中国南方航空企业文化案例分析

中国南方航空企业文化案例分析（共6篇）

篇1：中国南方航空企业文化案例分析

◆顾客至上(Customers)

顾客无处不在，无时不在，各有所需。

Customers are everywhere … each with his/her special travel needs.我们以顾客为导向，致力于提供安全、便捷的满意服务，创造感动服务，赢得顾客信赖。

As a customer-oriented company, we have firmly dedicated ourselves to providing substantial travel servicesin order to win the confidence of our customers.使公司为全球顾客乐于选择。

We want to be the airline of choice for customers around the world.◆尊重人才(Staff)

每个员工各有所长，皆能成才，均可优秀。

Every member of our company staff comes to us with varied talents.我们以人才为根本，渴求并广聚有激情、有责任、有能力、有业绩的全球贤才，使人尽其才，人才辈出。As a talent-based company, we aspire to attract passionate,responsible, competent professional and make best use of their knowledge and skills.实现员工与公司共同发展。

We want to achieve common development with our employees.◆追求卓越(Advantage)

得潮流之先，领行业之先，赢发展之

先。We are a company advanced in technology and lead our industry and we want to be in the forefront in product development.我们以卓越为标准，广泛运用先进的理念、制度、技术、工具和方法，发挥国际化规模网络型航空公司的优势。

We are self-disciplined by following stringent international standards, coupled with advanced ideas, systems, technologies, tools and methodologies … all merged to create a major international network-oriented airline.使公司在业内最具可持续发展优势。

We want to be an airline of quality, growth and continuous development.◆持续创新(Innovation)

创新是生存之道，发展之魂。顾客是创新之源，员工是创新之本。

Innovation is the core of development;our customers(and our staff)are the source of innovation.我们以创新为动力，鼓励创新思维，尊重创新行为，共享创新成果，持续创新改革。

As an innovation-driven company, we encourage “radical” out of the box thinking while respecting innovative initiatives and share achievements while we continue to enact innovative reforms.以最具创新能力和改革精神立足业内。

We want to be the world’s leading airline that has the most innovation and spirit of reform in the industry.◆爱心回报(Return)

服务源于爱心，回报出自责任。

It is critically important that we return and give back to society and our nation.我们以回报为己任，诚实守信，坚持履行经济、法律、伦理、环保和公益责任，感恩社会、服务社会、回馈社会、奉献社会。

We look at giving back to our nation as our duty and insist on meeting our economic, legal, ethical, environmental and public responsibilities.做有高度责任感、和谐稳健发展的公司。

We want to achieve a stable and growing development with high sense of responsibility.VI寓意

南方航空集团公司视觉识别系统是由标志、中英文标准字体、标准色彩、吉祥物、辅助图形五部分构成。它们是整个企业信息传达与形象识别的核心，由此确立了企业对外的基本视觉形象。所有关于中国南方航空的视觉传达与表现，均应严格遵循本手册所规范的使用方法，以建立完整统一的企业形象。

南方航空集团公司航徽标志由一朵抽象化的大红色木棉花衬托在宝石蓝色的飞机垂直尾翼图案上组成，航徽色彩鲜艳，丰满大方。

木棉花是中国南方特有花卉，木棉花树干挺拔高大，每年开春，木棉花先于树叶开放，花朵硕大，红艳艳布满枝头，远望近观，皆富情趣。在中国南方人心目中，木棉花象征高尚的人格，人们赞美她，热爱她，广州市民还把她推举为自己的市花，视为图腾。

南方航空集团公司选择木棉花作为航徽的主要内容，一方面是因为公司创立时总部设在中国南方地域广州，木棉花航徽既可以显示公司的地域特征，也可顺应南方人民对木棉花的喜爱和赞美。另一方面是因木棉花所象征的坦诚、热情的风格，塑造公司的企业形象，表示自己将始终以坦诚、热情的态度为广大旅客、货主提供尽善尽美的航空运输服务

企业愿景和使命

以“成为顾客首选、员工喜爱的航空公司”为企业愿景和使命

南方航空公司经营理念

中国南方航空股份有限公司禀承“客户至上”的承诺，通过提供“可靠、准点、便捷”的优质服务，致力满足并超越客户的期望。截至2010年6月份，拥有超过 800万会员、里程累积机会最多、增值最快的常旅客俱乐部——明珠俱乐部。南航在西安咸阳机场、乌鲁木齐地窝堡机场设有专用航站楼。推出中国首张电子客票，率先提供电子客票网上值机和手机值机服务。“明珠”常旅客服务、地面头等舱公务舱贵宾室服务、南航中转服务、南航五星钻石服务热线—“95539”等多项服务在国内民航系统处于领先地位。公司先后被多家机构授予“中国最佳航空公司”荣誉，并于2004年1月，获美国优质服务科学协会授予的全球优质服务荣誉——“五星钻石奖”。

篇2：中国南方航空企业文化案例分析

西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司。美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。1简介

西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公司。

成立时间：1971年 总部：得克萨斯州达拉斯

美国西南航空班机涂装

枢纽

重点城市/第二枢纽

麦卡伦国际机场 凤凰城国际机场 芝加哥中途机场 巴尔的摩华盛顿国际机场 威廉·哈比机场 奥克兰国际机场 洛杉矶国际机场 达拉斯爱田机场 圣地亚哥国际机场 纳什维尔国际机场 飞行常客计划 会员贵宾室 联盟

机队数量 438 通航城市 61 母公司

总部 得克萨斯州达拉斯

重要人物 加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫(董事长), 劳拉·怀特(CFO)美国西南航空,NYSE：LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名，从1973年开始它每年都赢利。发展历史

美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。

美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。

企业文化

西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。可以说，西南航空公司为自己锁定的战略明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋，而另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。西南航空采用明确的市场定位，即公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果你错过了西南航空的某一趟班机，你完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。这样高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行与美国各大城市的上班族，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。

美国西南航空使用3种波音737的变型飞机执行航班，并且是第一家将500型和下一代的700型投入使用的航空公司。美国西南航空机队的平均机龄大约为9年，平均每天执行大约7个航班。有人说美国西南航空的“劣势”在于它737机队座位的扩充。“超重”旅客乘机时必须多购买一个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。西南航空的座位并不会比美国其他737飞机的座位小。捷蓝航空、美国联合航空和其他的一些竞争者使用的是空客A320系列的飞机，这种飞机有比较宽敞的座位。不过，西南航空座位的整体舒适度取决于旅客的感觉。由于西南航空的座位倾斜度小、皮椅少，许多乘客发现它的座位比美国其他国内航空公司的座位高。

目前，美国西南航空只购买波音737-700型飞机。

美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。5经营策略

---------低成本战略

美国西南航空是以低成本战略赢得市场。

美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。

-------------提高设备利用率

西南航空努力提高设备利用率，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率。而且采用单一机型，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。西南航空许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间是美国联合航空和美国航空公司飞行员工作时间的两倍。西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。-------降低成本

西南航空千方百计降低成本。飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。

西南航空的领导团体提出有明确的目标——“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为自己的口号，摆脱大公司容易产生官僚主义，管理效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。

--------品牌战略

在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续保持盈利。那么到底什么是该公司成功的秘诀？

2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。相比之下，美西西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的—— 低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。

----------与众不同 作为一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。

通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。目前大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。

对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！

-----------高效生产率

公司的员工一清二楚：只有通过低成本的运营方式，公司在提供低票价的同时才能赢利。尽管已有许多航空公司以相同的运营方式开展竞争，公司经过 34年的运营依然是全球低成本的领袖。2005年，和美国其它航空公司相比，公司依然拥有最低的单位成本。成功的燃油对冲项目让公司免于高燃油价格的冲击，2005 年公司相关支出减少了大约9亿美元。尽管如此，和2004年相比，公司每加仑油价成本还是上升了24%，但是单位成本只上升了2%。从中可以看出，公司的员工比以往更努力地工作，以及为未来做好了准备。

员工们心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生产率是保持低成本优势的关键因素。基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们特别高效运作。尽管已经建立了高效的运营，公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。目前公司的人机比是 1：71，这可是从1972年公司成立以来最低的比例。员工队伍具有创新性，永不放弃，这就是公司年复一年保持低单位成本的原因所在！

为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司目前大约80%的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。

飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。公司一直实施单一机型（燃油经济型的B737飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。为了降低燃油消耗，公司737－700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。

公司拥有在二线机场运营的传统，比如在巴的摩的华盛顿机场；芝加哥的中途机场；达拉斯的Love Field机场；休斯顿的 Hobby机场等。如今公司也成功地开辟了一些主干机场运营，比如凤凰城，洛杉矶、圣路易斯，匹兹堡等。在选择机场时，公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。

---------致胜法宝

即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。

公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。但公司不会，美西南公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。同时公司投资引入新飞机，目前公司机队平均机龄只有9年。

-------组织建设

美国的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作美国西南航空公司

为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。

所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿（而非命令链）基础上的组织成员的投入与奉献。“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。

美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。

确立公司独特的组织文化

与刚性的规章制度相比，组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点.强调公司“员工第一”的价值观 在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。

让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员 “在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”（take accountability and ownership），“畅所欲言”（celebrate and let you hair down），在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。

鼓励创新 与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘）撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。

公司的合作精神 美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美西南航的文化研讨会上，美西南航的首席运营官（COO）Colleen Barrett指出，工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客（内部顾客包括所有的员工和关键的利益者）。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。

此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。

公司独特的“斗士精神”

美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9－11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借 “斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。

9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。

整套机制来推行

确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环，但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展，这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面，美西南航建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化，具体包括以下一些措施：

第一，设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。

第二，借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和，因此不可能由企业硬性推广给员工，只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作，而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。可以看出，美西南航组织文化建设的过人之处在于公司并没有停留在确立一套理想的组织文化建设目标上，也没有简单地仅仅建立一个“文化委员会”了事，而是通过一整套有效的措施使得所倡导的组织文化深入人心，被员工所真正地接受。这种做法保证了组织文化建设对达到企业目标的促进作用，真正地实现了组织文化建设的初衷。

第三，他们经常为表彰员工举行庆典。

为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入，公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。

美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用 任何一个组织在其发展过程中都会设定以公司使命为核心的一系列组织目标，而组织成员所拥有的价值观、假定、信念和行为规范会促进或阻碍成员和组织追求组织目标的努力。组织文化在达到组织目标的过程中所起到的作用可以从三个方面来衡量。

① 对达到组织目标的引导力大小

组织文化可以引导成员去努力达到组织目标，也可能影响成员追求与组织目标不同甚至相反的目标（如以组织发展为代价来获取个人利益）。从这个角度来看，美西南航组织文化建设的成功之处在于将个人发展与组织发展目标相统一，让员工充分地热爱自己的工作，以为美西南航工作、促进美西南航发展为荣。让员工认为公司的事业就是自己的事业，从而充分地调动了员工的工作热情。

② 组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解

一种组织文化对组织成员的影响首先要考虑到这种组织文化为成员的了解程度。如果组织文化建设仅仅流于形式的话，那么广大成员并未真正地了解这种 组织文化，那么就不可能借助于这种组织文化的帮助来达到组织目标。从美西南航的组织文化建设中来看，借助于员工培训、随处可见的标语、奖励员工的庆典、对具体事例的宣传，以及深入到各个节点的文化委员会，美西南航的组织文化真正全面、深入地传递给了组织的广大成员，组织成员对这种组织文化具有了直观的认识。

③ 组织成员对组织文化的接受程度

即便是组织文化将直接促使员工去追求组织目标，而且这种组织文化也为成员所普遍了解，但组织成员可能不接受这种组织文化，或是仅有部分成员接受这一组织文化，则这种组织文化也难以推动成员去达到组织目标。如果成员不接受组织文化，则不可能期望借组织文化来达到组织目标；而如果一种组织文化在组织内部仅仅是为部分人所接受，可以预料在其他成员中所存在的其他价值观、假定、信念和行为规范将与这种组织文化之间产生冲突。这种冲突将影响组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，而且冲突的严重程度也会对组织的发展带来直接的影响。从美西南航的实践来看，公司不仅是借助相关机构和各种手段来宣传公司的组织文化，还通过管理层的积极推动和示范使员工认识到公司对组织文化建设的认真和投入，了解到公司不仅仅是宣传“员工第一”等口号，在管理过程中更是在兑现着这些目标。这就促使广大员工接受这种组织文化，并且被其所凝聚起来，共同去追求组织目标。

美西南航组织文化建设对我国航空公司运营的启示

篇3：中国南方航空企业文化案例分析

关键词：民航企业,财务杠杆测算,经营杠杆,企业风险分析,案例分析

一、引言

众所周知, 民航业一直是高负债、高收入的行业, 高负债高财务杠杆也是民航企业首选的融资和经营方式。然而, 2008年金融危机后, 全球经济低迷, 原油价格上涨, 客运物流需求增速缓慢等都严重影响了民航业的复兴。因此, 认清金融危机后的经济形势和行业发展情况, 认清高负债高财务杠杆所带来的收益和隐患, 重新调整企业资本结构, 有效使用财务杠杆并做好风险防范, 对民航企业的长远发展至关重要。本文以海南航空为例, 通过分析其2008-2013年年度财务报告相关数据, 测算金融危机后海南航空的财务杠杆收益, 即财务杠杆有效运用的程度, 同时结合经营杠杆, 指明企业面临的主要风险和问题, 提出风险防范的几点建议, 以期为民航企业运用财务杠杆带来一些启发。

二、理论与分析

财务杠杆是因为企业固定性财务费用产生的, 只要企业向外部举债, 就会有财务杠杆存在。然而, 财务杠杆是一把“双刃剑”, 也就是说企业经营必须满足一定的条件, 财务杠杆才能发挥正效应, 带来超额收益 (即超出无债经营情况下权益资本收益的部分) , 反之则会造成企业更严重的损失 (即超出无债经营情况下权益资本损失的部分) 。财务杠杆收益 (或损失) 可以通过计算得出, 即财务杠杆收益= (企业投资报酬率-负债利息率) ×产权比率× (1-t) 。

由财务杠杆收益 (或损失) 的计算公式可以看出, 财务杠杆收益的大小主要是由企业投资报酬率、负债利息率和产权比率三个因素决定, 而正负则是由投资报酬率和负债利息率决定。也就是说, 当企业投资报酬率大于负债利息率时, 举债经营所获得的收益在弥补利息支出后仍有剩余, 可以用来增加权益资本收益, 此时财务杠杆发挥正效应, 财务杠杆收益为正。反之, 举债经营所获得的收益不足以弥补利息支出, 甚至还要以权益资本收益的一部分来支付利息时, 财务杠杆则会发挥负效应, 造成企业亏损。而当投资报酬率为负时, 财务杠杆无意义 (财务杠杆发挥效应的前提是EBIT>0, 即投资报酬率<0) , 不可能偿还利息, 企业举债后全部亏损。此外, 其他条件不变时, 产权比率越大, 财务杠杆的正负效应就会越明显, 这是由于负债越高财务杠杆系数越大所导致的。

只要存在负债, 企业就会面临因无法偿清债务而破产的风险, 也就是财务风险。而当财务杠杆发挥负效应, 即出现财务杠杆损失时, 就会加剧这一风险, 并且企业的偿债能力越差, 财务杠杆系数越高, 面临的财务风险就越大。企业举债经营时所面临的风险往往并非财务杠杆单独作用产生的, 财务杠杆会与经营杠杆共同作用产生总杠杆效应, 一起影响企业收益和风险。

简单来说, 经营杠杆是由于固定成本的存在使销售额较小的波动引起EBIT的较大波动。经营杠杆可以用经营杠杆系数来衡量, 经营杠杆系数越高企业面临的经营风险越大。经营杠杆系数大小主要由销售量、销售单价、单位变动成本和固定成本这四个因素影响和决定。一般来说, 其他因素不变, 销售量越高, 经营杠杆系数和经营风险越小;商品为弹性商品时, 销售单价越高, 经营杠杆系数和经营风险越小;其他因素不变, 单位变动成本越高, 经营杠杆系数和经营风险越大;同理, 固定成本越高, 经营杠杆系数和经营风险越大。

在一定的时期内, 一定的成本结构和资本结构下, 财务杠杆和经营杠杆会共同发生作用, 即总杠杆效应, 在总杠杆的作用下, 销售额较小的变动会引起每股收益较大的变动。总杠杆系数是财务杠杆系数与经营杠杆系数的乘积, 总杠杆系数越大, 企业面临的总体风险就越大。

三、案例与分析

(一) 案例描述

中国海南航空股份有限公司建于1993年, 是我国第一家A股和B股同时上市的航空公司, 内地唯一的SKY-TRAX五星航空公司。经过二十年的发展, 其总资产由创业初期的1 000万元发展为如今的1 000多亿元, 增长了1万多倍, 并将业务延伸至物流、酒店、保险等领域。然而, 海南航空飞速发展的背后也背负着巨额负债, 其债务总额逐年上升, 2008年到2011年企业的资产负债率均保持在80%以上, 近两年才有所回落, 但仍高于南方航空和国航同期负债率。金融危机之后, 海南航空作为海航集团旗下最具竞争力的企业越来越受到集团重视, 近年来不断被卷入纷繁复杂的关联交易之中, 逐渐成为集团进行资源整合的一个平台, 无形之中加剧了企业风险。基于此, 本文以海南航空为例, 对金融危机后民航企业财务杠杆测算与风险进行分析。

截至2013年12月31日, 海南航空的注册资本为121.82亿元, 第一大股东大新华航空股份有限公司持股比例28.18%, 第二大股东海口美兰国际机场有限责任公司持股比例7.08% (大新华航空和美兰国际机场均隶属海航集团) 。2013年12月31日海南航空净资产为255.24亿元, 总资产为1 032.82亿元, 年营业收入为302.31亿元, 利润总额为26.73亿元。2011-2013年的总资产收益率分别为3.49%、2.10%、2.04%, 净资产收益率分别为19.45%、8.14%、8.26%。

(二) 财务杠杆收益测算与风险分析

首先看表1、表2中2009年和2010年的财务数据。2009-2010年海南航空的企业投资报酬率均大于负债利息率, 因此财务杠杆均发挥正效应, 财务杠杆收益为2.79%和14.78%, 企业每股收益为0.09元和0.74元, 同比增长分别为123%和722%。这除了当年处置资产导致的营业外收入增加以及使用以前年度未确认的递延所得税资产的可抵扣差异外, 财务杠杆所发挥的正效应也是不容忽视的。

再来看2008年的财务数据。2008年由于金融危机, 民航业遭受巨大损失, 海南航空也不例外, 息税前利润为-1.67亿元, 投资报酬率为-0.35%。此时虽然计算财务杠杆没有意义, 但是我们仍可以看出财务杠杆收益为负, 由于债务利息的支出, 使得1.67亿元息税前亏损变成了15.78亿元的税后巨亏, 可见此时企业举债完全加剧了财务危机, 且负债越多损失越严重。

最后来看海南航空2008-2013年的流动比率和资产负债率。除2008年外, 企业的流动比率均保持在50%以上, 未降到警戒线之下, 说明短期资产对短期负债的偿还能力尚可。但资产负债率在2012年之前均高达80%以上, 2012年由于非公开定向增发, 2013年由于公积金转股增发, 资产负债率有一定回落, 但仍位于70%的安全警戒线以上, 长期偿债能力较低。从图1可以看出, 金融危机后以2010年为分界点, 前后期间海南航空净利润增减变动幅度大, 到2013年又有小幅度回升, 这说明负债比重高虽然可以给企业带来财务杠杆收益和税盾优势, 却大大降低了财务的安全性和盈利的稳定性, 加剧了破产风险, 不利于吸引潜在投资者, 也不利于企业的长远发展。

(三) 与经营杠杆的共同作用

2008年的金融危机使海南航空甚至整个民航业都遭受了巨额损失, 这除了高负债加剧了财务杠杆亏损和财务风险外, 当年全球旅游、物流等行业萎靡, 航空运输需求量减少, 客座率大幅下降等导致的经营失败, 也是造成航空业短期内一蹶不振的重要原因。

单位:百万元

注:2013年海南航空由于以资本公积每10股转增10股, 12月31日发行在外的普通股股数为2012年12月31日的两倍, 因此2013年12月31日的每股收益大幅降低

注:海南航空是设立于经济特区的企业, 其所得税率为15%。自2008年企业所得税率调至25%后, 税法规定海南航空可用五年时间逐步将税率过渡到25%

注:2013年每股收益同比增长= (0.17-0.18) /0.18, 0.18是2013年资本公积转增股本后追溯上年得到的2012年每股收益

再来看表3中的数据。我们知道, 当财务杠杆发挥正效应, 即取得财务杠杆收益时, 每股收益以财务杠杆系数数倍上涨 (与相同情况下的无杠杆企业相比) , 因此财务杠杆收益与每股收益的变化情况应当一致。但从表3的数据可以看出, 多数期间, 每股收益同比增长或减少的幅度要大于财务杠杆收益同比增长或减少的幅度, 甚至变化方向完全相反, 也就是说, 导致每股收益大幅变动的除了财务杠杆还有其他因素, 即前文所提到的经营杠杆效应。海南航空表示, 金融危机之后随着全球经济低迷复苏, 国际油价波动上升, 国内通货膨胀日益加剧, 高铁等各种新兴交通方式冲击着民航业的发展, 导致我国民航业效益上涨缓慢, 客运增速波动放缓, 物流行情不容乐观。而且航运产品是一种高弹性商品, 比如机票, 其降价销售必然会引起销售量的大幅上涨, 因此如前所述, 民航企业主营产品销售单价的降低反而会造成经营杠杆系数和经营风险增加。另外受到国际经济形势的影响, 航空产品和服务的固定成本及单位变动成本也有较大幅度的提高, 比如原油价格和燃油费上涨, 这些都加剧了原有的经营风险。

此外, 前文提到海南航空所属的海航集团, 奉行一种“八爪鱼”式的并购扩张运作模式, 并将海南航空这个行业内颇具竞争力的企业作为新的资源整合的平台, 2008年以来, 海南航空被频繁卷入集团内部各类关联交易, 很多交易无形中增加了企业经营风险。如2010年底, 海航集团以“为了平衡航空业务的强周期风险, 在航空业低迷时对冲损失”为由令海南航空巨额收购关联地产———海南国际旅游岛开发项目, 这次关联交易名曰给海南航空输血, 开展业务多元化, 实则是集团为涉足地产业而进行的资产整合。海南航空在自身资金链紧绷、债台高筑的情况下进行此次关联交易并非明智之举。一来投资非主营业务的房地产业, 会进一步导致航空运输业资金紧缺, 增加原有的财务风险;二来房地产行业投资多、周转慢、资金回收不易, 经营风险高, 一旦投资失败会造成巨额损失, 连累海南航空自身业绩, 加剧企业破产风险。

四、结论与政策性建议

通过对海南航空2008年至2012年年度财务报告相关数据进行分析, 可以得到如下结论:

1.财务杠杆发挥正效应 (即投资报酬率>负债利息率>0) 时可以为企业带来财务杠杆收益, 在不考虑其他因素的情况下使每股收益数倍增长;但当企业EBIT为负或财务杠杆发挥负效应 (即投资报酬率<负债利息率) 时, 会发生财务杠杆亏损, 加剧财务风险, 在不考虑其他因素的情况下使每股收益数倍下降, 并且财务杠杆系数越大, 企业面临的财务风险越严重。

2.财务杠杆会与经营杠杆发生共同作用 (即总杠杆效应) 影响每股收益的变动。财务杠杆正效应可能被经营杠杆负效应抵消而出现每股收益下降的情况, 或者在经济低迷时期, 二者同时发挥负效应, 使企业风险进一步加剧。企业必须综合考虑这两类杠杆所导致的风险问题。

3.通常来讲, 企业风险是不可避免的, 但可以通过分析风险及其影响因素, 采取有效措施防范风险, 并将危害降至最低。

本文从影响杠杆的因素出发, 针对海南航空出现的具体问题提出如下风险防范政策性建议:

首先, 要改善资本结构, 降低负债利息率, 增强长期偿债能力。对此, 海南航空已经采取了应对措施, 例如非公开发行股票、公积金转增股本等, 此外还可以通过固定资产折旧、无形资产摊销、留存收益计提等来增加内生现金流, 稳固企业的财务基础。然而, 要改变航空业高负债的现状, 绝非一朝一夕所能实现, 需要一个漫长的努力过程。

其次, 要提高资源的使用效率、资金利用率和投资报酬率。应该重新对资产价值进行评估, 提高资产特别是新增固定资产的使用效率和现金流创造能力, 对于劣质资产要及时处置以尽快回收资金。面对当前航空业经营萎靡和风险增加的严峻形势, 要妥善制定利润目标和销售目标, 以销定产, 不要盲目增租增购固定资产, 以此降低经营风险。最重要的是, 海南航空应当妥善处理集团内部关联方交易问题。作为高负债的民航企业, 产业高度多元化并非明智之举, 但相关产业多元化却可以作为企业的一个发展方向, 例如对机场、基地或旅行社等领域的投入, 这有利于构建产业链, 强化整合效应, 实现资源共享。但对于非相关产业的关联交易企业应当提高警惕, 识别潜在的经营风险和财务风险, 积极与集团沟通协商, 努力谋求自主发展。

此外, 要加强与政府的合作, 达到双赢的目的。这是海南航空在高负债率的情况下得以生存的重要经验。地方政府为了拉动地区经济发展往往会提供优惠政策来吸引一些大型企业, 海南航空应当抓住这一机遇, 加强与政府的合作, 取得政策上的支持, 提高自身竞争力。

最后, 要建立风险预警系统和储备金制度, 防患于未然。可以通过杠杆系数、资产负债率、投资报酬率、债务利息率、销售增长率、利润增长率等财务指标的统计, 观测财务风险和经营风险, 确定风险警戒线。如果预计面临的风险过高而短期内又难以采取有效措施, 可以在效益好的经营期间提取一定的风险准备金, 随时做好应对风险的准备。

参考文献

[1] .袁春丽.财务杠杆与财务风险防范[J].企业管理, 2012, (11) :100-101.

[2] .蓝莎.财务杠杆原理及经典案例分析[J].会计师, 2012, (3) :11.

篇4：在中国南方体验“红包”文化

这是我来中国后第一次在南方过年。春节期间，广东的宴会很多，而有一件事让我这个常住北京的外国人特别感到困惑，就是所谓的“红包”。

每见到一位长者，他们都会拿出一个红包给我，而且至少有100元。我向相熟的朋友打听为什么，朋友说，在广东，过春节的时候，凡是未婚的人，不管年龄有多大，都可以拿红包。

这似乎是个风俗，但渐渐地，我发现，情况并不是这么简单。红包不仅是个礼节问题，在“多边外交”场合，给红包以及给多少钱是牵涉面子的大问题。

我在日本从来没有听说过以“未婚”为标准给红包的事。在日本，大人确实给孩子压岁钱，假设两个家庭互相拜年，每方都是两个孩子，父母们就会给对方的孩子们压岁钱，一般都是5000日元左右(约300多元人民币)。这靠的是默契，纯属民间风俗。而孩子到了大学阶段，大人一般就不给了。

有一天中午，在餐厅的高级包间跟广东本地企业的几位老板吃饭。在甚至都没有问我有没有成家的情况下，他们就拿出了红包。我很不好意思地鞠躬，也不知道该怎么回应，只能说“谢谢，祝您身体健康，全家幸福，万事如意”。

突然间，有个老板的孩子进来了，据说是初二学生，个子很高，也很帅。那位老板很自豪地说：“这是我的儿子!儿子，你给叔叔们拜个年!”儿子只是点了点头，甚至都没说过年好之类的话。下一刻，所有的老板都站起来，把红包扔给了这个小朋友。而这个初二的孩子连“谢谢”都没说，就心安理得地接收下来。

又一眨眼的工夫，孩子把所有红包都收好就消失了，甚至也没说“叔叔再见”。

这一瞬间发生的事，让我沉思了很久。孩子大概自己也知道，自己的出场并不是真的拜年来的，而只是替父亲收一下红包。叔叔們给红包，大概也并不是出于多喜欢孩子，而是通过给孩子红包来跟他爸爸巩固关系，为新年的生意做个铺垫。而且，我感觉，“叔叔”们好像是随时都准备着红包，放在口袋里以备不时之需的。

这一切过程已经远远超出了礼仪和民俗的范畴。我原来就对中国人的实用主义深有体会，此次春节让我进一步加深了感受。

从一个长远的角度来看，我们应该更关心孩子的成长。中国的媒体常常批评现在的孩子缺乏生存能力、独立思考能力、社会责任感等等，但看到大人们把春节这一最传统的节日都视为牟利的机会，把孩子的作用工具化，孩子的问题，恐怕就不能责怪他们自己了。

之后我到了香港，一些香港长辈们也给我红包。还是很不好意思，但打开一看。里面只放着10港币，至多是20港币，比广东的红包少了10倍，心安了不少。一个老总悄悄地告诉我说：“香港人给红包的意思是个‘吉利’，里面多少是无所谓的，一般都是10或20港币。”

篇5：中国企业文化分析

美的使命

为人类创造美好生活

为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富 美的愿景

做世界的美的

致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。美的精神

开放：博采众长、勇于尝试 和谐：合作协同、共担责任 务实：追求实效、不事张扬 创新：发展科技、创新机制 经营准则

理性追求：宁慢两步、不错半步 授权经营：充分授权、业绩导向 协作共享：价值为尊、利益共享 管控准则

集权有道分权有序授权有章用权有度 发展理念

和谐发展科学发展有效发展协调发展 重大关系准则

股东与经营层：契约经营、利益共享 企业与员工：互动双赢、共同成长

企业与合作伙伴：互利互惠、携手前进 企业与社会：恪守商道、承担责任 员工能力标准

以客为尊：客户导向、服务意识 激发潜能：积极主动、挑战压力 有效沟通：换位思考、彼此尊重 卓越执行：承担责任、追求实效 创新解难：积极思考、解决问题 员工行为准则

敬业：恪尽职守、敢于承担 进取：永不满足、精益求精 协作：服从大局、协同合作 学习：谦虚好学、学以致用

海尔集团公司

海尔文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔理念

1．有生于无——海尔的文化观

2．海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3．人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理” 4．先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂 5．海尔模式：人单合一

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T 6．企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S 7．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU 8．品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌打价值战不打价格战

9．企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10．走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

[3]

广东格兰仕集团有限公司

格兰仕的理念 格兰仕的宗旨--努力，让顾客感动。格兰仕的人格--诚信，自强到永远，企业与外部、企业内部之间的人与人以诚相待，自信、自强、自律。格兰仕的目标--为人类创造财富。格兰仕的理念--人是第一资本。格兰仕的哲学--伟大，在于创造。

格兰仕的战略--在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。格兰仕的方针--精益求精，永创第一。格兰仕的定位--全球名牌家电生产制造中心。格兰仕的精神--团结，拼搏，求实，创新。格兰仕的口号--格兰仕永远属于您。

格兰仕的精髓--变革，创新，速度。核心是奋斗。

格兰仕的危机--离我们不远，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才有可能消除明天的危机。

格兰仕的反对--反对无效浪费、无为落后、骄傲自满、损公利已、拜金主义、弄虚作假、形式主义、官僚主义。

格兰仕的管理--用数字说话，模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。格兰仕的学习--干中学，我要学。三人行，必有我师。以自学为主，在实践中学习。格兰仕本身就是一个大学堂，加上必要的培训指导、引导。比、学、赶、帮，拿来主义，学习先进，推广先进，投入产出比最高。

格兰仕的方法论--群策群力，比较全球最好的企业，一项一项比较，寻找问题，寻找差距，主次分清，解决问题，改善提高。其核心是不断地寻找差距，改进提高，最关键 的是执行和有效改变。

格兰仕的模式--合适就是最好的发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营集约化，手段现代化，工作精细化，文化人性化。

格兰仕的作风--我要干，光明正大，谦虚谨慎，不骄不躁，务实进取，简单有效，雷厉风行, 坚忍不拔，对工作有火一般的热诚。

格兰仕的吉祥物--大象。喻意：对顾客温柔可亲；对工作务实稳健，雷厉风行；对敌人凶猛勇敢。具有钢铁般意志的市场强者。

格兰仕的质量目标--6个西格玛，用科学的方法和先进的管理思想，全面提升格兰仕管理水平。

格兰仕的最大追求--最大限度地发挥潜能。

格兰仕的最高境界--实现自我，自我是广义的，指包括企业、部门、各个环节及个人。格兰仕最大的期望--成为强者，无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者。个人要成为行家、专家、强者。

格兰仕最大的敌人--自已。

格兰仕最有力的激励--价值体现和尊重。格兰仕的人--社会人，文明人。格兰仕的观点--智产比资产更重要。格兰仕的人文环境--开放式优秀团队环境。格兰仕的信念--充满信心，高度认同，奋勇前进。格兰仕的成果--开放式分享。

格兰仕的用人原则--赛马，格兰仕搭台，人才唱戏，机会均等,机会永远存在,关键看本人表现。能否唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角还是跑龙套，定位要明确，角色不能错位。

格兰仕的责权利--责是核心。强化责任和义务，淡化权利。格兰仕的本色--真、善、美。

格兰仕的形象--平实、质朴。品牌亲和实在，值得信赖；产品货真价实，价廉物美。格兰仕的产品--时尚精品。

格兰仕的精粹--动真感情去做事，去做人。

格兰仕的情结--以情为重。情商、智商，首选情商。格兰仕的支柱--勤奋。

保定天威集团有限公司

天 威 集 团 理 念 体 系 核心理念

天威价值观：立足产业报国，铸就世界品牌 天威愿景：创全球名企，树百年天威 天威哲学：先造就人才，再成就企业 天威精神：自信自强，追求卓越 延展理念

天威宗旨：以员工为天威之本，以文化为天威之魂，以品牌为天威之形，以市场为天威之命。

天威社会责任：代表民族利益，增进社会福祉，实现人生价值，共识、共和、共创。天威人才观：竞争识才，人尽其才 天威质量观：塑优秀人品，造最好产品 天威服务观：用户满意，奉献真诚 天威信誉观：黄金有价，诚信无价 天威作风：严明、勤奋、务实、高效 天威道德准则 1.职业道德

爱岗敬业，团结协作。严守规章，尽职尽责。自强守信，勤奋节俭。创新奉献，追求卓越。2.社会公德 仪表整洁，文明礼貌。尊老爱幼，助人为乐。遵纪守法，诚实有信。爱护公物，保护环境。3.家庭美德

男女平等，忠贞和睦。崇尚科学，孝敬父母。教育子女，德智并举。勤俭持家，邻里相助。

万达公司

“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。”经过20年的建设，万达集团的企业文化已经走在全国企业的前列，代表着中国企业文化的发展方向。核心理念

万达愿景：国际万达 百年企业 万达使命：共创财富 公益社会 万达精神：勤学敬业 志在必得 万达价值观：诚信 创新 自律 和谐 经营理念 基本理念：

突出优势 整合资源 效益优先 现金为王 管理理念：

人才理念：人是核心资本 沟通理念：沟通贵在坦诚 学习理念：万达就是学校 服务理念：服务关注细节 领导理念：领导重在执行 质量理念：质量是立身之本 制度理念：制度就是严格 成本理念：成本检验管理水平创新发展

万达集团是一个具有创新传统的企业，创新能力是万达的核心竞争力，创新使万达实现了跨越式的发展，万达在企业内部完善了创新机制，形成了独特的创新文化。

广州市白云电气集团有限公司

专注的打铁精神

白云电气从家庭打铁铺开始，历经五十年的艰苦拼搏，奋斗耕耘，在不断发展壮大的同时，形成了以“专注”和“吃苦”为核心的有白云特色的企业文化。打铁文化中的“专注”与“吃苦”

打铁的“专注”：集中精力于自己的行业不动摇，全神贯注于自身的工作和事业，用耐心和持久战胜激烈和狂热； 打铁的“吃苦”：伟大的事业需要苦难和磨练，百折不挠、百炼成金，不经过锤打，好钢就不能发出强烈的火花。

海信科龙电器股份有限公司

核心理念：创造完美，服务社会 企业精神：敬人 敬业 创新 高效。企业作风：严格要求，雷厉风行。团队意识：团结共进，众志成城。发展理念：创新科技，立信百年。

发展战略：高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌。发展目标：国内一流企业，国际知名品牌。

人才观念：胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才。经营宗旨：理性·效益·安全。

科技宗旨：技术孵化产业、原创确保优势、科技服务人性。质量理念：质量不能使企业一荣俱荣，却足以使企业一损俱损。质量目标：高标准，零缺陷。市场原则：创造市场，引导市场。发展理念：创新科技，立信百年。

服务宗旨：天下事，客户的事就是头等大事。

江苏双良集团有限公司

文化理念

一、双良释意

优良的产品、优良的服务 ；资产优良、盈利能力优良

二、双良精神

学习才能进取，创造方为永恒

三、双良经营理念 品质、服务、创新

四、双良社会使命

提升人类生活品质、改善人类生存环境

五、双良价值观念

双良富有前途，员工富有个性，股东富有回报。

六、双良道德规范

信任人，同时取信于人。尊重人，同时也要自尊。文化核心

双良的三化建设---家庭化、军事化、现代化 家庭化：解决凝聚力问题 双良企业从创业伊始就积极倡导：家庭化建设。双良把企业比做大家庭，成员互尊互助，互敬互爱，人际关系象春天般温暖，朋友般坦诚，水乳般交融，共同推动企业发展。吸引了大量人才投身双良事业。1998年4月20日，国家主席江泽民视察双良时对公司的用人政策高度赞赏。他对缪双大董事长说： “这么多人才为你所用，真不简单。”

军队化：解决步调一致性问题

双良企业要求进入公司的所有员工进厂后放弃一切自由主义，严格遵循下级服从上级的纪律约束。规范的军队化管理有效保证了市场压力逐层向企业内每一位员工传递、分解，使员工上下的思想和行动与企业目标保持高度一致。现代化：解决创新意识问题

“现代的意识，现代的管理，现代的生活”是双良发展的最终目标，通过“家庭化和军队化建设”实现企业的现代化发展。这要求双良人在现代市场意识、现代管理理念、现代创新思维等多方面提升自己：立足现在，成就未来。双良企业也必将在与每一位员工的双赢合作中立足国内，走向世界，逐步成长为国际化企业集团。人才观念

双良着力构筑人力资本增值平台，鼓励员工的个性张扬，赋予员工与绩效奖等同的回报，精心设计员工的职业生涯，倡导协作进取的团队精神，营造宽松和谐的组织氛围。双良营造公平的晋升环境，排除地域、亲疏等观念，从德、才两方面客观评价人才，提倡“有德无才适度用，有才无德不能用，有德有才大胆用”的人才观。虚拟职位（双良集团企业内部实行虚拟职位制度。）实行虚拟职位的目的：

解决暂时没有领导岗位编制问题；落实干部发展通道问题；解决培养岗位接班人问题；解决岗位有竞争、有挑战的问题；解决部分没有到期离任干部安置、认可问题。设立：主任工程师、高级经理、副主任工程师、经理主任级科员等，这些同志不直接担负行政管理责任，重在做好现任干部的参谋，列席主管会议，发表意见，参与决策，薪资相对靠级。

退居二线的干部，只要保持领导者的本来素质，工作仍然认真负责，公司一定会给予认可。

管理干部应该符合的标准

共性标准：政治素质好，贯彻执行改革发展理论及。“三个代表”重要思想；思想道德素质好，管理执行能力强，热爱企业，德才兼备。素质标准：个性、胆量、肚量、公道、水平、奉献

赛维LDK太阳能高科技有限公司

终身服务客户：始终坚持客户至上，不断为客户创造非凡价值，获得客户信任。

信任和尊重个人：齐心协力，共同打造一个相互信任和尊重、人人享有尊严的包容性企业文化。

成功和贡献：事事追求卓越；公司的成功离不开每个人的贡献。坚持团队合作：高效协作，始终追求客户服务效率。

速度和灵活：资源丰富、适应性强，始终比竞争对手略胜一筹。持续创新：始终寻求进步、追求卓越。

诚信经营：坚守职业道德和信誉，致力于服务客户、股东和社区。

九阳

企业价值观

人本 团队 责任 健康

1、人本：以人为本

以人为本就既要尊重人性，又要发挥潜能。

尊重人性就是尊重员工、信任员工、重视员工、依靠员工。发挥潜能就是充分发挥员工的潜能，实现个人价值。九阳企业鼓励创新、鼓励竞争，同时创造一个公平。

2、团队：一个人做不成企业

鼓励员工自觉地融入团队中，依靠团队的力量实现个人发展，培养自觉协作与沟通的能力和习惯。在九阳企业，自私的、本位的、不协作的员工不受欢迎的，也是没有前途的。

同甘共苦、患难与共是九阳文化的传统，也是九阳强大团队凝聚力的集中体现。

3、责任：简言之就是敬业、爱家、修身 员工对自己负责，对企业负责。企业对社会负责，对员工负责。

九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。企业对员工的责任

企业保持长久稳定的发展，努力为员工创造一个稳定长久的发展平台，让员工受益。九阳领导人具有强烈的责任感和使命感，能够带领员工健康地发展。企业对社会的责任

企业在不断地发展过程中，努力为社会做出更大的贡献。员工对企业的责任

兢兢业业，认真负责地对待自己的本职工作。

倡导员工的责任感和使命感，积极地参与到企业的经营活动中，为企业的发展献计献策。

员工对家庭的责任

强调家庭责任感，尊老爱幼，对家庭负责。

4、健康：为客户提供健康的产品，并积极倡导健康的生活理念

九阳一直致力于为消费者提供健康的产品，创造健康的生活。豆浆机、电磁炉、料理机、榨汁机、开水煲、紫砂煲、电压力煲等引领新兴健康生活的小家电，是九阳始终坚持的方向和目标，九阳不会选择盈利但不利于消费者健康的产品。九阳创造条件与环境，使九阳员工拥有健康的身心与健康的生活方式。健康生活一直是九阳公司所倡导的，举办丰富多彩的体育活动更是九阳的传统。九阳拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。企业愿景

打造中国健康厨房小家电第一品牌，做百年九阳。

企业理念

健康·快乐·生活

通过以上的十家公司的企业文化列举，我们可以发现这些公司在企业文化方面有很多的共性，但他们之间又有很多自己独特的方面！

共性

在所有的企业中，他们都提到了让员工具有创新精神、自主学习能力等一些能让企业长远发展的东西。首先这些企业都把发展成百年的老企业作为自己的发展目标。其次，企业把让所有的员工具有社会责任感、社会道德等等一些最基本的做人的准则最为他们对社会负责的表现，通过一些规章制度、条例来管理员工的工作，通过领导班子对员工的关心等一些人性化的关怀来让员工感受到家的温馨，让他们能够安心的工作，这样不仅调动了员工的积极性，也为企业的人才延续性得到长远的发展。所以通过这些共性的特点我得出一个结论：对于一个企业，如果他能很好的发展下去，这个企业一定有一个很好的企业文化。一个良好的企业文化是企业长远发展的保障。如果没有一个良好的企业文化，这样的企业一定是没有任何精神、任何实力的企业，这必然回事企业走向死亡的未来！

区别

1.对于美的公司来说，其公司特有的企业文化是开放、务实、和谐与创新。其中美的公司的开放是所有其他几个公司没有提到的，这点也是这个企业文化中最具特色的，开放使得该公司能够很及时的博采众长，这一点也是公司长远发展的战略，博采众长使得公司能够及时的了解业内的动态，具有业内动态的发展方向的及时信息。这样使得公司具有了极大的发展方向的信息，从而使得公司的发展不在盲目。

2.对于海尔集团来说，其公司特有的企业文化是逐渐扩大。这个特有的企业文化是整个公司的发展方式，也是整个公司的指导思想。正是因为这样从小到大、逐点放大的方式使得海尔公司从中国逐渐的走向了世界，并在国际市场上有了自己的份额。这样的特色使得海尔公司在整个发展过程中没有出现跃进的情况，使得公司的发展非常地成功。3.对于广州格兰仕公司来说，其公司的特有的企业文化就是努力让客户感动。这个特有的企业文化使得格兰仕公司在客户当中留下了很好的口碑，这样一传十十传百的效果也就出来了，使得公司的信誉在客户群里建立了起来。从而公司得到了长远的发展。

4.对于保定天威集团有限公司来说，其公司特有的企业文化就是让员工具有家庭道德。这个特有的企业文化是非常独特但也非常有用的。当员工均具有稳定、和谐的家庭时，他们才能安心的工作，这样完全可以提高整个的生产效率，从而提高了整体的生产效率。使得公司在生产环节战胜了其他的公司。这样就使得公司具有了市场竞争力，又具有了市场竞争的优势，从而在整个的市场中占有的自己的一席之地。

5.对于万达公司来说，其公司特有的企业文化是整合资源。这个特有的企业文化使得整个公司对资源的利用得到了最大化。在当今这个节能减排的时代，这样的理念是非常适合时代的要求的。这样的文化使得公司在整个的成本上得到了降低，从而在市场上可以赢得性价比高的优势，这样就可以在市场上赢得消费者。

6.对于广州市白云电气集团有限公司来说，其公司特有的企业文化是专注和吃苦。这个特有的企业文化使得这个公司具有非常大的韧劲。不管公司遇到再大的困难，再大的危机，整个公司的员工和领导都会不断地努力去解决困难、战胜危机。这样的公司是一个强大的公司。他让员工整体都具有了韧劲。

7.对于海信科龙电器股份有限公司来说，其公司特有的企业文化就是技术孵化产业、原创确保优势。这个特有的企业文化使得公司的研发能力不断地提高，整个公司的基础是建立在研发上的，这说明这个公司是一个非常具有实力的公司，科技的发展可以为公司创造出不可想象的利润。这使得公司的潜在实力是不可估量的，在未来的发展中，该公司将会不断的引领该领域的发展方向。这样该公司将会处于不败之地。8.对于江苏双良集团有限公司来说，其公司特有的企业文化就是军队化管理。这个特有的企业文化解决了步调一致性问题。规范的军队化管理有效保证了市场压力逐层向企业内每一位员工传递、分解，使员工上下的思想和行动与企业目标保持高度一致。科学的管理不但能使员工具有极高的生产效率，而且这样可以使得整个公司团结一心。从而使得公司具有了市场的竞争力。

9.对于赛维LDK太阳能高科技有限公司来说，其公司特有的企业文化就是不断为客户创造非凡价值。这个特有的企业文化使得客户能够非常的满意该公司的产品，这样过就给客户留下了深刻地记忆。这样公司就会在市场中赢得客户。为客户创造非凡的价值是个性的完美的体现。这样也可以是客户觉得自己的消费是值得的。10.对于九阳公司来说，其特有的企业文化就是为客户提供健康的产品，并积极倡导健康的生活理念。在高节奏的今天，我们生活品质的提高是经常受到关注的。九阳公司的积极倡导健康的生活理念是非常吸引人的，所以他的企业文化对现状的符合程度是非常高的，这样就使得公司可以在市场上立足了。

篇6：XX航空企业文化手册

目 录

序言......................................................XX的使命.................................................XX的目标.................................................XX的精神.................................................核心价值观................................................经营管理原则..............................................文化辞条..................................................寄语......................................................企业形象..................................................序言

精诚共进,开创XX企业文化建设的新局面

“精诚共进”作为价值观，是XX企业文化的核心，是企业成长和发展的力量源泉。“精诚共进”作为核心价值观，将开创XX企业文化建设的新局面，将指导全体XX员工在全面建设小康社会的进程中，不断作出自己的新贡献。

文化建设对于一个国家、一个民族、一个企业，特别是大型国有企业都有着极其重要的战略意义。一个企业的实力，或者说竞争力，不仅在于它的经济和科技，还有文化。众所 周知，在激烈的市场竞争中，以弱胜强、后来居上的事例不胜枚举。其中除了由于历史机遇和企业决策等原因外，非常重要的一点，在于企业的文化力。先进的文化不仅给予人正确的价值向导，而且还提供了强大的精神动力和智力支持。企业的凝聚力、创造力和竞争力无不渗透着文化的影响，这种影响发挥着巨大作用。

XX由小到大，由弱到强，从区域性步入国际化，乃至成为关系着国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，离不开长期以来企业文化的建设和创新。多年来，XX形成了“追求卓越”的理念，创建了一整套刚柔相济、约束规范和培养教育并举的管理体系。XX通过企业文化建设，提高了企业的创新力，许多方面敢为人先，创下了十多个全民航第一。所有这些，都大大增强XX的竞争力。

组建后的XX集团，规模迅速壮大。能否做强，这不仅是XX自身的生存和发展问题，而且关系着能否具有竞争力，能否在国际民航业占有一定地位，促进国有资产的保值增值；关系着国有企业改革是否成功，社会主义优越性能不能发挥，甚至关系着国家的发展和长治久安等重大问题。所以，我们必须从社会主义事业的高度，从国家发展和民族复兴的高度来看待XX的发展。

国有企业开展企业文化建设，不仅有助于提高企业的凝聚力、创造力、竞争力，壮大和发展国有经济，而且将为社会主义中国的强大，为中华民族的复兴做出贡献；同时，还必须站在“努力促进人的全面发展”这一社会本质要求的高度上来思考企业文化建设和创新的目的。对于XX来说，注重企业文化建设和创新，恰恰就是“以人为本”的根本体现，是提高企业综合能力、促进国有企业成长发展的重要途径。

我们要按照“三个代表”重要思想的要求，牢固树立和落实科学发展观，在继承和发扬XX优秀企业文化传统的同时，学习借鉴国内外优秀企业的先进经验；坚持“以人为本”，最

大限度地发挥广大干部员工的聪明才智；坚持体制创新和机制创新，深化公司内部改革，确保航空安全，推进规范化管理；坚持优化资源配置，拓展集团公司发展新领域；用符合时代要求的企业文化来统一公司员工的思想和行动，不断提升XX集团的品牌形象，使XX快速、持续、协调、健康发展。

在以社会主义先进文化引领企业文化建设的道路上，面对新的挑战，深感任重而道远。我们坚信，只要进一步实践“三个代表”重要思想，努力开创XX企业文化建设的新局面，就一定能够战胜各种挑战，迎来新XX集团发展的辉煌明天。

XX的使命

每一位XX员工，无论在什么岗位，从事什么业务，其工作的最重要的职责就是让旅客安全舒适地抵达。

让旅客安全舒适地抵达，需要每一个人的共同努力，需要每一个环节的有机衔接，需要每一道工序的密切配合，任何一个环节出现问题，都将影响使命的完成。

惟有恪尽职守，精诚共进，方能不辱使命。

XX的目标

为社会提供安全、高效、便捷、舒适、满意的航空运输服务是公司存在的目的；只有这样，我们才有无限的发展空间。

我们的目标不是企业规模的简单扩大，而是成为航空运输业中的精品，即：经济效益的最优运营者、航空安全的最可信赖者、满意服务的最佳创造者、员工成长平台的最好搭建者。

XX的精神

满意服务是XX存在价值或使命的集中体现。满意服务的对象：社会、客户、股东、员

工；满意服务的内容：实心实意的服务境界，真诚回报的服务过程。这一精神表达出XX人对社会的关爱和责任。所以，“满意服务高于一切”，更集中地体现出XX人为实现XX使命和目标永无止境的奉献精神。

核心价值观

精

“精”意味着千锤百炼中打造的精华，传递着精益求精的生存之道。

强调以“精”作为一切工作的出发点：目标上打造航空企业的精品；用人上吸引和培养具有精明头脑和竞争素质的人才；管理上树立精简务实的工作态度和精打细算的理财意识；航空安全上提倡一丝不苟、精益求精的工作作风；航空服务上用精诚的努力来创造满意服务的最高境界。诚

诚信是公司对客户的承诺，放弃诚信就会扼杀公司的生命。

公司忠诚于社会、股东和员工；同时要求员工忠诚于公司，树立诚实守信的责任意识和待人原则。

精明与诚信是统一的行为要求，我们容忍诚实的错误，但不接受损害公司利益的精明。共

公司发展是和社会、客户、股东、员工的利益要求相一致的；我们目标的实现要集纳最广泛的资源为公司所用；聚天下之财而泽及天下是公司所奉行的宗旨。

公司致力于员工与客户共同满意和发展。相信员工的满意是客户满意的前提；公司事业成功来自全体员工的同舟共济；和谐与共的团队意识是造就公司辉煌的法宝；员工个人、团队和公司共同发展是我们的期待。

尊重员工的个性，但要有公司整体和大局意识。公司接受地域文化的差异，但在团队管理中强调文化整体性；公司承认利益的个体性，但更强调团队整体利益至高无上。

进

发展是公司生存的硬道理，创新是公司发展的动力。

树立与时俱进的忧患意识是我们赢得发展、不断前进的动力；开拓进取的创新精神是赢得市场、战胜困难的最有效的精神理念。

必须始终保持发展的意愿和努力，并在踏踏实实的工作中积累和提高。永不满足，才可能超越自己。

创新是公司基业长青的保证。尊重和鼓励员工的首创精神，并为此创造与提供必要条件。相信员工的创造一定会带来公司的进步。

经营管理原则

倾心员工成长是公司发展的根本

公司坚信事业的成败与为员工提供个人发展空间的大小成正比。我们吸引认同公司理念的人才，致力为员工搭建拓展个人才华的舞台，并努力为员工个人职业生涯的发展提供更多的机会。

我们要求员工把本职工作与个人事业发展的目标结合起来。公司尽力创造出融洽氛围，员工成功就是公司的最大幸事。

对人才的评判标准是：有责任心、公心为公司人才之首选要求，在这基础上，拥有业务能力和水平的员工在公司将得以重用；我们看重贡献，传承XX满意服务精神是我们的最大要求。

满足客户需求是公司发展的中心

没有客户的认同就没有企业的发展。

客户的需求就是对公司的要求，客户的感受就是服务的标准，想客户所想，多方位满足客户的需求就能赢得更多客户。

尊敬客户，并为客户创造应有的服务而不断努力。建立在平等基础上的相互尊敬，将会为公司赢得不竭的回报。

追求效益增长是公司发展的目标

追求经济效益是公司生存之本，在满足社会公益要求的前提下，遵循市场规律，追求效益最大化。

为客户创造价值来自对成本的控制。所以，公司重视开源，但也注重节流。

创造公司最佳效益的基础在于赢得市场，我们必须时刻关注市场的变化。

创造客户新的需求，是赢得市场的主要途径。严谨求实作风是公司日常管理工作中的主旋律。公司提倡反应迅速、立即行动的工作作风。

提供满意服务是公司发展的主旨

“服务”是公司的产品，满意服务是我们的品牌。维护“XX”品牌是每一位员工的神圣责任。

安全是公司的命脉，是满意服务的核心内容，这是人的生命价值和意义所决定的。

满意服务不是对客户无条件的满足，而是在服务中对客户用心关爱的体现。

公司要为员工提供服务，机关为基层服务，地面为空中服务，上道工序为下道工序服务，全员为旅客货主服务。

鼓励不断创新是公司发展的动力

实现公司的发展，员工必须树立雄心、培养信心、磨练恒心、打造精心，最后才能实现开拓创新。

创新是公司发展的主旋律，这也合乎员工和公司的发展需求。为鼓励创新，公司倡导管理决策民主化、管理运行开明化，支持员工主动、积极参与公司的管理。

公司高度赞赏员工的创新精神和能力，并对卓有成效的创新予以合适的奖励。

把握环境变化是公司发展的要求

时刻保持危机意识,“生于忧患，死于安乐”的警示永远都不能放弃。

必须主动了解环境的变化，积极应对环境变化对公司的影响。每位员工特别是各级管理人员，都应树立主动应变的意识。

要实现公司可持续发展，就在于根据形势和环境的变化而不断变革。实现变革的重要途径就是在观念上与时俱进，在能力上不断提高。

倡导团队精神是公司发展的保障

团队的成功是事业发展的保障，构筑学习型团队是公司团队建设的目标。

在尊重员工、鼓励成功的基础上，注重倡导、培育团队意识和精神。

员工不断学习是提高公司竞争力的关键。公司提倡员工通过不断学习，实现个人与工作的真正融合，并在岗位中实现自我价值。

公司强调团队目标先于个人目标，这是一个基本原则。

文化辞条

XX道德

诚实守信，精益求精，遵纪守法，和谐与共。

忠诚企业，服务大众，敬业爱岗，奉献社会。

XX团队训条

倡导全局观念，维护整体利益；

心系航空事业，施展个人才华；

共创XX伟业，同享发展成果。

XX管理者行为规范

无愧使命，忠于职守；开拓创新，求真务实；

公平公正，立德立信；谦虚谨慎，勤学好思；

以人为本，知人善任；开明管理，勇于担当。

寄语

中国东方航空股份有限公司总经理、党委书记寄语

企业如同社会，文化无处不在，企业文化是企业发展的内在趋动力，是决定企业兴衰的关键因素之一。

XX自成立至今已经取得了卓越成就，也形成了自己独特的企业文化，而这种文化又不断推动着XX发展。随着我国加入WTO和民航重组，国内外的形势发生了日新月异的变化。XX覆盖的地域宽阔，所属单位遍布十四个省市，各地区间存在着发展差异、文化差异与观念差异。XX要适应这种变化，就要在战略上作出相应调整，也需要一种新的企业文化与之相适应。通过企业文化创新，不断促进公司管理的创新，对内形成整体合力，对外形成综合竞争力，凸显XX优势，打造优质品牌。所以，XX企业文化创新，是适应形势发展的需要，是进一步提升管理水平的需要，是调动全体员工积极性、创造性的需要，是创造一个开放式、学习型新XX的需要，更是提高XX综合竞争力和经济效益的需要。

2002年，公司提出了“管理再造、文化创新”的工作思路； 2003年，公司企业文化建设与创新工作全面启动。其指导思想：在原有XX企业文化中总结经验、继承特色、提炼精华，熔铸出具有鲜明时代特征、民航特色、XX特点、更有先进性、更加形象化、更具生命力的企业文化，全面提升公司品牌，打造国际一流企业形象。

XX文化的创新，主要表现于在继承原有XX文化的基础上，不仅丰富了XX精神的含义，而且明确了XX核心价值观、XX使命、XX目标和XX经营管理原则等方面的企业发展根本问题。XX文化的创新，对于XX深化改革，逐步建立和完善现代企业制度和激励机制，提高管理创新力和发展源动力，增强公司的凝聚力，提升XX在社会上的品牌形象，不断提高经济效益，从而真正做精、做强、做大有着重要的指导意义。

“精诚共进” 作为公司的核心价值观，它体现了XX与社会、股东、客户、员工的利益一致，强调精明观念、诚信观念、人才观念、创新观念，强调协调发展、共同进步。

“精”体现“精益求精”，将公司打造成精品航空企业，吸引和培养具有精明头脑和竞争素质的人才，树立和落实精简务实的工作态度和一丝不苟、精益求精的工作作风。

“诚”体现“诚信与忠诚”，诚信对待客户与股东，企业诚信于社会，员工忠诚于企业。

“共”体现“以人为本”，指XX的事业来自全体员工和谐与共的团队意识和同舟共济、共同发展的坚定信念。

“进”体现“开拓创新”，这是企业生存的硬道理，永不满足，不断超越，用创新来推动进步。

这些理念需要在管理层形成共识，并成为决策的指导思想；它需要融入员工的心灵，得到员工的普遍认同和深刻理解，以规范员工的行为；它需要通过全体员工的勤奋努力，将新XX引入新里程。

文化是明天的经济。文化竞争的时代已经到来，企业文化创新正在由一种文化理念转变为对提高企业竞争力具有决定性作用的新型经营管理模式。所以，XX文化理念要与各项决策、执行、管理相结合，与建立和完善各种激励机制相结合，在各项工作中体现“以人为本” 的观念，使XX成为求精致强、创新发展、充满活力的企业。

《XX心语》与员工们见面了。它用人性化、个性化的文化内涵，表达了XX文化的特质。我们期待着它与员工走得更近，更期待着它凝聚出一股XX特别需要的合力，展示出一种XX特有的崭新风貌。

审时度势，求精致强。

同舟共济，不懈追求。

我们将向着共同的目标迈进，专心致志，坚定不移。

企业形象

企业视觉识别系统（Visual Identity System,简称VIS），是企业文化表达的重要载体。它以视觉传播为感染媒体，将企业理念、品牌定位、服务内容、企业规范等抽象语意，转换为具体符号概念，应用在形象的展开方面，以标准化、系统化、统一性的手法，塑造企业独特形象，凸显企业个性。

旗帜鲜明、统一规范的企业视觉识别系统，有助于企业实施名牌战略，构筑强势品牌。长久以来，XX的银燕标志已深入人心，成为企业一笔可贵的无形资产。值此XX重组整合之际，适时导入VIS，在总体维护原有标志、标准字、标准色的基础上，将基本元素进一步推展到各个应用层面，建立一套比较完整的VIS手册，有利于构建一个规范、统一的新XX形象，从而形成强有力的视觉冲击力，对内提高企业凝聚力，对外提升企业知名度和美誉度。