帮助出主意，让副职“有魄力、有办法”的面貌出现在职工面前。

四是主动谅解揽过。当遇到紧急情况或较大问题来不及请示报告时，对副职要谅解；当副职确有失误时，要就事论事予以总结，并主动承担责任，不能在公开场合批评，这样，既给副职以信心和宽慰，还可让职工看出正副职之间的紧密团结，增强克服困难的信心。

12.领导班子副职如何在职工中维护正职的威信？

一是副职要懂得，正职的威信不仅是个人威信，而是包括副职自己在内的领导班子集体的威信，在任何时候都要维护正职的威信。

二是在有正职的场合，副职要摆正位置，甘当配角，不要喧宾夺主。

三是副职在正式场合讲话时，无论正职是否在场，都应恰当强调正职关心重视某方面的工作，强调正职的作用，借以突出正职权威。

四是当正职处于矛盾焦点，一时难以解脱，或遇到难度大、得罪人的事时，副职要主动出面，化解矛盾，大胆处理，承担责任，避免正职出现尴尬的窘态。

13.党政正职在沟通讨论问题过程中，观点、想法不一致时如何处理讨论事项？

首先要做到不一致不上会，然后采取开诚布公、互相尊重、充分沟通的原则，求得认识的逐步统一。观点、想法不一致时，可先区分出共同点和不同点，不同点先放一放。各自再对问题的背景情况作进一步的调查研究，换位思考，征求更广泛的意见后，再在一起讨论，共同分析。同时要区分问题的紧急程度，如不紧急，可以先将问题放一下，两人彼此从对方角度或换角度思考后再讨论，看是否能达成一致，也可派有关部门就此事项进行调查研究，提出处理意见，供进一步沟通时参考。如果问题紧急或思考后仍达不成一致意见，双方要相互理解和尊重，看问题归为哪一类，属于党委书记负责的工作范畴，原则上尊重党委书记的意见；属于行政正职负责的工作范畴，原则上尊重行政正职的意见；不论两个人的观点、想法如何不一致，对外必须保持一致。

14.正职与副职在个别讨论某个问题时，观点、想法不一致时，正、副职如何处理该事项？

正职与副职在讨论问题过程中，观点、想法不一致时，正职应重视副职的意见，要充分听取副职意见，尤其要注意倾听主管副职在其范围内掌握的第一手情况，要学会综合大家的意见，特别是不同意见，发挥班子成员集体智慧和整体作用，在充分发扬民主的基础上形成决策。副职要把握好自己的定位，对正职负责，有责任提出有价值的建议，供正职参考决策。一旦正职形成确定的决策意见，副职必须贯彻执行。

影响决策的意见分歧尽量避免出现在正式场合，应事先沟通，若难以形成统一，对不必马上办的事项，可再多次商议；对需要马上办的事项，正职有明确的清晰的意见时，应以正职决策意见为准，副职可以保留意见，在行动上要坚决按正职决策意见办。

15.党政正职在领导班子决策过程中要避免出现哪些问题？

一要避免决策前只听取单方面建议或信息作为决策依据。应尽可能地多找各方面人员或不同部门了解情况，听取建议。

二要避免上会时只是集中少数人意见。党政正职要营造班子成员都愿讲话的氛围，多引导，创造让大家充分表达观点的环境。

三要避免把重大分歧带到会上或公开化。党政正职没有形成一致意见的方案，一定不要上会讨论。

四要尽量避免对只有一种建议的方案作结论。要综合考虑各方因素，进行多方案选优或多方案比较，但多方案时主管业务机关一定要有倾向性意见。

16.两个正职商量好的事，在领导班子会上如何向成员表达？

首先明确班子会上要表达的事项类型。是行政的，行政领导主讲，全面阐述；书记补充，强调重点。是党委的，书记主讲，全面阐述；行政领导补充，强调重点。

特殊情况下，两个正职对议定事项考虑要周全，已有决策方案的可以先把决策意见提出，在讨论中利于统一大家思想和行动。

一般情况下，主讲正职先介绍事项的由来、状况、初步研究的意见，表示需要由大家讨论，集思广益，以形成正确决策。在完善补充、强调重点时，应注意首先肯定或同意主讲正职的意见或讲法，再就此事的重点或关键进一步阐述和引导，同时也要表达需要听取大家意见。补充完善应简洁，不宜重复和陈述时间太长。

有些重要的事项，还要做好事前沟通。上会前，主要领导要与主管领导或相关领导作必要的小范围讨论沟通，征求他们的意见，尽量统一认识和看法，如发现问题或分歧，也好及早研究解决，这样才更利于会议决策。

17.当主管领导提交和介绍某议题方案时，其他成员应注意什么？

其他班子成员都要本着认真关注、积极负责的态度，设身处地地从主管领导角度帮助思考，以形成班子良好的工作氛围。首先，要重视主管领导的意见，并从自己工作相关性角度思考，提出意见；其次，对议题内容有好的建议时，要帮助完善和补充方案；第三，如果认为议题内容有原则问题、重大问题时，可提出批评。

主持会议的正职领导也应注意正确引导，形成民主讨论的氛围，以有利于形成共识，最后做出决策，并对后续工作提出希望和要求。

18.在有上級领导参加的会议上，如何安排各级领导讲话？

有标准议程的会议，例如党代会、职代会、团代会，按照相关规定议程安排领导讲话。

无标准议程的会议，有上级领导参加会议时，按照自下而上的原则安排领导讲话。本单位领导讲完话后，安排上级领导讲话。若上级领导班子成员带了机关部门负责人，则把该部的负责人比本单位同级领导干部高一格对待。当上级领导班子成员来了两名同级领导时，讲话顺序就会议内容而定，若是党务方面的内容，党务领导安排在行政领导之后讲，若是业务方面会议则相反。

（摘自理论网）