公司会议组织流程

公司会议组织流程（通用14篇）

篇1：公司会议组织流程

安徽省新兴产业协会一届十次会长办公会会议流程

一、时间：2012年6月25日下午三点

二、地点：安徽省新兴产业协会（合肥市高新区梦园路8号六楼会议室）

三、主持人： 张卫国

四、参会人员：

会 长：张卫国

执行 会长：徐景明 吴清理 宁运生

常务副会长：赵 劲 荣 刚 施祖成 高 勇 李劭劼 吴兆阳 张宇海 陈菊红

副 会 长：石建洲 李撼岳 段传景 张方平吴代柏 李为民 许 寅 孔祥虎 张超宇 席俊宏 鲍 勇 王宗潮 茆荣凯 刘 超 张保利 方康荣 程 涛 周典静 余章倩 魏洪云 张登昌 牛爱民 郁 刚 戴 鑫

监事会主席：张显宝

监 事：李和超 崔 贤

秘 书 长：王 芳

执行秘书长：李奇峰

副 秘书长：江秀媛 黄 群 王 枞 孙纪文 罗圣斌 张建辉 邹 镟 夏金菊 庄 宜 张勋飞 张 勇 张 鸣 韦书云 邱洪健 刘 明 朱晔明 龙讯科技有限公司 新干线网络有限公司 中企动力科技股份有限公司

五、会议议题：

1、网络建设；

2、会刊创办；

3、组织架构；

六、会议流程：

1、会长张卫国主持会议作简短发言；

2、执行秘书长李奇峰汇报本月协会的工作内容；

3、会长张卫国介绍本次会议主要议题；

4、网络公司代表各自发言介绍协会网站改版建设的方案及看法（龙讯科技有限公司、新干线网络有限公司、中企动力科技股份有限公司）；

5、参会人员自由发言讨论协会网站的改版建设；

6、副会长高勇介绍协会会刊创办方案及看法；

7、参会人员自由发言讨论协会会刊的创办；

8、副会长高勇介绍协会组织架构建立的拟定草案；

9、参会人员自由发言讨论协会组织架构的建立以及十八个分会的建立；

10、会长张卫国作总结发言。

一届十次会长办公会会议服务流程

一、会前：

1.会议时间（6月25日下午三点）、会议地点（合肥市高新区梦园路8号安徽省新兴产业协会六楼会议室）、会议议题（网络建设、会刊创办、组织架构）；

2.执行秘书长李奇峰组织安排此次会议；

3.会议流程表、笔纸、龙川广场宣传海报、签到本、会前的文件发放（周姗、王璐瑶）；

4.确定会场设施：提前检查电源、检查桌椅摆放是否够坐、2点半提前开空调并保持26度、灯光必要时全开、参会人员位次确定、席卡、横幅以及电子屏的准备工作（李奇峰、张长存）；

5.参会人员的餐厅座位安排（李奇峰）；

6.茶杯茶叶提前准备、茶水服务（周姗、崔志超）； 7.会议记录以及录音器的准备（严丛哲、黄天诚、张长存）； 8.照相（严丛哲、黄天诚）；

二、会中：

1.会场内坐座位客人尽量往里坐，工作人员尽量坐外面靠近门口的位置；

2.工作人员应每十分钟倒一次茶水，其他参会工作人员应该注意观察每一位与会者，以便及时为其提供并补足茶水（周姗、崔志超）；

3．会议进行中拍照应注意自己的位置，不要影响参会者的视线，最好不要使用闪光灯，拍摄时注意抓拍最精彩的镜头（严丛哲、黄天诚）；

4.如果有人要相告参会人特别重要的事情，工作人员应走到他身边，轻声转告他。如果要通知台上领导，最好用字条传递通知，避免无关人员在台上频繁走动和耳语，分散与会者注意力；

5.工作人员记录会议纪要以及录音器的及时摆放录取，会议活动结束集中沟通整理（严丛哲、黄天诚、张长存）；

6.休会期间会场重新布置，比如补充及更换各种资料和用品（周姗、崔志超）；

7.确认会议期间会场防盗消防以及参会者的人身财产安全； 8.晚餐安排、座位安排、酒水送达（李奇峰、黄天诚）；

三、会后：

1.根据情况看是否需要合影留念（严丛哲、黄天诚）； 2.如需提前安排与会人员的乘车返回工作（李奇峰、黄天诚、朱国保）；

3.相关工作人员应分工明确的做好会议结束后处理工作，如会场清理、设备设施检查、是否有遗忘的物品和文件等工作，并做好记录（周姗、崔志超、张长存）；

四、就餐：

1.提前确定就餐人员以及座位安排（李奇峰）； 2.每一桌提前安排好工作人员做好服务工作（严丛哲）； 3.提前准备送客安排以及车辆的准备（李奇峰、严从哲、朱国保）；

五、送客：

1.工作人员应在就餐结束前就做好送客准备（李奇峰、严丛哲）；

2.送客结束后要及时把信息反馈给领导或者安排负责人，以便领导放心，也方便安排其它工作（李奇峰、严丛哲）。

篇2：公司会议组织流程

1.根据会议事由、拟定会议方案，报领导审批。2.确定会议时间、地点、议题、议程，拟定会议通知。3.制定会议会经费预算方案。

4．安排布置会场与检查：提前检查电源、桌椅摆放是否够坐，确定参会人员座次、会标，会议材料印制、装袋及发放准备。

5．报到及接待：组织签到，茶水服务。6.会议记录以及录音、照相。7.安排与会人员离会。

篇3：B公司基于流程管理的组织模式

组织的管理模式是在不断发展和变化的。随着世界经济一体化、国内市场国际化趋势的发展,企业组织中的一些传统、固有的特征正在被一些新的趋势所代替,如组织扁平化趋势、柔性化趋势、网络化趋势等,在此背景下基于流程管理的组织管理模式也越来越多地被运用于现代企业管理中。本文以某大型中德合资企业——B公司为例,对该公司基于流程管理的组织管理模式进行了分析和研究,并对该企业组织管理模式的特点进行分析归纳,以期给其他企业启迪和借鉴。

一、B公司简况

B公司是一家大型的中德合资企业,B公司在建设一开始,就基于流程管理构建企业组织机构,建立了以信息系统为基础的管理平台。由于基于流程管理的理念贯穿了公司经营管理方方面面,使得这家企业,在竞争日趋激烈,国际国内市场变化无常的情况下,从2005年开始商业运行至今,企业的销售收入平稳上升,每年实现盈利。尤其是在2008年全球金融危机的情况下,企业仍然实现了盈利,在同行中被广泛关注。

B公司持续盈利的原因,除了拥有良好的面向客户和市场的产品线外,其基于流程管理的组织管理模式发挥了重要作用。下面就基于流程管理的组织模式来了解该公司的情况。

二、B公司核心业务流程的构建

基于流程管理的组织机构,其核心业务流程的构建以面向客户为基础。B公司生产的化工产品主要面向国内外市场销售,它的核心业务流程主要包括:(1)市场;(2)采购;(3)生产;(4)物流;(5)销售。由于其产品多样,产品的市场和客户存在不同,为了细分市场和客户,B公司成立了四个事业部分别负责其约50个品种化工产品的市场、生产和销售。它核心流程中的另外两大类任务:采购和物流,由财务会计和数据处理部门(CF部)来完成。这样对于某一种产品,从市场到客户在B公司由两个大部门——事业部和CF部完成。

当然,核心流程的顺利进行,也一定是需要管理和相关支持功能的,对于B公司来说,其识别出的支持功能包括:工程、仪器设备维修;会计、财务;行政/人力资源,信息管理以及QEHS管理等核心流程识别出来,B公司组织机构的搭建采取了扁平化事业部制结构。如图2-1所示。

B公司组织机构的构建有两大特点:(1)基于核心流程的识别;(2)在职能部门的构建过程中也充分考虑了流程的有效性。该公司的组织结构共分三个层次:战略管理层,核心业务操作层,职能支持层。公司组织机构的设置规避了传统职能型组织机构中分工过细的缺点,通过对部门之间的关系设计、部门内部各岗位的设计、各种业务流程的梳理等,将其核心流程识别出来的5大项功能:市场、采购、生产、物流、销售由两大部门——生产部和CF部(部分职能)完成。其他支持性功能,即工程、维修;会计、财务;人力资源;行政设施;以及IT和QEHS等由另外三个职能部门——CF部(部分职能),CT部和CH部来完成。

B公司核心流程和组织机构的搭建,是完全基于核心流程管理的过程。B公司在构建其职能机构过程中也体现出流程管理的理念,尽可能将相近的管理职能放到一个部门,这样减少了部门之间的衔接,职能部门也能充分发挥支持功能。B公司组织结构简单,层次少,扁平化,人员少,效率高,反应快,保证企业具有应对复杂变化的能力,以及具有制度化与流动之间的平衡力,管理模式先进。

三、B公司管理控制系统构建

基于流程管理的企业,其管理系统和内部控制尤其重要,有了好的管理控制系统,就能使流程的运作得到保障,使顾客满意和企业可持续发展。

B公司管理控制系统的构建是以保障流程的运作为设计理念并运作的如图3-1。

在主流程的控制上,B公司实施了ERP系统(SAP)和EHSQ控制系统,ERP控制了从供应商的选择,到合同、订单、生产产量/库存、物流发货到售后客户投诉处理的全流程。EHSQ控制包括生产控制系统(DCS系统),实验室数据管理系统(Lims)以及建立在公司Portals系统上的公司IMS系统,IMS系统又包含了安全质量(B standard&ISO9001),环境(ISO14001),健康(OSAS18000)的体系,也称一体化管理体系。

公司支持性控制系统包括人力资源控制系统和信息控制系统。B公司建立了人力资源网站(HR web),人力资源体系的实施也基于该系统,人力资源信息公开透明,营造出了学习型团队的氛围。信息系统控制包括了需授权上网的办公室电子邮件Notes系统,以及文件管理Documentum系统。Notes系统的应用,对信息的保护和提高工作效率有很大作用。Documentum系统用于保存公司运作过程中产生的文件资料和记录。信息控制的目的不是让信息难以获取,而是确保相关得到授权的人员能及时获取相关文件记录。因此公司Documentum系统的启用,有效地控制了公司的信息,让需要信息的人员有专门通道迅速获取。

B公司管理系统的建立是以强大的IT技术和投资为基础的,公司决策层从战略出发,为了面向客户,提高竞争力和工作效率,从商业运行之初就保持了对管理系统的建设和投资。

四、B公司的激励机制

B公司的激励机制建立在有效的业绩管理体系之上。业绩考评结果与员工薪酬奖金挂钩并保持一致透明。B公司基于业绩考评结果,除计算发放员工奖金外,还对员工进行在岗能力评价以及提供相应的职业培训机会。B公司给员工提供的培训种类很多,除了通用类、管理类、专业类等培训外,对所有的员工都实施EHS培训,即环保、健康、安全培训,这同B公司可持续发展的企业理念一脉相承。对于那些考评结果优良,具有发展潜力的员工,公司制定了“苹果计划”。“苹果计划”是指B公司在每一年度至少一次的员工对话中,对各层级员工实现准确评估后,根据考核结果,将其中优秀和有潜力员工推荐到合资公司的双方母公司参加培训或者工作锻炼。表现优秀的在总部也可能将之留下。

B公司合理的业绩管理体系,使公司对员工的岗位职责、能力素质等要求都得到了量化,使处在这种业绩管理体系的员工,更在意自己在公司的表现,并且能切身感受到公司的管理理念和要求,清楚明白公司的战略目标,促进形成统一的价值观。基于业绩考核的激励机制也更加公正透明,令员工信服。B公司公平透明和具有上升通道的激励机制,更加激发了员工的工作热情和团队的学习氛围。

五、B公司的绩效评价指标体系

B公司的绩效评价指标体系是一个多维度、多层次的评价体系。多层次表现在,绩效评价体系从公司层——部门层——个人层面,指标层层分解,绩效考核指标也逐层细化,形成了一个完整的评价体系,如图5-1。

B公司绩效体系包含了四个维度:(1)盈利,(2)帮助客户成功;(3)保证可持续发展,(4)成为本行业中的最佳团队。这样的维度设计,既体现出基于流程管理的组织的一个重要目标——满足顾客需求,同时也系统监控了组织其他流程的运作情况——销售、生产、EHSQ运行情况,有效将流程管理的日常运作和企业可持续发展的战略使命紧密结合。

六、结束语

综上论述,基于流程管理的组织模式在B公司的具体应用,归纳总结得出以下结论:

1、B公司基于核心流程构建的扁平的事业部制组织机构和明确的岗位分工对于基于流程管理的组织来说至关重要,B公司精简的流程和职能相结合的组织机构使得公司可以快速应对市场和客户,在激烈的市场竞争中取得先机。

2、对基于流程管理的企业,建立以先进信息系统为基础的管理体系尤其重要。B公司建立了系统全面的管理控制体系,为实施流程管理提供了重要保证。当然,先进的信息控制系统为构建管理系统提供了强有力支持。

3、有效激励机制的建立对公司流程管理也是至关重要的,B公司基于业绩管理的激励机制对员工进行了有效激励,并推动公司学习型团队的建设。

4、基于流程管理的企业,其绩效评价指标体系的制定是流程管理和系统性相结合。评价指标体系必须反映被评价组织的综合情况,从而抓住主要因素,既能反映直接效果,又能反映间接效果。B公司多层次、多维度的绩效评价指标体系,使公司的流程和职能多层面、多角度得以控制,确保公司目标的实现。

目前,流程管理在世界范围内得到广泛的应用,通过核心业务流程所构建的企业组织能够很好地满足企业对市场快速反应、实现企业价值最大化的要求。虽然很多企业内部还存在很多的羁绊,如企业组织结构仍保存金字塔状的集权控制模式;所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运转,没有形成完整的业务流程;部门之间界限分明;自动化程度不平衡,使信息分布不畅等问题,但是随着我国企业竞争意识的提高,基于流程管理的组织变革也一定会在我国企业中得到广泛应高,基于流程管理的组织变革也一定会在我国企业中得到广泛应用。笔者已经发现在很多企业已经进行了流程管理这种技术的运用,但流程管理的思想还没有真正形成或者说流程管理的组织管理模式还没有形成。本文分析B公司是一个新建的大型中德合资企业,在这方面具有了一些成功的经验。因此,本文的分析研究,对其他企业的组织管理会有一些新的启示与借鉴。

摘要：组织管理模式是企业管理的重要内容,对组织管理模式的研究始终是企业管理理论探索的热门课题。组织的管理模式是在不断发展和变化的。随着世界经济一体化、国内市场国际化趋势的发展,基于流程管理的组织管理模式也越来越多地被运用于现代企业管理中,本文对B公司基于流程管理的组织模式进行了探讨,以期给其他企业以启示。

篇4：公司会议组织流程

【关键词】 邮轮公司；岸上业务；海上业务；邮轮规模

0 引 言

近年来，邮轮旅游业一直以8%左右的增长率，大幅度领先于国际旅游业的整体增长速度，是国际旅游业中增长最快的高端旅游产品。截至2012年底，全球邮轮游客数量已达万人次，预计到2015年可达万人次。邮轮旅游除其本身可观的利润外，还可带动直接相关产业和间接相关产业的发展，带动比例约在1∶10到1∶14。[1]

邮轮公司是组成邮轮产业最重要的基本要素之一，是整个产业的基础。本文通过将现有的对于国际大型邮轮公司的研究资料进行整合并结合自己的观点，从邮轮公司岸上及船上员工的职位和职责、邮轮订购、航线设计等多角度来分析邮轮公司一般的结构框架及其运营流程，为我国邮轮公司的发展提出建议。

1 邮轮公司组织结构

一般来说，拥有邮轮数量小于10艘的属于小型邮轮公司，10～20艘属于中型邮轮公司，20艘以上的属于大型邮轮公司。邮轮公司的组织结构可以分为岸上和海上2个部分。

1.1 岸上业务组织结构

邮轮公司的岸上业务高层管理人员结构见图1。董事会主席负责决定公司的战略及目标，并且需要对所有股东的利益负责；董事会主席下面一般设执行总裁来负责公司日常行政工作，执行副总裁起协助执行总裁的作用；金字塔底端由分别负责各个具体业务的部门负责人构成。

虽然各邮轮公司所设的岸上业务部门存在差别，但一般可以分成财务、人力资源、市场、销售、信息技术、巡航、客服等几大类。各个部门一般都会分设几位分工更加详细的总监、经理或者主管等，例如，财政部门就可能设有财政规划总监、审计总监、出纳总监等。

1.2 海上业务组织结构

在大多数邮轮上，每3名乘客至少会配备1名工作人员，高级游轮上可能会达到2∶1，而一些豪华邮轮上则是1.5∶1。[2]假设一艘邮轮载客人，那么邮轮上工作人员的数量可能会达到名左右，超过了大多数中小型企业的员工数量，也就是说，可以将一艘邮轮的运营本身看作是在经营一家中小型企业。

海上的业务分为航行业务和餐饮娱乐业务两大类，前者保证了邮轮在海上的顺利航行及其安全性，是运营的基础，而后者则是主要收入来源之一，是其盈利的重要保障（随着船票价格的不断降低，邮轮上的餐饮娱乐项目正逐渐取代船票成为公司的最主要的收入来源）。

船长是船上所有业务的总负责人，他也会出席船上的许多社交场合以增加游客的好感，使游客更多地了解他们所乘坐的邮轮以及航线的安排。

航行业务部门可分为甲板部、工程部、医疗部、通信部等，主要管理团队则由副船长、总工程师、首席医生、通信主任等组成。值得注意的是，船上的医疗服务不是免费的，因此，医疗团队也能为公司创造收益。

餐饮娱乐业务部门的主要管理团队由饭店经理、事务长、航游总监、岸上观光部经理、执行厨师长、勤杂女工领班、餐饮经理等组成。

2 邮轮公司的运营流程

邮轮公司的运营流程可以从岸上业务中邮轮产品的开发设计、市场拓展和销售、巡航运营保障一直延伸到海上业务中海上航行方面的业务及乘客服务方面的业务。[3]本文主要研究邮轮公司运营流程中邮轮订购和航线设计方面的内容。

2.1 邮轮订购

现代邮轮产业的消费者群体正不断呈现多元化、大众化的趋势，邮轮公司如果能做到更加注重邮轮市场的细分，明确自己公司的品牌定位和价值主张，提供更加个性化的产品和服务，就有更大的机会在现代邮轮市场上占一席之地。

邮轮公司如何定位自己的产品，选择什么样的目标市场，主要体现公司在邮轮的选择上。邮轮公司应该根据自己的品牌定位和价值主张选择合适的邮轮，才能确保其收益以及长期发展。

邮轮根据其规模（乘客数量和船舶吨位）可以分为巨型邮轮、超级邮轮、中等邮轮、小型邮轮以及精品邮轮。对于邮轮等级的评定，可以国际邮轮协会（CLIA）提出的5种类型作为参考，分别是奢华型、现代型、高级型、专业型和经济型。[4] 根据邮轮的等级评定将现代邮轮市场相对应地细分为经济型、专业型、高级型、现代型以及豪华型，而与其相对应的船舶情况一般依次为较旧的较小型、小型、新的中（大）型、新的大（巨）型、中小精致型。

邮轮公司可以根据这些船舶、市场的指标等级以及公司战略来选择适合自己公司的邮轮。以世界上最大的嘉年华和皇家加勒比2家邮轮公司为例：嘉年华旗下拥有10家具有品牌特色并各有差异的子公司和多达80多艘邮轮，几乎覆盖所有细分市场和各种规模等级的邮轮；皇家加勒比走的则是高端路线，旗下的邮轮以奢华的装潢设计以及无微不至的服务来吸引中产和富裕层次的游客，目前世界上最大的2艘22.5万吨级姊妹邮轮“海洋魅力”号和“海洋绿洲”号均属于该公司。

2.2 航线设计

在邮轮旅游中，游客选择航线经常要比选择邮轮更加困难，5～12天的航程一般最受欢迎。因此，如何设计一条符合公司战略的、能够吸引游客的航线，对于一个邮轮公司来说至关重要。

从外在角度考虑，应根据海洋环境及气候情况和目标旅游区域的整体发展水平及布局，设计一条安全、环保、可持续发展的航线；从内在角度考虑，应根据其本身的创新性、科学性、合理性、安全性等特点设计出一条与其他航线存在差异的、能够吸引乘客的航线。

航线设计的流程如下。

（1）明确开辟航线的基本条件。包括自然条件、地理因素、航线沿途港口状况等。

（2）航线竞争分析。主要分析在该航线上目前已经存在的同类公司及其经营能力、投放运力状况和可能的竞争力度等。

（3）可选方案的拟定。方案要细化到航线的类型、挂港、班期和配船等。

（4）方案评价。最常用的是净现值法，从经济角度对航线进行评价。[5]

3 对国内邮轮公司发展的建议

虽然我国邮轮产业在近几年发展很快，但由于起步较晚，与欧美发达国家相比，产业中尚存在许多不完善的地方需要修正、解决。如果可以借鉴国际成功的邮轮公司几十年的发展经验及其组织结构和运营模式的可取之处并结合国内邮轮公司发展的实际，那么，对于国内邮轮公司的发展必然会达到事半功倍的效果。

3.1 组织结构

全世界邮轮公司的规模各不相同，虽然嘉年华和丽星分别为世界排名第一和第三的邮轮公司，但拥有80多艘邮轮的嘉年华在公司规模上却为丽星的近10倍。即使规模悬殊，2家公司在组织结构上却有着很大的相似之处。

国内几个比较知名的邮轮公司（如中国邮轮公司、厦门环球邮轮有限公司、扬子江邮船有限公司等）在规模上，虽然都是属于仅拥有不到10艘邮轮的小型邮轮公司，但是，从嘉年华和丽星的规模、组织架构比较案例中不难看出，我国邮轮公司也完全能够借鉴比自己大的、成功的国际邮轮公司的组织结构框架模式。一个企业的框架结构是企业活动的基础和支撑，成功地将这些国际邮轮公司的结构模式与企业自身的特点相结合，将能够大力促进国内邮轮公司的发展。

国内邮轮公司在学习国际邮轮公司组织结构的基础上，因公司规模、实力以及资金投入等不如大型邮轮公司，对于公司的岸上结构，可以不必像大型邮轮公司一样设如此多的部门总监，同时也可以不设执行副总裁等职位；可以将大公司中几位不同部门总监的职位合并成一个职位来监管几个部门，并且在各部门分设经理、主管等头衔更低的职位以减少高层管理人员的数目，简化公司的结构，最终达到降低公司成本、提高竞争力、获取更高盈利的目的。但是，因为船上员工的数量会直接影响服务的质量，不建议对船上人员结构进行太大的削减。

除此之外，根据嘉年华和丽星公司规模、组织构架比较案例可以发现，丽星在规模完全不如嘉年华的情况下，却可以根据自己独有的经营理念在邮轮市场上占有一席之地。同样地，国内邮轮公司要想在规模无法与国际大型邮轮公司相抗衡的情况下在邮轮旅游这一产业内分一杯羹，就必须要有适合自己的、能吸引游客的、新的、差异化的经营理念。

3.2 邮轮选购

工欲善其事，必先利其器。邮轮对于邮轮公司来说，是在取得成功中可以利用的、最重要的工具，因此，如何选购合适的邮轮对一家邮轮公司的成功运营至关重要。

我国邮轮公司基本起步较晚，规模较小，虽然无法与一些国际大型邮轮公司相匹敌，却可以学习他们在选择邮轮时所遵循的方式。

一般邮轮公司都有自己的定位和所瞄准的目标市场，并且据此来采购适合自己公司的邮轮。嘉年华公司规模巨大，将自己的业务瞄准于每个细分市场，因此，会选购各种规模等级的邮轮；而皇家加勒比将自身产品定位于高端市场，因而更偏好于选购大型的、装饰奢华的豪华游轮。

国内邮轮公司在选择适合自己公司的邮轮前，首先应该明确自己公司的经营理念，确认自己的定位到底是属于低端、中端、高端中的哪一个（以我国邮轮公司现在的规模，基本还不存在哪个公司拥有覆盖所有细分市场的实力），然后再选择相应的邮轮。由于经济实力不足，国内的邮轮公司并不一定要去购买新的邮轮，可以通过购买旧邮轮进行改造的方式来降低成本。

3.3 航线设计

国内邮轮公司由于规模较小、起步较晚，很难有与国际大型邮轮公司去抢欧美航线的实力，而丽星因其崭新的经营理念在10年内快速崛起的方式值得我国邮轮公司学习。国内邮轮公司可以采取长江、漓江等内河航线与东南亚近海航线相结合的经营方式，并在航线中融入其独有的经营特色，通过差异化经营来达到吸引游客的目的。

国内邮轮公司在实力上很难与国际大型邮轮公司抗衡，在已经成熟的航线上也相对缺乏竞争力。因此，我国邮轮公司也可以尽可能地去开发新的、具有自己独有特色的航线，从这些新的或者具有不同特色的航线出发，扩大规模，站稳脚跟，与一些成熟的航线和大型的邮轮公司竞争。

参考文献：

[1] 叶欣梁，孙瑞红.世界三大邮船公司经营模式（1）[J].水运管理，2007（9）：11-14.

[2] 叶欣梁，孙瑞红.世界三大邮船公司经营模式（2）[J].水运管理，2007（10）：18-21.

[3] 杨杰.邮轮运营实务[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2012：97-98.

[4] 倪望清，胡志国.国际邮轮服务与管理[M].天津：天津大学出版社，2014：54-56.

篇5：公司会议流程安排

2009-02-24 01:11:37|分类： 公司管理 |标签：无 |字号大中小 订阅

公司会议流程安排

通知：

一、时间

二、地点

三、议题

四、主持人

五、与会人

会议程：

一、主持人检查人员到会情况，宣布会议开始；

二、公司重大事件宣布，如何没有直接进下一步；

三、部门汇报上周工作情况，下周计划，提出问题；

四、各部门主管、负总评价工作进展，对计划进行修正，解决问题；

五、部门汇报工作、工作计划，提问，副总评价、解答；

六、各部门发言全部完成后，总经理评价；

七、总经理的工作计划安排；

八、相关部门对总经理的安排提出异议，解决；

九、会议的其他事项；

十、会议结束，主持人宣布散会。

注意：

1、主持人职责：主持、节奏、不跑题、拾遗、气氛

2、与会人注意发言顺序：工程部——招商部——市场部——售后服务部——策划部——人事部——办公室

会后：各部门按计划后实施工作，办公室负责督办。

公司会议流程安排

通知：

一、时间

二、地点

三、议题

四、主持人

五、与会人

会议程：

一、主持人检查人员到会情况，宣布会议开始；

二、公司重大事件宣布，如何没有直接进下一步；

三、部门汇报上周工作情况，下周计划，提出问题；

四、各部门主管、负总评价工作进展，对计划进行修正，解决问题；

五、部门汇报工作、工作计划，提问，副总评价、解答；

六、各部门发言全部完成后，总经理评价；

七、总经理的工作计划安排；

八、相关部门对总经理的安排提出异议，解决；

九、会议的其他事项；

十、会议结束，主持人宣布散会。

注意：

1、主持人职责：主持、节奏、不跑题、拾遗、气氛

2、与会人注意发言顺序：工程部——招商部——市场部——售后服务部——策划部——人事部——办公室

篇6：公司会议流程安排

公司会议流程安排

通知：

一、时间

二、地点

三、议题

四、主持人

五、与会人

会议程：

一、主持人检查人员到会情况，宣布会议开始；

二、公司重大事件宣布，如何没有直接进下一步；

三、部门汇报上周工作情况，下周计划，提出问题；

四、各部门主管、负总评价工作进展，对计划进行修正，解决问题；

五、部门汇报工作、工作计划，提问，副总评价、解答；

六、各部门发言全部完成后，总经理评价；

七、总经理的工作计划安排；

八、相关部门对总经理的安排提出异议，解决；

九、会议的其他事项；

十、会议结束，主持人宣布散会。

注意：

1、主持人职责：主持、节奏、不跑题、拾遗、气氛

2、与会人注意发言顺序：工程部——招商部——市场部——售后服务部——策划部——人事部——办公室

篇7：公司临时会议流程安排

时间：2012年11月12日14：00

地点：XXXXX项目部

议题：

一、贯彻落实XXXXXX地产的各项管理制度；

二、听取各股东及部门负责人提出保安格林项目实施过程中存在的问题及建议；

三、为确保保安格林项目的顺利开展，明确各项规章制度并部署

下步工作计划。

主持人：XXX

与会人：项目各股东、各部门及项目工作负责人

会议程：

一、主持人检查人员到会情况，宣部会议开始；

二、XXXXX明确会议要点；

三、各股东评价保安格林项目的进展，提出存在的问题及建议；

四、各部门负责人及保安格林项目工作人员提出下步工作计划及建议；

五、XXXXX汇总问题并提出相关解决方案；

六、董事长讲评工作，提出决议，部署下步工作；

七、会议的其他事项；

八、会议结束，主持人宣部散会。

篇8：会议营销的流程

在做会议营销前必须确定自己的会议目标, 确定会议主题。会议邀请对象要明确, 最好是邀请同一领域或几种类型的目标客户群体, 只要你在某个领域中让有影响的人员认可自己的理念、认可自己的产品、认可自己的企业, 其他的基本上都可以确定。通常来说, 会议营销分为四个步骤:

组织规划会议

先做出会议的合理议程, 再讨论流程的合理性及科学性, 且需对会议的各项费用进行预算, 然后对预期效果进行初步评估, 最后安排相关负责人处理好相关事宜, 一定要将相关事宜落实到个人。安排业务人员联系目标客户群体时, 业务人员要注意:目标客户群体要锁定某一个或者几个圈子里面的人选。在寻找目标客户群体时必须要量化到个人, 目标客户的量要达到多少数量都必须明确, 主要针对安防行业里面的工程商、器材商。

跟踪规划细则实施

会议议程和费用预算及预期目标经公司确定后, 重点要对参加会议的客户进行跟踪和筛选。在跟踪客户时要讲究一定的技巧, 首先针对陌生客户要先进行感情沟通, 最好是以他朋友介绍过来的身份了解他公司的运作漏洞, 以客户的运作短板为切入口, 这样很快就会产生心灵共振。然后就可以讲解一些关于公司的五年发展规划及新产品开发计划、现在样板市场的成功操作模式、行业的发展前景及行业市场容量的分析、价格体系及市场保护政策 (确保客户投资后有合理的回报) 以及一些有关公司优质客户及优秀员工会有什么额外的奖励。只有业务人员和客户进行充分的沟通后, 目标客户才会认可公司的一套操作方案, 才有可能来参加营销会议。客户来会议现场后就能了解公司的详细情况, 达到行业造势的作用, 提升企业形象及品牌影响力。

当这些初步沟通工作做完后, 与客户之间存在一定的感情基础后, 就要和客户进行电话联络。电话沟通时要保持高调, 分三个步骤走:第一步, 告知客户此次会议公司领导从行业几千个客户当中选中多少位参加会议, 将客户的名单报上去, 呈领导审批是否同意其参会;第二步, 在第二次电话通知相关客户进入第一关筛选了;第三步, 第三次电话沟通恭喜其已经确定为参加会议的人选, 邀请函即将发出, 同时要求客户将回执填好后传回本公司。这样确保了参会人数的准确性, 保证工作安排顺畅。当邀请函发出后要求各业务人员催促客户及时确认回传, 以便公司统一安排客户的相关事宜, 每个桌子上要安排一个客户, 有利益冲突的客户尽量不要安排在同一个桌子上, 同一个业务人员管理的客户尽量安排在同一个桌子上。还要安排公司相关工作人员联系且安排好酒店的相关事宜。事先准备好在会议现场需要宣传的主题、企业文化、标语、客户用的胸卡及客户名单牌、签到本及签到牌匾。还要事先准备好摄影师及邀请新闻媒体的朋友以便会后进行相应的报道及宣传。

现场指挥

会议工作人员进行分组, 确保工作职责明细, 分工明确以加大工作人员的责任感, 分为:一、接待组;二、迎宾组;三、安保组;四、主持组;五、后勤组;六、现场总协调。在会议接待开展前要开一个工作人员会议, 确保整个工作流程的平衡性。要先确定参加会议的人选数量 (大致会有10%左右的浮动) 。会议在开始前三小时必须要提醒客户, 以免出现参会不准时及忘记参加会议;在开会的前一天必须要整理所有会议的用品, 相关工作人员与酒店核实预订酒店事宜 (与酒店的负责人联系好) ;提醒客户, 开会时, 参会人员需注意的相关规则, 以便大家行动统一;需在会议上演讲的相关领导也需事先准备好相关的演讲稿 (要统一思路, 领导演讲分工要明确) , 以便达到统一宣传的效果。会议现场的主题一定要明确, 会议的所有内容要围绕主题展开。现场还需安排人员处理突发事件, 如:会议现场衔接不顺畅等。会议现场最好搞一些演讲人员和会议现场人员互动项目, 这样才会保证会议现场的气氛调整好。在现场协调时要排解会议现场的突发事件, 要做到有相关负责人去处理。在现场出现空当时需要临时安排相关人员去衔接, 在会议结束前要安排摄影师拍一个全体工作人员的合影。

会后跟踪

篇9：公司会议组织流程

过去这十来年中，很多企业的经理人向我谈起这个问题。没错，就是企业里土生土长的经理人，而不是管理学家，这些经理人有时还不是身在企业管理部和战略发展部这种“专业管理类”部门，而是企业一把手、副总、市场总监、物流总监、财务总监等。

想想也有道理，企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者是什么关系呢？

业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”。这是有道理的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此，流程决定组织结构。

回答“组织结构决定流程”的人，好像也有其道理，他们说，如果组织结构还没有呢、岗位和人的对应还没有呢，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的珠子，那么也要先把珠子准备好才能穿线吧。

问大家一个问题，如果非要贴个标签，企业中有变革的“改革派”和“保守派”，请问，这两派中，谁会说“流程决定组织结构”呢、谁又会说“组织结构决定流程”呢？

AMT咨询在流程管理咨询方面的多年实践告诉我们，做后一种回答的人，多少是“保守派”，是已经承认了目前岗位和活动的合理性、认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。而改革派会和哈默站在一起、振臂高呼，认为框框可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要，根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。

其实，根据AMT咨询的观察，对于企业/组织里的经理人来说，两者不是那么泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往头脑中勾勒了一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型），比如，“哑铃型结构”、“终端为王、掌控终端、经营中心下沉”、比如“集中化一体化运营”，等等，这些都是一种对新型价值链的描述。那么，高层会用组织结构来表达这种改变、来实现变革的意图。从这个意义上，AMT咨询将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为一句话是“高阶流程决定组织结构”。

而后，组织结构发布了，部门名称和部门经理的人选确定了，岗位大体明晰了，新组织结构中会出来一些人建立流程，制订流程文件，串起“珠子”，我们注意到这种流程文件是比较具体的，是关于“这个岗位和那个岗位工作怎么流转配合”的，是指导具体业务操作的，较之高阶价值链是相对低阶的，制订这种流程文件时，一般就不会涉及到部门名称的变更了（那已经在组织结构图中被确定了），最多是涉及到一些岗位名称的再优化。鉴于此，AMT咨询归纳一句话是“高阶流程和组织结构一起决定低阶流程”。

而如果再深入到流程内部来看，我们的认知就可以再深入一步。我们已经知道，流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动即珠子分为两类，如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。

那么，关于“管控设计”和“流程设计”之间的关系，AMT咨询提出一个等式，即，设计一个流程=A类活动的设计+B类活动的设计。

A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定。组织结构中已经明确了谁是下属岗位应该上报给谁，谁是上级领导应该对谁的行为进行管控审批审核，这些使得流程中的涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准类的活动，即A类活动一个个明晰起来。所以，组织结构决定了流程的一部分（即A部分）。

B类活动怎么设计？就是根据公司内以及行业内甚至行业外的最佳实践来定，怎样是最好的市场调研，就怎么来做市场调研;怎样是最有创新且带来利润的研发设计，就怎样来研发设计;怎样是最快最准确的发货，就怎么来发货;B类活动定下来，又可以给组织里岗位的“岗位职责说明书”增加一些条目。

所以，关于管控设计和流程设计之间的关系，AMT咨询提出第二个等式，一个岗位的职责=该岗位的管控类活动的职责+该岗位的专业类活动的职责+其他职责（很少）

从这个意义上来理解，流程不能完全决定组织结构，组织结构也不能完全决定流程。两者是同步交叉完善的。

向读者提出问题：

1.一个流程中是A类活动越多越好呢、还是B类活动越多越好呢？

2.当一家集团型企业强调，“集团总部要做好对各个业务作战单元的服务、而不是高高在上做审批机关”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？

3.当一家上市公司提出，“从做大做强到做强做大，放缓收购速度，加强财务风险管控”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？

4.怎么把一个A类活动转变为B类活动呢？举例来说，本来这里有一处签字，即A类活动，如果要取消这个签字同时又不带来风险，那么可以怎么做呢？哈默提出的流程优化原则“把决策建立在业务程序本身上”，对你回答这个问题有启发吗？

篇10：公司周例会会议流程

会议名称：公司周例会 会议时间：每周周一15:15 会议地点：公司多媒体二室 参会人员：全体人员 会议主持人： 会议记录员： 会议内容：

一、主持人宣布会议纪律。

二、各部门每人进行上周工作汇报、总结。

1、上周做了哪些工作，完成程度。

2、工作中遇到的问题，需要寻求大家支持的地方。

3、上周工作好的方面的心得或总结的经验与大家共同分享。

三、本周个人工作计划，确定工作要点和完成期限。

四、领导汇总大家反馈问题，并与大家共同探讨解决方案。

五、领导安排本周工作内容。

六、会议结束

会议纪律：

1、会议期间关闭手机或把手机调至静音状态，接电话须向领导请示

2、所有员工不得无故请假，原则必须参加周一例会。

篇11：宝山公司调度会议流程

生产调度会、协调会的通知

各作业部和职能部室：

为充分发挥生产调度会、生产设备检修协调会的作用，有效解决生产经营过程中的各种问题，确保生产运营的稳定性，不断提高生产组织的有效性和精准度，对我公司生产调度会及协调会做如下要求，请各单位遵照执行：

一、生产调度会：

1、会议时间：正常工作日早7:30召开，周六、日（遇调休按正常工作日）及节假日调度会早8:00召开。

2、会议要求：7:30山上、山下同时召开各选区早调会，首先由各作业部简要汇报昨日生产经营情况（包括主体设备运行情况）、存在问题、当天重点工作；然后由生产部根据生产情况及各作业部汇报内容安排当日工作。7：40后视频会议室人员继续参加集团公司早7：40的视频调度会，集团公司调度会结束后，由宝山公司生产部长（副部长）通报山下选区重要事项及需要公司处理的问题、通报各选区生产运行情况、各部室根据要求汇报上周工作总结或安排其他工作，之后由宝山公司领导安排相关工作、做重要指示。

3、会议地点：主会场为宝山公司办公楼六楼西会议室；分会场为宝山公司山下办公楼二楼会议室及山下各作业部和职能部室会议室。

4、参会人员：正常工作日公司领导、各作业部部长（副部长）、公司职能部室部长（副部长），集团公司住公司财务科长及其他相关单位负责人在视屏会议室参加会议，山下各作业部人员在本单位会议室参加山下选区的电话会议。周六、周日、节假日，各单位安排技术协理及以上人员值班并参加调度会，要求不得以操作人员或工班长顶替。

5、会议内容：各单位每日简要汇报昨日生产经营情况（包括主体设备运行情况）、存在问题、当天重点工作。周一、生产部汇报上周公司生产情况；周二、设备部汇报上周公司设备工作，生产部汇报上周公司技术质量和科研工作；周三、安环保卫部汇报上周公司安全环保工作。发生生产、设备、安全、环保事故，主要责任单位要在公司早调会上作专项汇报，分析事故原因，提出整改措施。

6、会议由生产部主持，签到、事项督办由综合部具体负责。

二、生产、设备检修协调会

1、会议时间：正常工作日下午16:00召开宝山公司生产、设备检修协调会，宝山公司山下选区生产、设备检修协调会分会下午15：30召开，由宝山公司生产部负责主持。16:00生产部安排人员在山下选区视频会议室参加公司协调会。

2、会议地点：宝山公司办公楼六楼西会议室、宝山公

司山下办公楼二楼会议室、选矿作业部综合楼二楼会议室

3、参会人员：公司分管生产、设备、质量的领导，生产部、设备部、安环保卫部部长（副部长），各作业部部长（副部长），选矿作业部、选铁作业部技术组及点检人员。

4、会议内容：汇报当天生产、检修工作，落实、反馈早调会安排事项，协调安排未完成内容及第二天重点工作。

5、会议内容的落实督办由生产部具体负责。

请各作业部和职能部室妥善安排好相关人员参加会议、出席值班，并认真落实调度协调会安排的相关工作。生产部对迟到、缺勤、顶替现象准确记录，当月汇总，下月考评会作出考核。

篇12：公司办公室会议流程

办公室发【20xx】X 号

分公司会议流程

20xx 年 X 月 X 日

共印 5 份

篇13：基于流程的组织变革

职能导向型组织有着固有的内在缺陷:组织关注的中心可能被导向上级管理者而非顾客;对于横向流程没有统一的控制, 缺乏协调;组织对外的接触点不止一处, 导致组织对外行为的不统一;职能部门界限导致一些无效工作的存在, 许多任务仅仅是为了满足公司自己内部的需要。而流程型组织基于这样一种理念:任何业务都可流程化, 企业是一系列流程的集合体, 组织必须从“命令式结构”向“解决问题结构”转变。具体来说, 流程型组织就是以业务流程为导向, 以流程管理为核心的组织结构。流程型组织中, 要有市场化价值流小组 (团队) , 这是内部关系市场化的结果, 也是业务流程与市场、与客户的对接点。价值流小组 (团队) 是具体实际工作的小组, 是自我管理工作小组, 也是自负盈亏的利润中心。

一、流程型组织的特点

与职能型组织相比, 流程型组织具有很多优点: (1) 以顾客为导向。流程型组织要求坚持顾客导向原则, 即企业功能部门的设置及职能划分以满足顾客与市场的需求为出发点, 企业在判断流程的绩效时, 是站在顾客的角度考虑问题, 企业要准确地把握顾客的需求, 全体员工贯彻以顾客为服务中心的原则。组织能对市场变化做出快速反应, 实现内外部业务流程的顺畅运行。 (2) 以流程为中心。企业的使命就是为顾客创造价值, 而能为顾客提供价值的是企业内部的各种流程。业务流程决定着组织的运行效率。流程再造的根本思想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割、难以管理的过程。建立科学、高效的流程, 建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。要解决常见的部门壁垒、相互扯皮等现象就须建立新的组织观念, 建立流程型组织。 (3) 组织结构扁平化。职能型组织划分层级多, 信息的处理和传递要经过若干环节, 致使组织对外部环境变化反应迟钝, 不利于市场竞争。流程型组织将实现组织结构扁平化, 减少管理层次、压缩职能机构, 整合管理职能, 以发挥其敏捷、快速、高效的特点。通用公司 (GE) 前总裁杰克·韦尔奇说:“一个公司就像一座大楼, 它分为若干层, 而每一层又隔了很多小房间;我们就是要把这些隔层尽量打掉, 让整个房间变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理和组织扁平化原理不谋而合。GE原来从董事长到基层的工人, 大约有24-26层, 通过“无边界行动”和“零管理层”的推行, 其阶层减少到5-6层。经组织结构变革后的GE一跃成为全美利润率最高的公司, 这对一个以工业产品为主导的企业来说, 不失为一个奇迹。 (4) 具有动态弹性。通过“认识流程———建立流程———运作流程———优化流程”, 并在此基础上对组织进行调整, 使组织与流程相适应。基于流程的组织变革是一个持续长期的过程, 它强调组织对流程的不断适应和流程的不断优化, 是一个循环推进的过程。各部门要对市场需求量的突变、新技术引进时的调试等等具有高度敏感性, 市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门, 必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力, 这都对传统机械式组织结构提出了挑战;而流程型组织对环境具有较强的适应能力, 能在不断变化的复杂环境中生存并发展, 具有良好的动态性与相对稳定性。

二、流程型组织结构的变革

在流程再造的基础上进行组织结构变革是要对层级组织进行改造, 流程再造从根本上改变了组织设计的思路和理论基础, 原来按照分工原则设立的层级组织结构必然会因为流程的变革而变革。同时, 组织结构变革也是流程完整和高效运行的保证, 通过组织结构的变革, 可以改变流程割裂和运行效率低下的现象。层级组织改造具体涉及三方面的内容, 即企业整体结构变革、企业职能部门的调整以及流程执行单位的变化。

1. 流程运行机制变革。

流程运行机制为流程的运行提供基本动力, 同时也是流程顺畅运行的保证。通过流程再造和结构变革, 流程在静态结构上实现了合理化, 但结构上的合理并不足以保证流程的顺畅运行。流程再造之后, 企业还需要根据新流程运行的要求, 专门设计流程运行机制。新的运行机制既能调动每个部门、岗位和个人的积极性, 又能将部门、岗位和个人的目标与企业目标统一起来;既有利于提高单项活动的效率和效益, 又有利于保证整体流程的顺畅运行。具体来说, 流程运行机制包括流程联动机制和激励机制。再造之后, 流程在结构上仍然是分散的, 同一流程的各项活动依然要由不同的部门或岗位来承担, 所以各项活动之间存在着衔接问题, 而且流程与流程之间也依然存在着接口。因此, 如何实现流程及流程体系的整体协调, 还需要合理的流程联动机制来支持。流程联动机制的设计应当既能够保证流程的整体运动方向, 又能够在衔接处实现紧密咬合。激励机制的设计主要是为了调动流程执行者的积极性。无论流程和组织多么的合理, 具体任务都是要由人来承担的, 为了调动流程执行者的积极性, 使他们能够主动地按照流程标准来工作, 能够把个人目标与流程目标、企业目标有效地结合统一起来, 就需要设计相应的激励机制。

2. 形成流程型组织结构。

具体内容如下: (1) 组织决策层。负责组织整体战略的规划和整体目标的确定, 对组织级流程负责, 是组织中的最高决策层。 (2) 流程协调委员会。由各流程经理构成, 负责核心流程之间的协调运作, 用以确定客户的定单对核心流程的具体要求, 确保客户整体价值的实现。 (3) 人力资源中心。负责企业内部员工的招聘、雇佣、培训、开发、薪酬设计等。在流程型组织中, 员工需要参与某个核心流程的全过程, 这就要求员工具备多种技能和专业知识, 并且具有持续学习的能力。发展学习型组织是流程型组织的内在要求, 因此, 人力资源的开发和应用显得非常重要。 (4) 运营支持中心。为业务流程的实现提供需要的资金、物资、时间、权力等方面的资源, 即提供人力资源之外的其他资源, 工作的完成依赖于决策层和流程协调委员会的支持。 (5) 流程经理。全权负责某一业务级流程内部的具体活动, 包括流程团队的具体工作安排、人员调配、员工奖惩等, 并负责同其它流程进行协调, 确保同上下流程之间的服务交接。 (6) 职能部门。为不同流程中的同一领域员工提供经验交流的机会和空间, 它的重要性已经退位于流程之后, 更多的是协调、培训的功能。职能部门为职能性技能和知识的发展提供了宝贵的场所, 而这些技能和知识是所有组织都不可或缺的。 (7) 办公自动化系统与业务信息系统。信息技术为企业的决策、流程之间的协调、人力资源中心和运营支持中心的管理提供信息支撑。信息技术为业务流程改进与提升提供了强有力的手段, 信息技术与业务流程之间是一种互动关系, 二者的有机结合才能产生最佳的效果。

在流程型组织中, 企业的各个流程通过实施并行工程加快企业响应客户需求的速度。各流程之间的协调通过流程协调委员会完成。同时, 作为一个开放的系统, 其中的每一个流程都可以同客户进行交互, 同时也可以同供应商和合作伙伴进行集成从而有助于建立一个协同的价值网络。

三、流程型组织的职能调整

部门、岗位都是流程的执行单位。在流程再造中, 必然要涉及部门、岗位及其职能的重新调整和设计。从国内企业的实践来看, 有关岗位和职能的调整的内容要比国外企业的更为复杂。一是职能的统一和集中。职能的统一和集中主要是针对同一职能。在传统体制中, 各职能管理机构重叠、中间层次多, 不利于企业整体的协调和统一。通过组织创新, 利用现代信息技术完全可以取代这些业务而将中间层取消, 使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理, 从而做到机构不重叠, 业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理, 取消二级仓库财务核算系统, 将原始数据输入计算机, 全部核算工作由计算机完成, 变多级核算为一级核算。还有一种情况是, 在大型企业的各个事业部中均有与总部类似的职能, 如营销、人力资源管理等。虽然在一定程度上有利于事业部保持相对的独立性, 但是在企业规模不断扩张的情况下, 不利于集团整体的协调一致, 容易出现失控。因此, 许多大企业都逐步将分散的职能统一集中起来。国内企业在这方面最早进行实践的企业是宝钢。青岛海尔、上海三菱、青岛啤酒、青岛双星等也有这方面的成功实践。二是职能的合并。职能的合并, 是指将原来分属于不同部门的职能合并由同部门或岗位来完成。它属于跨越多个部门边界的业务流程再造。在国内的企业中有两种具体形式:一是临时性的工作小组, 二是一贯制管理。宝钢的一贯制管理就是这方面的典范。所谓一贯制管理, 就是在横向组织方面适当简化专业分工, 实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务, 就不设多个部门或多个人去管理, 在管理方式上实现对流程的全过程管理, 克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。三是职能的转换。在流程再造的过程中, 不仅要进行职能的调整, 同时还要实现部门、职能的转换。总体上来看, 在传统组织中, 职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程再造之后, 明确了各部门在价值创造的地位和作用, 树立了以“顾客”为中心的指导思想, 部门的职能更主要的是提供服务。这种职能的转换, 要包括具体职能和职责的改变, 但更重要的是要转换观念, 树立服务意识这就需要设计新的激励考核体系来落实。海尔的职能管理部门过去主要以行政管理为主, 行使职能管理权利, 整合之后职能部门变成独立核算的服务型公司, 行使服务职能, 只有服务工作被认可, 才能从被服务单位获得报酬。四是部分职能的社会化。在工业发达国家, 社会化专业协作已达到了相当高的水平, 成为企业合理利用社会资源、优化企业组织结构的重要标志, 给社会和企业带来了巨大的经济效益。在组织创新的过程中, 国内的企业也充分认识到社会化协作的重要性, 将部门职能社会化。这样, 企业集中精力于核心流程, 社会化以后的部门能够提供更为优质的服务, 这样也有利于整体流程的运作。

四、流程型组织的文化再造

组织文化有一个很显著的功能就是调适性。流程型组织文化决定了组织的结构现状和流程的运作, 同时具有很强的外部适应性。外部适应性体现在, 有效的组织文化不仅能指导成员实现组织目标, 而且促进组织对外部环境的变化做出快速的反应。流程型组织文化的精髓正在于它内部调适性和外部适应性的充分发挥, 从而形成了服从于组织管理、顾全大局、按企业设计的模式工作的行为规范。

1. 改变领导和员工的惯性思维和传统范式, 充分调动员工的积极性。

传统管理模式下的组织文化, 强调组织成员的一致性, 具有精确、稳定、有纪律和可靠性等特点, 并依靠其高度的整合能力和效率而取得成功。但是随着组织规模的不断扩大, 管理层次增多, 信息传递减慢, 容易造成信息失真, 使管理难度加大。同时, 这种文化抑制人的积极性、创造性发挥, 也无法极大地提高生产效率。因此, 针对传统组织结构的各种内部弊端和与外部的不适应性, 流程型组织强调建立“任务导向文化”, 它是能适应动态环境的文化, 鼓励员工承担风险和创新, 并鼓励员工积极参与到管理组织的创新中, 这样将会使流程更加顺畅, 组织内部的协调更容易。

2. 培养开放合作的企业文化。

开放合作是企业内外部发展的需要, 从企业外部的竞争来看, 传统的你死我活的竞争方式已经不复存在, 取而代之的是合作伙伴关系与战略联盟。这种新型的战略联盟企业分别处于价值链的不同环节, 只有共同创造竞争优势, 才能赢得市场。这就需要在组织内部营造相互学习、共同积累的氛围, 从而形成开放合作的文化。在企业内部, 流程使企业内各个部门之间联结成一条长龙, 部门与部门之间的界限被打破, 管理层与员工均以企业的共同发展为目标, 产生实现共同目标的动力。

3. 营造学习型文化。

学习型文化有四个方面的含义, 即终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习。通过鼓励持续性的学习, 高层管理人员和流程负责人要真正放手让员工发挥潜能。学习型文化是流程型组织在竞争环境下高效运行的保证。一个组织学习能力越强, 进步越快, 对环境变化的适应性越强, 生存和竞争的能力也就越强。

篇14：流程决定组织

流程规划

流程体系，一般而言包括三个层面：公司级关键流程、部门级业务流程和岗位级工作流程。

关键流程的实质，是对商业模式的清晰描绘。如果商业模式只停留在概念陈述的层面，而不能够通过一个逻辑清晰、过程明确、具体可操作的任务表述来加以澄清和呈现，往往说明这个商业模式的构想，存在无法付诸实践的致命缺陷。中国企业往往容易发生这样的问题。商业模式不清，就不可能有清晰的企业定位，战略、差异化、组织设计和资源配置等关键性问题，都会陷于模糊和混乱。所以，首先务实地描绘出组织运行的关键流程，一方面检验和澄清商业模式的构想，一方面为组织模式的设计提供直接指引。这是流程规划关键的首要步骤。

然后才是部门级业务流程规划。这里的业务流程是广义的概念，包括狭义的业务流程和管理流程，即分别包括以“事”为中心的流程和以“人”为中心的流程。业务流程的规划，需要基于关键流程与组织模式的双重约定，进一步匹配具体业务流程与组织单元功能。从对商业模式进行直接描述的关键流程中，基于客户需求、组织响应、供应商协同的逻辑顺序，按照过程具体、目标明确、责任落实的基本原则，细分出若干个具体的业务流程和管理流程，以此为索引，在既定组织模式的基础上，进一步设计组织结构的整体框架和关键脉络，需要明确设定次级组织单元（通常称之为“部门”），并界定每个组织单元的功能和职责定位。在实务中，一般首先基于具体流程规划提出组织单元设置的假设，然后再基于假设的组织单元设计，反向验证其与流程执行的匹配度，通过若干个回合的假设与匹配验证过程，最后把流程和组织优化调整到一个满意的匹配程度，即可认定业务流程规划与组织单元设计的成果。在实务中，根据业务特性和组织规模的差异，可能需要多层次部门设置，所以，部门级业务流程，也可能需要进行多层次规划。其具体结果是，形成一个多层次的流程清单，在每一层次的每个业务流程描述中，需要具体界定其每一个独立的步骤，包括：内容、目标、责任部门、执行时限、责任边界和成果记录等具体内容。

最后是岗位级工作流程设计。责任必须落实到具体岗位和具体的责任人，才能够被有效执行。把上述部门级业务流程进一步细化，确保每一个业务流程，按照责任到岗的原则，细化为更为微观、明确、具体、完全匹配实际责任岗位的工作流程。其基本方法可以参考部门级业务流程规划部分的阐述。依然要贯彻“流程决定组织”且“流程与组织并行设计”的基本原则。只有完成了具体落实到岗位的工作流程规划，整个组织体系的实际运行，才能获得执行性保障，才能具备真正有序且可实际操作的游戏规则。

组织设计

组织运行的效率，取决于组织资源的有效配置。组织结构的基本功能，就是规划组织资源配置的蓝图。企业拥有的资源，可以概括为人、财、物、信息四大类型。组织结构的基本模式，是由企业的发展战略和商业模式所决定，二者往往直接决定了组织结构设计的基本理念，包括如何处理：集权与分权、秩序与灵活性、自由创新与风险控制、责任界定与资源共享、组织文化的统一与发挥本地优势等各方面的基本关系。理顺了这些基本关系，还要进一步评估组织所拥有的现实和潜在的资源状况，决定组织结构的基本模式。一般而言，总是从直线式、直线职能式、矩阵式、事业部制、母子公司制、网络制等基本组织模式中加以选择和组合。在现实的实践中，已经很难界定纯粹单一的组织模式，往往都是包含多种基本模式的复合型组织结构。