企业经营模拟的总结

企业经营模拟的总结（通用6篇）

篇1：企业经营模拟的总结

企业经营模拟总结

国贸1401班邵爱慧 1606140116 老师好，我是C组的邵爱慧，我在我们组担任采购总监的职务。在我一开始的想法中采购总监就是负责购买原材料，保证整个工厂的生产顺利进行，但是在老师上课初的讲解中我了解到采购总监也就是供应总监它的职责远远不止我理解的这些。采购总监需要编制采购计划、与供应商谈判、签订采购合同、监控采购过程、负责到货验收、仓储管理、进行采购支付抉择、与财务部协调购买原材料的资金、与生产部协同生产。在一天半的企业实际经营模拟中我也深刻的体验到了采购总监实际操作中的工作流程也见证了因采购失误对工厂生产造成的困扰。

采购总监在整个企业模拟过程中主要参与两个环节，即下原材料订单和更新原料入库。一开始在老师带着走的那一年每次都去下原材料订单，但是在自己实际操作过程中学姐说拿了这一季的原材料就要预定下一季度的原材料了，这也就说明有的组会出现原材料不足或者原材料过剩的情况。第一年我们组的广告费不多，所以本着不浪费生产线的原则每次都会去下原材料订单，但是由于订单数量不多，这样就导致我们组生产P1产品过剩。第二年由于广告费决策出现重大失误，整个组的现金不多，因而在下原材料订单的时候我一直在和生产总监进行沟通，盘点生产线能够生产的产品数量以及我们需要生产的数量，尽量控制需要多少、生产多少就购买多少的原材料，为我们组节省原材料的资金。P2产品的生产是需要一个R1原材料和一个R2原材料，在第二年第三季度开始之前小组正在讨论该如何维持运营下去，当时由于我的问题忘记了生产P2产品需要两种原料，导致第二年第四季度缺少一个R1原材料。从老师处购买是4倍的价格，这对于我们来说是很艰难的，于是我们选择组间交易购买原材料。然而当时大家基本都是有成品没有原材料，因而原材料购买过程进展很不顺利，所幸后来联系到了E组用2倍的价格买到原材料进行生产。

第三年广告政策非常成功，再加之虽然第二年广告决策失误投入资金过多，但是我们成为了区域老大，所以我们一共接到了6个订单，同时我们要考虑产能问题。因为第二年我们急需现金把生产线卖掉导致我们第三年只有三条生产线生产PI、P2，考虑到这个现实，在第三年开始之前我们就跟A 组确定合作生产。接到单后因为跟A组沟通问题，我们组多预定了一个P2产品的原材料，后来正好A组缺原料，加上合作关系，便原价卖给了他们。最终通过两个组的合作完成了所有订单，也成功在第三年扭亏为盈，资产也从负的变成了正的，如果这个模拟还有第四年、第五年，我想，我们还是有反败为胜的可能的。

虽然这是企业经营的模拟，但是通过实际操作，我们有失误有教训，但同时也增长了阅历收获了经验：

（1）公司每一个重大决定都离不开所有高层和股东的开会研讨，公司的重大决定不可能只听一个人的。原材料的供应决定企业的生产，原材料不足企业无法生产，原材料充足企业生产便没有了后顾之忧，但是同时如果原材料囤积过多将会使企业现金流减少最终也会对企业经营产生不良影响。因此在原材料预订购买的过程中身为采购总监的我需要积极的与生产总监沟通，与财务总监沟通，根据公司财务现在以及生产、订单现状确定原材料的需求量。同时在产能不足的情况下也要去跟别的组的采购总监进行沟通，争取双方合作的可能。（2）商业合作需要协议来确定维持。这次毕竟只是模拟，合作、竞争的都是自己相处一年半的同学，所以无论是购买原材料还是购买成品，在双方商量好之后并没有太多的意识去签订协议。但是如果是在实际的企业经营中，这将是一个致命的错误。想要在激烈竞争的商场生存，各个企业一定是利益至上，因此如果有利润更高的合作方案，难免企业会倒戈。

（3）商业信誉很重要。虽然说企业经营利益至上，但是做事还是要留有余地。在别人困难时拉他一把，你将会有你想象不到的收获。但是如果你在别人困难时还推了他一把，那等到他东山再起时，你也永远失去了在他面前说话的机会。我们在第二年时接到的订单P2要两个产品，然而因为产品研发问题只能生产一个，所以不得已想向别的组购买一个P2成品。当时A组、F组都可以生产P2，也就出现了竞相抬价最后又竞相降价的情况。也是因为沟通问题，我们决定放弃买A组选择买F组的产品。F组同时出售两个P2商品，因为我们组比E组的情况更艰难一点，因此F组卖给我们比卖给E组的价钱整整多了两百万。虽然在商场竞争中这是常见的事情，但是F组的商业信誉形象受损严重，以至于第三年F组推销自己库存积压的产品很不顺利，大家都不愿与他们合作。在某种意义上商业信誉是企业的无形资产，商业信誉好的企业它的社会优势是你无法想象的，反之亦然。（4）企业决策过程中要进行市场调研。第二年广告投入过多，以至于接到的订单完全收不回广告费的投入。当时老师就说我们没有做好市场调研，没有考虑过市场需求、其他组的广告收入、产品在区域市场的销售额。同样的在第二年因为产能不足向别的组购买P2产品的过程中因为一次谈不拢就不再谈第二次结果导致放弃便宜的买了贵的。世界上没有什么事是可以一蹴而就的，任何事情的完成需要时间的打磨。因而在企业实际的经营过程中为了一单生意我们需要做整个大市场的调研也是应该的。

（5）企业内部要精诚合作，不抛弃不放弃。第二年广告决策失误可以很明显的感觉到我们组的士气整个被打击的降到了谷底，大家表情很僵，讨论订单或者原材料也都变得无精打采，加上现金短缺又面临年底还贷的压力，甚至提出变卖厂房的想法。也可能是所有考试都已经结束，大家的压力变小了许多，最后的半天一开始感觉大家明显的又有了干劲，有了拼一次的激情。最后我们决定坚决不变卖厂房，第三年广告投入走“稳”的路线，最终成功扭亏为盈。

企业经营模拟结束后我们组也坐在一起讨论了一下这一天半的经历和感受，其中有几句话我印象特别深。为什么说自主创业第一次基本都是赔钱的，因为你对这个市场、对这类企业没有一个完整的认识和掌握，第一次创业甚至是前几次创业都是在花钱买教训买经验。感谢这一次企业经营模拟，让我感受到现实并没有我想象中那么美好，商场的尔虞我诈、能于危机中自保便是极不容易的事。我以后需要走的路、见识的风景还很长。

最后还要谢谢老师这一天半的付出，谢谢您的妥协成全了那些需要考试的人，也成全了我们所有人顺利度过IPE的答辩。新的一年希望您身体健康，事业顺利。

老师新年快乐！

篇2：企业经营模拟的总结

课程项目名称 经济管理数据分析方法及应用

姓 名 刘士博

学 号 20***

学 院 经济与管理学院

专业班级 工商管理1班 角 色 L组 集团√原料公司□组装公司□销售公司□

日期

概述

本次报告除了从我个人所掌握的集团公司来撰写，此外还将通过我在本次实训中对其它公司的理解来全方位的总结我以及我们整个团队的经验和教训。报告将利用我们处理后的数据来解释我们在整个经营活动中的各个环节，具体分为前期，过渡期和后期三个阶段来讲，中间会穿插三次我们团队所遇到的重大危机，包括了我们如何失误和面对危机所采取的挽救措施，最后是我们对整个经营活动的总结和建议。

一、前期——保守主义，循序渐进

经营活动的初期，即前两年，我们对经营规则的理解只局限于如何去操作每一个公司，使得整个集团公司能够运营下去，对于如何让公司盈利和扩张尚不明白。我们的团队是两男两女的构成，这在决策方面能够清晰地反映出来。我们的第一次决策，是把我集团公司的钱转移到组装公司和原料公司，然后建设生产线，向销售公司提供产品。这个决策并没有明显的扩张意图，它的根本目的是让整个组织运作起来，从而将资金转化成生产力。

我们一开始的操作，主要是熟悉各个公司的运营。首先，我讲一下我操作的集团公司，我在初期是如何去运作它的。集团与各个公司最直接的联系就是融资，即为各个子公司发放贷款。在融资这里我犯了一个错误，集团融资的还款期限为一年，而利率是5%，即我向子公司发放200M的集团融资的话，那他们在这一年年末就得交利息10M，而第二年第一季就得还贷，我害怕子公司第一年的成本投入太多，第二年无法及时还贷，然后我们用了另一个办法，那就是把这笔贷款做成烂账。我们通过电子现货市场，进行了资金的转移，这使得集团的资金不需要通过贷款就流进了各个子公司，从而保证了前期各个子公司度过了一次又一次的资金链断裂问题。

但这种做法并非长久之计，因为我们忽略了高额的增值税，这使得我们很大

一部分资金在年末被席卷一空，在后期我们才开始重视税收对一个公司的重要性，一旦忽视，结局惨不忍睹。我大约估计算了一下，前期我们在税收方面因为资金转移的问题而多投入的成本大约在150M左右，即我通过现货市场将资金转移了大致450M以上，这近30%的税收是使得我们向后期过渡的第2年的年末资金链接近崩溃的重要原因。

然后集团另一个主要的功能就是运输物流了，我的物流主要向内部提供低价的物流，这可以减轻我们整个集团的成本，而后期这也是它的一个回收资本的重要手段，集团可以在后期通过物流将投入的资金收回。

在物流这一方面，我的集团没有做好，在前期增加了很多可以避免的成本。我的成本主要从一下几个方面来估计的，一是对航线需求的错误估计，我在前期开了三条线路，一条公路，两条航空，单双向各一条，我在前期投入的这些大多不但成本没收回，而且越开越赔。虽然我主要是对内提供服务，但我却没预料到我们后期市场的变化，因为最后两年的各种突发事件，我们很突然地放弃了国内市场，这使得我前期的几条航线无法对内盈利，只能转向市场，然而此时的市场竞争十分强烈，想要回收成本已然无望。我的建议是前期尽量使用别人公司的航线，因为你需要运输的货物不多，成本不会很高，后期等销售规模和主打市场趋于稳定时，在开发自己的航线,中间可以节约不少的成本.第二则是对运力的错误估计,这也是我为什么主张后期在开设自己航线的原因.前期开设航线,在运力的设置上是没有经验的,只能设得比较少的运力,避免运力浪费,而我前期总是错误估计了运力的需要,从而导致我每个季度都有零点几的运力白白浪费,而一年下来,大约有两三个运力被浪费,航空运输一个运力是4M,一年运费就有12M的成本，而几年下来的成本足以建造两条超级生产线。这里的教训告诉我，一个公司的成本没有被控制下来，那么要想盈利也将变得很困难。

集团公司还有另外两个功能，就是期货市场和社会融资。在期货市场上，我

前期屯了很多期货，虽然后面通过现货市场高价倒卖了一笔，但我后来还是放弃了期货市场，原因有两点，一，后期期货市场的竞争加大，低价买进的几率变小，二、期货产品在现货市场不一定能卖出去，因为存在恶性竞争，以及很多公司现金流紧张的问题，同时还面临着高额的税率，进一步缩减了期货的利润。但期货市场还是有可操作性的，当你的生产力不足，而销售公司的的竟单又挺多的情况下，你可以提前屯期货，然后通过竟单高价卖出，这中间的利润还是非常可观。

社会融资在前期几乎没被怎么关注，而我当时的想法是如何在后期向那些资金链快断裂的公司发放高利贷，其实社会融资无论对内还是对外都是很重要的融资手段。对内，社会融资更适合公司在扩张规模的时候使用，因为我们所知道，无论是原料还是组装公司，它们的生产线的制造都是一年时间，而贷款也是一年的时间，当你这一年通过贷款将你的生产线制造出来了，那么你下一年的第一季度就能还清贷款，这是通过社会融资来扩张的很有效的办法，而它很重要的一点是它的利率可以调到很低，避免了在年末需要缴纳的大笔利息。对外，社会融资更好用了，面对救命稻草一样的贷款，没有人会选择拒绝。但这里需要注意两点，一个是利率的设定，这肯定不是越高越好，毕竟没人是傻子。这个可以根据贷款额度来分，小额贷款，在100M以内，建议30%左右的利率，这个利率不会太低，但也不会让人看一眼就拒绝了，对于有底气的公司，这个利率往往是最能接受的。200M以上的贷款建议在15%到20%的利率左右，这是比较正常的利率了。第二则是要看调查对象了，不一定是所有人借了钱就一定能还的，你在放贷时最好有明确的放贷对象，不要随意的把资金放到社会融资里去。我的建议是：放贷对象的生产线一定要有规模，这样才能保证它能在借贷之后创造利润，还清贷款。另外借款一定要分散，不要过于集中在某一年，不然同样会引发资金链的断裂。

以上是我集团公司在前期所遇到的困难和教训，下面我来讲一下其它三个子公司。这三个公司的联系是最紧密的，它们组成的供应链和销售链是整个集团的核心，一旦将它们三个公司的关系理清楚，当你有了强大的生产力和广阔的销售

渠道，我们就会发现盈利其实是一件很简单的事。我仍然会从前两年开始讲起，因为前期的探索是不可或缺的。

由于我们前期的战略是保守主义，所以我们在前两年的生产线和销售都是为了保证生存而设计的。我们总共的初始资金在600M左右（包括贷款），我们拿出了一半的资金投入了组装公司与原料公司，将四分之一的资金给了销售公司，100左右的资金留存在集团银行。资金一分摊之后就显得比较紧张，只能保证公司在一年内收回成本。这其中主要原因是因为，前期投入项目比较多，无论是广告，还是生产线（组装+原料），以及年末的结算，消耗了大量的资金，而此时的生产力也仅仅满足了第0年的支出，这导致了年末结算后各个子公司的银行账户余额都在50M以内。

在这一年里，三个公司都有不少问题出现。其中，销售公司主要的问题是竟单的时候由于没成功，失去了前期最主要的盈利项目——国内市场，而只能花费了接近70M的钱建设专卖店，而此时的市场主要是P1产品，价格是所有产品中最低的一种，大约在16至18M左右，而此时的一年的原料和组装生产线只能满足12个单位的P1，除去广告费，物流费，税收，还有每个产品加工的原料费，再减去专卖店的费用，P1的利润几乎只有5M左右，第0年也就60M的净利润。而原料和组装公司的问题则是出现在广告费上，由于缺乏经验，我们投入接近40的广告费在各个公司上，这个成本将我们的利润带走了一部分。而最重要的问题是生产链的不协调。原料公司因为生产规模较小，在参与第一个季度的竟单后，后续集团内部的供应断开了，组装公司由于缺乏原料也无法继续维持生产，只能等待组装下一个季度的供货。

在这一年的运营中，我们主要是建设了小规模生产的供应链，能够通过销售公司销售产品来维持整个集团的运作。

第1年，由于我们的生产线已初具规模，我们更多的是稳打稳扎地建设生产线，研发产品。这一年的主要的成果是熟练地掌握了集团订单的管理和集团内部

资金的运作。这为我们后续一系列变革式操作进行了铺垫。

集团订单到底有多重要呢？我只能说它是整个集团的核心——生产链的核心，无论是集团内部资金的转移还是投资扩大生产规模都离不开它。集团订单主要是通过销售公司对市场预测后进行下单，而其中最重要的东西是集团内部价格。集团内部价格的高低决定了产品利润的流向，当价格低的时候，资金就会留在销售公司，从而无法转化成生产力。而当价格高的时候，资金就会流动到组装公司，小部分流入原料公司，这才能使资金高速地流转起来，快速转为生产力，然后又快速地转化为资金，从而使得公司规模成倍扩张。当然集团内部价格也要看集团内部的战略，如果是为了扩大生产就应该制定很高的价格，而如果是为了扩大或转移市场，则另当别论了。当生产规模已经庞大之后，我们不必急着继续扩大规模，我们这时就需要将资金留在销售公司，开拓市场，建设大规模的专卖店，需要的成本是巨大的，但一当你的市场规模形成之后，你每一季获得的利润将数倍增长。

集团订单的管理还能体现整个生产链的协作程度，好的生产链是不会轻易断开的，哪怕是遭遇资金链断裂的问题，生产依旧能照样运行，成为企业最后的那根救命稻草。我们在整个几年的经营活动中，拯救我们的并非外部融资，而是依赖我们强大的生产力，一次又一次将我们从破产的边缘挽救回来。

集团订单确定之前，销售公司首先需要看的是市场预测，然后计算每一个季度生产链能提供的产品。下达订单还需要注意的是资金链与生产链的配合。销售公司和组装公司要注意你的账户余额是否能满足你每个季度订单的交付，如果无法完成交付，这里有两种手段可以选择，即集团融资或社会融资。

前两年主要是通过经营活动，熟悉了整个系统的规则，犯了很多错，但由于及时地挽救，最终有惊无险地度过了新手期。而后的几年我们的集团则开始了波澜壮阔的改革道路，其中每年都遇到了一两个足以致命的灾难，解决每一个问题所花费地的资金足以让很多公司倒闭.二、过渡期——冒险主义，超级生产

第2年开始，我就发现我们每一个公司的银行贷款额度大幅度提高，于是仔细地算了一下，然后作出了最冒险的决定，我们把每个公司能贷的钱全贷了，然后通过现货市场转移到了原料公司和组装公司，帮助它们建设超级生产线，而我们的预估结果是，我们的生产力将在下一年，翻5倍，在下一年的前两个季度就把我们今年所投入的全部资金回收回来。

我们的超级生产计划是这样的：我们能贷款的额度在500左右，我们的目标是使得组装和原料每个季度的产品能达到20个单位，核心产品为P2和P3(经过仔细核算,P2和P3的生产成本是最适合我们的,而且它们的利润比单一的一种产品要高出一半以上,并且无论是竟单还是开拓市场,都可以选择价高的而定,不但满足我们的生产力还可以增加利润),我们拟定在原料公司投入250M的资金,建设R2和R3的生产线,分四季度完成,第二年投入生产.在对组装公司进行生产线规划的时候,我犯了一个巨大的错误。这个错误直接使我们的资金链出现崩溃趋势，而且在后面两年对我们的生产造成了巨大的损失。由于我缺乏对组装公司的了解，我在生产线规划时，只对P2、P3的生产线投资作出了规划，同样是每一季的产量为20单位，预计投入300的资金，共9条超级线。但在这里我忽略了组装公司最核心的东西，那就是核心竞争力F的生产线的制造。一旦缺少了F，那么我们的超级生产线将直接面临失败。而如果需要跟上目前的生产力，我们至少需要再建7条F的超级线，这是一笔巨大的投资，计算下来需要多投入224M的资金，一下就把我们打懵了。

我们的解决方案是这样的，砍掉原料和组装公司各一条超级线，然后建设F生产线，剩余的生产线分两年完成。也就是说今年建设4条F超级线，下一年再建两条。这个解决方案以缩减产量来保障资金链的流动，但仍然让我们的资金崩得紧紧的。此次危机是我们在改革过程遇到的第一次危机，也是损失最大的一次危机，我们进行了评估，我们后期因为F生产线的限制而导致的损失大致在1000M

以上，这已经是保守估计了。

此次危机给我的教训是，计划的实施一定会遇到各种风险，风险并非不可控制，而必须得了解你的计划的每个实施环节，将成本时刻控制在预算之内，才能保证你的计划即使受挫也不会失败。

生产改革的道路注定了我们将遇到无数坎坷，到了年末的时候我们又遇到了一次危机，这次危机使得我们再次面临破产的边缘。我们在年末结算的时候遇到了一件意想不到的事情，我们整个集团的税收大约在200左右(我们通过现货市场转移资金500M多,将近30%的利率,还有固定资产的缴纳税)，这时的我们刚刚建设好生产线，本来就坐等下一年赚钱，突如其来的灾难无异于晴天霹雳。这次我们的解决方案只有一种,那就是社会融资.只要不超过30%的贷款,我们都借了,等我们结算之后,我们集团的余额大多都只剩下几十了.过渡期的这一年我们捏紧钱包过日子,甚至背了接近1000的债务,但我们却底气十足,我们相信翻盘的日子不远了.三、后期——扩张主义，转战市场

第三年的我们已经初步具有一个跨国企业的生产规模，我们在国内市场的各个产品专卖店也已经完善。但无论是亚非还是欧美市场，尚且一片空白。而在第三年开始我们开始进入亚非市场。

销售公司最重要的两个部分就是投广告和建专卖店。我们集团拥有了强大的生产链，下一步自然是抢占市场了，而抢占市场在这个系统即通过投广告竟单来实现。我们投广告的原则是投主打市场，投主打广告。在我们盈利的市场和产品，我们必须是第一。因此后面两年我们在广告费上的支出往往是一般集团的数倍，即使是第二名也要超出一倍。然而这些支出，在后面几个季度，都以高额利润回报给了我们。

但在第三年的竟单中，我们再次出现了危机。我们没有察觉国外市场与国内市场的不同，掉入了订单交付时间的陷阱。国外市场的产品运输，哪怕是最快 的航空运输，也得第二季才能到达。我们由于缺乏了解，在竟单过程中，其中两个亚非市场的订单都需要在第一季度交付，一算下来，我们需要缴纳的罚款大约为340M（共计170M左右的订单），这笔巨款要是在上一年我们是真的拿不出来，不过随着我们超级线的建设完成，我们第一季度的盈利达到400M左右，而罚款是第二季才开始，因此这一次的危机对于我们而言，已经无法构成威胁。

我们的超级线的建立，在这一年为我们带来巨大的收入，全年的收入1750M左右，当然由于罚款问题，仍然给我们造成了不小的问题，因为第二季度的罚款，导致集团的现金流紧缩，出现了我先前所说的情况，交付集团订单的资金链断裂了，销售公司无法按订单完成交付现金。于是我们进行了第三次社会融资，保证了我们资金链的正常运作。

第四年是我们收获成功的一年，也是我们最遗憾的一年。在这一年第一季，我们出现了第三次危机，也是这次危机导致我们放弃了我们经营数年的国内市场，转战欧美和亚非市场。这之间的成本足以养活几个公司。

在竟单过程中，我代替了我们销售公司的同学进行投放广告，这是我们投放规模和成本最大的一次，也是最失败的一次。我忘记对产品的质量认证系统投放广告了，这使得我们失去了最有竞争力的国内市场，而不得不转移到一无所有的亚非和欧美市场，同时几十个总价值在150M左右的专卖店，和40M的广告费如同肉包子打狗,一去不返.间接损失的还有数以百计的订单,最重要的是我们还需要建设价值数百M的国外专卖店,这让我们失去了第四年接近30%的收入,而我们第四年的收入一共2250M左右,这之间的成本惨不忍睹.我们的解决方案很正确,挽救了很大一部分收入的同时,也减少了不必要的损耗.国外市场与国内市场不同,它的专卖店只能运营3个季节(因为运输时间的原因),为了规避这个问题,我们将销售公司的集团订单减少为三个季节交付,然后将原料和组装提前运行一个季节,这样就能使得销售公司能在第三个季度就将整年的产品都销售完成.另一方面,在建设专卖店的时候我们P2和P3分别放在了

各自销售价格最高的市场,P3放在了亚非市场,售价为38M,P2放在了欧美市场,售价为25M,这使得我们的利润达到了最大化。

第四年结算后的利润为1000左右，这虽然不是我们最理想的成绩，不过觉得已经不错了。

总结：在这次实训过程中学到了很多东西，主要的想法有以下几点，第一，经营一个公司，一定要对自己的资金链和生产链足够的掌握，无论是多是少，只要自己能够保证资金链和生产链之间的配合，公司就能稳定运行。第二，对于资金的使用一定要有规划，成本必须控制在预算范围内，投资建设需要有一个大致的目标，包括资本的回收，建设后的盈利额。第三，经营公司不要怕花钱，也不要担心借钱，只要花对了地方，借多少都能还上。第四，公司必须要有自己的市场和核心竞争力，投入广告的成本要控制在利润的一定比例内，但不能投少了。

实验成绩：

篇3：企业经营模拟课程中的订单设计

企业经营模拟课程是由学员组成虚拟公司, 各自扮演不同的角色, 通过模拟图中的直观操作, 按照一般制造企业的工作流程, 规划战略, 产品研发, 预测市场, 各部门通力合作, 在有限资源的前提下取得最大化利润, 在竞争和对抗中, 使得企业生存和发展, 抑或是破产。

2 订单是否变化的研究

订单中某种产品的需求量, 价格和帐期确定, 制造商只能选择对自己有利的订单, 而不能对某一张订单进行谈判, 试图提高价格或减少账期, 或者是在数量上增加或减少。这样设计的原因是, 经销商或消费者事实上是有一个明确的需求量, 价格和账期也是确定的, 当然不排除, 有可能通过谈判使得这些条件有所改变, 但在企业经营模拟中我们只设定了制造商的角色, 经销商和消费者是由教师扮演的, 提供出市场的订单即可。制造商可以在众多的订单中选择较为有利自己的订单, 就像在现实中选择自己的经销商一样。

3 实际订单要和预测一致

某市场订单的总量要和市场预测中的总量相吻合。例如:市场预测显示:第一年, 本地市场P1的总需求量是34, 那么, 无论怎样分配34, 总之提供的订单总量必为34。

4 确定某市场某产品的订单数和每张订单的需求量

以一般情况下的第一年本地市场P1为例, 我们要考虑到6个组的市场能力, 预测他们的生产能力, 各组很有可能会用2条全自动来生产P1, 则每个组的生产能力为6P1。如果将总需求量平均分配, 则应34/6=5.67, 为了体现各组广告费的作用, 还有满足个别组三条生产线都生产P1的情况, 我们可以考虑订单的最大数量是9, 然后是7, 6, 5, 4, 3, 9+7+6+5+4+3=34。这样订单总数就是6张订单, 正好, 每组都可以选到一张订单。在第一次进行订货会时, 此时, 市场还不发达, 竞争也不激烈, 应该给与每个企业生存的机会。

此时, 如果有制造商3条线都生产P1, 那么他可以接受9P1的订单;而7P1的订单对于只有2条生产线以下的制造商只能放弃, 因为, 他的生产能力只有6P1, 只有2条全自动生产线和1条柔性生产线的组合可以选择7P1;6P1的订单则会成为竞争最激烈的订单, 因为显然大多数的制造商会选择投资2条全自动生产线来生产P1, 但获得者肯定只有一个制造商;在竞争6P1失败的制造商只能退而选其次了, 5P1, 4P1, 3P1都会是他们的无奈之选。

5 对订单帐期的研究

帐期即是制造商交货后, 经销商付款的期限。以季度为单位。简记为Q (期的拼音首字母) 。例如, 规定帐期为2Q。即表示, 如果制造商在第二季度交货, 那么货款应该在第四季度收取。上述已经表明有6张订单, 每张订单的需求量都不一样, 那么怎样设定各订单的帐期的呢?这要根据, 各组的发展情况和资金情况来定。我们能预测到, 第二年会是各组资金很匮乏的时候。因为此时所有投资的固定资产开始折旧, 所有者权益急剧下降, 销售的产品现金未回笼, 现金肯定断流。

如前面所述, 还余14M, 第一季度, 需要3条生产线开工, 2条生产P1, 1条生产P2, 则所需的原材料为1R1+1R2+1R1, 需支出原材料款3M, 加上3M的加工费, 则需6M, 每季度的管理费1M, 则第一季度的支出为7M, 其他季度同理可得, 则4×7=28M, 再算上厂房租金, 产品研发, 继续投资生产线等, 14M根本不够。所以每个组都必须贷款, 才可能发展下去。尤其是对于接受了9P1订单的企业, 他所需要的现金更多。因为9P1所需要的直接成本是最多的。算一下交货期, 9P1的订单只能在第四季度交货, 因为第一季度上产品, 第二季度完成1个, 第二季度上, 第三季度完成1个, 同理, 第四季度完成1个, 要到第四季度才能完成9P1。那么, 肯定的, 货款只能在第三年才能收回来了。但是, 我们设定在第三年的哪一季度合适呢。为了增加学生资金规划的难度, 可以将帐期设为4Q。虽然, 应收款的帐期较长, 但款项较大, 贴现的现金也比较多。对于, 需求量比较小的订单, 我们可以将帐期设短一点, 这是因为, 销售额少了后, 毛利润就少了, 企业运行起来现金流更少。不能在第二年或第三年就破产很多组。否则就很难形成完全竞争的情况。

6 对订单单价的研究

单价是由市场预测的平均价格, 订单的数量和帐期影响的。如9P1的订单, 由于数量较大, 应考虑低于平均价格。可以设定为4.8, 则4.8×9=43.2, 取43, 因为课程中没有小数的钱。最小为1M。而3P1的订单, 可考虑高于平均价格, 如设定为5.3, 则5.3×3=15.9, 可取16。一般来说, 帐期长的价格可以高一点, 帐期短的价格可以低一点。

7 结论

经过上述对订单的设计, 企业经营模拟课程将会易于掌控, 又充分体现了竞争, 每个企业的机会都是平等的, 较好的模拟了一个自由竞争的市场, 由“看不见的手”来调节市场。

参考文献

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篇4：《企业经营模拟》实验课的思考

关键词：沙盘模拟实验教学对策

一、引言

适应市场需求，注重学生实践能力、动手能力的应用型人才培养已成为普通高校教育教学改革的趋势。企业沙盘模拟实验教学通过角色扮演、情景模拟、案例分析等激发学生主动性，对培养应用型人才的管理技能和团队合作意识具有重要作用。企业经营模拟沙盘实训是一种融角色扮演、案例分析和专家诊断为一体，充分体现学生学为主，教师教为辅的教学方式，是能极大地调动学生积极性且内容高度综合的理论联系实践的实训课程，在培养应用型人才方面有着重要作用。

二、企业经营模拟实验的性质、目的和任务

沙盘模拟集知识性、趣味性、对抗性于一体，不同于传统的课堂灌输授课方式，采用互动的体验式学习方式，通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况，呈现企业的人、财、物、产、供、销等经营要素。让学生在市场研究、制定战略、组织生产、营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的整个过程，领悟科学的管理规律。

学生被分成若干个团队，每个团队由若干个学生组成，学生将担任总经理、营销总监、生产总监、财务总监、供应总监等角色。每个团队经营一个拥有销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事若干会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、市场研究、产品研发、生产、销售、财务管理、团队协作等多个方面，让学生在训练中体验完整的企业经营过程，感受企业发展的典型历程，感悟正确的经营思路和管理理念，感悟如何卓有成效的工作，获得工作的经验。

三、实验成效

我校从2004年开始开设《企业经营模拟》实验课，课程实验效果总体较好，课程的成效主要表现在以下几个方面：

（一）有助于学生深刻体会管理核心理念

模拟实验有利于理论知识的巩固和延伸，这是模拟实验产生的一个原因。在沙盘模拟实验中，学生不仅要根据理论知识进行实验，感受信息对称状况下的企业运作；学习如何依靠客观数字评测与决策的意识与技能；领悟信息时代的基本管理技能，并根据实验中的变化用活理论知识。因此，《企业经营模拟》实验使得学生能够活学活用所学管理知识，体会管理理念。

（二）有助于提高学生综合运用管理知识能力

《企业经营模拟》所涉及的工作内容包括；企业财务资金流控制运作；企业生产、采购、销售和库存的管理；企业面临的市场、竞争对手、未来发展趋分析等。在《企业经营模拟》实验中要求学生运用管理学科相关理论知识，能够将所学的如管理学原理、战略管理、营销管理、生产与运作管理、财务管理等知识综合运用，从企业中长期发展的角度进行决策，可使学生获得很好的综合分析实际问题的机会，提高综合运用知识分析问题和解决实际问题的能力。

（三）有利于发挥学生的主动性

《企业经营模拟》实验完全通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中能够体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解管理思想，领悟科学的管理方法。学生在实验中会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，必须和同学一起去寻找市场机会，分析规律.制定策略，实施管理。通过体验式教学，变被动学习为主动学习。

（四）有助于培养学生沟通技能和团队协作精神

沙盘模拟实验中，每个学生都要担当一个职责，扮演一个角色。模拟企业是一个相互制约和影响的系统，在沙盘模拟实验中，要求学生具有很强的沟通能力和团队协作能力。如果在模拟中，若有一方意见不同，大家就要通过相互沟通和协调，最终实现意见统一。在企业运营过程中，每一个角色既要各负其责，又要相互协调。

四、实验教学环节中存在的问题及对策

（一）实施分段教学，强化实验准备

在课程的实践中发现大多学生要么没有能够按照实验指导要求事先拟定经营计划，要么在实验开始仓促拟定，应付差事，拟定的计划太粗，没有针对性和适应性，致使在后续的实验环节问题频出，实验效果不佳。

针对这种现象建议将实验分两个阶段进行，第一阶段进行实验规则、要求等讲解，同时要求学生拟定方案，老师对方案点评，方案确定后进行第二阶段模拟企业经营运行。

（二）注重多方参与，保障实验时间

《企业经营模拟》实验课开设时间在大四第一学期，适逢各种招聘盛行之时集中2周进行，在实验进行中间经常出现请假参加面试、笔试等招聘环节，学生参加招聘会，有时一次就需一天的时间，而且学生应聘不止一家企业，这样实验时间不能得到有效保障。

针对这种现象建议：①学校应指导学生树立正确的择业观，让学生对自己有清醒的认识，准确定位，有所为，有所不为；②辅导员应适度控制毕业班同学请假的次数，实验指导老师严格出勤要求，应明确对出现两单元以上缺勤同学，给予不及格或要求滚动进入下一班级重做实验；③调整实验时间，实验每天只进行一个单元时间或购置新的软件，实现实验网络化教学，学生参加招聘会回来也能在自己宿舍通过互联网将当天实验完成。

（三）进行角色轮换，保证全面实训

由于受到学时的限制，目前我校沙盘模拟实验课程学生在实验中扮演的角色相对固定，较难让学生通过角色轮换来更好地学习和掌握不同角色所应用的理论知识，学习不同岗位处理问题的方法。因此，有必要通过学时调整，让学生能够体验不同角色，使学生更好地理解多学科理论知识。同时，实验老师应引导学生通过对各个角色业务工作的运作及理解，根据自身的专长、就业意向等选择最适合的自己角色，为学生将来的职业发展奠定基础。

（四）强化过程管理，提高实验效果在课程的实践中发现大多学生实验参与度高，实验一开始就急于求成，匆忙决策，感性决策多，理性决策少，大多学生只是在用手做实验，而没有用脑做实验，结果在实验进行到第四会计年度开始，多数组经营陷入困境，要么破产，要么需要追加股东投资。

针对这种现象建议：①手工沙盘与电子沙盘相结合，手工沙盘虽然较为复杂，时间长，但通过手工沙盘的计算，可加深学生对理论知识的理解和运用，促使学生思考问题；②注重实验记录管理，实验指导老师应要求学生在实验环节中，面对诸多决策问题要求学生将决策的过程和選用决策方法记录下来；③在成绩的考评中应以过程考核为重，促使学生理性决策。

五、结束语

《企业经营模拟》沙盘模拟实验的意义在于它的实践性，通过运用管理工具解决模拟经营中所遇到的实际问题，锻炼了学生使用工具发现问题、分析问题以及解决问题的综合实践能力。在实验的过程中，让学生体验到商战的激烈和残酷，使学生逐渐树立全局意识和战略思想，增强学生的管理技能，在学生以后发展中，无论是求职，还是自主创业，都将发挥较大的作用。

参考文献：

篇5：企业经营沙盘模拟总结报告

A组

CEO

王祥

工管1001

10244024

本次沙盘模拟使我清晰的了解了企业资源运营的状况，形成了一定的企业运营的战略思想。同时也让我在错误中学习到如何去区分业务的主次以及怎样才能更好的去降低营运成本。在本次模拟中让我明白一个团队成员协力合作对于一个团队的发展具有不可替代的作用。

篇6：企业经营实战模拟个人总结1

上周我们进行了企业经营实战模拟即ERP沙盘实验课，这门是实验课通过模拟企业的竞争环境，以体验式的互动学习方式，让我们置身于国际化、信息化、瞬息万变的复杂环境中，通过模拟企业的整体经营过程，让我们深入分析企业内外部环境，制定战略方案、市场及产品决策、生产决策、营销决策、财务决策，体验企业的经营决策全过程，从而掌握制定决策的方法，远离决策陷阱和误区，洞悉企业成功经营的核心要素，迅速提升战略决策和运营管理的能力，并深深体会到信息化的重要性和必要性。

我们全班被分成了七个小组，代表七个公司进行此次实验。每个小组内部分别设有行政总裁（CEO）、财务总监（CFO）、市场总监(CMO)、生产总监(CPO)、研发总监(CTO)、企划主管各一位，这样每个同学都参与到公司经营的各个环节中。

我们是第二小组，我们小组一共有六位成员，其中CEO一名，财务总监两名，生产总监一名，研发总监兼企划主管一名，市场总监一名我们组的财务总监由我和另外一位同学担任，我主要负责公司的贷款申请、应收账款登记，填报现金流量表、综合管理费用明细表、利润表和资产负债表。

第一堂课，老师讲了很多关于ERP沙盘模拟的知识，以及实际操作中的注意事项，但是大家都没有实际操作过，对ERP也不了解，听的时候也没完全投入，所以理解的不是很深刻，以至于为后来的操作埋下了隐患。由于我们初次接触到ERP沙盘模拟, 不知从哪里入手，还好老师带了我们一个起始年。在这个起始年中老师介绍了原有企业的基本情况，还带我们生产运营了一年，总之是收获了不少。

下面我从财务的角度简单说明一下每年的情况。

第一年：经过我们CEO和市场总监的讨论后，我们组决定投12M的广告费,目的是为了抢占市场，拥有对本地市场产品的优先选择权。结果，我们组的广告费是全班最高的，也就意味着我们组获得了第一个选订单的机会。今年我们对Crystal、Ruby、以及S产品进行了研发，总计投入也是12M；年末我们还把手工线换成了柔性线，投资了25M；市场拓展投了4M；ISO认证2M；行政费用4M；购买原材料以及加工费的支出大概有5M左右，这一年下来我们的支出可是一笔不小的数目，大约有50M左右。由于我们第一个选单，取得了5个订单，总计收入24M,但是成本有10M,在算一下其他投入，我们第一年的订单是亏本的，结果我们净利润是负数，导致了我们的所有者权益一下就少了很多。这为我们以后的艰难发展埋下了伏笔。

第二年：受第一年的影响，这一年比较艰难，我们没有再采取扩张的战略，因为我们的现金不支持我们再采取扩张战略，老师也说我们是“野心大、肚皮小”，因此我们采取了收缩的战略。虽然如此，但是我们还是投了9M的广告费，包括1M的本地市场；8M的区域市场。虽然产品我们都在研发了，Bery1、Crystal都可以生产，但是我们最后还是把重心放在了Bery1，最后我们拿到的Bery1订单一共8个（本地市场5个、区域市场3个），总计收入38M,成本16M。由于第一年的投资过大，这一年只研发Ruby产品投资了4M,只是开拓市场投资了4M；行政费用4M；短期借款20M，利息5%，年末还本付息；ISO认证1M；原材料大概投资了10M；年末还借了长期借款20M,利息是10%，每年年末支付利息。今年比去年收缩了，但是今年由于资金周转不了，借款了40M,只是今年的净利润没有第一年亏的多，但所有者权益还是下滑。

第三年：这一年也是比较艰难的一年，虽Crystal研发完了，但是鉴于我们的经济状况以及市场分析我们决定不生产该产品了，之前的投入就只能是打水漂；S产品也决定不研发、不生产，就决定只生产Bery1、Ruby，今年研发Ruby投入了4M；市场还在开拓，投资了4M；广告费6M，拿下了10个Bery1订单（本地市场4个、区域和国内市场各3个。）固定费用（行政管理费、设备维护费、折旧、利息）每年都必须计提；而我们的产品虽然卖出了，但是收不到现金，为了资金周转，又只得借款了，年末又借了长期借款20M；虽然收不到钱，但是生产又不能停，生产费用及加工费也算是固定费用了，也是一笔较大的支出；最后算下来我们的净利润较上一年又下降了，负的更多了，所有者权益有降了。

第四年：我们相较于前两年有所好转，我们的广告费下降了，订单也随之下降，只拿到3个区域市场的Bery1、1个亚洲的Ruby；总计收入47M,成本20M； 市场的投资也基本接近尾声了，今年投资了4M；固定费用也指出了不少；为了保证现金的流通在采购原材料的时候使用的是应付账款；年末为了要换一条全自动的生产线，价值15M，又借了长期借款，截止到第四年我们的借款高达100M, 我们这是陷入了一个“举新债还旧债”的恶性循环。今年订单少，净利润还是没有起色，依然是负着的，所有制权益也没有多大变化。

第五年，这是我们追赶的一年，因为我们的投入基本接近尾声了，因为市场全部开拓了，要生产的产品也研发完了，虽然期间浪费了8M,生产线也换了，广告费也在下降，但是为了要还债、购买材料、固定费用的支出，我们终于走上了借高利贷的道路，利息20%，并且时间比较短，只是我们处境有点困难，但还好的是我们的订单一直保持着，一共拿到了7个订单（3个国际市场的Bery1、4个亚洲市场的Ruby），总计收入53M,成本22M；今年总体情况比去年好多了，至少我们又在赚钱了，净利润不在是负的了，所有者权益也在增加了。

第六年，今年是丰收的一年，因为不用投资了，只要管好生产，凭借这个优势我们应该不会再亏本，我们要猛烈追赶了，今年的广告费也在减少，但是订单却比较多一共14个订单（5个国际市场Bery1、5个本地市场Ruby、4个亚洲市场Ruby），总计收入104M,成本46M；由于货款没有收回来，今年还会借了高利贷，这是我们的一个失误，导致后来我们的利息有好多钱，庆幸的是还了借款、应付账款后我们今年还赚了26M,所有者权益也上升到了68M.第七年：我们大获全胜了，我们从一开始的落后位置，上升到了第一的位置。今年我们只投入了5M,拿到了15个订单（5个本地市场Ruby、5个国际市场Bery1、5个亚洲市场Ruby），总计收入114M，成本50M,最后把到期的应付账款、借款还了后我们还赚了29M,还达到了零库存，最终我们的所有制权益定格在了95M，超过了老师给我们的88M,但我们对于这个结果并不怎么满意，因为我们在这七年里浪费了许多不必要的支出，要是把握好了那些支出，我们的所有者权益会更多。在七年的经营中出现了不少失误：

1.起初两位财务总监之间配合不默契，导致账面不符，最后浪费了好多时间才找出了问题。

2.长期借款与短期借款的利息搞混了，在期末支付利息时将短期贷款的利息一并支付了，导致报表不平。短期借款是还本付息，长期借款是每年年末支付利息。

3.我们在固定资产的投资上没有尽早进行，这是很不划算的，而且我们在投资时忽略了长期借款比短期借款划算，结果用的是短期借款，这导致我们又要多付了利息。4.我们对规则不熟悉，导致有一年本可以借长期借款或是短期借款，或是抵押厂房借款，但是最后我们借的是高利贷，让我们损失了一千多万，这都是对规则不熟悉的后果。

5.第一年没有考虑好财务状况是否允许的情况下，听从了CEO的决策，各种投资，且数目还不小，最后导致一年内支出了50M,一下财务压力就来了。6.第一次自己做报表时，不知道应付账款不计入现金流量表、应收账款发生时不计入现金流量表，但是要记入利润表。对于这一点的不清楚，还研究了很多时间，延误了进度。

7.在经营期间我们有一年年末时的现金流量是为零的，但是后来老师说一个企业的现金流量是不可能为了零的，我们又只有借款来进行资金的运转。8.由于竞争气愤强烈，有时把数字都写错。

9.在后面几年的我们盈利时，净利润为正数了，我们以为要交税，但是我们还没有弥补完以前年度的净利润，所以就不用交税，但是我们还算了半天。10.缺乏长远考虑，都是走一步算一步，没有考虑好以后的资金运转。

经过七年的经营，我们的ERP模拟实验终于顺利的完成。在这短短的两天里，让我们体验了一个企业的运作过程。通过这次沙盘课，担任财务总监，教会我做账需要认真细心的态度和一丝不苟的精神，同时我也学到了很多经验。

首先，我作为本组的财务总监，没有带领大家做好每一年度的现金预算，以为当财务总监就是填列好那些数字，把账做平，没有意识到资金预算对企业发展的重要性。致使每个年度都是走一步看一步，资金不够用了就去借贷款，导致公司各个环节的运营脱节。“凡事预则立，不预则废。”没有良好的规划，就没有明确的目标，没有明确的目标，就不会有正确的道路，这是导致本组在前四年运营艰难的根本原因。

其次，我认识到资金对于企业经营的重要性。由于应收账款的存在，在所有的订单中，交货即能收到现金的订单很少，大部分都是两到三个账期，这就导致现金无法及时收回，直接影响到企业的正常经营。而企业的资金要流向企业运转的各个角落，它无处不在，所以保持企业资金流不间断，企业资金数额持续地增加，是一个企业良好运营的保障。