如何留住新销售人员（精选9篇）
篇1：如何留住新销售人员
如何有效的留住销售新员工？
--明阳天下拓展培训
一家正规的全国连锁保健品销售公司，整体规模庞大，目前已有200多家连锁分公司。由于大家本身对这个行业就存在偏见，再加上市面上其他竞争对手存在骗老年人等现象，因此很多人不认可此行业，招人本来就已很困难，而且由于行业的特征，刚刚入职的新员工需要慢慢积累客户资源，因此新员工薪资水平普遍较低。
公司的新人以刚毕业的大学生为主，但是新员工进入销售部都呆不住。一方面是受团队负面的影响，大家私下会经常讨论薪资低、工作困难等；第二个方面是熬不过初期累积客户的阶段，急于回报。这样一来，许多新员工呆不到一个月便要离职，增加了用工成本。
对此公司要想解决，须树立品牌形象，抓好新人培养，应对困难，解决困局。
首先，一个公司的品牌形象是十分重要的，若被公众都接受和认可，成为知名品牌，那对业务人员开拓市场是极为有利的，因此树立品牌形象是非常关键的。在公司财力允许的情况下，公司加大广告投入，采用电视台、网络、报纸、电台、户外广告等形式播放公司各种宣传广告，以此提升公司的品牌知名度，树立公司的品牌形象。其次，公司积极为一些活动提供赞助，以此提高大众对公司的品牌熟悉度和认知度，进而信赖公司，购买公司销售的各类产品。比如为体育竞赛项目提供赞助、赞助星光大道节目、赞助中超俱乐部或者联赛、大型活动的冠名权等等。
第三，由于公司销售的产品是保健品，如果有权威鉴定机构对该保健品进行了鉴定，并出具了鉴定报告，且该报告经过了公证，公司可以将此报告作为宣传的卖点，进行大力宣传，以使消费者对公司的所销售产品的接受和认可，确保他们安心购买，放心消费。
第四，公司新近员工都在谈论工资低，对此作为HR应该认识问题的所在，应该进行相应的薪酬调查，通过调查，对比公司销售人员的工资水平到底是处于什么水平，在市场中居于什么位置，与同行有多大的差距，假如实在是过低，那就要改善提高，因为这是根本，如果不改善，人员留不住，市场靠谁开拓，没有了人，培养谁，所以改善新人工资福利待遇是至关重要。
第五，公司应该建立新人培养机制，将新人培养提升为公司的一大人才战略。公司建立自己的培训机构（或企业大学），将新进入的员工送入培训机构参加一定期限的培训，通过培训加强他们的业务知识，提高他们的工作能力，从而确保公司的新人培养机制成为新常态。对于企业来说，为员工制定科学的培训计划并持续展开，不仅仅能提升员工综合素质、核心竞争力，同时更能使员工体验一种被关怀的感受。培训的作用和功能，还体现在能为企业的各个岗位储备随时可使用的后备人员，能真正解决和减少某些岗位上员工流失所带来的负面影响和高成本。在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利和奖励手段。“培训是高于金钱的留住员工的激励措施。”
第六，对于刚刚进入公司的新人，为他们规划一个明确的职业晋升路径，使他们清楚自己今后的职业发展方向和晋升路径，激发其工作的积极性和进取心。比如：可设置两条路径：技术路径:实习销售员、初级销售员、中级销售员、高级销售员、资深销售员；管理路径：销售员、销售组长、销售主管、门店销售经理、片区经理、大区经理、销售副总、销售总经理。这两条晋升路径也不是死的，可以根据实际情况进行转换。
于员工的流失，就像一句俗语“铁打的营盘流水的兵”，说的是一种规律和现象，这其实都是长期积累的结果。所以，只要我们坚持而持续地将如何帮助员工健康成长，把帮助他们实现梦想和目标作为我们工作的主要关注点和出发点，制定科学合理规范的激励制度，营造适合员工和人才成长的企业文化。明白了这一点，在对待员工流失的问题上就可以做到收放自如。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!
篇2：如何留住新销售人员
在经济衰退期间，留住客户是所有业务的主要重点。然而，在我们摆脱经济不景气以及客户信心逐渐增加的时候，每家企业花些时间来评估他们在每个接触点给客户的体验以及与每一位员工的互动则更为重要。
今天对于商业企业来说采取以客户为中心的经营方针是最基本的需要做好的事情。然而，以客户为中心还应该包括为客户提供更大的增值以及愉悦的体验。在紧缩的时代，期望已经有所变化，所有的公司都应该接受一些新的建议：
1.言出必行：如果您承诺会为客户做某些事情，就一定要办到。如果实施某项工作可能需要20天的时间，就要按时完成以赢取信任。当组织机构把他们对自己财务以及工资的控制权交给我们时，他们需要知道它们能够信任我们，因此我们在所有打交道的过程中言出必行是至关重要的。
2.敢于担责：对成功负责，对失败也要负责。在解决任何问题时行动迅速，并运用所学避免问题在未来再次发生。对于任何企业来说，拒绝客户都是困难的，但是在必要时候，这样做能够确保全程中的客户期望得到管理，而这样的尊重正是关系的基石。
3.考虑更多。很多企业因为在考虑产品、服务和解决方案时未能考虑更广泛的客户压力，从而失掉客户。通过对特定项目或行动以外的事情的考虑，你能帮助客户实现他们投资的最大化以及尽可能顺利的实现转变。
4.留意每次接触：了解产品以及服务的供应链，评估在每个接触点上客户的体验。将您的期望和客户实际的反馈进行比较，发现最重要的接触点。
篇3：如何留住新销售人员
一、我国企业人才流动性提高的原因
人才流动是社会发展的必然现象, 是市场经济的必然结果, 是实现人才价值和人的全面发展的必然选择。
(一) 宏观环境的影响
在深化经济体制改革和加入W T O的背景下, 我国企业人才的流动性大大提高。究其原因:我国人事制度的改革为人才提供一种自由择业、宽松流动的机制和环境。我国劳动人事制度改革推翻了终身雇佣制, 逐步打破了铁交椅、铁饭碗、铁工资, 建立了人力资源双向择业和自由流动的机制。
(二) 企业和人才主观原因
1、人才越来越具有流动的欲望和可能。俗话说, 人往高处走, 水往低处流。
2、由于管理人员的意识、能力和水平问题而导致人才流失的现象比较严重。美国《成功杂志》调查企业人员流失的原因, 6 7%的人因缺乏晋升机会, 59%的人认为薪水发给不公平, 57%的人由于主管不懂得适时赞美, 常常错升别人, 56%的人所担负的工作被重视程度经常改变, 无法安心工作, 50%的人认为主管偏心, 只有14%的人不喜欢他们的工作。
二、煤炭企业留住人才的基本对策
针对加快人才流动的主客观原因, 对于企业来讲, 大的环境不能改变, 要适应, 但可以从主观原因入手, 运用马斯洛需求层次理论, 对这种现象对症下药, 做好人才的稳定工作。
对于大型煤炭企业, 处于各种层次的人才都有, 但处于人才流动的阶层却并不多。中层人员或者在企业工作时间长的员工, 已经适应企业的各个方面, 因而这部分员工踏踏心心为企业工作;流动大的是新引进的人才。在这里, 运用马斯洛需求层次理论, 根据煤炭企业的实际, 浅谈一下如何采取措施来留住新引进人才。
马斯洛认为人的需要可以分为五种, 即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。如图1所示。
(一) 满足人才的生理需求。
生理需求是人们的第一需求, 人们都追求生活得更体面、更舒适。这种生活方式的基础是经济收入, 人们需要从工作中得到应得的回报, 是理所当然。薪酬的高低在某种程度上体现了人才的市场价值。尤其是一名从大学校园走向社会的毕业生, 他们满腹追求, 因而, 对他们最直接的吸引就是薪酬。在没有对企业完完全全了解之前, 最直观的就是企业给予的报酬是多少。企业可以为吸引优秀专业技术人才到企业工作的话, 对这些人才可以特别制定一些引进专业技术人才的最低工资待遇和安家补贴, 让他们对一些基本的生活有保障, 安心工作。
对于煤炭企业来讲, 采煤、机电及矿建等专业人才对于企业的发展起着至关重要的作用, 因此, 在制定一些经济政策的同时, 要考虑到向这些专业人员倾斜, 给他们以好的工资待遇, 以满足其最基本的生理需求。
不可否认, 这种政策的制定在某种程度上起到了留住人才的作用, 但薪酬只是保留因素, 而非唯一因素。
(二) 满足人才的安全需要。
所谓的安全的需要, 就是在维持现状的同时, 他还需要确保自己的身体免遭危险, 需要确保已经获得的基本生理需要及其他一切不再被剥夺。具体地讲, 这些安全需要有职业安全 (希望不要失业) 、经济安全 (希望经济收入有保障, 医疗、养老有保障) 、工作安全 (希望不出工伤事故, 并免除职业病的危害) 及心理安全 (希望摆脱严酷的监督, 免于不平等的待遇) 等。
对于国有企业来说, 一般情况下, 在给予新引进人才合理薪酬的同时, 企业对于养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等一些福利待遇也可以按照个人应付工资的百分比上缴一部分, 这部分直接进入员工个人帐户, 让足以让新引进人才有一种安全感。
(三) 满足人才的社交需要。
如, 希望得到别人的安慰;希望与同事和睦相处, 关系融洽;希望得到别人的认同、接受和支持, 并为成为该群体的一员而感到自豪。煤炭企业对于新引进的人才, 可以针对其不同的专业, 安排他们在不同部门、不同岗位的实习, 并定期举办一些联谊活动, 丰富他们的生活, 扩展他们的社交圈子, 让他们切实感受到公司对他们的重视。
(四) 满足人才的尊重需要。
希望别人尊重自己的人格和劳动, 以满足自己的自尊心;希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认, 以满足荣誉感;希望自己在同事之间有较高的地位和威望, 以满足优越感。亚洲人好面子, 这一点尤其重要, 来自领导的亲切关怀能带来巨大的满足感和自豪感。
就拿新引进人才来说, 进入企业的初期, 对于他们来说, 周围环境是陌生的, 渴望得到足够的人格尊重。作为企业的人力资源管理部门, 这个时候应去满足人才在人格尊重的需求, 让其感受到企业的各个方面尤其是企业的领导对他们是重视的、关怀的。在这个阶段, 领导者要时刻关怀新进人才的思想变化, 运用关怀激励手段, 使其自我实现的精神得以实现。关怀激励很像一个银行的户头, 平时向里面存了多少关怀, 用人之际就会有多少回报。“君以敬天之心待臣, 则臣不敢欺君”, 心存感激的人才们如何不竭尽所能地为企业发展效力。
(五) 自我实现的需要是人类最高层次的需要。
这种需要要求最充分地发挥人的潜力, 实现个人的理想、抱负和目标。对于刚刚进入企业的新员工, 虽不能让其在自己的工作岗位上立即实现个人的理想, 但可以用企业的广阔发展前景来吸引住新进人才, 给他们营造用武之地。例如, 让他们到不同部门的不同岗位挂职锻炼, 在挂职锻炼过程中, 找到适合自己的工作岗位, 让他们自己感受到又向自己的理想迈出了一步。
篇4：三步留住有能力的销售人员
留住有能力的业务员,说难不难,只需三步:一是建立清晰细致的考核体系并严格执行;二是一定的情感沟通;三是保持一定比例的晋升和淘汰率。
一、建立清晰细致的考核体系并严格执行
有能力的销售人员抛弃我们,绝大多数不是因为薪水待遇问题,而是因为所谓的“公平”——某某人能力还不如我,怎么升职的是他不是我;某某人工作业绩那么差,怎么不被惩罚也不被淘汰,还和我的薪水一样多;诸如此类。上面这些抱怨是不是属实呢?未必!主要原因有二:一是人大多不会全面的评价另一个人,经常以己之长攻他人之短;二是缺乏一个全面评价体系,使之能够客观评价其他人。
一个全面的考核体系必须是硬指标业绩和软指标日常表现兼备才行,这样的考核才能体现一个人的综合表现。硬指标必须清晰,计算方法简单明了;软指标要全面细致,能够从各个角度反映销售人员的表现。
考核体系一旦制定,就要严格执行。违法不究常常比无法可依的影响更加可怕。业务人员在乎的常常不是考核制度是否全面、是否科学,更加在乎的是执行是否公正。严格是公正考核的前提。严格的考核不仅是薪酬分配的参考标准,更是实现销售人员晋升和淘汰的标准。
二、一定的情感沟通
工作在团队之中,人活的很现实吗?不!解决了温饱之忧后,人更多是活在感觉之中,追求认同感,也就是说:更加追求自己在别人心里的位置。而这种感觉的获得途径绝大部分来源于语言沟通。
对有能力的销售人员,必须进行必要的情感沟通,让其感觉到对他的重视。情感沟通的方式有三种:
一是给其特殊的培训机会,这里所说的培训包括三层含义:
1、经常获得你提供的小灶,讲解公司的政策、信息和公司的动态;
2、偶尔带其参加公司的季度或者年度会议,亲身感觉公司的企业文化和价值取向;
3、为其提供参加外部交流和培训的机会。
二是将其推荐给自己的上司,推荐有两种方法:
1、利用会议的机会,让其作代表性发言,既可以介绍自己取得的代表性经验,也可以分享团队的共同经验。这样的发言必须经过精心的准备,发言的内容仔细推敲,演讲的过程必须经过精心准备,否则原本是让其露脸的美事结果变成丢脸的糗事。
2、在向上司汇报工作时,将其取得的创新性工作向上司详细讲解,并邀请上司到其管辖的区域视察。一旦上司同意视察,因为市场表现会随时间出现变化,所以要做好精心安排,千万不要出丑。
三是关心其家人,利用一些如父母孩子的生日、家人生病等特殊
机会和固定的大节日(中秋和春节)代表公司登门问候其家人。
笔者之所以提出“一定”的情感沟通,是因为感情沟通必须掌握火候,一定不能过,否则适得其反。主要注意两点:
1、与下属的语言沟通不能太频繁,否则就变成不够珍贵。即便是长期住在一起的下属,语言沟通上也要点到为止。
2、可以让其晋升为另外一个区域的销售经理,但绝不能让其有功高盖主的感觉,否则只会为自己的管理增加麻烦。
三、保持一定比例的晋升和淘汰率
带团队有两句耳熟能详的话必须牢记:“榜样的力量是无穷的”和“没有压力就没有动力”。所以每到半年会议和年终会议,必须有人欢乐有人哭泣。
晋升和淘汰是考核体系的完善。晋升可以让表现出众的销售人员得到施展才华的机会,更可以给表现尚可的销售人员作为榜样,促使他们成为表现出众者;淘汰既是对表现落后者的处罚,也是对表现一般者的鞭策,同时还是对表现较为优秀但没有得到晋升机会者的心理安慰。
篇5：如何留住金山型销售人才
如何留住金山型销售人才
底薪提成制 不同需要,不同选择 目前,销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成,但如何对工资和提成进行组合?高工资低提成,还是高提成低工资?
作 者：林非 作者单位： 刊 名：人才资源开发 英文刊名：RENCAI ZIYUAN KAIFA 年，卷(期)： “”(8) 分类号：F2 关键词：篇6：如何留住新销售人员
“巧妇难为无米之炊”，想成功售出产品，没有客人，再好的销售技巧、再好的心态、再丰富的产品知识，也是空谈！
那么，如何打开顾客心房，成功留住客户，迈出销售的第一步呢？小编教你“四步走”。
一、如何迎接顾客
迎接顾客是销售的第一步，也是比较关键的一步，但是关键并不是如何向顾客问好，而是如何留住他。迎接并留下顾客主要有以下两种方法。
1.直接询问法
做好询问的目的是了解顾客需求，让顾客产生兴趣，并且愿意留下来。对于家居建材的产品可以问三个问题，来留住我们的顾客。
※第一个问题:请问你们家里装修到哪一步了？
这个问题是一个非常巧妙的问题，通过顾客的回答，我们可以对顾客进行划分。通常，顾客的回答有三种:现在正在装修、还没装修或者已经装修好了。正在装修的可以定位为超级VIP客户，因为他们此刻购买需求旺盛，很可能现场完成交易，因此，销售人员要提起精神，认真对待;对于还没有装修的顾客，很明显，他们来到终端是为了事先了解产品，以便在未来的购买中容易选择，对于这样的顾客，我们应该重点宣传产品的核心卖点，想方设法让顾客记住我们的产品或品牌;最后一种就是已经装修好了的，他们多大是为了购买家居装饰品而来，因此销售解说也要有针对性。
※第二个问题:您了解我们的品牌吗？
问这个问题的目的是了解顾客对于家居建材产品的认识程度。如果回答比较了解，那么说明顾客已经做了一定的功课，对产品有了初步认识，那么在解说时就不要赘述，以免招人厌烦。对于不了解品牌的顾客，正是主动介绍品牌的好机会。
※第三个问题:您对产品的风格有什么要求？
对风格的了解有助于针对性的推荐产品。现在的装修中，顾客越来越关注装修风格，因此了解顾客对装修风格的要求，能够更加准确的推荐家居建材产品，让销售更加具有针对性和效率。
2.邀请参与法
由于顾客一般对产品都不是特别的了解，让顾客参与到产品的试用过程，是让顾客近距离了解我们的产品的好机会，也是增加顾客在门店停留时间的好理由。因此，导购要充分利用自己门店内的促销道具，让顾客尽可能的参与到产品的试用中。
二、如何了解顾客的需求
了解顾客需求是做好销售最为关键的一步。对于家居建材行业的顾客来说，他们对于家居建材产品的需求更多的集中在装饰性、舒适性、健康安全性以及价值性方面，这也是我们需要了解与确定的内容。此外，我们还要了解顾客的装修档次和预算，从而有针对性的推荐相匹配价位的产品。
三、如何介绍我们的产品
成功介绍自己的产品，对于巩固消费者的购买决心将起到不可估量的作用。那么如何介绍家居建材商品才是比较合理的呢？
首先，要搞清楚自己所销售产品的价值所在，具体可以从公司的品牌、产品的特性和某些特殊的卖点来进行总结，同时还要注意推荐产品与其他配套产品之间的关系，以保证装修风格、色调等的一致性。
四、如何将产品卖出去
成交是销售的最终目的。对于成交来说，销售人员要给顾客足够的信心，让顾客感受到只有成交才能够获得预期的效果，也只有成交才能够满足产品购买的计划。此外，销售人员还可以给予顾客一定的销售压力，让顾客主动提出成交计划。
※价值交换成交法
利用产品的价值呈现，让顾客充分感受到产品的价值所在，坚定顾客购买的决心。只有当销售产品的价值高于产品本身的价格时，顾客才更容易坚定自己购买的决心，并决定进行购买。
※时不我待成交法
在某一个固定的时间段内销售某一特定价格的产品，已经成为家居建材行业销售的惯用手法。那么对于终端销售，也可以充分利用这样的销售理由，告诉我们的顾客，只有在现在下单才能够享受如此优惠的价格，过期不候。这样，无形中顾客就会产生一定的销售压力，做出购买行为。
对于家居建材销售来说，做好以上四步，就可以轻松留住顾客，远离“销售难”的困惑了。
篇7：企业如何留住新员工
企业如何留住新员工
“
流水不腐，户枢不蠹〞，保持适当的员工流动率，不但可以优化公司组织的人员结构，提升企业在人力资源方面的竞争能力，而且对企业未来的开展起到有效的推动作用，帮助企业早日实现组织愿景。新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。新员工的参加，不但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。然而，新员工过高的流失率，却使很多企业都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中，严重影响了企业的经营活动。那么，企业如何才能留住新员工，防止过多流失呢？
一、新员工招聘贵在“适合〞，而非“优秀〞
企业人力资源部错误的招聘观念，是造成新员工流失源头。因此，企业要想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合企业开展需要的合格人员，而并非是“优秀人员〞。在实际的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而无视本企业的现实情况，无视企业能否为员工创造好的工作平台，从而导人才和企业不能匹配，造成新员工流失，因此要招聘环节控制新员工的流失。
1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格
在招聘工作前，人力资源部门要与人员的具体需求部门进行充分沟通，并结合企业开展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招聘，造成人员闲置，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，这些都会直接导致新进员工的流失。
2、科学安排招聘程序，严格实施过程
杰克。韦尔奇说过，“我们能做到的所有事情就是把赌注押在我们挑选出的人身上。〞可见新员工招聘的重要性。人力资源部门应严格执行招聘程序，要根据岗位说明书的要求，对应聘进行细致全面的考察和了解，如人员品质、工作能力、履历经验、开展潜力以及个人的价值理念，同时应充分了解应聘员工的工作要求，尽可能保持员工的要求和工作岗位之间的匹配。对频繁跳槽者和有不良记录者，要了解其原因，为企业的招聘工作要切实准确地把好关，充分掌握应聘员工获得目前工作的真实想法。
3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达
在实际的招聘工作中，为能够吸引到高质量的员工，人力资源部往往对企业的优势进行了同程度的放大，回避企业存在的一些问题，同时给予了工作岗位过高的承诺，使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值，而一旦这些新员工进入企业就会发现，并不如前所说，于是就产生心理落差，出现失望，甚至对企业及其管理水平抱以疑心的态度。即使暂时留下，也是在寻找时机离去。因此，企业在招聘中必须实事求事的宣传，要让新员工对企业及其岗位有一个客观公正的认识。
4、对关键性岗位，设置一定的离职壁垒
在不同的企业里，都存在一些关键性岗位，这些岗位直接关系到企业的正常运营，因此，在这些岗位的人员选择上，企业招聘非常慎重，除了严格的招聘和选拔程序外，在劳动合同的签定上，企业也往往为这些岗位的新员工设置一定的离职壁垒，如离职后一定期限内，禁止从事与本企业有直接或者间接竞争的行业或企业，或者承当一定的离职赔偿，来防止新进员工的流失，虽然设置离职壁垒并不是根本性的解决方法，但在一定程度上防止了人员的快速流动，给企业的正常运营造成的影响。
二、新员工培训，增进了解，稳定队伍
通过前期招聘，新员工虽然对企业有了初步的了解，但毕竟未正式地进入公司，对他们来说，新企业的环境依然是陌生的，工作很难迅开展起来。为保证新员工能快速进入岗位角色，岗前培训，必不可少。同时，面对新的工作环境和对企业了解的逐步深入，新员工都会对企业做出新的评价，并与其进入企业前的心理期望比拟，就会产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心。
1、企业文化及相关管理制度培训
在新员工的岗前培训中，企业文化及相关管理制度培训必不可少，这是保证新员工适应企业开展最为根本的条件。其中企业文化主要包括企业目标、经营理念、企业精神、企业价值观、企业行为标准等，管理制度培训内容包括行政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等，通过这些方面的培训，使新员工能够按照企业的要求标准工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，在后续的工作中出现错误，从而影响新员工的工作信心，增加新员工离职的心理因素。
2、新员工知识及技能培训
在企业岗位的招聘中，由于各种原因，企业并不一定招聘到熟练的岗位人才，同时，不同企业的岗位要求可能有所不同，需要掌握某种技能或新的知识，因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，否那么，会出现新员工难以胜任目前的工作的现象，新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职想法。企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如企业内部培训师培训，外聘讲师培训，老员工带新员工等，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的根本知识和技能，在工作中表达自身的价值。
3、心态培训，端正新员工对企业的认识
篇8：如何让销售人员业绩轻松翻倍
对于销售人员来说 ,业绩就是 生命 ,他们比任何人都能够理解结果比过程重要这句话,那么作为销售人员如何才能让自己的业绩轻松翻倍呢?
1. 对你的目标客户进行资质预审,把准确度提高20%
你的销售目标客户的质量越高,你就越不可能找错人。为了让你选择目标客户的准确性提高20% , 你可以看看你在哪些客户那里销售成功了,在哪些客户那里推销的不顺手。
对你的理想客户做一个素描,将其作为参照物,确定什么样的客户最不可能采购。现在看看你的目标客户列表,并且根据上面的标准找出哪些客户可能不会购买。
2. 把剔除不合格的目标客户的时间缩短20%
即使你筛选过了销售目标客户的名单之后,仍然会有一些并不真的需要你销售的东西或者没有钱采购的客户在这个名单上。在这些虚假的机会上浪费时间意味着挤占你花在真正的目标客户上的时间。
在你第一次和对方交谈的时候,就要问一问对方,“这个问题的优先级如何?”“如果你不采购解决方案的话,你会如何处理这个问题?”然后仔细地听听对方的答案。如果你提供的东西对对方来说并不十分重要的话,礼貌地结束谈话。
3. 把你的成功转化率提高20%。
显然,你成功赢得的机会越多,你赢得的客户就会越多,你的销售收入也就会越多。虽然将你的成功率提高一倍或两倍是不可能的,但是每个人都可以提高20% 。
提高成功转化率最简单的方法就是在和潜在客户的交谈中停止努力推销,仔细聆听“前进的信号”。把你对失败的恐惧丢到一边,也不要请求对方采购。这很简单。
4. 把平均每一笔订单的金额提高20%。
每一次销售花费的时间和使用的资源都是固定的。完成两笔10 000美元的生意比做成一笔20 000美元的生意所花的时间和精力要多得多。
因此,当你跟进一个机会的时候,一定要不断地思考你的企业还能够从哪些方面帮助该客户。这不是在追加推销,这是在为客户提供更好地服务。
那么,什么样的营销人员不会有好的销售业绩——
1.说的多听的少
销售新手习惯于以大量的述说来缓解销售中的紧张和不安,或者错将客户的沉默当做接受而滔滔不绝,所以,倾听在销售中很容易被忽略。过多的陈述一方面容易引起客户的反感,另一方面也丧失了获取客户内部信息的机会。如果言多有失,透露不应泄露的信息,就更是不好了。
根据很多专业销售研究机构的统计,在一个让人感觉轻松自在的销售活动中,客户开口的时间应该是销售人员的两倍左右。这样比较容易形成良好的交流氛围,并有助于销售人员挖掘客户的需求。
2.急于介绍产品
“急于介绍产品”最可能的结果是在错误的时间,向错误的人说了错误的话。我们经常看到销售人员与首位接电话或见到的人大力吹捧自己产品的特征和优点,而不管这个人是否对采购决策有影响。
我们知道,客户组织内不同职能部门和不同层级的人,其关注的采购关键因素是不同的。财务部门最关心的莫过于采购价格;技术部门最关心的是技术的先进性和兼容性;使用部门最关心的是使用起来是否方便;而运维部门最关心的是运行的稳定性、故障率和售后服务。即使是同一部门同一层级的人,其最关注的因素也不一样。例如,对笔记本电脑的采购,有的人喜欢轻薄的,便于携带;有的人喜欢大屏幕的,适合于编辑文档和看电影;有的人喜欢时尚,看重于外观和颜色,不一而足。所以,一个万能版的产品介绍很难打动客户的心。
其实,在介绍之前多提问可以极大地改善介绍的针对性和效果。比如说,开放式问题和封闭式问题的结合使用,SPIN提问方法等。
而且,在前期拜访特别是第一次拜访时,介绍产品不应该是交谈的重点。一次面对面的交谈,通常不超过半个小时,而这里面包括了必要的开场白、提问的时间和大部分客户回答的时间。我们需要重点把握住前10分钟,只有在客户感觉有必要深入了解时才可详细说明。
3.臆想客户需求
正确挖掘客户的需求是顺利完成销售活动的保证。很多销售人员被客户的一些表面性陈述所困扰,不能真正了解客户的真实想法。这其实都是挖掘客户需求的深度不够。
“5W hy方法”是一个比较好的方法,就是当客户提出一个要求是,要连续问“5个为什么”。比如,客户表示:“使用部门对你们的新设备很不满意。”在销售人员的询问下,可能客户会说:“因为操作起来很不方便。”如果就此以为找到了原因所在,以为使用部门需要的是一种操作方便的设备,也许就大错特错了。因为,你并不知道操作起来不方便是设计方面的原因还是其他原因。继续问第二个“为什么”,原来是“新设备加入的新功能模块不好用”,那么是不是意味着这个新功能模块不必要,或者在设计上有问题呢? 再问一个“为什么”,发现是“使用部门不会使用”。那么,是不是公司没有提供培训或者培训效果不好呢?接着问第五个“为什么”。最后才发现,“一周的培训倒是很充分,但是你们提供的使用手册只有英文的,使用中遇到问题阅读起来很费力。”最终的问题终于浮现出来了,客户不是需要一个操作更简单的设备,也不是需要更好更多的培训,而是需要中文版易读的使用手册以便日常查看。
4.过早涉及价格
价格是客户最关心的购买因素之一。往往在第一次见面时,客户都会有意无意地问:“这个产品价格是多少?”但其本身不一定期望有一个明确的回答。笔者的经验是这时候如果透露价格,客户通常就会记在心里,甚至马上记在你的名片上。
显然,过早的涉及价格对于最终达成有利益的销售是有害的。要知道买卖双方在交易过程中不断试探对方的价格底线是从古至今的商道。过早涉及价格的直接后果就是泄露了自己的价格底线,丧失了销售中的主动。同时,任何产品都不可能百分之百满足客户的需求并且肯定存在缺陷,这些都会变成客户要求降价的理由。“如果你们没有黄色的,打个9折,我们可以购买别的颜色。”而这样的降价要求通常很难拒绝。随着沟通的深入,降价要求始终贯穿于商务活动中。过早言明的价格无疑成为客户有的放矢的靶子。
所以,报价的最佳时机是在沟通充分后,即将达成交易之前。这样,一旦报价就可以直接转入签约,减少了讨价还价的因素和时间。而且,在前期的沟通中,客户需求都明确了,产品的优点和缺陷都达成了谅解,这时候这些因素已不再成为降价的合理理由。
从这种意义上来说,在整个销售的舞台上,销售人员并不是主要的演员。相反,销售人员也不应争当主角,而应成为导演,为演员提供道具,设计台词,促成他们为自己在客户组织内部完成推销,影响决策者。
所以,销售人员能否直接影响决策者并不重要,重要的是不能忽略决策者在采购决策中的权力,应该有影响他们的途径。
5.无谓的闲谈
工业品销售的开始是一种关系的开始。所以,与其说我们在销售产品,不如说我们在建立一种新的关系。但很多销售人员倾向于花几个小时不着边际地闲谈,与客户“交朋友”,并将这认为是关系建立中有效的一种手段。
这种认识在10年前也许是正确的,当时客户都有大量的时间。现在,工作压力和时间紧迫是大多数组织的共性。无谓的闲谈不但会让客户心烦,还会降低自己给客户的专业感觉。而更重要的是,“和客户做朋友”并不是一种被广泛倡导的销售理念。和客户建立的关系,是一种商业关系,而不是纯粹的私人友谊。后者对于一种长期健康的商业关系是一个不利的因素。
6.没有下一步的行动安排
销售人员特别是新手,往往容易将销售活动隔离开来,缺乏连贯性的考虑。造成的直接结果是第一次拜访中没有为下一次拜访留下伏笔,下一次见面也没有呼应和巩固上一次的效果。这样,很容易使销售活动变成零散的行为。
其实,每一次拜访时,销售人员都应想法为下一次见面进行铺垫,设计再次见面的理由。比如,下次带样机过来给客户看、带工程师过来解答技术问题等。或者拓展同其他客户接触的方式,比如邀请客户到公司参观、举行一个技术交流会、向客户要通讯地址寄送公司的刊物、获取客户的EM A IL以传送新产品的照片。这些安排,如果能与客户事先沟通,可以减少很多不必要的麻烦,提高销售效率。
7.忽视客户差异
不理解每一个客户都有自己的特点,不会灵活处理是销售中一个常见的问题。造成这个问题的深层原因是销售人员在拜访客户前已经手拿着某种非常具体的产品的宣传资料,也就是说,他们被所要推销的产品的具体形态所限制和束缚了。
虽然,在大部分时候,我们不能提供定制性的产品,而产品也只是根据大部分客户的需求设计出来的。但是,要想成功销售产品,就得考虑客户的差异,包括需求的差异、财务状状的差异、企业文化的差异等等。
正如很多销售专家所说,决定销售成败的因素往往在产品之外。客户的差异就是产品之外的关键因素之一。如果不能清楚地了解并加以利用,销售前景必然缺乏希望。
篇9：如何留住研发人员
“2001年，人们会问你有没有想过去中国建研发中心；2006年，人们会诧异地问你为什么还没有到中国建研发中心。”3月底，一个暖洋洋的下午，在约好的咖啡厅，刚刚坐下，郑思浩就迫不及待地对《当代经理人》说。
郑思浩是Wyse（网思科技技术有限公司）亚太区首席技术官，典型的海归派，这从他休闲的穿着以及中英文混杂的口音可以感受出来。
“一位A十级的员工加上5位A级的工程师可以超过200位普通工程师；一位很棒的软件工程师的生产力是一般软件工程师的10倍，创造的利润则达到50倍。”IT技术发展愈来愈快，研发领域的“人才战”也愈演愈烈。据IDC调查显示，IT行业的人才流动率越来越高，2006年达28％。如何留住优秀的研发人才，成为很多IT公司不得不面对的问题。
Wyse是以网络为核心的计算机解决方案的全球市场的领导者。2006年，中国成为Wyse全球最大的研发基地，而中国研发队伍的任务比重也占到了全球的80％。面对如此大的研发份额，如何激发研发人员的工作热情，如何在技术研发与人才管理之间找到一个平衡点，成了郑思浩每天思考的问题。
三种角色的转化
“研发人员的责任就是将产品成功研发，并保证产品具有市场竞争力。那如何能够保证8个月或者1年以后研发出来的产品具有竞争力，这就要求研发人员不仅是研发人员，还必须充当其他角色，如演员一样不停地变换自己的身份。”因此，Wyse要求研发人员必须自由转换三种角色：代言者、竞争者、创新者。
“所谓客户的代言人就是要求研发人员能长期不断地关注、追踪、理解用户的需求，比用户自己还了解用户，使得以用户需求为导向的理念融入研发中，在项目资源与时间有限的情况下，尽可能为用户着想。只有研发人员掌握一手的客户需求，在此基础上才能让Wyse信心十足地推出自己的产品。”郑思浩对《当代经理人》说。
为了实现代言人的身份，约见企业高层成了郑思浩和他的研发团队经常性的工作。回到中国以后，技术出身的他大多数时间都用在了拜访客户上，连酷爱的高尔夫也不得不为客户让道。“Wyse的产品都是针对企业，所以约见企业高层成为我们在一个新产品出世前的必须步骤。通过约见客户企业高层，我们可以知道他们对Wyse的产品有哪些不满，让我们明白改进的地方以及他们的潜在需求，为我们提供研发的方向，同时他们的下一步需求也给我们指明了研发的方向。”
对技术的高度敏感以及对竞争对手的持续关注，是研发人员必备的素质。这要求研发人员能够敏锐地嗅出行业发展的蛛丝马迹，坚持不懈地关注行业。“研发人员每天都能收到来自四面八方的意见，好的、坏的、真的、假的，通过每天以及长期不断地对行业的分析，从众多信息中去伪存真。”
在郑思浩看来，参加展会是了解行业和竞争对手的最佳途径。“在展会上你可以看到至少行业前十名的产品。展会上的企业都使出浑身解数，让客户知道自己的产品有多好，有哪些功能。通过展会可以了解到竞争对手的产品有哪些改进，他们是怎么满足客户需求的。”
另外，Wyse的研发团队也会去关注媒体和用户对竞争对手的评价——不论是好的还是坏的。
研发人员将在展会上得到的信息以及约见客户的信息经过仔细分析与整理，翻译成可用技术度量的说法，以此开始进行新产品的规划与研发。“一个产品要想有市场竞争力，除了具有大众的功能外以及大多数竞争对手都有的功能外，还必须有自己独特的功能，且这种功能是竞争对手不具有，而客户又需要的。因此，在这个环节，研发人员就是一个创新者。”郑思浩说。
研发人员的偏好
如何激励研发人员成为很多IT公司头疼的问题。随着技术的迅速发展，高科技企业的成功比以往任何时候都更依赖于研发以及研发人员的技术、能力和表现。据DBI调查显示：IT公司为研发人员提供的工资待遇是普通员工的7.6倍。但IT行业，员工的流动率却在20％以上。DBI对中国的2000多名研发人员调查表明，只有2％的研发人员是因为薪酬待遇而选择其工作的企业，64.8%的研发人员选择企业时考虑更多的是个人的发展空间与企业提供的平台。
“一个研发人员的研究成果能够为企业带来成百上千万元的利润，甚至为企业创造战略性的增长点。如果想用高额的薪酬激励研发人员，那只能起到很小的作用。如何给研发人员一个自由发挥的平台，让他们去做那些能施展才华的大事，而不是琐碎的日常工作，才是最为重要的。”郑思浩说。
与很多企业更愿意招聘大学毕业生到研发部门不同，Wyse在招聘研发部门员工时，更看重员工的工作经验与资历。因此，Wyse的研发人员一般来自其他跨国企业，且有3年以上工作经验。
“我觉得一个企业的研发部门不在人多，而在人‘精’。很多公司都标榜有很多员工，认为很值得炫耀。但是，我认为这种思想是有问题的。Wyse研发部门的人员数量并不多，但绝对是行业的精英。”郑思浩自豪地说。
Wyse是一个比较另类的公司，在这里能外包的工作都外包，当然也包括研发部门，只留下最精华、最核心的工作留给研发人员。因此，在Wyse的研发部门，你看不到琐碎的工作，也看不到基础的工作。这里的每一位研发人员，都独立领导一个平台，而他们的主要责任也不是做具体的工作，而是指导外包公司如何做得更好。“Wyse的研发人员更多的是在做优化的工作——如何管理外包公司。比如他们告诉ODM厂商如何改设计图能使整个设计看上去更完美，而不是去亲自做设计图。在Wyse，研发人员都是管理者。而要做好这些优化工作，就要求研发人员必须有丰富的工作经验做后盾。”
“挑战性的工作能够激发研发人员潜在的创造性。研发人员进入一个企业以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，并且这种状况会持续存在下去。Wyse这种直接授予研发人员较高位置、较高平台的做法，可以促使他们以更快的速度学习，并达到目标。”DBI总经理王善亮对《当代经理人》说。
走动式赞美
“孤傲、清高、保守、有个性是很多研发人员的共性，他们因为掌握了一些核心技术往往将自己的职位摆的很高。由于这些独有的个性，因此，在他们看来上级的肯定比物质奖励更为重要。因此在对待研发人员时，企业一定得制定一套‘肯定原则’，适时赞美；另外，让研发人员找到自己的定位，并培养大家在一个团队里工作的意识，是IT企业管理研发人员的核心。”王善亮说。
“走动式赞美”是郑思浩为自己制定的工作准则。这种走动式，不仅包括要求他在每天下班前，花短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，及时鼓励研发人员，也要求他定时抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡，组织研发部门的同事一起去春游，一起去打他酷爱的高尔夫。
另外，在Wyse，有很多内部讲座，让研发人员把自己最新的研究成果，讲给全公司的员工听。“这样既可以达到信息共享，另外能让研发人员感觉公司对他们的重视程度，给他足够的自信，让他们认为自己一定是行业的权威人物。”
在职位体系上，Wyse也推行了弹性的职位体系——给研发人员足够的发展空间，让他们不断地接受新的挑战，也在这种过程中让他们寻找最适合自己发挥能力的岗位。
“中国公司与美国公司有一个很大的不同：在美国公司，一切工作，包括需要换一个鼠标、预定一份保险几乎都可以在网上完成，几乎没有用笔的机会，除了离职时需要用笔签一下自己的名字。而回到中国公司，很多工作都需要用笔去填表格，这让我很难适应。通过与研发人员交流，发现他们也和我一样讨厌那些繁琐的用笔填的表格，现在正在努力解决这个问题。”采访结束时，郑思浩对《当代经理人》说。
专家点评
DBI咨询公司总经理 王善亮
在当今这个技术发展越来越快的时代，创造力、研发力比以往任何时候都要重要。企业要想在日趋激烈的竞争中立于不败之地并不断发展壮大，必须高度重视产品创新和工艺技术创新。目前很多企业都设有专门的产品研发中心或新品开发部，并且从人力、政策、环境、资金等方面给予全力支持和倾斜。但对于推动企业创新活动的主体——研发人员，却没能充分调动起其积极性。
研发人员的研发能力即为其创造能力。而创造力由三部分组成：专业知识、灵活的、富于想象力的思维技能以及动机。企业可以通过一些有效的制度影响前两者，但这样做成本太高、速度太慢，而通过对研发人员的内在动机施加影响将更为有效。
通过DBI研究分析，企业可以通过四种方式来影响研发人员的动机：给研发人员提供具有挑战性的工作；给研发人员一定的自由度，这个自由度一般为80％，不能是100％；以科学的方式设计团队；间断性、有规划地给研发人员恰当的鼓励与支持。
以挑战性的工作为例。当研发人员感受到挑战时，其内在动机会很强烈而不是被工作压垮。当企业让研发人员自己决定如何实现目标，而不是告诉他们应实现什么目标时，研发人员的内在动机（随之是研发的主动性）会进一步高涨。
影响研发人员动机的四种方式贯穿于Wyse的整个研发团队，因此，Wyse的研发团队不仅是稳定的，而且是高效的。
专家点评
赛迪顾问企业战略咨询中心总经理 汤文仙
不同行业的企业在各自发展中有着影响其持续成长的关键因素，关键因素的差异性要求企业必须识别出关键因素并着力把握和解决好。
作为一家基于网络计算机解决方案的高科技企业，在科技迅速发展的环境中，掌握领先的技术无疑可以使企业在竞争中占有极大的优势，因此比其他行业的企业更加重视科技研发，而研发中最为重要的因素是人力资本，如何激励研发人员的工作热情成为Wyse成功的关键因素之一。
赛迪顾问通过大量的案例研究和调查，提出了激发高科技研发人员热情的八大激励手段，将这些激励手段按重要性排序，分别是：富有挑战性的工作、有竞争力的薪酬、自由的创新空间、广泛的沟通、股权激励、弹性的工作方式、培训和职业发展机会和良好的工作环境，其中前三个激励手段应该成为高科技企业必有的激励手段。