浅析企业精益化管理

浅析企业精益化管理（通用8篇）

篇1：浅析企业精益化管理

浅析烟草企业财务精益化管理

摘要: 随着烟草行业经济的不断发展,烟草商业的企业正在向精确化,精准化,精益化的经营管理方向发展,烟草行业所面临的问题,所面临卷烟销量下滑,成本上升,商业利润透支等逐步显现,在此背景下,想要在此提升价值,提升内部管理的精益化水平,向管理要效益成为其发展的重要途径,财务工作作为企业经营管理的核心工作,加强财务精益管理成为目前急需解决的问题。

关键词：烟草、精益财务、管理

精益管理最主要的核心观点是在不断控制成本的前提下，提高企业的生产效率，增加企业的生产效益，即用最小的投入创造出最大的收益，实现经济效益的最大化。财务精益换管理就是以精益管理理念为基础，将精益管理理念融入运用于整个财务管理工作中，精细化财务工作，着重在与“精”，减少投入，节约成本、降低耗费，最终实现“益”；增加产出、提高效率，增加效益。

一、加强精益财务管理的必要性

烟草行业为国家财务做出了重要的贡献，经历了几十年高速发展之后，全国卷烟销量增长趋缓，市场存量空间趋小，如何进一步发展烟草行业的经济，为国家财务做出更大的贡献，已成为当前的重要课题摆在全行业的面前，为了有效破解目前的烟草行业发展瓶颈，不断提升管理水平，在行业内全面推行精益管理，推进管理创新，向管理要效益，对行业落实“坚持一个制度”、破解“三大课题”转变发展方式、提高发展质量和效益。

二、精益财务管理的意义

精益财务管理对控制企业成本费用、提高企业核心竞争力起着重要作用，一是精益财务管理围绕实现企业战略目标，不断加强财务管理体系和会计核算体系建设，建立完善的精益财务管理体制，可以充分发挥财务管理的重要作用，为企业经营管理决策提供更加详实，有效的财务数据，有利于企业做出更加科学有效的战略目标决策，从而最大限度的降低成本费用，为企业的发展提供内部动力；二是精益财务管理体系的建立能够有效整合企业的财务管理资源，增强各部门间的交流合作和相互监督，提高财务管理人员的业务操作技能，一定程度上起到防范企业的经营风险的作用；三是，精益财务管理是现代企业发展的必然选择，通过精益财务管理体系建设，可以进一步优化财务管理组织结构，能有效发挥财务管理机构的业务职能，不断增强对企业的管理成本，提高企业的经济效益和经营能力。

三、加强精益财务管理的对策

（一）树立精益财务管理理念

加强企业精益管理，首先要树立先进的精益财务理念，精益财务管理工作的开展，企业要创造良好的企业精益管理氛围，加强企业财务人员的学习，加强技能培训，增强财务人员对技能培训，增强财务人员对精益财务管理工作方式和工作流程的把握。

（二）建立健全精益财务管理制度

健全的财务管理制度是确保精益财务管理工作有效开展的基础，药草行业企业要想进一步推进精益财务管理，就必须要以相应的财务管理制度为保障，企业应结合自身发展实际，围绕经营战略目标和财务管理目标，不断加强和完善会计核算和财务管理制度，制定相应的精益财务管理工作流程和企业财务内部控制制度，如企业可以定制财务部分岗位轮换制度，完善财务人员培训制度，通过对应细化财务制度的健全，不断细化财务岗位职责，实现财务工作流程精益化管理，切实提高企业财务管理水平。

（三）加强企业成本费用管理

实行精益财务管理的目标就在于降低企业成本费用，提高经济效益，烟草商业企业实行精益财务管理就要着重加强对成本，尤其是陈本管理和控制，通过培训全员成本意识，建立健全成本费用管理责任制，重点管控成本费用列支的必要性和合理性，实现成本费用管理从以财务部分管理为主方向全员管理和全过程管理的转变，通过加强企业成本费用管理，规范企业经营管理行为，明确可控费用的重点，严格费用支出定额和标准，深挖潜力降本增效，从而实现对企业成本的有效管控和控制，尽可能以最小化成本获取最大化的利益。

（四）健全企业全面预算管理机制

通过建立预算定额标准体系，健全企业全面预算管理机制，能有效控制成本费用支出，保障企业经营目标的实现，烟草商业企业因根据战略目标和经营实际制定一套完整的预算管理机制，包括预算编制，预算跟踪，预算控制，考核分析、监督，实现企业预算管理目标。

四、加强精益财务管理的措施

（一）提升烟草公司精益财务管理团队意识

在烟草公司实施精益财务管库的整个过程中，可将财务管理工作比作一个加工产品车间，产品是财务报表与分析，在整个产品加工期间，上下游属于一个无法分割的整体，只有相互协作方可提供工作效率。例如，原始凭证的审核时基础，制单的正确性是收入成本费用核算的基础，收入成本费用核算是计提各项税金的基础，月末全部账务处理完毕是对账做报表的基础，各个环节紧紧相扣，在不同环节的财务管理中，重点在于处理好自身的定位，思路及等效方面的问题，经仔细分析管理流程，找到精益财务的关键点，规范操作流程，以达到事半功倍的目的，经过培训，轮岗，制定有效的激励机制等形式，积极引导烟草公司全体财务人员自觉的关注财务工作流程，在工作中以大局为重，团结协作，进而保证组织的高效运转。

（二）加强精益财务管理工作事前监管

预算工作现在是各行业财务管理事前监管的重要手段，烟草公司也是如此，在整个预算编制中，要根据目标任务，结合整个市场经济变化形势，科学，合理的预算出烟草公司的收入和成本，建立可操作性强的预算编制程序和标准，用以审核各项费用支出，预算的合理性，在此基础上，创新开展费用事前审批，不断加强财务管理事前监管，及时，高效的控制各项财务收支费用，以便较好的转变长时间以来，烟草公司财务管理处于被动的局面，同时加强对预算资金的有效监管，能够较好的提升资金应用效果。

（三）增强精益财务管理项目核算机制

为客观、公平、公正的分析及评论烟草公司精益财务管理的收，支成果，烟草公司财务管理部门的管理人员应对相关项目实行债权、债务清理及项目的审计、确保财务管理账目的真实性及可靠性。经对各个环节预算的成本、实际管理陈本、成本存在的差异，投资报酬率以及剩余收益等实行科学、合理的核算，仔细的分析财务管理水平，以调动实施人员的工作积极性主动性，即确保财务管理的有效开展及运行良好，争取为烟草公司带来更多的经济收益与社会收益。

（四）实行费用、税利“目标管理”

根据预设税利最低增长比例、最低毛利、最低单箱结构等基础数据，建立税利预测模型，紧紧盯住卷烟动销，做好税利计算预测，及时提供数据，提高目标税利的准确率。对费用管控实行“三保两压”，保证必要的成本费用总规模，保证合理的费用率水平，保证规范必须合理的各类支出，压缩重点控制费用，压缩非经营性的不合理，不合规支出。

（五）挖掘货币资金保值增值潜力

牢固树立资金时间价值观和现金流量观，推动资金运动与市场变化相适应，提高货币保值增值水平，进一步健全资金监管制度，充分运用资金监管软件切实加强日常资金监管，保值资金的安全性，进一步深化月度资金预算审批制度，加强资金预算管理，特别加强与大额资金使用部门之间的协调沟通，按需安排资金使用，减少应信息不畅造成的资金效率使用，保证资金的流动性，同时优化存款组合，与银行协商签订协定存款，尽可能提高资金收益。并协同营销中心协调各工业公司均衡供货，提高卷烟周转次数，保持卷烟的合理库存数量，压缩结算时间，防止资金无效占用，实现资金最大收益。

（六）加强资产动态监管

统筹协调好投资与资产的关系，规范投资行为，积极优化和配置资产，根据省局（公司）财务部门工作部署，借助信息化手段，对资产的购入，调拨，维修和报废各个环节加强动态监管，盘活存量资产，优化资产结构，提高可利用资产的再利用率。

五、结束语

本文以烟草公司财务管理发展情况进行分析，烟草行业着眼现在，放眼未来，推进精益财务管理的实施，可进一步优化现有的财务管理工作流程，提高财务基础工作质量，最大限度为加强成本费用管控、实现税利最大化提供保障，为企业健康稳定发展夯实基础。

参考文献

[1]国家烟草专卖局：关于推进企业精益管理的意见，2013 [2]何世俊.精益管理理论在成本管理中的应用研究，中山大学，2009 [3]李永祥.制造企业精益管理模式理论和应用研究[D]，天津大学，2005 [4]丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则.杰弗里·莱克（美）.李芳龄译.中国财经出版社，2004 [5]精益管理50问.唐昕.中国电力出版社，2009 [6]金矿：精益管理 挖掘利润——精益思想丛书.伯乐（法）.赵克强译.机械工业出版社，2006 [7]丰田精益生产方式..中信出版社，2008

作者：王凯，临夏烟草公司

（美）沃麦克等著，沈希瑾等译

篇2：浅析企业精益化管理

贾立军

（湖南华润电力鲤鱼江有限公司）

【摘要】：自上世纪80年代以来，精益生产管理得到了越来越广泛关注和应用。精益生产管理可以使企业保持提高效率、持续改进、不断提升顾客满意度及经营业绩。我国电力企业在内外部环境和企业发展的压力下，可以采纳精益生产的方式，以便可以激发企业的创新动力，提升公司绩效及社会形象。而生产班组作为电力企业最基本的单元，开展精益化管理对企业意义很大。

【关键词】：电力企业；精益生产；班组基础建设概述

近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，煤价上涨、环保标准提高、负荷需求变动等内外部环境的要求仍使这些企业备感压力。为此，笔者探讨电力企业可以选择以班组精益化管理为基础，带动公司绩效的提升。

2精益化管理的起源

随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出影响广泛的精益生产管理方法。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。

3电力企业班组精益化管理的实施

班组管理是企业管理的基石。随着电力体制改革的不断深化，电力企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。电力企业班组精益管理的核心内

容是“一个中心，两个坚持”。即以员工培训（T）为中心，坚持提高效率（P）、保证质量（Q）、降低成本（C）、5S管理（S）等管理项目（PQCS），坚持计划（P）、实施

（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环（PDCA）。

1.员工培训

班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。

培训的内容主要有三点：

（1）提高员工的工作绩效。

（2）提高员工的工作技能。

（3）端正员工的工作态度。

其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。

培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。

2.质量保证

精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。

（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。

（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。

（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。

电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。

“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设

备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。

3.成本降低

为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。

4.5S管理

5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作《5S 考核表》，定期查核5S 活动成果。有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。

5.管理循环

管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。

第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么？第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。

6.评量

班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。

4电力企业班组精益化管理应用效果

电力企业通过班组精益化管理的实践，可以起到明显的效果：

1.企业素质提升

精益化管理支持企业不断提升内在素质，为企业带来无形价值，如：培养精益人才以及大量的多技能操作人员，为企业进一步发展打下人才基础。通过精益化管理的实施，使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升，检修运行操作步数不断减少，降低发生事故的几率。

2.企业形象提升

通过精益生产的实施，优化抢修流程，缩短对客户停电报修的响应时间，减少客户对停电的投诉和抱怨，有效地提升电力公司的客户服务形象。

5结语

电力企业通过班组精益化管理，主营收入增长、成本不断下降，企业获得可观的有形价值。同时，精益化管理锻炼员工队伍，提高供电可靠性，提升客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力企业一定会迈上新的台阶。

参考文献：

[1]肖智军 党新民：精益生产方式JIT，广东经济出版社，2004

[2]刘胜军：精益生产现代IE，海天出版社，2004

[3]吕建中 于庆东：精益管理，中国海洋大学出版社，2003

[4](美)詹姆斯.P.沃麦克，(英)丹尼尔.T.琼斯，精益思想，商务印书馆，2002

[5](美)布鲁斯.A.汉德生，乔格.L.拉科，精益企业，上海科学技术出版社，2000

[6]《精益之道》（美国）约翰.德鲁；布莱尔.麦卡勒姆；斯蒂芬.罗根霍夫

[7]《精益思想》詹姆斯P.沃麦克（美国）；丹尼尔T.琼斯（英国）

作者简介：

贾立军湖南华润电力检修有限公司安生部部长

篇3：铝电解企业精益化管理探讨

关键词：铝电解企业,精益化,管理

近年来, 随着铝需求市场的增加和产能的扩大, 铝电解企业之间的竞争日益加剧, 如何提高企业的生产经营效益是每个铝电解生产企业必须面对的问题。为此, 笔者探讨铝电解企业可以选择精益化管理作为生产运营管理的重要手段, 使企业管理形成一个系统、有效的管理方式, 带动公司绩效的全面提升。

1 铝电解企业精益化人力资源管理

精益人力资源管理就是按照精益管理的原理和方法体系对人力资源进行管理, 实现以相对较低的人力资源成本, 以员工的高质量工作, 快速的达成人力资源管理目标的人力资源管理模式。

1.1 建立有效的组织结构

企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式, 以求有效、合理地把组织成员组织起来, 为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体, 它在人的能动行为下, 通过信息传递, 承载着企业的业务流动, 推动或者阻碍企业使命的进程。根据生产经营特性和行业特点, 铝电解企业可采用直线-职能制的组织结构。铝电解企业采用直线-职能制组织结构能够既保证企业管理体系的集中统一, 又可以在各级行政负责人的领导下, 充分发挥各专业管理机构的作用。

1.2 恰当用人

按照精益人力资源管理人力资源理念, 恰当用人包括两个方面

一是, 用恰当的人, 二是, 人尽其能。用恰当的人包括三个方面, 一是用其所长, 二是发挥个性, 三是合适最好。铝电解企业一方面可根据企业自身需要招聘管理和专业方面的人员, 并按照需要开展安全操作技能培训和管理知识培训, 使员工全面适应岗位要求;另一方面建立竞聘上岗长效机制, 把合适的人放在合适的岗位上, 交给员工提供良好的职业上升通道, 全面提高员工工作积极性;第三, 通过考查考核, 聘请能够解决铝电解生产实际问题的专业技术人员作为企业生产专家, 形成专家库, 全面发挥有专业特长人员的潜能, 促进企业良性发展。

2 铝电解企业精益化质量管理

质量是精益生产的基本保证。铝电解企业要实现“零不良”的精益质量管理目标, 首先就要通过质量保证体系、全面质量管理和目视管理建设一个可靠的质量保证基础平台。

2.1 铝电解企业质量管理体系和保证体系

铝电解企业要实现“零不良品”质量目标, 必须按照“ISO9002质量体系认证标准”及公司质量体系要求建立企业内部的质量管理体系和质量保证体系, 明确从总经理、生产部门、生产车间、班组等各级组织和人员的质量责任, 按照管生产必须管质量的原则, 建立严格的考核制度, 将经济效益与质量挂钩;同时明确铝锭生产全过程中应进行质量监控的环节和检测点, 制定具体监控措施和检测方法。明确执行者和检验者, 用生产流程质量保证铝锭生产质量, 实现质量目标。

2.2 铝电解企业生产流程质量控制

根据精益化生产管理要求, 铝电解企业在生产过程中, 一方面要关注各生产工序生产作业质量控制, 防止出现错漏导致产品质量降低;另一方面, 可以利用“SDCA-PDCA”工具进行科学管理, 进一步改进流程。

PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。铝电解企业全面质量管理活动的运转, 离不开管理循环的转动和标准化管理, 不论提高产品质量, 还是减少不合格品, 都要先提出目标, 即质量提高到什么程度, 不合格品率降低多少, 制订包含目标和实现目标措施的计划, 计划制定之后, 就要按照计划进行检查, 利用“PDCA与SDCA”管理循环, 及时检查计划实施的效果, 通过检查找出问题和原因, 采取有效措施及时处置, 同时将经验和教训制订成标准、形成制度, 确保产品质量的进一步改善, 达到“零不良品”的质量管理目的。

3 铝电解企业精益化成本管理

企业精益化成本管理是指企业通过以整个产品供应链为对象, 通过精益采购、精益生产、精益物流等精益措施使整个供应链成本最小化, 为客户创造价值。

3.1 铝电解企业成本构成

铝电解企业属于高能耗、劳动密集型企业, 其生产成本主要由原料成本、能耗成本、管理成本等三大方面构成。其中原料成本主要是氧化铝、炭块、辅助材料等原料的成本, 约占总成本的50-60%;能耗成本主要为电能费用, 约占总成本的35-40%;管理成本包括采购、营销和人工等方面的费用。

3.2 提高生产率降低能耗成本

开展准时生产管理降低成本。由于铝电解企业是连续化生产过程, 必须首先组织好下游客户群订单采购计划, 根据下游客户的订单开展实时化生产, 做到产出即卖出, 进一步减少铝锭的库存量, 加快资金周转, 降低库存成本。

采用先进生产技术及设备降低生产成本。在国内现有铝电解的生产模式下, 要纯粹从生产指标上寻求节约成本的空间已经很小, 只有通过不断对生产技术和设备的更新, 提高设备的利用率, 提高电解槽等铝电解生产的主要设备的稳定性, 从而达到电解技术条件的更合理的控制, 例如:采用低电压技术、异形阴极、低效应控制、供电稳流技术等进一步降低能耗、提高电流效率, 在投入不变的情况下全面提高产出, 达到节约成本的目的。

3.3 消除浪费降低生产成本

对于铝电解企业, 企业生产经营全过程可能导致浪费的行为包括作业过程物料的浪费、设备及人员的工时损失、技术条件不稳定导致的能耗增加、生产流程不当损失、重复作业损失等等, 这些行为都会导致不应当的浪费, 影响企业生产成本。因此, 根据铝电解企业生产特性, 首先要求全体员工具备全面成本管理意识, 树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识, 自觉地进行自主管理, 避免一切浪费。

3.4 精益采购及物流成本管理

国外学者研究认为, 采购费用约占管理费用的40%-60%, 采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重, 降低采购成本, 成为降低管理成本的关键点之一。物流成本在企业管理成本中占有较高的比重, 在作为制造业的铝电解企业中更为突出。铝电解企业物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。精益物流成本管理的根本目标就是在保证客户价值需求的情况下, 追求物流成本最小, 同时实现企业效益最大化。一方面, 可以和物流公司结成战略合作伙伴, 形成长期固定物流运输队伍, 进一步降低运输成本;另一方面, 开展准时化 (JIT) 生产, 强化产品零库存管理意识, 减少铝锭的存货成本和仓储成本, 从而有效降低物流成本。

4 铝电解企业精益化设备管理

先进的设备管理是铝电解企业降低成本、增加效益的最直接、最有效的途径。铝电解企业设备繁多且相对复杂, 作业强度较大, 生产运行过程中如何保证设备零缺陷是精益化设备管理关键任务之一, 可采用“点检定修”方式及时发现并消除缺陷, 全面提高设备的可靠性。同时开展TPM活动, 有效地组织设备维修管理, 提升设备设备综合效率。

4.1 设备可靠性管理

设备的可靠性是指设备机能在时间上的稳定性程度, 或者说在一定时间内, 不发生问题的程度 (概率) 。针对铝电解企业设备使用强度大、缺陷易发特征, 生产运行过程中采用加强设备点检员专业点检和运行人员运行巡检相结合方式, 做到事前控制缺陷, 发现缺陷及时报修, 事后及时抢修, 有效减少电解槽、多功能天车、铸造机、供电整流设备等主体设备停机检修发生机率。

4.2 全员设备维护 (TPM)

TPM活动就是以全员参与的小组方式, 创建设计优良的设备系统, 提高现有设备的最高限运用, 实现安全性和高质量, 防止错误发生, 从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。TPM的目标是零缺陷、无停机时间, 达到最高的设备综合效率, 最大限度提高生产效率。铝电解企业在日常设备管理过程中, 应充分分析人员、设备构成特点及设备重要程度 (设备分级) , 以点检定修为基础, 以建立设备各类备查记录信息库 (设备档案) 为依托, 以最大可能减缓设备劣化和消除设备隐患为保障, 从点到面、到整体地去分析设备存在的问题, 全方位地掌握设备的运行状况, 坚持“预知性维修”理念, 结合生产节奏把握好日修这一关键, 制订周密的定修计划, 实施精细化点检、标准化日修、专业化定修措施, 并对“日修”及“定修”实施过程控制和效果跟踪, 实现设备管理的闭路循环 (PDCA) , 从而实现提高设备正常运转率、减少突发事故的目的。

5 铝电解企业精益化现场管理

企业精益生产的现场管理是将现场目视化管理、标准化作业等多个方面进行有机结合, 实现现场管理的高效率和有效性。

5.1 现场“6S”和目视化管理

现场的“6S”和目视化管理是精益化现场管理的基础, 是开展TPM (全面生产维护管理) 的前提, 是全面质量管理的第一步, 也是ISO9000、ISO16949有效推行的保证, 是降低成本的活动源头, 是安全生产的软件, 是标准化的推进者。“6S”是指整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。简单的说就是要保持现场有序, 现场只有有用的物品并且放在最佳的位置, 现场干净整洁, 员工有好的习惯。铝电解企业要充分加强对生产现场的规范管理, 优化生产现场, 对不利于生产有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题, 比如“脏、乱、差”和“跑、冒、滴、漏”现象, 下大力气治理整改, 为安全、稳定、有效生产, 创造良好的现场环境。

5.2 标准化作业

作业标准化是指对在作业系统调查分析的基础上, 将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解, 以科学技术、规章制度和实践经验为依据, 以安全、质量效益为目标, 对作业过程进行改善, 从而形成一种优化作业程序, 逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。精益生产强调标准化作业。精益生产主要创始人大野耐一说:“没有标准化就没有改进”。标准化作业是产品质量和产量的保证。通过标准化作业, 建立起最佳的操作方法, 使得操作更加有效, 同时减少差异, 同时标准化操作也为持续改进提供的前提。

6 结语

精益化管理是一种全新的企业管理文化, 是一个永无止境的精益求精的过程, 它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序, 尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动, 提高劳动利用率, 消灭浪费, 降低库存, 从而实现企业效益最大化。

铝电解企业通过精益化管理, 员工素质不断提高, 产品质量获得保障, 成本不断下降, 企业获得可观的经济效益和社会效益。精益化管理在铝电解企业还只是刚刚起步, 随着精益化管理的深入开展和研究, 铝电解企业一定会迈上新的台阶。

参考文献

[1]肖智军, 党新民.精益生产方式[M].广东经济出版社, 2004.

[2]郭自华.刍议精益化管理[J].经济论坛, 2006 (17) :69.

[3]吕建中, 于庆东.精益管理[M].中国海洋大学出版社, 2003.

[4]刘树华, 鲁建厦, 王家尧.精益管理[M].中国海洋大学出版社, 2003.

[5]高成福.TPM全面生产维护推进务实[M].机械工业出版社, 2009.

篇4：浅析企业精益化管理

【关键词】物资管理 ；电力企业； 物资调配

物资供应管理的宗旨是保证企业有效的物资供应，对企业的采购、物资调配及仓储管理等活动进行合理有效的管理。它的工作目标是为企业提供快捷、高效、低成本的最优物资服务。

一、现代企业物资供应管理中存在的主要问题

国有企业物资管理体系在市场与计划的双重体制作用下运作着，市场体制在运行过程中的作用则越来越明显，其影响力也不容忽视。然而，企业原有物资管理体系在管理上所体现出来的种种弊端，以及对物资管理的整体缺乏有效地管理，主要表现在：

其一，没有完善的组织体系，混乱、重叠、机构庞大、人员结构不合理、待遇低下、员工培训力度不够、工作效率低下等问题。

其二，规章制度编制不合理，各种部门管理办法和各级部门制定的制度，造成制度之间冲突、矛盾，执行人员无所适从的现象。

其三，物资管理全过程没有合理的全盘考虑，对整个计划管理、招标采购、合同管理、物资调配、仓储配送、质量监督、供应商管理等环节缺乏一体化、全过程管控。

二、国网公司加强现代企业物资管理的科学管理措施

国家电网公司物资的工作思路是：围绕“一强三优”现代公司发展战略，按照“三集五大”体系建设要求，以“集中、统一、精益、高效”为目标，完善“一级平台管控、两级集中采购、三级物资供应”运作模式，深化“四个机制”建设（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制、风险防控机制），着力提升“五种能力”（体系协同运作能力、业务集中管控能力、资源优化配置能力、需求快速响应能力、队伍专业管理能力），打造良性物力集约化管理体系。

国网公司为实现上述宏伟蓝图和目标，在借鉴国内外先进经验和萃取先进思路后，针对现代企业管理中的各种弊端，采取如下措施：

1.深化物力集约化管理体系

（1）完善组织体系

依据物力集约化管理要求，进一步完善物资组织机构和人员优化调整工作，落实物资管理部门职责，理清需求计划申报、合同签订与结算、物资供应、质量监督、废旧物资处置以及专家管理、供应商评价等业务工作思路。加强队伍建设，按照“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案，落实各级物资人员按编到岗情况。加大从业人员专业素质培训力度，提升专业能力和素质水平。

（2）梳理企业物资管理基础建设

理顺各项物资管理制度，完成全公司通用管理制度流程的梳理和优化，精简业务链条，固化流程节点。强化体系协同，强化专业协同配合。

2.抓好全面计划管控

国有企业常见的弊端为两级分化，非左即右，从初期的计划经济向市场经济转变过程中常常出现混乱，国电公司通过加强采购计划统筹管控，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制；对于采购过程中的出现的标准不统一导致设备型号多而杂，通用性差的问题，通过深化统一采购标准应用，从项目设计、设备选型等源头落实标准化，促进电网设备通用互换，从源头上把控成本关。

3.加快物资调配中心体系平台的建设

（1）深化物资供应统一协调。完善物资调配平台功能，有效整合需求单位、供应商、物资供应链信息，统一管控物资供应计划、统一发布发货通知、统一调配库存资源，满足物资供应快速响应需要。

（2）深化供应过程监控预警。完善物资调配信息平台，以工程项目、物资合同、重点物资等维度即时查询和掌握物资状态，实时监控预警。建立针对重点工程和重点物资的过程监控、预警发布、问题处理管理机制。

（3）推进物资储备定额管理。完善“定额储备、按需领用、动态周转、定期补库”的仓储运作模式，理顺相关流程，优化储备定额和库存结构，提高利库水平，合理管理资产残值，持续降低库存水平。

4.加强质量管控机制建设

质量是产品的生命，在企业里就是公司生存和发展的基石。国电公司高度重视物资采购中对质量问题的监督，加强物资采购全过程质量监督，全面开展物资质量抽检，强化质量监督与招标采购联动，提升物资质量水平。

（1）加强物资采购全过程质量管控。加大重要物资制造环节监造、抽检力度，全面推行监造、抽检标准化管理，加强关键点把关，提高抽检覆盖面；加强交接验收环节质量把关，完善收货验收机制，细化验收检查标准，确保设备材料质量。

（2）加大质量监督人员业务素质培养。加强各级物资质量管理人员专业技能培訓。

三、总结

随着我国现代企业的迅速发展和资本市场的开放，各行各业的国际贸易额不断增加，各行业间的竞争不断加速。我国多数企业注重企业的生产能力，却忽略企业的物资管理能力，导致企业生产成本过高。企业管理部门应该借鉴国内外成熟的管理模式，结合企业内部发展现状，设计符合企业经济发展的管理方案。

参考文献：

[1]曹传红.浅谈企业物资经济管理[J].科技资讯2012年14期.

篇5：精益化管理总结

按照公司精益化管理要求，为了减少浪费，提高效率，增加效益，结合我单位实际，全面提升精益化管理水平，现就精益化管理工作总结如下：

一、开展岗位练兵活动

对我车间各岗位安全操作规程和危险源辨识进行抽考，以提高本岗位操作水平和辨识危险源的能力，增强员工安全意识，减少事故的发生。

二、制定“双增双节，降本增效”管控措施

为了节约成本，提高效益，制定了“双增双节，降本增效”管控措施，其中要求：加大修旧利废力度，节约用煤、用水、用电，尤其是检修时要节约材料，车间全体员工要严格按照措施执行，才能有效降低生产成本。

三、加大设备检修力度

利用夏季停炉期间检查我车间所有设备，发现问题及时处理，为冬季供暖做好准备。

四、进一步优化员工培训工作

为了使员工培训达到规范化，培训教师做好教案，并且辅助以课件教授。使培训更直观，更形象，一改以往枯燥单一的培训方式，更好地达到培训效果。

供热车间

篇6：烟草精益化管理

关键词：烟草物流;精益化;管理模式

进入新世纪以来，我国烟草行业发展迅速，烟草物流作为作为企业生产经营的重要一环作用日益凸显，也出现了各种新问题，本文就此提出了精益化管理的思考和建议，供大家参考。

一、精益化管理模式的起源与内涵

上世纪初期，美国福特汽车公司第一次真正意义上开始了大批量生产线式的生产模式，提高了生产效率，降低了生产成本。

这种大批量机械化的生产模式单调枯燥，扼杀了劳动者的主观能动性。

上世纪50年代，日本丰田汽车公司形成一套名为及时生产(JIT)的生产管理模式，通过推进生产均衡化、同步化，实现库存与生产销售的对接;通过推行全生产、供应、销售等环节的质量保证体系;同时最大限度的减少和降低任何环节上的浪费。

1990年美国方面又在及时生产的基础上，结合时代发生变化，提出了更进一步的精益化管理模式。

所谓精益化管理，“精”指的是精干，“益”则指的是效益，它不但要求以最小的投入取得最大的产出，同时还要求能够迅速的设计生产，以最低的成本，最合理的价格将产品推向市场。

此外，它还要求企业以全面、优质、灵活的原则和方法，为客户提供满意服务，加深企业和产品的知名度与美誉度。

所以说精益化管理不仅是一种生产管理模式，同时也是一种文化管理模式，体现了社会分工精细化的市场变化，以及以人为本的思想理念，是一种先进的管理模式，并经过了较长时间的市场检验，是一种行之有效的管理模式和管理方法，值得我国企业借鉴和学习。

二、烟草行业精益化物流管理的.重要意义

由于我国烟草企业现代化的时间并不太长，现代化的企业制度建设目前还未完全建立起来。

烟草物流的发展时间也还比较短，再加上传统粗放式物流管理模式的惯性，国有企业的历史包袱等原因，以及城乡烟草配送批量小、批次多、送货点分散等客观原因，造成目前烟草企业物流管理整体水平有待提高的局面。

实施精益化物流管理，首先可以有效提高烟草企业物流管理的效率。

由于采用了先进的分拣设备，提高了分拣效率;借助RFID技术，实现出入库的高效管理;对于车辆采用GPS等电子技术实施及时管理等，从而有效提高了物流效率，降低了物流成本。

其次，可以加快物流企业信息化工作的进程。

信息化是目前摆在烟草企业物流管理面前的一个紧迫问题，同事也是一个难题，因为信息化不是一两项具体工作，而是一个系统工程，需要各方面协调和配合。

第三，精益化物流管理，可以加快烟草物流规范化制度化建设。

我国物流业目前整体水平不高，缺乏行业内统一的标准，在相应的法律法规建设方面也较为落后。

烟草物流统一存在这一问题，通过全面实施精益化管理，烟草物流凭借自身的优势以及烟草行业的特殊情况，结合企业实际，率先制定出行业标准与规范，努力成为中国物流业的标杆与典范。

此外，精益化物流管理还有助于烟草企业提升物流安全水平，消除、简化、合并一些不是特别重要的活动，调整、理顺、协调某些生产经营环节，从而达到提升效能，减少浪费，降低成本的作用。

三、如何实现烟草物流精益化管理的思考与方法

烟草企业物流管理的内容主要包括卷烟的原料采购、入库、仓储、呼叫、分拣、结算、送货等环节，是实现原材料到工厂，卷烟产品零售户商户，并最终到消费者的这样一个空间转移。

目前的烟草企业物流大多采用自营物流的模式，同时以第三方物流作为补偿，这就决定了烟草物流对于整个企业的的重要作用和意义。

由于物流环节涉及面广，环节多，事物繁杂，如何降低物流成本，提高物流效益，减少物流浪费，一直是烟草企业物流管理的一道难题。

精益化物流管理模式，作为国际上通用的一种先进管理模式，很值得我们学习和借鉴。

下面笔者结合个人工作经验和思考，就如何实现烟草物流精益化管理，谈谈自己的一些体会和想法。

首先，要充分认识到烟草物流管理的重要性，切实改变传统的粗放式物流管理，坚决杜绝车辆、人员、设备等方面的浪费和空耗。

要加强教育和学习，让相关人员从思想上解决麻痹大意的意识，增强岗位意识，职责意识，从小事做起，从身边的事情做起。

其次，要制定适合本单位实际切实可行有利操作的各项规章制度，明确相应的奖罚措施，并坚决予以执行。

烟草物流要实现规范化、现代化，制度建设必不可少，只有先进可行的制度才能从根本上解决企业发展的问题。

同时，只有坚决的执行相应的制度规定，奖罚分明，才能让制度产生最大的效用，让员工产生自觉遵守制度规定的自觉性，增强制度规定的权威性和公信力。

第三，要加大相应的硬件建设，特别是物流信息化方面的急需硬件。

现代社会是一个信息咨询发达的社会，网络技术、电子技术的应用，为人们的生活带来了极大的便利。

烟草物流要顺应时代发展，加强建信息化建设的力度，更新硬件水平，比如计算设备、网络设备、分拣设备、RFID、GPS等车辆管理设备，最大限度的发挥科技优势，确保烟草物流管理水平的提高。

第四，加草物流的软件建设，增强信息数据的采集能力，分析能力，从而优化业务流程，降低物流成本，提高物流效率。

要推行6S管理(6S就是整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKETSU、素养SHITSUKE、自检SELF-CRITICISM，全面提升企业管理水平和员工的素质。

同时还要注重统计学的用用，加大对数据的采集分析能力，让物流信息化工作真正落到实处。

总之，精益化管理模式对于提高烟草物流效率，降低成本有着重要的现实意义，烟草企业可以根据各自的实际情况，加大软硬件的建设力度，提高思想认识，立足高远，面向国际和未来，为创建中国一流烟草企业和品牌做贡献!

参考文献：

[1]贺名.商品流通概论[M].中国财政经济出版社，.

[2]郑晓海.烟草流通业现代物流技术的发展[J].物流技术与应用，(04).

篇7：精益化管理的体会

变电站是电力系统的核心，是保证电网的安全稳定运行的关键。因此，如何做好变电站的精益化管理，对变电站管理形成一个系统、有效的管理方式，促进电力行业的健康发展，具有极其重要的意义。

一、安全是企业的生命，变电运行管理的核心就是安全管理。为了保证变电站的安全稳定运行，应做好以下几点。

1、认真落实安全生产责任。生产作业过程中要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的工作方针，必须将安全工作明确到人，并制定合理的奖惩措施。

2、定期开展安全教育、应急预案演练活动，培养变电运维人员的安全意识，增强事故的应对能力，杜绝习惯性违章，并开展一系列的安全形势分析讨论会，事故案例学习等，在会中可以让他们分析一些比较典型的事故案例，吸取经验教训。

3、加强技术管理、提升技术能力。结合实际，制定变电站培训计划定其进行技术培训。

4、为更好开展运维一体化培训创新工作，通过部门培训管理一体化、班组培训管理一体化的“两化”管理；岗前培训、试点研究、岗位技能提升；业务帮带、班组实践和试点带动、学习团队的步骤提升弱项业务。继续深入学习掌握110项运维一体化维护性检修项目内容。

5、安全设施、生产标志、安全工器具、仪器、仪表、备品备件配臵，应按上级要求制定标准完善配臵，落实专人保管并定期进行清理和补充。

6、为确保变电操作、巡视、维护、验收安全，以作业准备、作业前检查、作业中的危险点分析及控制措施，作业程序、作业步骤为主要内容，编制各类标准化作业指导书和标准化作业卡，规范运维人员的行为，即维护、验收类标准化作业。

7、强化流程管理和过程控制，加强风险辨识与控制，强化倒闸操作指导作用，强化倒闸操作标准化

8、根据班组实际情况强化交接班管理流程规范交接班

二、推进设备管理、文明生产管理精益化

1、建立以设备为中心的设备精细化管理体制，易实用、高效、深入推动精细化管理为目的，从安全性、实用性推进精益化管理工作。不断创新、改进完善设备精益化管理。

2、全面清理管理制度，典型操作票和运行规程，充分利用PMS系统实行过程控制，分级管理。

3、对于二次设备按“六统一实施细则”统一压板名称，对不同功能的压板以不同颜色区分并将同屏不同间隔或不同装臵的压板用红线加标注的方式加以隔离，避免运行人员操作时出错。

4、根据装臵和设备的实际情况和特需要求，明确其设备的试验、轮换周期及标准化试验项目步骤，通过设备试验与轮换工作，及时发现设备异常、缺陷，并将异常、缺陷等隐患记入设备缺陷中，并按设备缺陷管理规定进行督促处理，确保设备健康稳定运行。

5、认真执行设备缺陷管理制度使缺陷的上报、处理、统计分析实现规范化，并将缺陷消除纳入生产计划中，对严重、危急、家族性及时研究对策，制定措施，尽快消除，一般缺陷定期巡视，跟踪检查，按计划安排处理。

6、微机防误精准化，严格执行设备管理规范和制度，检查机械联锁，电磁闭锁、电气闭锁的完好性，对于新投设备，改扩建设备应认真审核设备定义和逻辑程序及时完善五防装臵，保证五防装臵的完整性、完好性。

7、利用各种系统按照变电运行管理规范要求输入记录，达到记录完整、准确。

8、对于新投设备，改扩建设备应加强基建时期的管理。设备在安装的时候，必须对其安装以及调试质量进行监督，防止由于安装质量不合格而导致的事故。

9、加强做好巡视工作。安排变电运维人员工作时，必须对设备巡视任务给予足够的重视，根据设备的运行情况、故障频率，结合天气情况合理制定各类设备的巡视任务和周期。工作人员进行巡视工作时，必须严格按照有关要求开展巡视工作，如必须根据设备巡视卡和指定的巡视路径进行巡视，在巡视的过程中，如果发现存在的安全隐患要及时进行处理，这样能够在很大程度上降低事故的发生率。

10、认真对待检修工作。设备都有其生命周期，设备在使用的过程中，难免会出现这样那样的问题，所以必须根据设备的运行情况，制定好相关的维修计划，以便可以在一定程度上减少设备的隐患。另外，应该加强与检修人员的交流和沟通，从而学习掌握一些简单的应急的处理措施。

11、增强变电运维人员主人翁意识。以主人翁姿态对待工作推动变电站的精优发展。

12、举办不同专业、不同层级的培训班，对变电运维人员进行精益化管理知识的专题培训，开展精益化管理，提高执行力至关重要。

13、加强变电运维人员的技术培训。值班员业务素质的高低直接关系变电运行的安全生产，因此必须将技术培训作为变电运行工作的一个重点来抓。

精细化管理已成为电力企业发展的必然趋势，变电站精益化管理中，应将精益化评价工作动态化、常态化、长期化，要针对精益化评价中发现的问题积极做好整改，将精益化的要求融入日常设备管理和维护中，并不断的完善机制、开拓创新和持续实践。随着精益化管理的深入开展和研究，三班的精益化管理一定会迈上新的台阶。

篇8：企业精益化财务管理问题探讨

关键词：精益化,财务管理,内容做法

精益财务管理或称精益化财务管理, 是以“精益管理”的思想为出发点, 在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面, 把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合, 设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说, 精益化理念的精髓就是“精”———少投入, 少消耗资源, 少花时间, 尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费, 高质量。“益”———多生产出经济效益, 实现企业升级的目标, 更加精益求精。简而言之, 精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

受前两年国际金融危机的影响, 我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速, 所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程, 使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展, 财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1 财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长, 无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果, 往往看似专业, 却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的, 运营规划完成之后, 企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息, 根据这些信息以及对企业相关成本的理解, 企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确, 它要求预算管理工作做细, 要求把影响企业效益的因素考虑齐全, 从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时, 客观评价对企业的影响, 为企业经营者做出经营决策, 调整企业经营策略, 实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲, “精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略, 企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的, 这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准, 从而持续优化成本结构, 减少无效、重复的支出, 确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系, 加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额, 提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系, 达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面, 公司应制定一套完整的预算工作流程, 包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节, 通过这套流程, 使得企业整个预算管理有章可循, 提高工作效率, 公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责, 理顺各部门的相互关系, 保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作, 财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比, 通过对差异的分析和对未来经济环境的判断, 形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划, 适度调整经营策略, 把握重点收入, 成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合, 包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2 成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比, 在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中, 这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾, 实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的, 以供应链成本最小为目标, 从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向, 融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 把精益管理思想与成本管理思想相结合, 形成了全新的成本管理理念———精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1 成本规划。

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动, 也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明, 在成本起因上, 80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点, 设计人员往往只注重产品的性能指标, 不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程, 大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题, 通过价值工程和价值分析方法, 研究采用降低成本的措施, 保证不突破目标成本。

2.2 成本抑减。

“成本抑减”一词来源于西方国家, 其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造, 以消除和减少无效成本的管理活动, 它包括检查成本花费的目的, 以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法, 从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价, 达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

2.3 成本改善。

精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进, 将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动, 是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素, 如过多的人、设备和库存, 它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早 (精益生产不提倡超额完成任务, 而强调适时适量) ;三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析, 把技术和经济结合起来考虑, 在确保必要功能的前提下, 求得最低成本;三是依赖精益生产, 消除一切浪费, 实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下, 通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析, 判别作业和产品对资源的耗费效率, 识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业, 从而消除无效的或不增值的作业, 使成本控制从产品级精细到作业级, 在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于, 它是全面的成本管理, 主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。

3 财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅, 传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的, 已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此, 越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下, 对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1“精益化”财务流程再造的原则。

一是战略的原则, 要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则, 明确“精益化财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求, 并有针对性地、经济地提供产品和服务, 为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则, 要充分发挥员工的个人潜力和积极性, 强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”财务流程再造的目标。

一是健全财务管理体制, 建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统, 形成科学投资的决策系统, 提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度, 增强企业的抗风险能力, 适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护, 形成专业的管理团队, 严格贯彻执行财务流程再造。

3.3“精益化”财务流程再造的内容。

一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程, 锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造 (包括优化及重构) 。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合, 消除或减少非增值作业, 从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑, 对财务流程进行重新设计。一般而言, 系统优化用于短期绩效改进, 风险较低, 但随着时间的推移, 绩效的改进程度会逐渐降低, 因此, 企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4 财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则, 即:关注外部客户、分析连锁反应 (也就是说解决一个问题会揭示其他问题) 和深入发掘问题的根本原因。

4.1 关注外部客户。

现代企业的财务部门应采用一种有效的机制, 即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象, 向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值, 哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例, 销售部门认为客户对催款单都很敏感, 担心因催收账款而得罪客户, 因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上, 客户对公司急于收回款项非常理解, 甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见, 让财务部门向所有客户提供服务, 并对大部分应收账款负责, 销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责, 并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度, 而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2 分析连锁反应。

引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中, 但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题, 公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施, 形成一套全面的解决方案, 这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3 深入发掘根本原因。

无论一家公司面临什么问题, 在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面, 但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标 (KPI) 的制定过程中, 高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划, 而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程, 可减少流程中最遭人诟病的重复, 提前为KPI建立明确的假设, 并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献

[1]刘作庆, 吴益兵, 吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009 (5) :P24-25.

[2]任鹏, 金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009 (5) :P20—22.

[3]邰晓红, 李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006 (11) :P16.

[4]刘玮, 万秋梦.如何构建精益化的财务部门.中国总会计师.2006 (4) :P66—67.