浅谈承包商安全管理

浅谈承包商安全管理（精选6篇）

篇1：浅谈承包商安全管理

浅谈承包商安全管理

【关键词】承包商 安全管理

承包商管理是安全管理不可或缺的一部分，同样，抓好承包商管理才能确保自身安全管理的稳定，而针对承包商管理如何抓住重点。严格考核，本文探讨的重点就是如何将承包商管理纳入自身HSE管理体系中。

我们一贯倡导：不能“种了别人的地、荒了自家的田”，然而，在对待承包商安全管理这件事上，我们却要两块儿地都种好，因为越来越多的血的教训都在时刻昭示着“承包商安全管理”日益重要！针对承包商安全管理存在方方面面，关键还是要针对重点环节加大把关力度，以便达到迅速遏制承包商安全事故发生的目的。

一、严把承包商资质验证关

承包商的资质是该承包商的能力的一种直观反应，通俗的话来说，就是有多大的能力，就去做多大的事，而对承包商的资质进行把关，首先必须要做好三个验证，一是验证承包商营业能力和经营范围是否符合要求，即对该承包商的营业执照、组织机构代码证等国家核准的相关证件进行审查，包括有效期、营业范围等方面；二是验证承包商管理能力和队伍素质能否满足工程要求，根据相关工程的具体要求，对承包商的相关资质是否达到承揽本工程的最低要求进行审查；三是验证承包商安全生产保证体系是否健全，安全措施是否落实。

其次要对承包商自身的业绩及安全管理人员的资质进行审核： 一是审核承包商安全经历，由施工单位在办证时同时书面提供，包括施工中发生的各种事故情况和相关部门奖罚情况，安全考核结果等。

二是审核承包商安全负责人和现场安全管理人员安全管理资格证。第三是做好一个确认：在运行中，确认承包商的合法性、适应性、可靠性、技术资质水平和安全保证条件，具体验证如下证件。

最后是符合两项要求：

要求所有施工、检修总承包、专业分包和劳务分包的承包商都必须实行安全、环境和健康(HSE)管理体系，编制完成HSE管理体系文件及运行程序文件，具有相应时期良好的安全业绩(安全业绩包括近年内发生的重大安全事故、事故率、“三违”发生率和隐患治理等)。

二、严把承包商合同签订关

项目主管部门和施工单位按《合同法》的规定与承包商签订合同，合同中必须有安全条款或安全作业协议书,出其他内容外，合同书中的安全条款应包括以下内容:

1、承包商必须遵守国家、集团公司和我公司有关安全的规章、制度和规定，服从生产单位的安全监督管理。

2、承包商要为承担施工作业的人员提供必要的、安全的机械、工具和设备以及必要的符合标准的劳保器具。

3、承包商要根据国家、集团公司和企业的法令、制度和规定要求，为承担施工作业人员进行安全教育培训。

4、承包商要制定确保工程项目安全进行的安全技术措施，并交生产单位审核。

5、明确承包商对施工作业中发生事故的责任。

6、存在分包的承包商要明确对分包单位所承担的安全责任。

三、严把承包商安全教育关

安全教育是前提，凡进入油田的施工人员（包括临时工、民工等）施工前都必须接受入厂安全教育。必须做到结合施工现场作业环境、施工方式、人员素质、所用机具等特点进行系统全面的培训。

一是针对施工人员的入厂安全教育，由属地管理部门负责组织进行。在关键装置要害部位区域施工由所在的生产单位再进行一次安全教育。

其次统一建立安全教育台帐，负责组织考试，实行安全承诺后，双方签字，发给“安全教育合格证”，“安全教育合格证”一年内有效。在施工中随身携带，以备检查。

四、严把承包商自身安全管理关

承包商进入生产区施工作业，要严格执行国家、集团公司和油田的各项职业安全卫生管理制度。施工作业人员进入厂区施工作业区必须持有安环处颁发的进入该区作业的《安全施工作业许可证》，只能到允许进入的作业区域进行施工，不准乱跑乱窜，严禁携带烟火等进厂。

进入生产装置的施工作业人员必须按规定着装，佩戴符合国家标准的安全帽以及工作要求的劳保护具。严格执行《安全用火管理制度》，按制度的规定要求和程序办理施工用火作业许可证，落实安全用火措施，做到“三不动火”，经监护人确认后方可动火，一张用火作业许可证只能用于一处。用火人要持特殊工种作业证上岗，实际用火人要与用火作业许可证上的人员相符，如临时更换用火人要重新办理手续。

禁止用汽油或易挥发性溶剂洗刷机具、配件、衣物等。严格执行《进设备作业安全管理制度》。进设备作业必须按规定办理进设备作业许可证，根据分析结果，选佩适用的防毒面具、空气呼吸器等特殊防护用具，安全监护人到位后，方可进入设备内作业。

厂内动土必须办理动土作业许可证，落实安全措施，防止损坏地下电缆、管道。严禁在施工现场占用、堵塞消防通道，施工结束后，必须及时清理平整。

设立临时电源必须符合安全规定。必须办理用电作业许可证，持证作业。电工作业要严格执行“三票”制度，进入容器所使用的临时照明，要采用安全电压和防爆灯。移动式电器具要设漏电保护装置。露天开闭设备要有防雨、防潮设施。严禁乱接乱设电源。

严格执行高处作业安全规定。脚手架搭设要符合规定要求，高处作业必须系好安全带，施工现场必须设置安全护体或安全网等防护设施，必要时应设安全警戒区，由专人看管。禁止抛扔工具、物件和杂物等。

严格执行起重吊装作业的安全规定和该工种的安全规程，吊装作业要有方案和安全措施，并经有关部门审批。

严格车辆管理。进入生产区域施工作业的机动车辆，必须按规定办理特别通行证，通行证必须具有时效性，标明行车路线并放在易检查处。进入生产装置及罐区还要到所属单位办理准入证。

承包商必须做到文明施工，应做到：施工机具和施工材料摆放整齐有序，不得堵塞消防通道和影响生产装置人员的操作、巡检。严禁触动正在生产的管道、阀门、电线和设备等，禁止用生产设备、管道、管架及生产性建筑物做起重吊装锚点。施工临时用水、用风，要办理有关手续，严禁用消防栓供水。高处作业必须采取防止火花飞溅的遮挡措施，电焊机接地线规范，不得将地线裸露搭接 施工废料要按规定地点分类堆放，严禁乱扔乱堆，要做到工完料尽场地清。

五、严把油田对承包商的安全监督管理关

为确保承包商行为全过程处于有序受控状态，工程主管部门要负责组织施工单位编制施工进度网络计划与专项安全措施，负责与安全管理部门和生产装置负责人进行衔接、交底。工程主管部门和施工所在生产单位要职责明确，对安全施工实行有效监督，并有安全否决权。做到组织落实，措施落实，特别要加强对边生产、边施工作业的安全监督和管理。

严格按集团公司有关安全制度的规定和油田有关要求，监督施工单位办理作业许可证和各项施工作业票证。监督施工单位执行各项安全管理制度和纪律，只要现场有施工人员，就必须有安全监护人员。工程主管部门、安全部门和生产装置要抓好施工隔离措施的落实和现场情况交底。

六、严把承包商考核关

坚决执行安全一票否决制度，在结算中实施承包商属地管理评价单制度，使承包商始终处于受控状态，以确保安全无事故。

通过上述六关，开展承包商安全管理，做好环节衔接，以期避免安全事故的发生。

篇2：浅谈承包商安全管理

苏州市水利局 周钰林

工程施工合同是业主与承包商确定相互权利义务关系的协议。在施工过程中，一切施工 活动都是为了履行合同，在合同的约束和规范下，有关各方协调一致地开展工作，履行自己 的职责，进行有效处理的合作，以保证工程项目的顺利进行。但笔者在近几年的工作实践中 发现一些承包商往往重合同的签订过程，轻签订合同后的管理，致使一些应得的权利没有及 时得到实现。

有这样一个河道清淤的总价承包工程，合同中明确“除设计发生重大变化或业主另有要 求外，承所商应承担±5%的变化风险”，即当工程价款增减超过5%时，承包商是有权获得自 超过部分起算的相应增减款额。施中承包商遇到淤质泥土层较厚，结算工程价款超过合同总 价的9%。但承包商自签订合同后，就没有把施工实地情况同合同条件进行过对比分析，直至 工程竣工验收提交施工资料时，才偶然在合同中发现该项规定，由此造成了一场本可避免的 合同纠纷。

事实上，加强施工合同的管理既有利于承包商取得更多的经济效益，又有利于承包商实 现合同的目标，提高自身的社会信誉，从而有利于在工程市场中站稳脚跟，增强竞争力。

一、要重视合同文件的管理

合同文件是合同管理的依据。因此，承包商必须详细了解和非常熟悉合同文件。国际上 有FIDIC条款，我国的有关部委也制定了相应的标准合同文件文本，我们水利电力行业制定 并颁发了《水利水电土建工程施工合同条件》。

在施工合同中要尽可能地使用标准合同条款的合同文件，其具有明显的优点，一方面能 合理平衡合同有关各方之间的权利和义务，另一方面能公平地在合同各方之间分配风险和责 任。合同当事人遵守明确规定的义务，就会在很大程度上避免履约不佳、成本增加、以及由 于施工合同各方彼此之间缺乏所需的信任而引发的争端。

工程承包是一项充满风险的活动。工程实施过程中，由于自然、社会条件复杂多变，影 响因素众多，承包商将面临很多投标时难以或不可能完全确定的风险。风险一旦发生，就会 导致成本增加或工期延误。因此承包商需要认真研究合同文件，进行有效的风险分析。除了 要了解合同文件中已明确规定所应承担的风险外，还要了解那些隐含在合同文件之中的风险。分清有些风险是由于出现不可抗拒的社会困素或自然因素带来的；有些是由于条款有缺陷 引起的；有些是编写合同者有意设置的。承包商进行风险分析的目的，一是能准确地理解合 同，区分风险责任，更好地围绕合同目标进行工作；二是通过风险分析，对一些可预测的风 险事件作好合理的防范措施，尽可能地避免、转移或减少损失；三是使风险型条款合理化，力争对责权利不平衡条款、单方面约束性条款作修改或限定，防止单独承担风险。

二、要重视合同的变更管理

水利水电建设项目投资大，工期长，质量要求高，建设环境复杂，受意外风险的影响大，变更因素多，因此合同变更可能是最普遍的合同管理工作之一，每一项土建工程，或多或 少地不免会出现一些工程变更问题。如设计变更，由于施工现场条件变化而使施工的工作项 目超出了合同指标的工程范围，实际工程量同招标文件中工程量清单所列工程的增减等。为 了使合同能更好地、顺利地执行，对合同的变更是完全必要的，但合同的变更，实质是上对 合同的修改，是合同双方新的要约和承诺，对合同实施影响很大。如合同变更有时会引起现 场施工的停滞、打乱施工安排、造成返工等损失。为了减少和避免日后发生争议和扯皮，承 包商应及时收集好相关变更资料，以确定变更引起的工期和价格的调整，维护自身的权利或 获取应得的利益。

三、要重视合同的索赔管理

当前工程市场竞争激烈，承包商为了中标，竞争压价夺标，中标合同价往往在该工程计 划成本以下。在合同实施中，承包商稍有疏忽，都有可能面临严重亏损的局面。因此，承包 商不仅要充分利用自己的经营水平科学管理，控制工程开支，严谨施工组织设计，合理发挥 技术和设备的优势，通过自身潜力的挖掘来赢得效益，而且也应通过加强合同的索赔管理来 维护自己的利益。

在工程施工承包中，索赔是承包商要求补偿损失的正当方式，是维护当事人合法利益的 一项根本性措施，通过索赔能使承包商在合同实施中的风险得到合理的再分配，使施工合同 中的风险分担程度更趋于合理化。

因此，就承包商而言，寻找施工过程中可能出现的索赔机会，以索赔工作求得增加收入、节约投资，应作为一种经营上的管理活动。如小浪底工程施工过程中，适逢新的劳动法颁 布，新劳动法中有如此三条：①每周工作时间由原来的48小时改为40小时；②每月延长工作 时间不得超过这30小时；③安排劳动者延长工作时间的支付由原来工资的100%改为150%，休 息日由150%改为200%，法定假日由200%改为300%的工资报酬。据此，承包商提出因加班工资 的增加要求索赔额外支付的申请，后经业主、工程师、承包商的反复协商，业主同意为经过 工程师批准的加班支付额外的报酬。

承包商在加强施工合同管理的同时，还应做好合同资料和相关的工程技术资料的收集、整理和归档工作。这些工作，不仅是工程竣工验收的需要，而且也是承包商执行合同，处理和申请索赔时所需的有力依据。

篇3：浅谈承包商安全管理

承包商的合同管理是指承包商为实现工程价格成本、质量和工期等目标, 围绕施工合同而进行的一系列工作。在国际工程中, 依据FIDl C (国际咨询工程师联合会) 施工合同条件进行的合同管理, 更是承包商在国际市场中立足的基本条件。

合同对争执的解决起决定性作用。争执的判定以合同作为法律依据, 争执的解决方法和解决程序由合同规定。所以, 承包商只有加强工程项目合同管理, 才能提高工程建设管理水平, 提高合同履约率, 才能争取最佳的经济效益。

2 工程承包商合同管理中的主要问题

2.1 缺乏法律意识及专门的合同管理人员。

在我国, 《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》已相继颁布, 并逐步的规范了建筑市场。但是有法不依的现象却依然严重, 合同的法律环境也并未好转, 建筑行业中大多数的企业不习惯用法律的形式和合同的规定来解决问题。这些重关系, 轻合同, “口头协议”和“桌上桌下”签订合同的现象屡见不鲜。目前国内还有不少施工企业的管理人员没有认识到合同管理的作用, 缺乏合同管理意识, 认为施工合同的签订仅仅是一种行式, 没有实质的意义, 所以合同签订后就锁在抽屉里, 没有专人对合同进行管理, 对合同的实施过程也没有进行监督、检查, 不少的项目管理还停留在计划经济时代。另外, 合同管理是高智力型的, 涉及全局的, 又是专业性、技术性强, 极为复杂的管理工作, 要求合同管理人员必须具有一定的专业技术知识、法律知识和造价管理等相关专业知识, 所以管理人才综合素质的高低和紧缺将极大的影响了我国施工企业合同管理水平的提高。

2.2 分包转包引起的纠纷和损失

由于建筑项目工程量大, 施工周期长, 所以经常出现分包转包的现象, 这也正是交易行为的不规范之处, 从而出现了一系列问题, 比如:工程质量低劣, 安全事项频繁发生以及工期拖后等, 这些都给承包商带来严重的负面影响, 同时还要承担分包商违约的连带责任, 这给承包商今后的市场开拓蒙上了阴影。

2.3 合同索赔工作难以实现

索赔是合同和法律赋予受损失者的权利, 也是合同缺陷的补充。由于社会条件和自然环境的变化, 建筑业是一个索赔多发的行业。合同索赔的实质是承发包双方承担工程风险比例的再分配。对于承包人来讲工程索赔是一种保护自己正当权益, 弥补工程损失的有效手段。但是由于建筑市场的过度竞争, 不平等合同条件等问题给索赔工作带来了许多干扰因素。另外由于承包人自我保护意识差, 在施工中, 承包商确实发生了由于非自身原因造成的合同规定的工作损失, 但却没有及时收集相关的谈话记录、会议记录、变更记录等, 这些给索赔工作的执行带来了一定的难度[1]。再加上承包商的索赔意识淡薄, 认为进行索赔就是和业主过不去, 就是向业主多要钱, 影响发包关系, 最终得不偿失, 也最终导致合同索赔难以进行, 受损害者往往是承包人。所以, 缺乏索赔意识, 不重视索赔管理是合同索赔工作难以实现的的关键。

3 对策及预防措施

3.1 重视分包合同的管理

工程项目的长期性和复杂性决定了工程分包现象十分普遍, 所以引发的问题和矛盾也比较多, 已成为现场施工的主要难题之一, 所以加强对分包合同的管理是势在必行的。首先应严格工程分包。坚持工程项目施工自营为主的方针, 能不分包则坚决不分包, 对需要分包的, 应根据不同分包方式, 可加以区别对待。一是纳入总承包商范围的工程分包, 应通过招投标方式选择分包单位, 并认真分析、编制分包合同, 以明确总包和分包的责任、权利和义务;二是业主不通过总承包商直接分包, 总承包商应力争取得对该分包商资质的审查、认可权, 并与该分包商签订分包协议, 将其纳入自己的管理范畴[2]。总之, 应根据工程实际情况, 明确双方各自的权利和义务, 加强对工程分包合同的管理, 同时应尽量减少工程的分包, 减少总包与分包、各分包商之间矛盾以及由于过度分包而带来的损失。

3.2 重视合同的变更管理

由于建筑产品具有投资大、工期长、涉及原材料种类多、过程工序复杂、质量要求严格和受地理环境影响大的特点, 所以任何施工合同的制定, 无论多么详细, 都不可能包含工程建设中出现的所有问题, 所以在履约过程中合同变更是正常的事情, 是难以避免。如:设计变更、施工程序和方法的变更、工程量变更、合同双方责任的变化、设备及材料变化等等。关键是承包商要做好对合同变更的记录, 以促进后续工作的顺利进行。所以承包商必须注重合同的变更管理, 对任何变更都要加强记录管理, 及时对变更部分进行确认, 待承发包双方达成一致意见以后, 再进行合同变更, 并且, 应及时履行相关手续, 切不可先变更后谈判, 更不可想当然的自行变更, 否则将给承包商带来严重的损失。施工企业应注意收集工程变更指令、会议记录, 及时签订变更合同, 为事后的索赔工作带来有力的保障, 以挽回一定的经济损失。

3.3 加强工程竣工后的合同索赔意识

在施工过程中, 工程项目由于受到水文气象、地质条件变化的影响, 以及规划设计变更和人为干扰等, 在工程项目的工期、造价等方面都存在着变化的因素。因此, 在施工中超出合同条件规定的事项层出不穷, 这就使得合同管理中索赔任务很重, 从而承包商可以利用索赔而获得一定的补偿。作为承包商, 应增加索赔管理的知识, 加强索赔管理的意识。另外, 在国际工程中, 合同索赔管理是高智力型的、涉及全局的管理工作。因此从施工企业的经济效益角度考虑, 需培养一批合同索赔管理员工, 保证施工企业的经济效益以及长远发展。

承包商合同将承包商和业主的责任和义务紧密联系在一起, 并依靠法律的手段固定下来, 承包商合同管理是采取一定的举措去规范承发包双方的行为, 去实现工程价格成本、质量和工期等预期目标, 所以承包商的合同管理是承包商获得效益的保证, 是承包商工程项目管理的核心工作。做到在管理上的不断创新, 才可以提高施工质量, 获得经济效益;才能在建筑市场的竞争中立稳脚跟, 赢的更大, 更广的市场;才可以为促进我国工程建设市场持续健康发展和提高国内工程建设队伍在国际上的竞争力打下坚实的基础。

摘要：随着我国加入WTO后, 国内建筑业市场变的开放, 中国建筑行业面临的挑战非常严峻。合同管理在施工企业中显的愈发重要, 它贯穿于工程项目管理的全过程, 是工程项目管理的核心和灵魂。但是随着经济体制改革的不断深入和社会主义市场经济的建设, 合同管理过程的问题不断涌现, 给工程项目的实施带来不便和损失, 所以承包商应重视合同管理, 积极采取预防应对措施, 提高经济效益。这是施工企业共同面临的现实问题。

关键词：合同管理,工程承包

参考文献

[1]王宗让.论工程承包企业如何加强合同管理[J].河北建筑科技学院学报 (社科版) , 2005 (30) :26～28.

篇4：浅谈承包商安全管理

关键词：油田安全管理分析；

中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-01

一、承包商安全管理存在主要问题

（一）安全管理存在盲区。近几年，油田及社区加强了承包商的安全管理，进入社区的承包商在资质、组织机构等方面有了很大的改善，但依然存在进入社区的承包商安全管理组织机构不健全，甚至没有，一些挂靠施工队伍，安全制度无法落实，施工管理混乱，安全无法保障，所挂靠企业管理不到位，甚至不予管理，社区的安全管理不能全面覆盖。

（二）安全管理制度不落实。 安全教育培训严重滞后，招收的施工人员一般不进行培训、教育，致使施工人员严重缺乏安全生产常识，安全操作水平低下，安全意识淡薄，自我防护能力差，不遵守操作规程，安全管理重视程度不够，安全制度不执行、不落实。

（三）安全思想认识不足，习惯性违章时有发生。凭侥幸心理和麻痹思想进行习惯性违章作业、违章指挥。“安全第一”的理念没有真正落实，在施工中往往忽视安全生产，注重进度和效益。不能严格执行作业许可的审批、监护流程和相关要求，临时用电、动火、高处等作业中违章行为较多，带电作业、高处不及安全带作业成为习惯。

（四）对作业过程监管不力，施工风险较大。作业管理单位监督人员数量无法满足建设项目旁站监督的要求，部分项目管理存在“以包代管”现象；承包商自身的监督人员执行标准规范能力较弱，难以满足施工现场安全的监管需要。

（五）安全培训不到位。承包商对于操作员工培训仍处于被动培训局面，大多数承包商仍将安全培训当做现场作业的一种需要履行的手续，而没有真正意识到安全培训对于提高从业人员综合素质和避免安全事故的价值。部分承包商对员工队伍的培训流于形式，管理和作业人员没有经过系统、全面的培训就上岗，对操作规程不掌握，现场危险源不清楚，在工作中的随意性大，不能很好的执行相关规程、标准，现场“三违”现象比较普遍。

（六）安全投入不足。就承包商而言，普遍存在重效益、重进度、轻安全的现象，安全投入严重不足，增加了安全投入，就增加了工程成本，减少了收入和利润，所以安全投入是一种负效益，能省则省。安全投入不足，主要体现在招录人员素质不高、培训不到位、应急技能差，设备设施简陋、劳护用品配备数量不足或质量低劣等。

二、加强承包商安全管理的对策

（一）明确责任主体，把好准入门槛。社区项目的主管部门以及相关等部门要对承包商进行资质的审核，确定参与社区项目的施工单位，避免无资质和挂靠现象的出现。明确责任，以主管部门为引进的责任主体，其他相关部门为引进的监督主体。从安全生产许可证，施工资质的符合性，业务经营合法性，经营范围、工程经验及业绩等多方面考核选择施工队伍，审查承包商是否具备从事某种作业活动的合法资质和承担该工程的能力。

（二）签订安全协议，明确安全职责。承包商施工要遵照“先签合同后进场施工”的原则签订承包签订HSE协议，明确施工过程中的HSE责任、权利和义务，落实员工职业健康、个体保护措施。安全协议要根据相关的法律法规规定签订，并结合具体的承包项目。

（三）突出重点环节，强化開工许可。开工许可环节主要是验证承包商熟悉场所、装置、人员和其他工作信息的情况，确保满足施工安全的要求，是承包商安全管理的重点环节。一是对承包商的进场培训对进厂承包商人员进行工艺概况、施工环境危害的风险告知和安全管理规定的专题培训。二是对承包商的开工许可审查。三是实施监理的项目，监理方应审查承包商所提交施工组织设计中HSE措施或者专项施工方案的合规性、完整性和可行性。

（四）加强施工监管，规范作业活动。加强施工过程中的监督，对屡次重复违章行为加大处罚力度，提高其违章成本。对承包商进行安全技术交底时，承包商必须提交施工方案和相应的安全技术措施，提出施工过程的危险因素，完善应急预案，并采取监控措施，防止事故的发生。施工作业中要严格执行动火、受限空间、临时用电、高处作业等规定和标准，办理相关作业票，现场严格落实安全措施，注重设置安全警示标志，设置隔离设施，禁止无关人员进入，发现隐患，立即停工，分析事故隐患的性质，研究采取整改措施，促进安全管理工作的有效实施。

（五）落实管理规定，注重业绩考核。根据油田承包商安全管理规定，落实承包商风险抵押金制度，落实风险抵押金数量，并严格按规定缴纳，让承包商感受到自我安全管理的压力。完善承包商业绩考核管理，每年对承包商安全生产情况、事故发生情况、员工“三违”情况做好记录，对承包商安全生产状况进行年度安全评价和业绩考核中，将考核的结果与承包商资质、能力、业绩作为市场准入和招投标的先决条件、清退机制相挂钩，督促承包商自我加压、自我提高，持续改进安全管理业绩。

（六）开展安全培训，加强素质建设。有效的培训是预防事故、消减风险的有效措施，承包商人员流动性大、安全素质较低、文化水平较低等情况是客观存在，只要我们坚持不懈努力，在开展好通过承包商培训，社区承包商培训的基础上，转变培训方式，注重培训效果，实施引入专业培训机构培训等方式逐步提高承包商从业人员的素质，并严格落实考核合格方可上岗制度。

篇5：浅谈承包商安全管理

专业论文

浅谈海外工程总承包（EPC）管理

浅谈海外工程总承包（EPC）管理

【摘要】随着经济的飞速发展和国际地位的不断提高，我国的综合国力不断加强，逐渐与世界发达国家接轨。我国采取EPC模式加强自身的经济实力，不断“走出去”，最终成为世界一流强国。

【关键词】EPC项目 管理 工程总承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――设计，P是指Procurement――采购，C是指Construction――施工，主要是指工程的总承包商根据与业主之间的合同规定，为业主提供工程的前期设计和最终设计方案，并采购相关的设备器械和建筑材料等，在工程施工中进行施工管理，以及最终进行验收交给业主的全套服务，并对这个工程的质量、施工安全、按时交工等事项进行负责。当代EPC管理在海外工程中占据了越来越重要的地位，成为越来越多企业的选择。

一、EPC管理模式相关理论

（一）EPC管理。

1.设计，是指工程总承包上按照业主对安全质量以及操作性和维护性的要求，对工程进行初步设计，并按照合同规定提供相关的计算方法、设计文件和图纸、数据表、材料请购单等文件，当业主提出自己的要求的时候，需要根据业主要求进行修改并提供详细设计方案，任何不偏离合同的都需要与业主进行商议，业主批准之后才能执行。对于一些专利装置，需要参考专理商的标准和规定，除非业主的标准更加严格，如果业主的要求更加严格的话，需要得到专利商的批准。

2.采购，采购的工作内容有很多，首先要核对所需的设备材料的数量和种类，向供货商进行资讯和报价等，货比三家选择合适的供货商，并监督供货商进行制造与交货，严格控制材料和设备的质量，确保购进合格产品；其次要将材料和设备从交货地点运送到施工现场，在设备材料出现问题的时候，及时进行沟通和协调进行处理，同时做好档案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根据项目的特点制定专门的施工计划，对

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施工的各个方面进行纲领性的规划，并按照规划对工程的设计、质量、进度和费用材料方面进行控制，同时协调各环节的关系，按照业主以及合同的要求，在保证质量的前提下，保证进度的达成以及费用控制在要求范围之内。

（二）国际EPC管理特点。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公开透明，经济上兼顾效益，坚决杜绝违反法律法规以及不公正现象的发生，保证国际工程市场的合理竞争环境。

2.合约完整严肃，EPC管理涉及到工程的整个过程，所以EPC的合同包括的内容包括了几乎工程中所有的主要环节，所以EPC管理的合约必须要完整、严肃，帮助业主和承包商完成项目。

3.人才国际化，对于实现EPC管理，人才是非常重要的，只有培养出高素质的人才，才能够在EPC管理中胜任，才能进一步完善企业的项目以及帮助企业自身更好的发展。

二、海外EPC管理现状和问题

（一）没有进一步提升企业品牌。

品牌是提升企业形象的主要标志，对于市场而言，一个企业的品牌就意味着在向消费者提供有价值的服务。如今，随着市场经济竞争愈加激烈，在产品和服务方面都对企业提出了新的要求。一般在企业的经营管理中，在质量、价格方面不能依靠制造差异来获得优势时，品牌就能够为企业带来新的优势，因此，从宣传的方面来说，品牌的形成也有助于推动企业在经济市场中蓬勃发展。但是，目前很多企业没有认识到品牌对于企业发展的重要性，只是一味的强调降低成本，把握质量，长此以往，若是企业在质量与价格方面没有竞争优势时，那么企业将面临很大的危机。一个优秀的品牌建立需要漫长的时间，因此，只有企业尽早认识到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能树立起优秀的企业品牌。

（二）未能完善国际化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的国际经济市场中站稳脚步，将公司有效率的运转起来，那么不仅需要企业对市场经济变化的准确分析和判断，还需要企业内部实行合理化、科学化的管理模式。目前有一部分企业

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逐渐扩大了海外业务，跨国经营的活动也逐渐丰富起来，与此同时，面临的机遇和挑战也越来越多。在这一阶段中，如果不对企业内部管理模式进行适时调整和完善，而是继续保持着传统的管理体制和落后的经营观念，那么将会在一定程度上阻碍了企业的深化发展。只有不断学习和引入先进的管理理念，完善国际化EPC的管理模式，才能使企业在经济市场竞争中脱颖而出。

（三）未能形成技术创新管理体系。

企业的竞争核心关键在于技术创新方面的竞争，只有在管理技术方面不断进步和提升，才能有效的占领国际市场。只有不断创新才能实现长久的进步，才能在激烈的竞争中脱颖而出。目前，有些企业还没有充分认识到提高创新技术管理体系的重要性，因此没有对创新技术制定出有效的实施方案，导致企业没有条件引进当今建设领域的世界先进核心技术，无法提升公司对外工程承包的核心竞争能力，也不能将先进技术经过研究钻研形成自有技术，在一定程度上将会降低企业的竞争优势。

（四）未能确立国际化人才培养体系。

与大多数国外企业管理人员相比，一些企业技术人员的跨国经营管理能力和水平还需要进一步提升。目前针对一些不同的跨国业务，如果不培养相应的人才体系，那么将会直接影响到企业的经济效益。例如应针对性培养一些国际工程项目经理、国际工程咨询专家、合同管理专家、费用估算专家等，把这些人才充分利用到企业跨国项目中，将会在一定程度上提高企业在跨国经济市场中的竞争优势，同时也是公司在国际上树立企业品牌的战略基础。

三、海外EPC管理模式的选择

由于市场经济中存在或多或少的风险和问题，在选择海外EPC管理模式的过程中会遇到不可避免的阻碍。我们需要观察和采取相应的措施来控制盒减少风险等造成的损失。就要从以下几个方面对EPC模式进行分析和探究。

（一）企业成本管理。

EPC模式主要是充分发挥市场机制的作用，在设计、采购和施工等方面采取最经济有效的措施，提高自身的市场竞争力。企业在EPC

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模式下，要想获得成功病超越其他企业，首先要从企业内部管理下手。对成本进行分析和评估，尽量减少企业的损失。根据专业人士的评估和计量对成本进行较为精确的估算，从基本做起。俗话说，不能输在起跑线上，就能取得超越他人的非凡成绩。

（二）风险管理和收益。

在工程项目的进行过程当中，不可避免的会遇到人为或者自然造成的风险和损失。工程项目中会造成人员伤亡及财产损失，同时也可能会受日趋激烈的市场竞争的压力造成心理紧张，不能对市场做出应对措施，由此造成或大或小的损失。因此，建立一套属于自己企业的管理体系显得尤为重要。在员工的技术和效率以及项目管理上都要有条不紊，完善并进行更新维护，加强培养各个领域的人才，从而提高海外项目的管理投资和风险控制能力，增强对国际市场的免疫力，在国际占有一席之地。

（三）设计管理理念。

在EPC项目管理模式中，设计是精神骨髓，贯穿整个工程项目的实施，对项目的发展起着举足轻重的作用。进行一项工程项目之前，要经过一番探究和思考，对市场前景和当前的现状进行深度分析，设计符合实际发展的管理理念。比如，在与承包商订立合同时，实行符合双方利益的对策，利益双赢，对设计人员给予较大的奖励和鼓励。召集高深有经验的设计人员成立一个设计小组，各抒己见，不要墨守陈规，多提出一些有创新色彩的建议和意见，通过对比和融合，提炼精华，设计众望所归的管理理念。

（四）完善和健全项目体制和制度。

由于我国关于工程承包的法律法规不健全，工程一直没有走上正轨，使得工程管理无章可循，造成了市场准入的障碍和困难。因此，国家和政府应该尽快完善中国的合同和成文的法律法规，同时完善工程的投标机制，解决工程的市场准入问题。由此以来，我国边可以和国际公平合理地竞争，缩小和发达国家质检的差距，充分发挥我们的项目优势，取长补短，从而提高总承包的竞争力度。

四、海外EPC应采取的举措

（一）优化结构体系，重视计划管理。

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计划管理工作所具备的一个重要特性就行权威性，而如何使计划管理具有权威性呢，这就需要做到一下几点，首先，企业的高管必须重视计划实施，有必要亲力亲为，主抓计划落实。其次，企业的各部门的组织机构应该重视计划的实施和管理。企业的各项政策和计划的制定实施都要经过经理、部门经理、执行评价经理的共同签字同意，这其中的计划经理还要负责项目计划方案的设计、排版、编辑、项目计划实施的评价工作，并加强计划部门的协调、调度等工作的开展。最后，应将计划管理纳入到企业管理中，让这种管理模式成为一家公司的管理理念一直执行下去，需要经过很长一段时期，在企业、公司中这种理念一旦形成就会对公司所有人产生一种长期有效的影响，这种影响就能保证企业的可持续发展。

（二）加强人力资源建设，提升管理水平。

首先，管理人员必须对项目各方面建设管理内容了如执掌，管理部门负责计划管理方案制定实施的管理人员必须应该清楚地了解这是一个什么样的项目，需要什么样的施工方案，施工时需要什么样的条件，项目为公司带来的利弊。对待上述问题要求计划人员能够及时采取必要措施，调整变更计划来适应项目环境的变化，做到这些就要求计划人员具备加强、较为全面的知识体系，对海外工程总承包（EPC）管理的各项理论体系熟悉，有较强的思维能力，可以说优秀的计划工程师是站在项目经理者的角度对问题进行分析思考。其次，具备制定和修改整个项目计划的能力，掌握广泛信息。这些信息需要管理人员通过各种途径广泛搜集，对出现的问题进行互相协调，广泛沟通解决。因此可以说项目计划是海外工程总承包管理的信息管理中心，需要有较强沟通与协调能力的团队完成，因此加强计划管理人力资源建设很重要。

（三）加强商务管理，有效控制分项目承包商。

在海外工程总承包项目建设管理上，由于项目的工程量是十分庞大的，因此需要把项目分拆成一个个小的子项目分包给不同的承包商进行建设，例如电力项目的EPC项目建设，主要的建设方式就是将项目拆分成小项目分别承包给不同的承建商，因此对于这些承包商的管控就显得十分重要了。项目总部需要与承包商签订合同，从商务上有

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效的控制各个承包商，严格按照项目计划执行。首先，在签订合同时要将各种项目建设条例尽量的明晰，将责任划分清晰，明确违反相关规定的处罚力度。与承包商制定的合同要与总项目的计划相符合，另外影响施工的外部条件和责任也该明确，签订各种项目建设的合同，将项目风险进行层层分解，做到降低或减少项目建设出现的各种风险。其次，在合同执行时期，注意各种数据的收集整理，以免与承包商发生纠纷时能够有充足的证据，保护本公司的利益不受损害，特别在海外工程承包项目建设管理上，更应该加强合同控制，运用相关条款、工具对项目造成的损失进行索赔。

五、结语

随着我国经济的快速发展，综合国力也在不断的提高。企业要实施海外EPC项目，不但要具备资金实力和工程管理实力，同时也要具备金融、财务等方面的知识，还要有专业人才队伍，才能顺利的实现海外EPC项目。

参考文献：

篇6：浅谈承包商安全管理

——周正华

近几年，随着市场经济形势的不断变化，中国掀起了一波又一波的建筑热潮，建筑施工企业的数量越来越多，规模越来越大，建筑施工企业的竞争越来越激烈，甚至是到了白热化的程度。在一些大城市，一个重点项目，可能会有几十家的施工企业同时投标。为了中标，各施工企业都将自己的利润压到了最低，有的是为了中标，甚至不考虑项目的利润。在外部环境不变的情况下，一个项目要想获得更大的利润，就只能从如何控制工程项目成本入手，将项目的成本最小化，实现利润最大化，这已成为大多数建筑施工企业追求的目标，也是其生存和发展的根本保证。

项目成本从不同的角度来分可以有很多种分类的方法，从项目的管理角度而言，可分为总包管理，分包管理和班组管理三个层面，其中，最复杂，最难控制，也是最有效的是总包管理。

建筑工程总承包，是建筑行业的发展趋势，因此，如何控制总包项目成本管理就成了举足轻重的问题。建筑企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

目前我国的建筑施工企业，规模比较大的基本上都是有国有企业背景的施工企业，当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型建筑行业国企已经开始转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。

项目成本包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指在施工现场发生的现场管理费和临时设施费。控制是指在施工项目上发生的全部费用的总和。因此，总包单位如何正确的控制住项目成本，用低廉的成本换取高额的利润，是每一个企业都要思考和面对的问

题。

在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而 计划、实施、核算、分析是项目成本控制的关键。计划阶段其实就是商务策划的阶段，这个阶段必须对这个项目总体的成本有个大概的了解，那些项目是亏损的，那些项目是有利润的，这个必须要有详细的评判，这样才能在后期项目运作的过程中做到有的放矢，针对亏损的部分重点对待，能做变更的做变更，能推出去的推出去，争取做到“大亏变小亏，小亏变不亏”，只有这样才能更有效的控制住项目的成本。

但是，我国项目成本管理的实践效果不理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施明显的存在分离的情况，计划做得很好，实施的过程中，完全按照自己的意图进行项目的管理，计划仅仅只是贴在墙上，知道有个计划而已，起不来控制的作用，更不用说是降低项目的成本了。

没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。

项目成本控制原则分为以下几个方面； 成本控制的原则

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其实质性是纠偏，一旦发现项目的成本与预期的有所偏离，就必须采取相应的补救措施，将其控制在可控的范围内。

在工程实施的过程中，其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。因此，在项目成本控制中，必须要遵循全员控制和全过程控制原则。

全员控制：顾名思义，就是与项目有关系的所有责任人参与到项目的成本控制中来，全员控制是考核施工项目成本施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。只有全员控制成本的观念牢牢的被大家理解了以后，只有项目的成本与大家的经济利益挂钩了以后，才能真正的做到项目成本的全员控制。

全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。

开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面这就是我们所说的“节流”和“开源”，如何有效的进行节流”和“开源”这两项工作，是项目的工作的重点，这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。我们如果能做到“宽”进“严”出的话，项目的成本目标的实现就会变得更加的轻松。

目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评

价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

在项目管理过程中，如何寻找施工项目成本控制的有效途径，是项目成本控制的重中之重，施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。

材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制两方面。在工程项目建设中，材料成本占整个成本的比例最大，一般可达到70%左右。所以在其他成本出现亏损时，往往都要用节约出来的材料成本来弥补亏损。因此，节约材料成本也是降低工程项目

成本的关键。

材料用量的控制包括：

对主要施工材料实行限额发料，采用按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。施工作业队节约了成本，就要给予其奖励；施工作业队超出了预算，就要将超出部分从其结算金额中扣除。通过限额发料的方法，建筑施工企业不仅避免了收发料中出现 “缺斤短两”的现象，减小了损失，还使材料得到更合理有效的利用。各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；

改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料； 在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；

认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；

加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：

买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；

运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；

考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

人工费控制

主要从用工数量方面进行控制。

第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

机械费控制

充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设

备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

制定降低成本或节约成本的措施，达到调整进度计划的目的。要制定工程项目在计划工期内控制生产费用、降低成本的措施，建立工程项目成本管理责任制，开展成本控制和核算工作。

以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗。在施工过程中，建立资源消耗台账，加强资源消耗的控制管理。节约成本应从每一处细节抓起，包括节约办公用品、用水、用电和人工费用、材料费用等。随时把握动态情况，对工程项目成本的各个环节加强管理。

建立财务收支账目，定期观察计划支出与实际支出的偏差情况。建筑施工企业应建立工程项目审核签证制度，用成本分析表及时进行成本分析，控制工程项目成本费用。同时，还应加强质量管理，控制质量成本。