如何留住和使用人才

如何留住和使用人才（共8篇）

篇1：如何留住和使用人才

以人为本，兴企发展

——公司人才战略

市场的竞争就是企业的竞争，企业的竞争就是人才的竞争。在服装行业竞争愈来愈烈的今天，改变企业经营者的人才观念比资金和盈利水平的高低更为重要。对于发展中的民营服装企业，资金的需求非常迫切，“巧妇难为无米之炊”，其前提是“巧妇”，但如果没有优秀的经营管理者、高级技术人才和一大批靠得住的一线工人，哪怕是再多的资金支持，企业也难以有所作为。因此，如何引进、培养、使用和留住人才，是我公司领导及决策层所关注的重中之重。下面将就如何引进、培养、使用和留住人才几个方面谈谈我公司的一些做法，诸多不成熟的地方，请领导和行家们斧正。

一、广开渠道招贤士,多措并举引人才

在过去的一两年间，由于我区服装企业数量和规模不断扩大，回圆也跟其它一些劳动密集的服装企业一样，遇到了“招工难”的问题，同时，管理、设计和营销人才也在不同程度的短缺。公司针对这些情况，多措并举，广开渠道引进人才。

首先公司创建一个良好的人才氛围、进行人性化的管理、拓展个人发展的的空间，同时以优厚的薪酬、福利政策吸引各方人才。其次加大人才招聘的力度，在共青及周边县、区电视台加大广告投入，扩大招工范围，使一线的生产工人有可靠的保证；其次通过各种方式招聘各类管理人才，充实公司管理队伍；同时高薪引进高级技术人才，使技术中心整体实力上得到全面提升；在产、学、研合作方面，技术中心在江西服装学院与南方服装研究中心合作成立“回圆”羽绒服研发工作室，充分利用大专院校丰富的人才，思想资源。

二、先造人才，再造名牌，打造个性化的培训

“人人都是人才，人是企业最有价值的资源”。企业的发展离不开高质量的人才，人才的成长当然是离不开培养。一个企业给予员工什么最好，那就是培养他，不言而喻，待遇是有限的，而一个人的展望是无限的。培训也就是生产力，学习就是竞争力。对人才开展培训，既增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感。

公司对于引进的人才,无论是新进厂的工人上机培训，还是技术人员和管理人员的学习，无不体现出对员工的人文关怀。公司也非常注重企业中骨干专业人员的培养和激励，如班组长、技术人员、营销人员和管理人员的稳定和长期持续的发展。当然，公司在为人才提供培训的机会时，也是遵循个性化和实用性的原则，力求将员工的培训要求与企业的发展战略合二为一，使企业的发展和人才的成长同步进行，培养出了一批后备人才。

三、建立完善的用人机制 公司是用以下几点来使用人才的：

（1）把握人性的两个层面即经济层面的需求和道德层面的需求。

（2）不要责备求全，但择其长处而用之即可。

（3）要量才录用。

（4）一定要注意企业文化的激励作用。所以公司在使用人才方面，特别是在授权和监督控制方面，从思想上放开了，给予授权，没有模糊管理，更不怕人才把企业之河喝干了。在合理控制和大胆授权的同时，还给予激励，发挥其积极性和创造力为企业服务，实现了自身的价值。随着企业发展和国家宏观制度的发展，在员工待遇、保险、福利等方面的切实落实和随之而来的员工心理上有了真正的归属感之后，许多问题都是水到渠成、迎刃而解了。

四、塑造企业文化，规划职业生涯，靠薪酬、事业、感情留人 我们除了采取计件考核方法，综合绩效考核等方式来实现较公平分配薪酬外，还想方设法提高各项福利措施，如解决员工的后顾之忧，为员工办理医疗和养老保险，以及进修学习等其他福利制度和措施,稳定和留住人才。

为了留住高级管理和设计人才，激发他们的创造力，公司建立了以年薪制 为基础的长效激励机制，将他们的年薪分为基薪和风险收入两部分，通过用多层次的人力资源管理方式来吸引和留住更多有能力的各类人才。

同时，丰富企业文化的内涵，注重塑造企业的形象，让员工以公司为荣，塑造一个以人为本的企业氛围，真正建立起有活力的企业文化，从而使每个员 工都把企业当成家，这样才能留得住人。公司坚持长期开展为过生日的员工送生日蛋糕、为家里操办婚丧嫁娶等红白喜事的员工送慰问金、补贴困难家庭员工、探望生病员工等等一系列人性化关怀活动，以增进人与人之间的沟通，打破隔阂，改变劳资关系恶劣的状态，以企业文化来温暖、感染每个人。做到了事业留人、感情留人、待遇留人。

总之，企业的发展战略就是人才战略。在我区快速发展的今天，民营企业的发展迎来了前所未有的机遇，也充满着挑战。回圆公司必将抓住机遇，以崭新的姿态，打赢人才战略这一仗，将公司的发展推上一个全新的阶段。

XX公司

年

月日

篇2：如何留住和使用人才

无论什么领域，其发展都是靠人来推动，人才是一个社会的核心，吸引和留住人才就是发展的关键。我市高度重视人才智力的引进和使用工作，倾力打造一流的政策环境、创业环境和服务环境，积极吸纳、引进优秀人才来秦创新创业，为人才实现理想搭建平台，努力推动全市经济社会快速发展。

一、深入调研，精心谋划，不断完善人才体制机制 通过对京津地区及其他省市人才引进政策的比较研究，对我市人才政策文件进行全面梳理汇总，针对我市现行人才政策的优势与不足，及时调整完善，结合我市重点产业发展需求，谋划出台契合我市经济社会发展需要的人才引进政策。

一是设立有效的激励机制，提升现有人才的积极性。有效的激励机制可以吸引、留住优秀人才，开发员工潜能，造就良性的竞争环境，出台有利于释放引进人才积极性、创造性的激励机制，通过物质奖励，体现出人才的价值，同时注重非物质奖励，提高待遇，体验认同感。我们下发了《关于进一步鼓励现有各类优秀人才发挥作用的若干规定》《秦皇岛市市管优秀专家选拔管理办法》等文件，对设立院士工作站、博士后创新实践基地等技术平台，给予10-40万元资金扶持，对国家、省级引才引技项目给予经费资助。对市管优秀专家选拔管理制度进一步健全完善，在人才津贴、职称评聘、科研立项、生活安置等方面给予政策倾斜和优惠。二是围绕吸引和留住人才，先后出台了《秦皇岛市高层次创新创业人才引进工程实施办法》《关于加强企业引进京津人才智力工作的若干意见》等一系列政策，在高层次人才引进方面，明确了奖励标准和保障措施。站位京津冀协同发展大局，着力构建具有比较优势的人才引进机制。适度扩大人才优惠政策的惠及面，重点在人才创业用地、项目资助、金融支持、财税优惠、收入分配、股权激励、社会保障、住房等方面凸显我市引才政策的比较优势，增强对优秀人才的吸纳和凝聚力。在充分调研、学习外地先进经验的基础上，谋划起草了“港城英才计划”，进一步优化对人才培养和引进的激励机制，为人才发展提供有力的政策环境。

二、牵头抓总，明确目标，突出党管人才原则 认真贯彻中央和省、市委全会精神，强力推进人才强市战略，坚持党管人才原则，明确工作要点，围绕经济社会发展大局，大力实施人才引进、人才培养等工程，发挥牵头抓总作用。稳步推进十项重点人才工程开展，加强高层次创新创业人才队伍建设，统筹推进各类人才队伍协调发展，落实中央“大众创业 万众创新”号召，做好鼓励各类优秀人才创新创业工作。培养“创新型”人才，以高校重点学科、重点实验室等为依托，通过产学研合作建设一批科研成果产业化示范基地和创新型人才培养基地，积极引导企业、科研院所和高校合作形成一系列产学研联盟，构建人才培养链、供应链。在市委人才工作领导小组统筹领导下，建立人社、科技、发改等部门定期沟通协调机制，把重点项目建设与人才引进工作相结合，通过对在建、拟建项目，尤其是重点项目实行主动跟踪服务，随时了解掌握人才需求情况，采取定期组团参加京津冀高层次人才洽谈会、人才猎头、网络寻聘等多种形式引进急需人才，提升人才工作服务经济建设力度，逐步形成项目与人才良性互动和高效融合的良好局面。

三、搭建平台，多措并举，全方位引进人才智力 围绕我市重点发展的休闲旅游、现代物流、医养结合、会议会展、电子信息、高端装备制造等产业，创新人才项目载体，促进同高层次人才的对接。

一是围绕京津冀协同发展战略，在深入调研的基础上，积极推进人才培养、引进与京津全面对接，建立京津高端人才团队创新创业平台。本着以市场为导向、企业为主体、政府作引导、院校为依托的原则，全面对接京津等院校、科研院所，通过组织开展与央、京津企业对接活动，进一步鼓励和支持我市同京津地区的合作力度。依托清华大学研究生暑期社会实践基地，发挥清华引智基地的桥梁作用，积极探索与清华大学开展深度合作。二是加强人才培养基地建设，依托开发区高层次创新创业人才培养示范基地等一批人才载体，以项目为载体招才育智，大力引进高校优势资源，建立了清华大学精密仪器和智能装备研究院等高校的大学孵化器，成为培养高端科技创新人才的培训基地。加强院士工作站建设，推进院士与企业、学院的对接活动，促成科技成果在我市转化。三是抓住暑期我市组织承办全国科技成果巡回展、中组部专家休假、河北省院士联谊会、省管优秀专家休养、市科技周以及创新创业大赛等有利契机，在做好相关组织服务工作的基础上，切实加强与有关单位的联系协调，建立高端智力柔性引进的长效机制。同时，充分发挥市博士专家联谊会等高层次人才团体的联谊沟通作用，鼓励他们发挥自身作用，加大同外地高层次人才团体开展各项交流合作，结合各自专业和主研方向，积极主动加强联系沟通，引入一批市场前景好、发展潜力大的科研成果在秦落户转化。

篇3：如何留住和使用人才

企业要发展,根本在机制,关键在人才。十八大报告明确提出,要统筹推进各类人才队伍建设,实施重大人才工程,加大创新创业人才培养支持力度。《江泽民文选》第三卷中强调人才问题关系党和国家的兴旺发达和长治久安,做好人才工作,首先要确定人才资源是第一资源的思想。

本文所指“人才”并非只是指具有高学历、高职称的知识分子,而是界定为: 凡是对钢铁企业在技术研发、经营管理、 设备运行、操作等方面有独特作用和价值的一切适用型工作人员。

一、对我国钢铁企业人力资源现状的分析

1.钢铁企业基本状况的介绍。目前我国国有钢铁企业都已集团化,由于国家近年来大力淘汰高污染、高能耗及技术落后的企业,所以现有的集团化国有钢铁企业基本都拥有先进的设备组合及雄厚的技术力量。但国有钢铁企业属于劳动力密集型产业,企业涉及的工序较多、岗位繁杂, 员工素质总体偏低。

在企业的发展过程中,也明显感觉到人力资源已经成为企业长远发展的一个主要瓶颈,尤其在人才的贮备、潜能的激发方面还存在诸多的问题。

2. 企业人才管理中存在的问题剖析。 目前企业存在着较为严重的人力资源结构型的矛盾,具体表现在:低素质劳动力过剩与高素质劳动力短缺的矛盾,劳动者技能与岗位所需要不对称的矛盾,不适应企业长远发展的要求。体现在企业具体有以下特点:(1)存在着“人又多人又少”的矛盾。普通员工比较多,知识型、技术型管理人才比较少。钢企的性质决定,只要拥有资源和人力就能生存,导致钢企人员较多。随着资源的枯竭,市场竞争加剧,对企业高质量、低成本的要求,企业显现出知识型、技术型人才不足。(2)人才招不进来和留不住。近几年来我国钢铁行业极其困难,钢铁企业处于微利经营甚至亏损的艰难境地,因此,大、中专生都不愿意进入钢企,对高学历的毕业生更是望尘莫及,好不容易招来的大、中专生和高学历人才,由于收入及个人发展志向与理想差距较大, 每年的流失率都比较高。企业保持一定比例人才流动,对管理和效率提高是有必要的,一般来讲,流动率保持在10%左右为宜,而目前钢铁企业的现实流失率高达20%~30%,问题的关键就在于对人才的不重视,缺乏正确的人力资源观。

二、要想培养和留住人才,首先要树立现代的人力资源观念

1.人才是资源的观念。现代人力资源观认为,对人力的投入不是一项花费,而是一项投资。摩托罗拉前培训主任就说过: 我们的培训收益大约是所投资的30倍。

2.人才集聚的战略观念。现代人力资源管理是企业经营战略的一部分,高层决策者在制订战略时,应同步思考未来发展所需要的人力配置。

3.人才调控的全局观念。人力资源的管理是全体管理者的职责,涉及各部门, 如绩效考核、奖励等,人力资源部主要起协调作用。

三、要想培养和留住人才,需要有效的人力资源开发手段和技术进行综合施治

1.加强企业内部沟通机制。建立管理者与员工交流平台,让员工与管理者会面,坦诚双向沟通,设立意见箱,鼓励员工大胆建言,对切实可行的意见予以嘉奖。形成全新的伙伴式关系,共同营造民主、进取、合作的健康氛围。

2.改善激励机制。改变只会用钱的激励机制,中科院心理所专家研究发现:工资和奖金在工作重要性中列第六、第八位,第一位是成就感,依次是被赏识、工作本身、 责任感、晋升的机会,这说明了非金钱的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论认为:工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素,不具有激励作用,工作成就、社会认可、发展前途等才是真正的激励因素。 因此,搭建交流平台,让优秀者经验共享, 认可成就,提供晋升机会,推行参与式管理等,才是值得推行的激励措施。

3.注重员工的职业生涯规划。企业如同球队一样,可以高薪聘请大腕球星,但是,如果这些球星只能同乙级球队打比赛, 也一定留不住他们,要想留住人才,既要充分发挥其作用,又要让其明确奋斗目标,即职业生涯规划,针对员工现状,设定发展目标,制订实施计划,使员工在企业发展的同时实现个人目标,让事业来留住人才。

4.加强对员工的教育培训。从钢铁企业现状来看,优势是人力资源丰富,问题是整体素质偏低,究其原因,一是职工文化素质普遍较低,二是对员工培训教育不重视。 随着企业改革深化,必然产生“人又多人又少”的问题,企业应根据个人和企业需求, 进行时适培训,一方面,通过培训,增长知识,提高技能,激发员工的创造力和潜能, 使企业直接受益。另一方面,让员工体会到企业的重视,认识到培训的福利待遇,从企业发展角度看,教育培训跟上了,人才就有了连续性,凝聚力会大大增强。

5.用企业文化凝聚感情,共建企业的 “心灵契约”。心灵契约不是有形的东西, 但它是企业与员工共同的需求和愿望, 因此企业可在企业文化上下功夫,使企业文化建设深入人心;完善职代会制度, 做好厂务公开,使员工对企业的经营状况、经济效益、管理水平、发展前景等及时了解,增强职工的主人翁责任感,共建企业的心灵契约。

四、要想培育和留住人才,重视个体是关键

现代企业管理者都认同“以人为本” 的管理理念,差别就在于不同的企业管理者理解并不相同,关键是企业管理者和员工心目中的“人”不一致,企业管理者把“人”看做一个“群体”,但事实上员工在追求利益时是以个体的形式表现, 因此,承认员工的个人需求,尊重个人的价值和尊严,是凝聚人心的关键。

国内大多数企业在谈及人才问题时习惯从务虚的角度谈起,强调各自的“人才策略”以及提供什么样的平台等。国外公司则表达直白:认为“企业招聘人才就是为了赚钱”。坦诚地承认这一点很必要,从某种意义上说是承认人的个性,尊重人的价值。因此企业用人应区分不同的职业倾向。

职业倾向分成六种类型:第一种人是现实性的。特别擅长动手使用工具,适合做操作工作。第二种人是研究性的。特别擅长思考,适合做技术工作。第三种是传统性的。职位要求什么样的性格,就会是什么性格,适合做审计、会计、出纳。第四种是进取性的。冲劲特足,创造性强,适合做销售。 第五种人是社会性的。最爱与人打交道, 适合当经理。第六种人是艺术性的。特别爱成为焦点,应安排特别容易出彩的活。

因此,不同的职业倾向,不同的员工, 应有不同的职业定位,一般分为五种职业定位:(1)技术功能性的职业。如工程师。 (2)领导性职业。天生是当领导的,一定要放在管理岗位上,适才适岗。(3)创造性职业。要最大限度地去使用,让他给你回报。 (4)自主独立的职业。愿意写东西,研究东西,适合当顾问。(5)安全感的职业。只要给安全感就会在企业一辈子。

总之,每个人都是独特的,管理者不希望每个员工都相同,若能区分对待,使其发挥所长,成为企业的助力,不同的员工应有不同的职业定位。

五、结束语

篇4：如何留住和使用人才

（一）从客观上来看经济欠发达地区与发达地区相比缺乏吸引人才的魅力

1、资本流动规律决定了人才由经济欠发达地区流向经济发达地区。市场经济条件下的任何一项经济活动都是在利益的驱动下进行的。从经济学的角度而言，资本的流动总是从资本获利少的国家和地区向资本获利高的国家和地区流动，在一个国家或地区内部资本同样是从获利少的部门或企业流向获利高的部门或企业。人力资本的流动仍然要遵循这一规律。一般而言，经济发达地区相对于经济欠发达地区资本的收益率高，正因为这样人力资本也总是从经济欠发达地区流向经济发达地区，尤其是高素质的人才更是如此。目前内蒙古留住人才的形势十分严峻，尤其是企业难度更大。

2、人力资本的流动与资本流动既有共性也有自己的特性。在商品经济社会人力资本以利益为驱动进行流动是很正常的现象，反映了资本流动的本质特征。但作为人力资本的人所考虑的问题，我们认为远远超过资本流动的本质。作为人不仅要为自身的生存、学习和前途着想，而且更重要的是为子女将来的发展去着想，这是人知常情的道理。发达地区不仅仅经济高度发达，而且整个社会全面发展，诸如人们的思想观念开放，物质条件优越，接受新知识、新文化的机会更多，信息畅通等等，所有这些都给下一代的成长和发展提供了与欠发达地区无法相比的优越条件。这也是导致了欠发达地区的人才向发达地区流动的主要原因之一。

（二）从主观上来讲，经济欠发达地区的企业没有完全做到吸引人才和留住人才的工作。

1、企业用人不合理，导致人才大量流失。目前仍有不少国有企业用人观念尚未彻底转变，对内部人才的使用不合理，使许多人才感到无用武之地，或无施展才能的机会，造成了人才低效率使用或资源浪费现象。而与此相反，国有企业外部人才流动的市场机制逐渐形成，人才流动成为可能并日趋频繁，许多人才相继从国有企业流入发达地区或当地待遇优厚的其他企业，国有企业成了人才的“培养学校”，人才流失比较严重。

2、企业对员工培训与在职教育的重视、资金投入力度不够。有些国有企业领导对职工培训的重视程度不够，企业没有短、中、长期的职工培训计划；有些企业舍不得花钱，不愿在培训上增加投入，认为培训与企业的当前效益无关；还有部分国有企业不具备培训的条件和能力，心有余而力不足。这些原因导致培训力度不够，使企业本身缺乏发展的后劲。

3、人才资源管理不科学，方式落后。许多企业没有引进较先进的人力资源管理手段，在招聘、考评、报酬等方面缺乏科学的定量方法。而且企业激励机制尚未有效地建立起来，分配中的平均主义仍然存在，或者即使采用了岗位货币激励等政策，但又缺乏量化标准。目前，国有企业内部尚未形成一套有效的收入分配和晋升等激励机制，难以营造吸引人才、留住人才的良好氛围。

4、人力资源配置结构不合理，隐性冗员仍然存在。尽管国企已经剥离了大量富裕人员，但在剩余人员结构上，仍存在非生产性人员或行政管理人员相对较多，生产性人员尤其是技术人员比例明显不足的结构性矛盾。尤其是一些大、中型企业，人浮于事，工作作风仍未根本改变。这种人员配置结构的不合理成为制约企业发展的又一不利因素。

5、企业领导只注重产品开发，而不注重人才开发。有一些企业的领导者只注重当前企业的生产和经营业绩，认为职工的培训投入对企业当前利润贡献不大，或担心自己的股入白白为别人作嫁衣，因而不注重人力资源的投入，尤其是效益不佳的企业更谈不上什么考虑人才培养的长远规划，结果造成恶性循环。

二、经济欠发达地区企业如何做好吸引和留住人才的工作

（一）改变观念，重视人力资本的开发投入。众所周知，所有的资本是靠人力资本来推动并实现其保值增值的，没有人力资本或人力资本素质不佳，其他资本不会发展甚至会丧失殆尽。所以一定要树立以人为本的现代竞争观念，重视并加大企业人力资本开发的力度。应当看到，知识经济时代企业优势的获得已从依靠自然资源的“吸力经济”转向依靠人力资源的“压力经济”，从资本经营转向知本经营，已成为不可抵挡的趋势。我们应该认识到现代市场经济条件下对企业员工的素质和能力提出了更高要求，未来社会企业之间创新能力与决策水平的差异在很大程度上取决于员工的素质与创造性。

（二）企业以良好的发展前景吸引人才。企业应以事业的不断发展和广阔的发展前景吸引人才，为人才营造用武之地。按照美国心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现，就是体现自我价值，并得到社会的承认。现代人的突出特点是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业，获得成功；即使不能自我创业的人才在企业图个职业，也期望在所在企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以施展个人的才能，实现自我价值。

（三）以“领头雁”的魅力留住和吸引人才。企业领导者应注重树立好自己的形象和信誉，增强领导者的魅力。企业领导者就是企业的“领头雁”、“主心骨”，有信誉，有魅力，才会让员工对领导者充满信任。为了做到这一点，除了领导者表现出富有才干、办事高效外，我们认为应强调两点：一是领导者个人的品质和诚实，也就是说，领导者要有言必行、行必果的信誉，以个人的品德魅力吸引人才。二是领导者要树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予心要的自主权，充分发挥他们的聪明才智。

(四)给员工不断创造和提供培训的机会。在以人为本的知识经济时代，高度重视人力资源投资与开发已不仅仅是一种时尚。所谓“工欲善其事”、“磨刀不误坎柴工”，充分说明教育与培训的极端重要性。通过教育和培训方式，企业帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现过程协调一致，融为一体，这样做人才的流失现象将会大大减少。我国海信集团在这方面做法比较成功。集团总裁周厚健坚持实践“生产人优先”理论，认为“一个成功的企业首先生产的应该是人，其次才是产品”。这引导了海信公司走出低谷，实现企业的复兴。然而，目前国内仍有不少企业舍不得对教育与培训投资，把人力资源开发当作成本而不是资产看待，患了短视症，这种错误的观点必须应及早纠正。

篇5：企业如何吸引和留住人才

企业如何吸引和留住人才

企业要立于不败之地，人才是关键，谁拥有了人才，谁就拥有了不断开拓明天的资本。企业如何“筑巢引凤”，吸引人才，留住人才？笔者认为应该从以下几个方面进行研究。

一、建立有效的人才竞争机制

创造人才使用的良好环境，留住有用的人才，解聘不称职的人是企

业充满活力的根本保证。必须制定相应的奖励制度，尤其重要的是建立能够使人才发挥作用的机制。要克服“官本位”意识，做到知人善任，避免唯亲是举。既要目光放远，密切关注社会各行业人才流动，又要挖掘内部潜力，盘点现有人才存量，激活现有人才的积极性。

1、建立物质激励机制。企业应坚持这样一个观点：没有效益的资金不投，没有效益的产品不出，没有效益的人员不用。创造效益高低多少是衡量用人的唯一标准。近来，集团公司对工程技术人员设立的科技贡献奖和突出贡献奖、技术职称贴的倾斜兑现，就是从公平、公正、效益优先的角度激发高层次人才出成绩的有益尝试。

2、建立精神激励机制。评先进、树典型，在企业内部形成积极向上的氛围，是一种宏观激励。企业管理者对高层次人才的尊敬、信赖、时机适时的表扬和赞赏都能让其在精神上感受到企业对员工价值的认同，从而使他们树立与企业发展同步的理想、价值观念、行为准则，以归属感带动自觉性、主动性参与企业发展。

3、建立灵活的人才竞争机制。针对人才流动、流失现象，要建立科学、合理、公正、公平、择优的人才机制。这里既要有效益标准又要有绩效考评，还需与晋升、培训、薪酬奖励挂钩。同时结合参照弗鲁姆的职业期望理论：择业动机=职业效价，及帕森斯职业——人匹配理论，对企业内部和外部环境的人才流动建立开放的制度体系，以职务晋升、津贴倾斜、高薪、重奖等政策，激发人才潜力，在互动的竞争中加快岗位轮换、吐故纳新，加大考评解聘力度，让人才从心理上、精神上兴奋起来，在与企业同呼吸共命运中实现自身的利益和价值观。

二、人尽其才，是企业人才管理的关键

1、大胆起用年轻的人才，突破论资排辈。年轻人才精力充沛、文化水平高、接受能力快，只要能提当重任，就要不失时机的给他们压担子。同时眼睛向内，对本单位好学上进、自学成才的职工也要给予展示才能的机会，做到英雄不问出处，让自家地里的珍珠发光。

2、敢于起用年龄稍大的人才，只要身体健康，学有所长，就要合理安排，不让其产生闲置的感觉。这类人才脾气性格温和，淡漠权势，默默无闻，只讲耕耘不问收获，其默默奉献的精神是能够完成所担负的任务的。

3、善于发现和使用没有文凭，但在工作领域独树一帜、技能独特、水平精高的人才。比如三河尖机电科邓海军，他高中毕业，但在机电各岗位工种都是行家里手，他的改革方案为矿节省了人力、财力，同时调动了职工学技术、爱岗位的积极性，被任命为科长后更是机电行业的领头羊。事实证明，没有文凭的人才潜能同样是很大的。

4、大胆起用有争议的人才。世上没有两片相同的树叶，同样也没有两个完全相同的人，恃才傲物是人才的特点，传统人事管理常把这些人置之一旁。过去的评测仅凭感觉、印象、三言两语或晴蜓点水的调查了解就轻易下结论，更有甚者完全以自己的恩怨好恶取舍人才，使一些有才有棱角的人被打入冷宫。起用恪守正道、为人正直、作风正派的争议人才对企业的发展是有益的。

三、以人为本，用人性化的管理留住人才的心

每一个人都有实现个人价值的心理倾向，而且是螺旋式上升的。一个公司的成功，越来越靠员工的积极性和创造力，而不是机器的性能。管理人员的主要职责是创造出一种环境，使每一个员工都能发挥其才干。让人的能力发挥成为企业发展壮大的真正活力资源，最主要的就是强调所有活动都以人为重要资源，围绕认识人、选择人、使用培育人开展工作，全方位给人才能力的发挥最佳水平创造条件。

篇6：如何留住和使用人才

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尽管失业率在6.7%的低位徘徊，但美国的企业仍然在竞相填补职位空缺，企业高管称，他们缺乏富有创新头脑的员工领导新项目。但是，其原因似乎可以归咎为最高领导层，因为是领导者们忽视了富有创业意识的员工——也就是那些能积极主动地为下一个重大成果确定基调的员工。公司因为未能为员工的创意提供支持而浪费了创新能力。商业战略家和畅销书作家凯哈·克里彭多夫（Kaihan Krippendorff）谈到了这种职位困境如何阻碍企业进步以及企业领导者应该如何应对的问题。

“极地涡旋无法阻挡我们！”可能是今年2月就业报告的恰当标题：尽管天气寒冷——寒冷天气往对招聘形势不利——可这个经济体依然增加了175,000个职位。而且好消息在3月仍然在继续，劳工统计局（Bureau of Labor Statistics）的数据显示，3月的非农业就业人口增加了192,000人。

但是，这个好于预期的结果掩盖了企业领导者面临的日益严峻的挑战。那就是一个反复出现，而且引起公司最高领导者和人力资源部门共鸣的问题：“实现我们预期增长的人才到底在哪里？”

我帮助企业管理者制定增长计划时常常听他们说，他们的计划受制于无法找到恰当的人才确保一项创新的成功。客户和技术已经完全具备条件，但是，他们需要的能把握这些新商机的创新型员工，却可能并不想为他们工作。

德勤会计师事务所（Deloitte LLP）副总裁和人力资源主管凯茜·本科（Cathy Benko）谈到，“加利福尼亚有840,000个重要的职位空缺，可失业率依然高达10%。”她认为，雇主需要的技能与求职者拥有的技能之间存在着严重的偏差。其结果就是人才不足，这已成了企业需要优先考虑的一个战略议题。

最近的研究表明，部分原因可归结为创业企业家本身。我这里谈到的不是年轻的科技企业以更好的薪酬包和更令人激动的发展空间引诱你的人才离去。我说的是现在为你工作的创业企业家即将离你而去，还有更糟糕的是，那些已经在你管理团队中任职的人要离去。我说的是我朋友乔迪•约翰逊（Jody Johnson）这样的人，他辞去以前的护士工作创建了Sage，而Sage现已成为佛罗里达州最大的企业培训机构之一。我说的是沃顿商学院毕业生戴维·克莱恩（David Klein）这样的人，他毕业后本来是应该回到麦肯锡咨询公司（McKinsey）的，可结果是，他与人共同创建了CommonBond——一个P2P（个人对个人）学生贷款机构，该公司最近募集到了1亿美元的资金。我说的是现在还在你的公司工作但希望得到更多工作意义、自由和可能性的人。比如说埃森哲咨询公司（Accenture）合伙人马特·雷利（Matt Reilly）这样的人，他离开埃森哲加盟了一家规模更小同时也更富有创业精神的企业。

研究表明，与企业经理人相比，公司内部的创业企业家寻求成长新机会的可能性要大得多，从而，他们也更可能发现新机会。如果增长和创新是你公司战略的重要组成部分，那么，你就应该利用创业精神吸引和留住这些员工。

雷利对这一挑战拥有独到的观点，因为他可从双方的角度来看待这一问题。后来，他将自己的企业出售给了埃森哲咨询公司，现在他已回到埃森哲，负责埃森哲咨询公司北美管理咨询业务，身在这个职位，招聘创新型人才就成了重中之重的工作。埃森哲咨询公司已拥有280,000多位员工，目前希望再聘任50,000多位员工。所以，为了弄清这一挑战的缘由，雷利进行了一些很有趣的研究。

你的员工希望留下

举例来说，在最近进行的对1,000位公司员工、决策者和自雇业者的调查中，埃森哲咨询公司发现了自己错过的一个机会：你那些富有创业精神的员工希望留下来。一个流传已久的谣言是，富有创业精神的员工在全职工作期间有了某个创意之后便会离开。举例来说，Saleforce.com就源于甲骨文公司（Oracle），Adobe脱胎于施乐公司（Xerox）。但实际情况恰恰相反。埃森哲咨询公司对之前在大公司工作的自雇业者进行的调查显示，93%的人起初都是想在以前供职的公司实现自己的创业设想的。

这就意味着，将来的绝大多数自雇创业企业家现在正在为你工作，他们希望在你的公司内实现成长的梦想，而且希望给你创造收益。他们愿意在不放弃其他责任的前提下把握这些机会。只有30%的人之所以离开原公司，是因为他们在追求自己的创业梦想时不想同时专注于其他项目。

但是，公司因为未能为那些创意提供支持而浪费了自身的创新能力。在这个群体中，57%的人称，他们供职的公司不支持自己的追求。换句话说，创业企业家想在公司内部实现自己的创意，他们不在乎做这些工作的同时继续承担公司要求的其他职责，但是公司却不支持他们。

你衡量的是错误的结果

初创风险企业总是要经历一个不稳定的阶段的，在那个阶段，人们投入的精力就是与产生的实际结果不相匹配。我的一个客户是一家“财富100强”企业，这家企业就非常擅长让员工发挥创业能力，它采用的策略是，不会期望新项目能产生与成熟业务的成果相当的成果。在实施某个新计划的早期阶段，公司是根据市场份额来评价团队的表现的，之后，会按收入评价团队，最后才会按创造的利润评价他们。

然而，大部分公司都没有抓住要领。大多数公司领导者都认为，应该根据以下测评标准判断一个新创意是否成功：

1、创造可衡量的财务收益；

2、让公司更具成本效率；

3、提高公司作为行业领导者的地位。

但是，重塑行业的创意早期很难满足这些测评标准。通常情况下，创新计划都拥有足够的“选择价值”（option-value）。它是一个具有潜在价值的选择的行动计划，他需要你“买账”。但是，那些价值在初步阶段是无法精确预测到的。

在大公司中取得成功的创业企业家采用的一个策略是，让创意中的元素聚焦于公司切近的威胁。举例来说，最近，我们与一家大型消费品公司的一个团队展开了合作，我们提出的创意看起来更像是一场运动，而不是生产一种灌装糖水。因为知道公司首席执行官可能排拒这个新想法，所以，我们把它进行了重新包装，让它成了一个可让公司的核心品牌免遭威胁的防御性行动。结果，这个创意得到了公司的资金支持。我们认为，这个创意在两三年后能发挥保护公司品牌的作用，同时也能创造利润。但如果我们只是根据利润来证明这个创意的吸引力，公司高管层很可能会扼杀这个创意。

正像上述团队所做的，满怀创业激情的员工可以通过设法让公司系统欢迎创新理念的方式，而使自己的工作更上层楼。进而，公司将来也能从中受益。但是，大部分人仍然会选择离开，或者不加盟你的企业，从而，让你继续疲于应对“杰出人才困境”。

消除这种现象的策略并不复杂。如果你想吸引并留住富有创业精神的恰当人才从事创新工作，不妨考虑以下三个步骤：

1、让他们知道你很在乎他们的想法；

2、在给他们的职位描述中说明，允许他们在完成公司经营目标的同时去实现自己的创意；

篇7：如何留住企业人才

随着企业用人制度的改变，跳槽对现代企业的员工来说早已不是一个陌生的词汇。合理的人才流动不论是对企业还是对职工本身来说都是有益的。对企业来说，合理的人才流动，可以使企业不断补充新鲜的血液，引进新的思想，增强企业的活力和竞争力。但是人才流动的过于频繁对企业来说却并非福音。任何事物都有一个度，人才的流动同样也不例外。一旦人才的流动超出了度的范围，那就说明企业本身出现了问题，应该引起管理者的高度重视。

人才对企业发展的重要性是不言而喻的，但是如何留住人才却没有一个统一的答案。很多企业的发展都受到人才流动过于频繁的影响，广恒当然也不例外。虽然我们每年都从学校和社会招聘大量人员，但是每年同样也有大批工人从公司离职，另谋它职。对于人才的流动，一部分人可能持无所谓的态度，认为现在招工容易的很，今天你走了，明天就可以去外面招几个人来顶上。有部分人可能会抱着一种幸灾乐祸的态度，认为你走了，就没人和我竞争了，巴不得对方早点离开，也有的人可能认为事不关己，高高挂起，走就走吧，与自己无关。这几种错误的思想都是要不得的。首先，企业培养一个员工是要付出很多精力的，从一个迈进公司大门的新员工到其能够独当一面，独立进行操作是一个过程，在这个过程中，公司要付出很大的精力财力，如果他还没有发挥应有的作用就离开，公司就成了一个新员工培训基地，对公司来说无疑是一个很大的损失。其次，一个熟练的员工在工作中所起的作用和对公司所作的贡献都是一个新员工所不能相比的。特别是对于化工企业来说，员工的技术熟练与否不仅关系着生产能否安全顺利进行，而且关系着产品质量是否合格。技术熟练的员工能极大的提高生产力，提高企业的整体效益。再次，一个员工在公司待到时间越长，越能融入到公司大环境中，越能和公司同呼吸，共命运。第四，技术熟练的员工更能够促进企业的技术积累和创新。一个员工在其岗位上待 1的时间越长，对技术和工艺的掌握越熟练，越容易发现工作中存在的问题，并能够做出相应的改进。人才对于企业的重要性还有很多，在次不再赘述。今天我们所要讨论的是如何创造一个好的环境，让更多的员工留下来。

每个人对公司的期望都是不同的，所以留住人才的方法也不是单一的。总体而言，我们可以从两大方面来考虑如何留住人才：一是以财留人，包括工资，福利待遇，奖惩等等；二是以情留人，包括企业文化氛围，人际关系和上下级的沟通等等。人的需求不外乎情和财这两个方面。

首先我们来讨论一下如何从财上来留住人。

员工来企业工作的目的就是为了赚钱，正如企业的发展是为了更好的盈利一样，这是无可指责的。如果员工通过自己的劳动所得到的收入低于自己的预期，那么员工最终肯定会选择离开。所以，在企业可承受的范围内，最大可能的满足员工的物质需求是留住人才最重要的一点。

那么我们该如何满足员工的这个需求？当然不是和员工一个一个的讨价还价，是靠制度，合理的薪酬制度是留住人才的第一要素。

说起薪酬制度，大家都不陌生，但是如何运用薪酬制度，如何让薪酬制度发挥其应有的作用却不是每个人都能说清楚的。一般来说，大多数中小企业一般采用固定工资制度或是固定工资+效益工资，也就是所谓的绩效工资。这样的工资制度采用起来比较简单，但是很难全面反映一个职工的整体情况。如果要想让工资制度在企业管理中发挥更大的作用，那么通过工资至少应该能够反映这样几点情况：1，职工的学历；2，职工的能力；3，职工的岗位；4，职工的工作年限；5，职工的额外工作量等，这样职工对照制度就能够知道自己的所得，从而避免了大家胡乱猜疑，猜疑则人心散乱，是企业管理之大忌，管理者当避免。同时由于有制度做依靠，职工们尽心做好自己的工作即可，从而杜绝了少部分人企图通过和相关负责人搞好关系

而获得高工资的可能性，避免了管理者利用职权渎职，谋私。下面是关于个人工资的一个基本公式，根据企业的实际情况可做相应的调整：

个人工资=基本工资+岗位工资+学历补贴+技能补贴+工龄工资+额外加班+其它 1，基本工资是员工试用合格后所得到的最低工资，是相同部门员工所共有的工资，是工资的起点。基本工资的确定不宜太低，否则则失去了吸引力，也不宜太高，否则后面的各项工资则失去了调整的空间，发挥不了应有的作用。基本工资的制定应与当地的经济发展水平向一致，横向参考其它企业的工资标准，然后根据自身的情况确定基本工资的高低。

2，岗位工资。岗位工资是反映职工所在岗位重要程度的工资，也是反映职工工作能力大小，拉开职工工资档次的工资，是整个工资体系中很重要的一个组成部分。岗位工资确定的标准不宜太低，否则则显示不出岗位的差别和重要性，不利于调动职工的积极性，不利职工在该岗位长期稳定的工作。

3，学历补贴。为了鼓励受过高等教育的人才到公司来工作，为了表示公司对知识的重视，公司应该设置学历补贴。学历补贴的标准不宜太高，毕竟由学历转化为能力，在工作中产生效益还是需要一个漫长的过程的。

4，技能补贴。技能补贴是为那些有一技之长或是受过特殊训练的人而设置的。技能补贴的设置一方面是为了留住那些有特殊技能的人，另一方面也是鼓励在岗职工利用工作之余的时间进行学习，从而提高自身的技能，只要技能达到公司要求者皆可以享受此补贴。在此需要特别注意的是，技能补贴和岗位工资并不是一码事。特殊技能在工作中并不会经常起作用，但是一旦有意外事情发生，具有特殊技能的人就能发挥其关键作用，控制事态的发展。正所谓“养兵千日，用兵一时”，技能补贴就是“养兵的军费”。

5，工龄工资。工龄工资反映的是企业对老员工的重视程度。按道理来讲，员工在企业待的时间越长，对企业做出的贡献越大，对企业也越忠诚，工龄工资就是对这部分老员工的奖励。人与人之间的尊重是相互的，企业越尊重老员工，老员工也越尊重企业。所有的新员工最终都会变成老员工，善待老员工同时也是给新员工做出了一个榜样，给了一个让他们留下来的理由。

6，额外加班。指职工在正常的上班时间之外所做的工作，这部分工作往往是比较紧迫或是一些临时性的工作，职工既然做了一点“份外”的事情，公司当然不能视而不见，至少应该适当的“表示”一下作为对职工付出的回报，既符合礼尚往来的做人原则，也符合按劳分配的社会主义制度。

7，其它部分作为一个补充，根据公司的具体情况来确定，比如引进的特殊人才或是对公司骨干的一些奖励等等。

除了工资制度之外，目前很多求职者所关注的另一个焦点是有无保险。可以说保险是衡量一个企业正规化人性化程度的标尺，一个三险皆无的企业无论吹嘘的多么美好都很难让人相信它是一个正规的企业。换言之，没有谁愿意在工作了若干年后还一无所有。从物质方面来讲，人们对工作的期望大体可以归结为两类：一是满足目前的生活需求；二是能够提供未来的生活保障。如果企业能够满足人们的这两大需求，职工的稳定性会大大增加。对大多数中小企业来说，要满足这两大需求并非易事。如果把其中“满足未来生活保障”的任务交与社会保险来完成，企业自身专注于满足员工目前的生活需求，则就容易的多了。保险有多种种类，有的企业仅替员工缴纳养老保险，有的企业缴纳三险，有的企业缴纳五险。。根据保险的用途，通常情况下“三险”即可满足人们的正常需要，所以企业也应该以缴纳“三险”为宜。事实证明，拥有三险的员工与什么也不缴纳的员工更稳定。在保险缴纳问题上，本着员工自愿的原则，公司应对所有的员工一视同仁，最好不要按学历来划分。毕

竟高学历的人需要养老，会生病，低学历者也需要养老，会生病。衡量一个员工优劣的标准是多方面的，并不仅仅是一张学历那么简单。对所有的员工一视同仁也是我们所强调的另外一点：公平，公正，只有尽可能的做到公平公正，才能更好的留住人才。

此外，还有一点也是大多数职工都很关心的，就是年终奖金。逢年过节的额外福利待遇是反映一个企业经营状况的标尺，企业经营状况好了，福利待遇可能就好点，企业经营状况差了，福利可能就差点。对于平时的节日，如端午，中秋之类的，大家一视同仁，但是对于年终的考核奖励，最好要做一定的区分。年终的奖励并不仅仅是过一个节日那么简单，它还是对一年来工作的总结。工作优异，贡献突出者当然多奖，反之则少奖。平均主义在这时候要不得，你四百我四百大家都四百，表面上看上去是一团和气了，实际上是在“打击先进，鼓励落后”，大家都会形成一种思想“干好干坏都一样”，起不到应有的激励作用。因此，我个人以为，年终的奖励应该适当的拉开差距，即使是一分钱的差距，也要让员工们明白：他们所做的工作管理者都是心中有数的，他们的每一滴汗水都不是白付出的！这也是对一年来职工工作的肯定和勉励。奖金的多少要与企业的效益挂钩，要让员工充分分享企业发展所带来的实惠，如此职工和企业才能同甘共苦，共同发展。

以上几点所谈的都是如何从物质方面来留住员工，以下所讲的几点是从感情方面如何来留住员工。

人是社会性的动物，只有在一定的群体中才能够生活下去，一个人如果发现他与这个群体格格不入，那么他肯定会脱离这个群体去寻找新的群体。企业就好比是一个群体，如果员工发现他很难融入到这个群体之中，那么他的离开时必然的。那么该如何建立一个好的群体环境呢？

首先从管理者自身做起，包括从事行政性工作的后勤人员，要端正思想，对所

有的员工一视同仁，决不能轻视或是歧视一线工作人员和新职工。对他们的问题或是要求，要耐心热情的解答。对于职责范围内的事情要提供力所能及的帮助。

其次，管理者应该走出办公室，多深入一线，与工人们交交心，听听他们的意见和建议，多关心一下他们的生活，与工人打成一片。要多向工人们解释一下企业的发展目标，描绘一下企业未来的发展前景，从而帮助职工树立对企业的信心，进而使职工把个人的发展目标与企业的发展目标融合在一起，与企业同呼吸，共命运，风雨同舟，共创辉煌！

再次，要引导建立和谐融洽的人际关系氛围，不能拉帮结派，不能搞小团体。对新来的员工要热情接待，热心帮助他们及早融入到工作中去，使他们有回家的感觉。对于老员工，要接受他们的合理化建议，允许他们有不同的意见，并完善上下级沟通渠道，从而使他们的意见和心声能够及时有效的反应给管理者，管理者要从谏如流，海纳百川。

第四，对员工的评价要客观公正，不能求全责备。所谓“坚车能载物，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，圣人也说“人无完人”，何况我等凡夫俗子。管理者要当伯乐，要善于发现和使用员工的优点和长处，使其才能得到充分发挥。公司提供的岗位如果能够充分发挥职工的才能，职工还有什么理由选择离开？

第五，工作之余组织开展丰富多彩的业余活动，一方面可以使职工的身心得到放松，另一方面大家可以聚到一起，增进彼此的了解和团结，真正做到“团结紧张，严肃活泼”，使职工在不知不觉中增强对企业的认同。

篇8：如何留住和使用人才

(一) 企业自身问题

1. 规模偏小, 资金力量薄弱。

中小企业在吸引人才方面最直接的制约因素就是资金。郑州地产分公司是一个规模较小的公司, 资金力量薄弱。由于现在房地产市场不景气, 再加上代理公司越来越多, 公司的代理费日趋减少, 造成公司有限的资金主要投向了市场开拓, 很难再有力量开出高额的工资吸引到优秀的人才。现在人们都想追求高品质的生活, 很多人把薪酬放在了选择工作的第一位。这是郑州地产分公司人才流失的一个很大原因, 也是很多中小企业人才流失的原因。

2. 缺乏良好的企业文化。

大多数中小企业不注重企业文化的建设, 公司缺乏共同的愿景塑造, 造成个人的价值观与企业的理念错位, 这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。郑州地产分公司也缺乏良好的文化, 很多东西形同虚设, 公司的目标“做中国最优秀的地产服务者”没有得到员工的响应, 员工对公司缺乏认同感。

3. 优秀员工离职对企业的影响。

优秀员工是企业赖以生存的基础, 但同时也是企业人力资源管理中容易出现问题的地方。优秀员工的离职, 会造成公司员工情绪不稳, 一个人的流失可能会造成很多人的显性与隐性流失。郑州地产分公司2006年就曾因为一个销售经理的离职, 造成了8个销售员的离职。员工认为如此优秀的人都离开了企业, 这个企业肯定存在问题, 对公司产生了怀疑态度。

4. 人才的使用误区。

许多中小企业人才工作的环境不够宽松, 员工缺乏施展才能的场所、机会和条件。郑州地产分公司在人才使用方面主要存在以下误区:一是学非所用。如学工程技术的搞市场, 学法律的搞销售等, 学非所用, 用非所学, 造成人才浪费。二是老板把人才看作是企业的成本, 只注重员工对企业的价值, 认为只要给钱, 员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活, 这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。

5. 知名度不大, 难以吸引人才。

大多数中小企业知名度不高, 这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。郑州地产分公司隶属深圳某公司, 而郑州地产代理公司较多, 本土的就有5个, 因此郑州地产分公司在郑州的知名度很小, 大多数人没有听说过。企业知名度的高低会直接影响到一个人在社会上的身价和地位, 这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业的原因。

(二) 社会因素

1. 我国劳动力市场不发达。

在国外, 劳动力市场非常发达。从雇主一方来说, 无论需要什么人才, 就到市场上登广告, 通过规范的人员筛选、招聘程序, 聘用企业需要的人才。或者通过有目标的市场竞争, 把自己需要的人才从别的企业“挖掘”过来。我国人才市场虽然正逐渐形成良性的操作模式, 但发育不成熟, 仍处于低级和原始的竞争状况, 对人才随意流动约束力比较小。

2. 人才竞争日趋激烈。

中国企业加入WTO后, 对市场冲击最大的不是产品, 而是人才。随着人才流动的范围拓宽, 人才竞争的加剧, 人才的职业选择更大, 人才流动不再局限于一个国家或地区, 而是超越了国家的范围。如果没有更优厚的人才使用环境, 就很难吸引人才, 即使吸引过来, 也很难留住他们。另外, 在越来越多的国外企业进来后, 他们不可能从本国派出大量的员工, 而是会努力实行雇员本地化, 在我国进行人才挖掘。因此, 如果不采取切实有效的措施, 高素质的人才有可能就会流失。2008年年初, 郑州地产分公司销售部优秀员工被合作商高薪挖走, 一度给公司的工作造成很大困难。

3. 行业危机。

2007年以来全国房地产市场不景气, 政府对房贷6次加息并且提出限制外资投资房地产市场, 大力发展社会保障性住房;央行对第二套房提高首付, 并且提高贷款利息。受这些政策的影响, 广州、北京、深圳等城市房价先后下跌, 这表明中国房地产市场受政策影响很大。就郑州房地产市场而言, 2008年郑州每月房产销售额比往年同期下降约30%, 因此很多开发商拿到地后都暂时不开发, 要等到房地产市场回暖时再开发, 房地产代理商在这个时候也比较难做, 许多员工因为对前景失去信心而离开了公司。

(三) 个人偏好因素

人才流失也有一部分是员工个人的偏好所在。由于人的价值观和对工作的要求不同, 有些人要求高工资, 有些人要求有好的工作条件, 而有些人要求做自己喜欢的工作。当企业不能满足员工个人的欲望时, 一些员工选择离开就成必然。

同时在当代社会, 通讯和信息交流越来越便利, 其他企业和行业的职位信息, 通过大众媒体上各种各样的招聘广告唾手可得, 员工对和自己做同样工作的人的收入、工作条件、职业生涯机会的认识更容易了。因此, 也就有了更多的比较, 比较的结果就可能产生对现实的不满, 从而离开所服务的企业。

二、中小企业如何吸引和留住人才

(一) 建立合理的薪酬福利制度

对于中小企业而言, 制定并实施竞争性的薪酬福利制度是一项重要的决策, 郑州地产分公司改革后的薪酬福利制度, 具体做法如下:

一是对于从事技术工作的人才如策划师, 根据他参与的项目为企业所带来的效益, 以项目提成的方式给予奖励。如策划经理所做的策划共收回了2亿的销售额, 那么策划经理可以在其中拿到万分之一提成, 也就是2万元, 这对策划师的激励作用是非常大的。

二是对于从事管理工作的人才如人力资源部主管, 采取“目标管理”的方式, 制定一定的管理目标, 根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。

三是对于从事市场方面工作的人才如业务拓展部, 采取以市场业绩为依据来确定报酬, 同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才开拓新市场、创造潜在消费市场的工作。

四是对于从事销售工作的员工, 按照基本工资加提成的方法来计算。

(二) 打造有凝聚力的企业文化

成功的企业文化对于员工潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。良好的企业文化, 会强烈影响一个企业对员工的根本看法, 并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式等, 而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情, 统一企业成员的意念和欲望, 齐心协力为实现企业战略目标而努力, 而且是留住和吸引住人才的一个有效手段。

建设企业文化要做到:一是确立企业的价值观, 这是企业文化的核心, 需要长期培育;二是促进企业文化和企业战略目标的统一;三是企业文化的建立、调整、保持, 要坚持以人为本, 增强员工对企业文化的认同度;四是建设企业文化既要继承优秀的文化传统, 又要赋予传统文化新的内涵, 使之体现出时代的特色和要求。

(三) 为员工做好职业生涯规划

1. 帮助员工进行职业生涯规划。

职业生涯规划由员工自己完成, 人力资源部进行必要的帮助、引导。通过员工对自己的性格、特长、兴趣爱好等的分析, 为员工选择合适的岗位, 使员工的特长得到发挥, 并且制定员工轮岗计划, 使员工对各个岗位都有所了解, 确定自己适合的岗位。

2. 建立有效的培训体系。

根据调查, 企业是否有学习培训计划已经成为许多员工应聘时所看重的一个条件。如果某个企业可以给员工提供良好的学习培训机会, 即使薪水比另一家没有任何培训机会的企业略低, 员工也更愿意去这家有学习培训机会的企业。这是因为大多数员工在一个企业工作, 并不仅仅是通过工作赚钱, 而是希望通过工作能得到发展和提高。为了使员工留在公司, 企业应该建立有效的培训体系。

3. 打通员工晋升渠道。

打通员工晋升渠道, 可以分为三种类型:一是岗位晋升通道。通过公开选拔, 竞争上岗, 择优聘用, 实现“岗变薪变”;二是技术职称晋升通道。对于取得专业技术职称的员工, 根据企业运行和发展需要, 实行评聘结合 (与工资收入挂钩) ;三是职业技能晋升通道。分别设置初级、中级、高级职称, 由行业专业机构考核认定, 实行评聘结合 (与工资收入挂钩) 。

(四) 建立有效的招聘体系

1. 做好招聘计划。

做好招聘计划, 并在招聘过程中严格执行, 能为公司以后的管理做好铺垫。郑州地产分公司对人才的吸引力远远比不上大企业, 有许多岗位如高级策划师等在招聘过程中找不到合适的人才, 所以就只好引进一些相似的人才, 但是当员工掌握了这些专业技能后很可能就会跳槽。所以, 中小企业必须在招聘过程中把好关, 以宁缺毋滥为原则招聘人才, 减少不必要的人才流动。

2. 企业内部提拔人才。

从企业内部培养和选拔人才, 是成本最低、效率最高、效果最好的方式。随着中小企业的发展, 当有岗位空缺时, 可以先从员工内部提拔, 然后再考虑外部招聘, 这样可以增强员工的敬业精神和对公司的忠诚度, 使员工看到自己在企业今后的发展。

(五) 培养感情