钢筋精益化管理学习心得（精选7篇）
篇1：钢筋精益化管理学习心得
钢筋精益管理学习心得
我于2016年5月4日至5月9日参加了由公司商务部牵头组织的钢筋工程精益管理业务培训，收获颇丰总结如下：
培训分为三大部分内容,首先是钢筋平法知识的复习讲解，然后学习了手工钢筋翻样，最后学习了广联达翻样软件的操作。
老师第一天及第二天给我们讲解了平法基本原理，通用知识，帮助我们理解及明确构件主体构造各个要素，掌握节点关联及节点主体的相关原理。以及11G101系列平法构造，特别详细的讲述了墙、柱、梁、板的节点构造，并总结了相关钢筋搭接锚固方式的通性遵循一个原则：能通则通，能直不弯。第三天教我们学习了手工翻样及下料的方法及步骤。同时也看到了一些钢筋翻样与平时预算的差异，比如保护层的扣减考虑，平时预算一般只考虑混凝土保护层厚度，但是翻样就需要考虑混凝土保护层厚度，钢筋直径，以及钢筋之间的间隙，一般可以考虑到70~100厚，对下料单的要求不但要让每根钢筋下料长度及位置清晰明朗，最重要的是对钢筋进行优化。需要考虑施工实际情况的偏差也要考虑钢筋原材的截取怎样才能将废料降到最低等，这里又学习了一个新的概念“模数”，比如一根12米的钢筋原材有很多种模数取法（3m,6m,4.5,9m...）等，这就要求翻样师除了理论知识过硬还要不断学习积累现场经验。第四天我们学习了广联达翻样软件的操作，分为两种方式，构件法及建模法。一般单个构件的翻样可以采用构件法，而对于整个工程来说还是需要采用建模法。操作对于有广联达基础的学员来说并不难，但是相关的设置要求还是需要继续学习及掌握。
通过此次学习对以前觉得非常难非常神秘的钢筋翻样有了新的认识，并且也希望能推广到项目自主翻样。现场钢筋的管控单靠工程部技术部现场施工监督方案优化等措施来节约是不够的，应该从料单的开出就开始优化控制。项目一直以来的模式都是由劳务队伍开料单进行下料，有的甚至过程中施工员、技术员等都从来没有见过料单，可能到项目竣工结算商务部有要求才让劳务提供料单，但是料单繁多也很少细看，这样料单就有可能存在失真，或者也有可能下料者不是自己公司的人并不会非常用心的帮助我们进行方案优化，使现场产生许多钢筋废料或者仅仅是为了消化废料而随意增加一些“合理”的下料长度等等，总之没有人亲自控制钢筋翻样料单这一个关键环节还是很不放心的。由于图算量没有翻样考虑的细致也不如翻样贴合实际现场施工，所有一般图算量都是偏大的，这让我们在材料进场控制，成本管控以及跟劳务结算等工作方面会比较被动。
本次培训对我个人还是有很大提升的，特别是理论知识这方面，由于项目平时的分工，我很少算钢筋，有些理论知识已经忘记了，这次学习加深我了对平法的理解及掌握，对以前模棱两可的内容有了清晰的定义，也提高了识图能力。对钢筋翻样软件也有了一定的掌握，但是手工翻样还是需要后续努力练习。
恒隆广场
卢雁平
2016-5-12
篇2：钢筋精益化管理学习心得
10月8号，梁子所部组织了向武汉市局学习精益管理先进经验的专题会议，我作为客户经理有幸参加了会议，在会上，舒主任传达了省局领导的讲话精神和武汉市局在精益管理方面的先进经验。在会上经过认真学习和探讨，我对精益管理有了更深刻的理解，对精益管理的思想和方法的核心认识得更加透彻了
精益管理就是湖北烟草要在企业体系化管理基础上，通过更加细致的管理方法和工具来定义工作中出现的问题，分析问题出现的时间，原因和过程，立足于细节的改善，使发现问题标准化，定义问题标准化，解决问题标准化，从而达到减少浪费，优化配置，降低成本，提升效率效益的目的。作为企业的基层员工，我们处在发现问题解决问题的前线，因此我们更要加强自己的紧迫感和责任感，抓住问题不放手，全面推广精益管理标准化的进行。
一、学习武汉市局对精益管理工作经验
武汉市局在精益管理的工作中率先总结提炼了以市场需求为焦点，创新服务为路径，精益物流为驱动，依托“知音”网络服务平台的工作思路，全面打造卷烟营销“一条龙”精益化体系。
在需求预测上，把握市场，突出客户需求主体地位，创新了工商双线预测模式，强化采集流程规范。在货源组织上，运用供应商管理库存（VMI）思想，建立工商货源协同工作规范，围绕“按市场价格调整供应总量、按社会存销比调整客户策略”的基本思路，建立“按市场状态调整投放策略”工作机制。按客类规范流向，促进紧俏货源与市场公平相匹配。在营销服务上，依托“知音”网络服务平台建立日常服务监测与定期测评相结合的在线满意度测评机制，开展对弱势群体客户的定制化服务和对诚信客户的个性化服务。
二、客户经理当前工作中精益管理现状
鄂州市局在推进精益管理的过程中，还存在一些问题，具体体现在以下几个方面：
一是对精益管理的工作认识不够。在徐局长的领导下，精益管理工作得以大力推行，虽然精益管理的基本框架结构已经建立，但是仍然有少数客户经理对精益管理工作认识不足，不能充分调动主观能动性，不能将精益管理融入工作惯性中，认识不到自己就是精益管理工作的主力军，使得推行精益管理工作的过程中存在一定的问题。
二是精益管理的创新工作方法不熟悉。鄂州市局的精益管理工作框架刚刚搭建，还处于磨合阶段，那么如何利用好这个平台，学习消化武汉市局精益管理工作的先进经验，注重创新思维，创建更符合鄂州市局的精益管理工作体系，将需求预测、客户服务与精益管理工作有机的结合起来熟练运用。这就需要我们在日常的工作中时刻把握精益管理工作思路，积极思考，给精益管理带来新的活力。
三、下一步推行精益管理采取的措施
一、要提高对精益管理工作的认识
我们要深刻意识到精益管理工作对企业、对个人的重要性。精益管理工作不仅仅能给企业带来有序、健康的管理体系，还能为我们基层员工在工作中树立方向的旗帜，解决我们工作中的问题，使我们的工作目标更加清晰，工作程序更加精简；而我们作为精益管理工作的主力军，肩负着做好发现问题，解决问题的头尾工作的责任。所以，我们把“要我做”转变成“我要做”的工作态度。
二、要学习消化武汉市局的先进经验
我们要结合自身实际工作，反复学习武汉市局现场会上的重要讲话文件，消化武汉市局先进的经验。找出自己的差距和不足，将每一个思路落实到实际工作中。积极研究思考，把精益管理的理念带到自己的工作中。
三、要结合自身实际工作推行精益管理
作为一名客户经理。面对客户，我们要以“知音”服务品牌为依托，以客户为起点，从客户的利益为出发点，根据每个客户不同的地理位置，经营能力，为客户制定个性化的营销方案，解决客户的困难，帮助客户盈利。面对企业，我们要做好市场信息采集工作，对社会库存的调查和客户需求的预测一定要做到实地察看和上门询问，保证数据的真实可靠，为精益化管理做好自己的贡献。
篇3：精益物流夯实精益化管理基石
一、精益化管理的内涵和理论框架
精益化管理就是企业紧紧围绕市场需求来组织生产，以市场需求的品种、数量、时间和质量来拉动企业生产的品种、数量、时间和质量。也就是企业以市场需求为依据，准时地组织各环节生产，一环拉动一环。精益化管理的理论框架包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量的进行生产，最大限度地使顾客满意;“两大支柱”是实施准时化生产和人员的自觉化;“一大基础”指的是从局部到整体、连续性的，旨在消除一切浪费的改善。
二、精益化管理的内容
1. 以顾客为中心，这是精益化管理立足的基础
市场经济的发展，企业的一切生产经营活动都要以市场为出发点，让顾客满意成为企业制胜的武器，企业产品只有满足顾客多样化、个性化、审美化、舒适化的要求，才能在市场占有一席之地。精益化生产以顾客为中心，不仅向顾客提供服务，而且把顾客看做生产过程的组成部分。对于顾客和各种销售渠道而言，精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系，把长远利益放在第一位，有时甚至宁可牺牲部分短期利益。精益化管理能适应市场多元化的要求，用户需要什么就生产什么、需要多少就生产多少;在市场营销管理中提倡市场调查深入到用户，全面了解需求并将有关的内容反馈到设计过程，主动销售，用户第一。销售部门的市场调查与研究是企业生产过程的起点;而且通过完善的售后服务力求用户满意，形成用户信赖的企业形象，为企业赢得无数的回头客和大量的新用户。
2. 生产过程实行准时化生产
传统生产管理采用的是一种推式系统，要通过每一个生产节点动态地收集信息并下达生产指令来调度生产活动，它需要大量的信息，并极大地依赖于生产管理信息系统所提供的准确程度，因此“推式”系统对生产管理信息系统的能力提出了很高的要求，增加了系统的复杂性。而信息系统的复杂性的增加往往伴随着信息准确程度的下降。精益生产采用的是一种“拉式”系统，其核心是准时生产制。准时生产制指的是“只在需要的时候，按照所需要的量生产所需要的零件和产品”，而这种准时化的生产与运输是靠“拉式”计划管理模式和“看板”发出指令而实现的。精益生产除最后一道工序以外的所有工序都是以下道工序所示的“看板”的内容为其生产指令来组织生产，并向上道工序通过“看板”的形式发出生产指令的，“看板”所示的内容主要有：本工序名称、所需产品或零部件名称、规格及编号、所需时间及其数量。这种管理模式被称之为“拉式”计划管理模式，它与“推式”计划管理模式刚好相反，“推式”的计划管理模式是以一定的库存量为前提而实现的连续生产方式;“拉式”计划管理模式没有库存，只存在单个的零件在流动，因此又被称为“一个流”生产。精益化管理将目标定在尽善尽美，追求零库存、无废品、低成本、高效率及良好的人际氛围。而将这一目标实施的最根本保障，来源于企业内部物流的控制和生产计划的精确性。
三、引入精益物流
精益物流的内涵和特质。物流概念从1915年提出,经过90多年的时间已从原先的“实体分配”演变成贯穿企业整个生产和经营过程的所有实物、信息的流动,包含生产领域的原材料采购(原料资材物流)、生产过程中的物料搬运与厂内物流(生产物流)和流通过程中的物流(销售物流)等。精益物流理论从精益生产和精益思想理论演变而来,物流学家将其运用到物流管理中,并与供应链管理融合,从而提出了精益物流的概念,其核心是通过消灭包括库存在内的生产和供应过程中的非增值浪费,提高客户满意度。按照精益物流一般理论,精益物流系统具备如下三方面的特质:
1. 顾客需求拉动
在精益物流系统中,顾客需求是企业价值流的源头,是驱动企业生产的源动力。价值流的流动依靠下游顾客来拉动,当顾客没有发出需求指令时,上游的任何部分不提供服务,而当顾客需求指令发出后,则快速提供服务。实现拉动的方法是实行及时存货制度(JIT)生产和单件流，而JIT和单件流的实现必须彻底改造原有的制造流程。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50%～90%。
2. 价值流
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括从概念到投产的设计过程;从定货到送货的信息过程;从原材料到产品的转换过程;全生命周期的支持和服务过程。
3. 高质量与低成本兼备
在精益物流系统中,企业通过合理配置基本资源,进行快速反应、准时化生产,电子化的信息流保证了信息流动的迅速和准确,大大消除诸如设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费,从而保证其物流服务的高质量和低成本。
4. 持续改进
精益物流是一种动态管理理论,对物流活动的改进和完善是一个不断循环的过程,改进——消除浪费——形成新的价值流——消除新的浪费,同时领导者通过制定能够使系统实现“精益”效益的决策,让全员理解并接受精益思想的精髓,从而保证整个系统持续改进,不断完善。
四、精益物流对企业采购的要求
精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持)为用户提供尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有三个含义，即用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。精益物流的实施改变了企业采购原有的传统模式，给企业提出了新要求：
(1)采取小批量采购策略。企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而精益物流就是要消除原材料和外购件库存，因此，要采取小批量采购。
(2)确定供应商的选择标准。对供应商的选择不能再按原比价原则确定，而是要和供应商建立相互信任、相互支持、共同获益的战略伙伴关系。供应商不仅要准时、按质、按量供应原材料和外购件，而且要积极参与制造商的产品开发设计过程;同时，制造商也要帮助供应商提高产品质量和劳动生产率，降低供货成本。
(3)要求交货的准时性。精益物流一个重要特点是要求交货准时，这是精益生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产和运输条件，因此，供应商要提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点情况的发生，还要重视运输过程，确保运输安全、准确、及时。
(4)从供应商源头保证采购质量。实施精益物流后，企业的原材料库存减少甚至为零。为保证企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从供应商源头抓起，确保原材料和外购件的质量。
(5)采购信息交流及时、准确。供需双方建立战略合作关系，企业的生产计划、库存、质量等各方面的信息都必须传递及时，以便出现问题能够及时处理。只有双方快速的双向信息交流，才能保证准时、按量供应所需的原材料和外购件，而且充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。
(6)需要精益第三方物流及其联盟(外部流通环节,含采购及销售)。目前,专业性的第三方物流服务市场已逐步形成。生产专业化制造企业是采购、销售物流实行外包的直接原因,它可以大大优化企业的资源配置、降低生产成本、增强市场竞争力,从这个角度讲,发展第三方物流及其联盟是促进精益化生产的必然要求。
精益物流的引入夯实了精益管理化的基石，大力推行了精益化生产，为我国制造业提供了一种新的发展思路并作为一种发展的驱动力。它使得传统加工制造企业的经营理念转变为以市场需求为中心,通过准时化生产，不断谋求成本节约和价值增值，它的出现有助于我国制造企业摆脱粗放管理模式,有效避免社会生产过剩和企业过度竞争,保持我国制造业的持续竞争力。
摘要：精益化管理将目标定在追求零库存、无废品、低成本、高效率及良好的人际氛围。而实施这一目标的根本保障来源于企业内部物流的控制和生产计划的精确性。引入精益物流夯实精益化管理基石。
关键词：精益物流,精益化管理,基石
参考文献
[1]大野耐一.丰田生产方式[M].北京:中国铁道出版社,2003:58-87.
篇4：“骨感”的精益化管理
之前看到过一篇关于“精益化管理毁了索尼”的文章，总觉得它戳到了一些关键点，但却没有戳透。于是想到利用这次机会进一步讨论一下精益化管理。大凡接触过一点管理学的朋友对精益化管理这样常见的管理专业术语并不陌生。在我们接受了西方、日本“先进”的管理理念后，我们似乎已经将这些理念放在无可动摇的至上地位，并付诸实施。与此同时，我们又被其他的一些，如创新、互联网思维等时髦、性感的新名词所吸引。之前在给某家国内制造企业上课时曾经了解到这家正在大力推进精益化管理的企业打算以创新作为其未来发展的原动力。这听起来都是非常正面的辞藻，我也不怀疑这家企业在精益化管理中的确有进一步节省的空间，但这世界上却很少有两全其美的事，尤其是在精益化管理与创新能力之间。
精益化与创新是难以兼容的矛盾体
仔细观察一下，究竟什么样的企业在搞精益化管理？Honeywell霍尼韦尔、Danaher丹纳赫等。是的，都是大企业，通常是制造业这样工业时代的代表产业。你或许与绝大多数凡人一样，并不太了解它们具体是做什么的。其实它们也曾辉煌过，也曾经与昔日的老小伙伴们，如施乐（复印机品牌）、柯达（化学胶片）、汤普森（显像管制造商）、RCA（家电制造商）、贝尔实验室（美国电报电话公司AT&T的研发中心）等，像今天的谷歌、苹果一样如日中天，只不过那是它们还没有搞精益化管理的时候（贝尔实验室的宏伟目标KPI不是做产品，而是攻诺贝尔奖的，当然很费钱，根本“精益”不了）。其实这些残留下来的巨无霸之所以要以底线为聚焦点推进精益化管理，很大程度上源自其创新能力的滞后，可能是自身原因，也可能是行业、产业本身原因，在失去了影响企业营收上线Topline的创新驱动力之后，剩下可做的就是提升效益了，在有限的进账中改进利润率（在包着骨头的皮之下再刮一点脂肪下来），以此养活这条大船上的众生，并每季度能够继续向华尔街交差。
有没有思考过为什么创新主导的谷歌可以让员工牵条狗来上班，并在办公环境中的健身房、理发店、食堂上颇用心思，似乎唯独忽视的就是正经上班这样的事。这样的企业，不用我解释你也清楚，它绝不会去搞精益化管理，事实上按照一般企业的标准，这些都是在商业活动本身之外的巨大浪费。谷歌傻吗？回答“是”的人最好先去测一下自己的智商。这种多余的、看似无效的“脂肪”，正是谷歌比绝大多数企业“丰满”而性感的地方，也是其创新能力产生的温床，依据这些偶发的创新能力，谷歌可以轻而易举地抵消掉所有你我看到的浪费。若哪一天谷歌也开始用绩效指标来考量那些牵着狗、踩着滑板来上班的员工，也开始精益化管理了，那它也就快“Game over”了。
以协同低效为代价的准时化生产JIT
虽然西方世界是工业革命的火车头，但资源相对丰富的欧美国家并没有在“省”的方面想得太多，直到资源贫乏国日本在战后以工业崛起时，“省”才以精益化管理形式走入人们的视线，在当时寻求管理思维突破的西方世界也引起了一片骚动。“省”为某些行将就木的产业、企业带来了生的希望，虽然“恐龙”不可能靠省而永远生存下去，但精益化管理这剂猛药至少可以改善一下不少创新乏力的企业在一路走好中的心境，可以从灰头土脸的骨感行业代表，摇身转变为先进管理的楷模。
在所有精益化管理之中，可能最为著名，也一直被奉为神圣不可触动的一个理念与实践可能就是JIT准时化生产。它的基本指导思想就是：让你的供应商在你需要的时候把原材料送来，这样你的库存就低了，库存低了闲置资金就少了。理想的确很丰满，但现实究竟如何呢？现实就是你的供应商为了要满足你随时波动的原材料需求，必须有足够的安全库存。若供应商不为此放置安全库存，那在你的需求发生波动时就会出现断供停产，由此失去的商业盈利机会当然是决不允许发生的，这个你我都懂得。
事实上你只要增加自己的安全库存，根本不用麻烦别人，就能在没有JIT的情况下确保市场需求被时刻满足的稳定性。但增加安全库存就是你的闲置资金成本（主要是利息，其实占成品的成本并不会太大），你不愿意这么做，所以你对供应商发条令，要JIT，于是乎这笔钱就从你的账本上消失了，你就精益化了。但这笔钱是否真的省下了？假如你从整个产业链来看，除非你打算轮番把供应商逐个逼死，只要你的供应商（靠你吃饭的伙伴）是长期合作关系，那它之所以能活下来，羊毛肯定是出在羊身上的。事实上首先祭出JIT的丰田，就有着日本特色的株式会社型长期稳定供应商，丰田不会因为你的材料比它的稳定供应商便宜一点就轻易改变，因为它的供应商早已习惯了满足其JIT的臆想与实践。由此导致的实际结果就是一场以协同低效为代价的纸面游戏：钱没有记在这边的账本上，却从另外一边（进货成本）悄悄滑了出去。
这里再举一个在日本企业之间，精益化管理与创新作为无法调和矛盾体的范例。几乎人人都知道丰田是精益化管理的楷模，但丰田是不是最为创新的日本汽车企业？答案是否定的。只要你把同级别的雷克萨斯（丰田的高端品牌）与英菲尼迪（日产的高端品牌）做个对比，你就不难发现：在引用最新科技，如车道保持、自适应巡航等方面，英菲尼迪永远跑在雷克萨斯前面。按日本自己的说法，丰田是一个兢兢业业的农夫，克勤克俭爬上了老大的位置；日产是个个性张扬的武士，什么都冲在前面，并不节俭，或许永远当不了老大，甚至一度濒临破产。
举了这么多悲催的精益化管理范例，我并非想告诉您，直接放弃精益化管理。如果你是在生产为主的制造业，那精益化管理肯定能为你提升效益，可以为你在今后的价格战中留出一线生机，虽然现实很骨感，但应该能够在你玩的这场游戏中提升商业竞争力。只是千万不要吃着碗里还想着锅里的，创新这种事就安心地留给别人去吧，或许别人首创了，你还可以靠自己精益化的轻盈去追赶对手。精益化管理造就的是骨感美，它不会创造出创新所具有的“丰满”与性感。
编辑：思旋jiangbao2006@163.com
篇5：精益管理学习心得体会
所学：**公司企业营销部认真组织学习《丰田思考法》与《丰田工作法》两本书籍。学前针对业务模块、自身工作与岗位需求对照，查找存在的差距，利用晨会探讨、业余自学、工作实践分享多形式探究，从开始对精益的浅显认识到对精益有了进一步的理解。
所用：一是从工作实际出发，梳理工作标准务求简单规范;二是结合精益书籍学习，查找实际工作中的浪费点，包括管理浪费、加工浪费、动作浪费等，进一步优化工作流程，提高工作效率;三是通过学习交流、现场观摩，结合自身工作实际存在浪费点查找困难、改善思路狭窄的问题，加强各部门之间的沟通交流学习，取众家之所长，拓宽工作思路。
篇6：精益管理学习心得体会
卫生清洁首当其冲。环境卫生的改变是一个集体改变的前提，我们都有这样的感觉，如果周围的环境整洁了，舒适了，那我们工作的热情就会更高涨。于是，宿舍里半军事化管理的标准整理着被褥，大小库房内犄角旮旯开始清理，宿办楼内保洁管理制度及工作流程进行了重新梳理，保洁卫生清洁工作开展地井然有序，忽然发现，高阳养护工区头顶的天更蓝了，云更白了。
目视化管理紧随其后。醒目的标准、图示和文字使我们的工作更加有方向，库房货架标识及标志牌的分类，节省了每次出入库的时间，办公室文件柜的档案目录，方便了工作人员进行文件的整理和查阅，食堂制度规范的张贴，监督提醒着厨师严把安全和质量关，走廊里精益文化的宣传，让整个工区重新焕发了活力。
员工互助氛围烘托。建立内部服务优化原则，使我们高阳工区的养护人越来越团结，把同事当做客户看待，将自己手头的工作做到最完美再交到下一个人手上，相互关心，相互提醒，高度的责任感和集体荣誉感促使我们的工作一点点的进步和提升。
篇7：精益管理学习心得体会
一是精益知识的运用。高阳工区有一项消除浪费的措施让我印象深刻。库房内护栏板摆放有序，并且旁边墙上有一个红色刻度线，当库存接近于这个警戒线的时候就提示该买料了。巧妙的应用了目视化，减少了库存浪费和库存不足窝工的等待浪费。这个做法，在《精益的一天》读本中也有提到。高阳工区把精益知识和实际工作联系起来了。
二是目视化的应用。在库房的管理上，高阳工区做完了整理整顿，根据库管人员介绍，下一步还要继续深入，现在做了标识，还要分区域进行，大区域里有小区域，小区域里还有分类，逐项进行。我去库房参观的时候开始心中还有这个疑问虽然目视化了，贴标签了，但是我一个外单位的人去了不能一下就找到所需的东西。应该做一个让外人一看就一目了然的目视化的东西。后来和王海波主管沟通后才知道 他们有这个指引目视化计划。当时库房管理人员沟通提到，一个是逛商场楼梯口的指引牌，每一层都有介绍，可以应用到库房门口;一个是超市悬挂的物品分类牌，我们也可以借鉴。我认为将来应用这种目视化方法，库房管理肯定会效果更好。
三是拿来主义是好方法。近期，我去工区办公室办事，发现他们办公室的整顿这块有我们可以直接拿来的。比如办公室桌面物品标线、抽屉物品标识，他们做的标识都是自己设计，自己买背胶纸打印的，很实用也节约经费。我们已经要了模板和买纸的商店，马上就“效仿”。
四是5S的核心和最大的障碍。我认为这个核心就是素养。即，前面四个S做了，但是素养达不到，也就是不能长久保持，前面的几个S就功亏一篑了。比如工区的库房和食堂，工作人员辛辛苦苦整理、分类、打扫、制定制度和标准，但是人员的素养达不到，不能很好地保持，那么还得重来来过，这个也是工区和我们其他单位都要共同面对和解决的问题。
五是精益的三个切入点。公司领导在会上对党群工作的指导也是我印象非常深刻的，启发很大。我们收费站不像工区那样可以节省很多成本，但是我们可以从另外两个要素着手，即提升效率和提升服务质量。接下来，我们要梳理我们的党团信息档案，员工平时表现的综合档案等。在需要的时候几分钟就可以调取需要的信息，不用再匆忙统计信息，这样可以提升效率。也可以为员工提供好的服务。
六是精益氛围的营造。领导说精益氛围营造要因人而异，让员工理解精益，用精益。目前我们正在做的，一是站负责人制作精益读本课件在下月留营会宣讲。二是针对不同班长我们选取不同章节，让他们学习，同时综合站长结合班组实际工作指导。比如三班班组差错多有投诉，那么他需要工作法里的真因分析法;比如一班内务好卫生好，那么他可以用工作法里的5S理论再提升一下。