培训公司建立方案

培训公司建立方案（共9篇）

篇1：培训公司建立方案

多肉公司建立方案

为了实现一批有想法的年轻人共同创业的梦想，现计划组建多肉生产基地，拟定方案如下：

一、目的：（1）将少量的资金集合到一起创办公司，实现某些股东既不影响原有工作又有自己小事业的梦想；（2）增加收入并丰富生活，只投资一次却能拥有自己的大棚，并且收益和事业是永久的。

二、建立思路

（1）公司名称：XX多肉公司（2）成立资本：现金XX万

（3）股权结构：本人占股50%,剩余的50%按照个人投资的金额作股权占比。（4）经营范围：多肉植物的零售、批发、及多肉拼盆的售卖，还有各种瓷盆的售卖。（棚多出来的空地打算做观光休闲采摘区）

三、预算分配

其中XX万用于棚内部的建设（各种材料，人工、运输成本等），一万用于土，沙子种植介质的采购，XX万用于优良母本的采购，XX元用于盆的采购，XX元用于各种杂七杂八，其余的钱用作流动资金和淘宝推广用。

四、投资效益分析

（1）成本低：只投资一次无需二次进货，用叶片就可以繁殖，自产自销，可控利润空间大；

（2）风险小：无库存和保质期压力，相反越老越值钱；

（3）前景好：多肉受到越来越多人的认知和喜爱，可发展空间大，尤其县城和乡村才刚刚发展起来，可开拓这块的批发市场以及市内小摊的批发市场（4）技术优：本人有生产种植及繁殖经验，从养多少死多少到零伤亡，免去了大家走弯路的风险。

（5）政策扶持：目前国家大力支持农业花卉的发展，给予国家补助。

五、风险分析及防范

因多肉毕竟是植物，需要一定的繁殖周期（半年-一年）故可能短期内不会看到太大的经济效益。但为了避免这一点我们也制定了相应的防范措施，先卖盆在增加效益的同时培养多肉的潜在客户）。

六、发展目标：

预计明年发展多肉XX万盆，仙人球XX万，到年底利润达XX万（根据植物繁殖出来的时间来算肯定规模越来越大，利润越来越高，且明年繁殖出来的有的还小，故这是一小部分的利润，都长大就好了）。

七、利润分析及渠道规划

（一）利润分析

（1）盆：大瓷盆的话淘宝一个的价格是XX元，而我们的进货渠道价格为XX元，利润大，而且买盆的都是我们的客户。

（2）多肉：母本一株的价格一般为XX元不等，我们可以购买优良母本用作繁殖，叶片繁殖出来的都可以进行售卖，越繁殖越多利润就越来越高。

（二）渠道分析

（1）微商：就我认识的一个好友去年开始在微信倒腾多肉，现做到了平均每天净利润XX元，所以我们也可以采取这种形式；

（2）淘宝：开设店铺，作为购买平台，平时贴吧的人可以到此购买，做大后我们的客户来自全国；

（3）贴吧、论坛、公众号等，目前有多肉植物交易吧等也有多肉购买群，咱们可直接在此售卖开展客户群（初期使用该方式）

（4）一些散户的批发，如市区、县城、乡镇一些零售小贩的批发。

（5）礼物及多肉婚礼和居家装饰的推广如多肉拼盘等。（后一篇为公司具体售卖的利润如何分配及公司制度等，只是为我自己个人的意见，暂时这么想的，大家有意见可以提出了来，咱们都再改再定）

篇2：培训公司建立方案

一、分公司建立的目的: 随着公司业务的发展与壮大, 市场占有率逐步提升。为稳定市场发 展,提升市场占有率,提高公司对市场的服务水平,强化管理,公司拟定在全国各省、直辖 市设立分支机构。

二、分公司的职能:

1、正确贯彻执行总公司的企业理念、市场政策,共同建设权健品牌形 象;

2、配合公司进行市场拓展,对服务中心和美容中心人员进行技术和市 场运行方面的服务、教育培训和运营指导;

3、规范市场管理,宣传并贯彻执行公司关于服务中心和美容中心的行 为规范, 执行公司关于市场的各项规章制度, 并负责对违规操作行为进行调查, 向公司及时 汇报市场情况;

4、负责本省范围内服务中心和美容事业机构的物流配送工作,保障货 物的及时供应。

三、取得分公司经理的条件:

1、深刻掌握权健的企业理念和经营宗旨,对推广全民健康事业有浓厚 的兴趣,具有永续经营的心态;

2、拥有正确的经营理念和良好的经营道德,有极佳的商业信誉,有丰 富的市场经营与管理经验;经公司面试、笔试合格;

3、具有良好的社会关系和人脉关系,较强的沟通能力;

4、双钻石级业务员或半年以上业绩突出、公司认可的服 务中心店长推荐并担保;

5、向公司交纳保证金 20—— 50万元, 并且个人可支配的流动资金不少 于 20万元;

6、订购价值 5000元的包括手册、杂志、光盘在内的辅销资料,以利 于市场服务与拓展。

四、分公司经营场所要求:

1、经营场所处于安静、卫生的商务办公环境, 且面积不少于 100平米;有便于货物发放的仓储设施;

2、按照公司规范的分公司 VI 进行装修设计;

3、全部安装公司配送设备,安装宽带,并配备多媒体影象设备。

五、分公司人员及培训

包括分公司经理在内的分公司经营人员不得少于四人, 分公司经理 和经总公司面试、笔试合格的检测师、火疗师、产品讲师等人员需接受总公司 15天以上的 关于分公司管理、市场运作、检测技术、火疗技术、产品知识等知识的培训, 考试成绩合格。

六、分公司的待遇及利润分配:

1、总公司给予分公司零售价 60—— 150万元的周转货物,电脑、传真 打印一体机、虹膜仪、超倍显微系统等一套设备;

2、所在省或直辖市权健自然医学健康服务中心和权健艾葶美容事业机 构零售业绩及店铺折扣进货的所有产品零售额的 4%的提拨;及业务人员报单 2%的提拨;

3、每培训一个服务中心享受培训费一千元;

4、因自身宣传招募加盟的服务中心或美容事业机构除享受第2、3项中 所规定的待遇外, 另享受服务中心直推奖 3000元, 美容事业机构直推奖 1800元, 各店折扣 价进货额 2%的提拨。

七、总公司对分公司的支持:

1、经过两年的市场运作,总公司拥有企业成功的市场战略管理系统和 分公司成功的运行模式系统;

2、定期免费的企业战略、市场运营、企业管理等方面知识的培训与指 导;

3、清华大学职业经理人全方位的教育培训;

4、已形成的营销网络形成自动运行机制,全方位的文化运行系统的支 持;

5、电脑自动化结算系统和高效的物流配送系统使分公司业绩结算方便 快捷。

八、分公司建立工作流程;

1、申请者填写分公司申请表,传真到公司市场部,市场部一个工作日 内电话通知面试时间。

2、经公司市场部面试、笔试为合格者,交纳保证金,担保人填写担保 书;

3、准分公司经理选拔分公司工作人员到公司进行面试,面试合格者准 予参加分公司的培训;

4、确定分公司地址后,由公司提供资料协助分公司经理办理分公司证 照等;

5、按照公司规定进行分公司装修,将外观、内部设施等五张照片邮寄 到公司,公司认可后,发放配赠的货物和设备,签定分公司合同;

6、向公司提供分公司负责人个人银行帐户。

九、分公司业务操作流程:

1、服务中心及美容事业机构将报单零售款、店铺折扣进货款的汇款回 执连同定货单传真至公司业务中心, 业务中心将经财务签字确认后的定货单一个工作日内传 真到分公司,分公司在一个工作日内将货物发出;

2、业务中心将分公司本周所属区域内的周五前的定货单于每周六汇总 完毕后,次周周一交予物流部,物流部于两个工作日内将货物发出;

3、业务中心于每月 1—— 10日将上月 1—— 30日分公司所属省、市的 发货量进行统计并按分公司的提拨比例进行结算,并同分公司进行核对后, 15日将上月的 物流补助汇到分公司指定帐号;

4、新加盟服务中心与公司签定合同后,执总公司给予的派遣书到所属 分公司参加培训, 培训合格后开始运作, 于总公司每月进行的新店长晋级培训上, 由总公司 再进行测试合格后,发放分公司培训补助。

十、分公司行为规范:

1、分公司是公司在当地宣传的窗口,是经营者了解公司的重要场所, 分公司接待人员应遵守总公司下发的关于接待人员的行为规范;

2、总公司给予分公司的货物是用于给予店铺周转所用, 不得进行销售, 分公司不具备销售产品的职能;

3、分公司培训师不得兼职,更不可从事其他经营活动;

4、分公司的培训及发货应完全按照总公司制定的工作流程进行操作;

篇3：培训公司建立方案

一、传媒企业内部控制体系建设的意义和核心要求

目前, 从已上市的传媒企业看, 多数企业基本建立了符合企业实际情况的内部控制体系, 对风险管理起到了积极的指导作用。但是, 由于理念的、政策的、体制的原因, 部分传媒上市公司在实际操作中, 存在内部控制制度缺失、部分内控制度执行不到位等缺陷和问题。传媒类上市企业既有面向市场、提升管理能力和经营业绩的压力, 也承担着贯彻国家产业政策和监管要求, 传播正确的舆论导向和社会主义核心价值观的双重责任。传媒企业实行并购重组、上市融资等资本运作, 需要规范完善的内部控制体系予以保障。

内控政策和法规要求传媒企业内部控制建设必须突出重点, 抓住核心环节和控制点。总体来说, 传媒上市公司内部控制体系建设, 应突出如下几个控制核心:

(一) 公司治理结构应该与内部控制体系相匹配

传媒企业需要规范公司治理结构, 成立和健全风险管理等专业委员会的职能, 发挥审计、稽核等职能部门在内部控制体系中的核心作用。

(二) 内部控制应覆盖业务管理全流程

现有上市公司内部控制政策和监管规定要求, 企业应将内部控制覆盖到业务的各个流程和环节, 实现全流程管理。

(三) 内部控制应全面贯彻不相容职责分离制度

不相容职责分离是强化内部控制的一条基本制度, 它有助于形成不相容职责之间的制衡和监督, 从而减少合谋作弊对公司的利益造成损失。

(四) 内部控制应具有可操作性和成本效益

内部控制应具有可操作性, 并要考虑成本效益。内部控制的最好选择是:既有较强的操作性, 又有一定的前瞻性。

二、传媒上市企业内控管理的难点

传媒上市公司根据法律法规要求, 贯彻落实相关内控制度, 并且随着新业务的出现, 进行了一些规章制度的建立和优化。但是, 整体来看, 仍然存在一些突出的问题, 亟待改进:

(一) 部分制度执行不到位

从制度梳理、新闻报道看, 部分上市公司在重大问题决策、经营管理中, 存在制度执行不到位的现象, 有的重大决策缺少独立董事的有效监督, 不利于决策的科学性、规范性。

(二) 关联交易等重点环节存在管理隐患

由于平面媒体重组和上市多数采取了采编和资产分离的方式, 采编基本控制在母公司, 经营资产注入到上市公司, 部分业务上市公司和母公司同时经营, 导致关联性交易增多、大股东占用上市公司资产等问题。

(三) 盈利性低制约内控建设的投入和效果

传统传媒企业尽管在业务创新等方面做了一些努力, 但是与其他行业比较, 业务模式单调, 收入拓展乏力, 经营理念落后, 受资金和人力等制约, 内控建设效果并不理想。

(四) 传媒企业的母子公司关系复杂, 管控体系不顺畅

部分重组兼并的传媒上市企业, 多数形成了复杂的公司架构, 许多分、子公司面临着大股东和上市股份公司双重监管, 存在上市与非上市企业以及下属企业之间的关联交易等问题。

(五) 部分传媒企业的内控缺少动态调整机制

部分传媒上市公司的内控制度, 多年来没有进行修订。但是, 企业的业务范围及实施地点变化频繁, 市场拓展迅速, 使得控制制度与业务变化不相适应, 容易出现业务发展与制度执行脱节的现象, 从而导致内部控制的盲点。

三、传媒上市公司内控体系建设难点解决方案

上市或拟上市传媒企业内部控制体系建设的难点主要体现在:同业竞争、关联交易、公司治理、盈利能力和文化整合五个方面。

(一) 规避传媒上市公司同业竞争的解决方案

规避上市传媒企业不合规的同业竞争, 主要有如下解决方案:

1. 采取股权转让、吸收合并等方式实现重组和上市, 规避不合规的同业竞争。

2.严格定位, 区隔不合规的同业竞争。在重组和上市过程中, 传媒企业和控股股东、参股股东之间, 可以签订相关协议, 进行业务的定位和区隔, 避免业务雷同和股东之间的恶性竞争。

3.通过公开承诺, 避免不合规的同业竞争。为了规避不必要的同业竞争, 股东和重组、上市传媒企业之间, 在同业竞争无法一次性完全规避的情况下, 控股集团公司、传媒股份公司之间可以签署具有法律效力的一系列协议文件, 公开承诺在一定时间内解决和规避同业竞争。

(二) 规避关联交易的解决方案

1. 事先设计针对关联交易的预防救治措施。

为规避关联交易, 上市传媒企业可事先设计预防方案, 如:出台累计投票制度、股东表决权排除制度, 防止因为资本、股东多数权被滥用导致的不公平关联交易产生。

2. 完善法人治理结构, 规范有影响的交易。

传媒企业通过完善法人治理结构, 限制权力的滥用。如:完善股东大会运作规则, 健全股东大会制度, 建立独立董事制度, 加强监事会的监察职能等。

3. 建立关联交易价格的市场公允性, 规范关联交易。

上市传媒企业应保障关联交易的市场公允性, 确定传媒股份公司的关联交易是严格按照《公司章程》及有关规定履行了法定的批准程序, 遵循了诚信的交易原则, 不存在害公司其他股东利益的情形等。

4. 及时进行信息披露, 规范关联交易。

当传媒上市公司关联交易超过一定数量和金额时, 通过严格遵循有关法律法规, 及时、全面、完整地履行信息披露义务, 规避可疑的关联交易。

(三) 传媒上市企业健全公司治理的解决方案

为了解决传媒上市企业内部控制存在的公司治理问题, 可采取如下解决方案:

1. 贯彻法律法规和部门规章, 完善内控制度, 抓好内控制度的执行。

传媒上市企业应该建立健全公司治理结构, 相关机构和人员依法履行职责;建立、健全内部控制制度且认真加以贯彻执行, 合理保证财务报告的可靠性、生产经营的合法性、营运的效率与效果, 并对内部控制制度进行检查和评估, 杜绝越权决策或不履行内部决策程序的事项。

2. 贯彻“独立公开”制度, 实现自主经营、独立核算、独立承担责任和经营风险。

(1) 人员独立:传媒上市企业的总经理、副总经理、财务负责人和董事会秘书等高级管理人员不得在控股股东、实际控制人所在企业担任影响其“独立性”的职务。

(2) 财务独立:传媒上市企业应建立独立的财务核算体系, 能够独立作出财务决策, 具有规范的财务会计制度和对分公司、子公司的财务管理制度。控股股东应尊重传媒上市公司财务的独立性, 不得干预公司的财务、会计活动。

(3) 机构独立:传媒上市企业应建立健全内部经营管理机构, 独立行使经营管理职权, 与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业间不得发生机构混同的情形。

(4) 规避同业竞争:传媒上市企业与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业之间不得有同业竞争。

(5) 关联交易定价公允:传媒上市企业应尽量减少关联交易, 无法避免的关联交易应按照三公原则, 定价不偏离市场或独立第三方标准, 难以确定的通过签订合同来明确定价标准。因采编资产不能上市, 采编成本等应公允定价。

(四) 上市传媒企业规范信息披露的解决方案

为了规范信息披露, 传媒企业可以实施以下解决方案:

1. 明确内部控制信息披露的相关责任主体。

由于传媒上市企业董事会和经理是企业内部控制的设计者和执行者, 对本企业的内部控制最为熟悉, 也是企业内最有能力对其进行评估的人, 因此可由董事会和管理当局承担内部控制信息披露的责任, 对企业内部控制的建设情况和自我评估报告进行披露。

2. 提高内部控制信息披露的自愿性。

在强制性进行内部控制信息披露时, 各个公司会采取各种办法逃避信息披露, 即“上有政策, 下有对策”, 从而无法做到完全保证内部控制信息披露的有用性。所以, 在强制性进行内部控制信息披露性的同时, 要鼓励企业对内部控制信息进行披露, 提高其披露的自愿性。

3. 出台内部控制评价规范。

尽快建立一套完善的、符合实际并具有可操作性的内部控制评价指标体系, 帮助管理者制定符合自身特点的内部控制评价体系, 定期开展内部控制自我评价, 及时发现内部控制的不足并不断改进。

(五) 文化有效整合的解决方案

1. 对高层实行价值观的硬性灌输。

为解决可能带来的文化冲突, 传媒企业应以发展战略为导向, 确立公司核心价值观, 并对公司高层强力灌输, 强制性执行。

2. 强化企业文化管理。

传媒企业需在企业文化建设方面形成规范的体系, 以此推动发展战略和经营管理活动。为此, 应增强企业文化认同, 建立董事长、总经理挂帅的企业文化领导小组, 设立专职或兼职的“首席文化官”, 明确专门的部门或岗位, 主抓企业文化建设与考核, 并纳入部门和岗位的业绩考核范畴。

3. 倡导内部控制的文化。

重组后的传媒企业, 内部控制体系需要构建, 新的市场需要开拓, 企业文化的建设应与这些管理重点紧密结合, 应以内部控制为抓手, 推进企业文化整合和管理。应建立对企业文化建设的内控体系和管理办法, 推动企业文化建设的体系化、规范化。

摘要：本文分重点分析了文化产业政策、传媒行业概况和上市模式, 重点剖析了传媒上市企业的内部控制要求、现状和难点, 并结合我国传媒企业的内部控制现状和经营特点, 提出相关的改进和加强上市传媒企业内部控制体系建设的建议和策略。

篇4：创业公司怎么建立制度

通过多年的企业管理实践和帮助中小型企业成长的经验，我认为是否建立规范化制度和流程的主要影响因素是创业公司的商业成长关键驱动力（The key drivers of business growth），或商业模式的核心要素。

比方说，一家10人的IT创业公司和一家100人的零售服务企业对于流程化和制度化的进程就会有不同的理解。IT公司的商业成长关键驱动力在于创新力，在于产品开发和人员的激励，所以制度和流程的规范化可能不会在一开始就成为重点，过于规范的制度和流程反倒可能会限制员工的创造性。而零售服务型企业的关键驱动力则是围绕着销售能力的关键业绩指标，在于服务的质量和流程以及人员的能力，所以相对于IT公司来说，制度和流程的规范化可能会早一点地进入管理者的战略视野。

一旦我们对成长关键驱动力有了准确的理解，那么该在什么时候进行流程和制度的规范化的问题也就迎刃而解。比如对于新兴的电子商务平台来说，其核心的商业成长驱动力在于优秀的线下物流体验，那么从一开始，包括信息化平台在内的供应链管理制度与流程，成为这类企业关注的重点，这些要从开始就要做到规范化。

另外，一个创业公司在不同的阶段对于制度和流程的建立有不同的侧重点。在企业的初创期、发展期、成熟期各个不同阶段，每个阶段的任务不一样，对制度的要求也不同。

在初创阶段的核心任务是最大程度地激励员工、开发产品和吸引潜在顾客，聚焦于“创新式成长”，关键在于创业团队的“人治”，所以制度的和流程的规范化可能主要存在于基本的公司制度，比方说研发制度、生产流程管理制度等。

而在生存立足阶段，聚焦于“引导式成长”。关键在于固化完善核心流程和制度，特别是关于质量管理和人力资源管理等方面的制度和流程。

而在成功阶段，则聚焦于追求持续的增长，在这个阶段，公司开始有了清晰的组织结构，有了各种功能业务部门，所以制度和流程将着眼于如何更有效地发挥每个部门的协调效应，会更注重于像组织流程、风险管理、营销管理等。

需要注意的是，公司的创始人一般都会在早期对公司采取较大的控制，他们对成功的自信，对战略方向的把握，对员工的激励等对于创业公司的早期生存是非常重要的成功因素。像华为的任正非和苹果的乔布斯，都是最典型的例子。这样的好处是便于实施创始人的愿景，更快地捕捉瞬间即逝的商业机会，更好地执行既定的计划。但一旦太控制就有可能遏制了公司内部其他员工创造性的发挥，打击到核心人员的创新激情，同时也有可能由于创始人的一意孤行，导致整个公司的发展停滞。毕竟像乔布斯那样的商业天才，还是极少的。所以我的建议是在早期依靠创始人的权威（lead by authority）迅速开局。随着公司的发展和业务的壮大， 逐步借助于团队和能力的管理（lead by team and）有一些核心的事务，创始人必须亲力亲为，确保公司战略方向的正确和执行的有效。在这其中，最需要创始人掌控的是产品和招聘。产品是公司的灵魂，同时产品也是公司内最难以完成的工作，需要了解的信息和协调的利益太多，而创始人基于其为客户解决问题、增添价值的创业热情，往往是最了解客户需求，最能把握市场趋势的，例如苹果、亚马逊、腾讯等公司的创始人皆牢牢把控产品，通过“人治”确保产品的领先。招聘则与产品相辅相成，其好坏直接决定了创业公司能否找到合适的人来执行战略。总结来讲，在关乎公司发展战略的重大事务中，需要坚持创始人的“人治”，而涉及日常运营的事务，则可通过建立规范化的制度和流程进行管理，即所谓“抓大放小”。

篇5：公司管理制度建立方案

1、同行同业，借鉴学习

作为新建企业在借鉴学习其他企业先进的管理制度时，要巧学活用，但绝不等同于生搬硬套的拿来主义。我们要围绕自身企业的实际，学习同行同业先进企业的管理新理念，管理者要大胆地解放思想，追求管理创新，彻底摒弃陈旧的管理观念，将所学到的、借到的科学管理理念、方法来统一企业员工的认识，使全体员工的思想观念、工作作风合乎自身企业发展前进的要求，主动参与管理、配合支持管理。

2、结合自身，不断总结

任何事物的先进与落后与否，都是相对的不是绝对的。作为管理者，应当清晰的认识到，其他企业管理中最好的东西，放在本企业中运用并不一定是最好的，要树立管理中的自信“适合自己的才是最好的”。因此，我们在新建企业的生产经营管理初期，就应当结合自身实际和需要，在管理工作实践中，不怕困难，不怕挫折，认真审视自己管理工作中的不足和问题，并不断总结、完善、修正和提升管理工作水平，以建立健全真正意义上的科学的现代企业管理制度。

3、循序渐进，不能急于求成新建企业的管理制度在管理工作过程中一般是沿着从无到有，从简单到复杂，从困难到容易的顺序进行的，所以循序渐进原则也是管理规律的反映。贯彻循序渐进的管理原则，要求做到：一是管理制度设计者要按照管理的系统工程进行编制，不能想当然的让制度缺失和出现空档；二是管理者要从企业管理的实际台阶出发，由低向高，由简到繁，通过日积月累，逐步提高管理制度的针对性和实效性；三是管理制度要贯彻到企业各项工作的每一个环节中去，如行政管理制度、人力资源管理制度、安全生产管理制度、财务制度等，做到现代企业管理中责、权、利的有效结合。

4、公司自身特色管理道路

正确评估，审视自身，走企业自身特色的管理道路。常言说得好：“走自己的路让别人说”，企业管理也是如此，没有绝对的模式，但有相同的框架，长松咨询的专家认为，要形成自我特色的企业管理制度，一是要对制度有效宣传，得到员工的普遍认同，才不致于成为空中楼阁，才有可能得到贯彻和执行；二是对制度执行过程中不断出现的问题和困难，应当有一个正确的认识和评估，既不附合，也不盲从；既不骄傲自大，也不悲观消极，以科学的客观公正的态度对待它；三是对制度进行适时修改和完善。旧的管理观念一旦进入管理者的潜意识，就容易根深蒂固，一时无法清理干净，所以，因地制宜的适时进行修改和完善制度是一个正常的过程，需要管理者有足够的勇气去自我调整或自我否定。

5、公司管理制度强调针对性和实效性

篇6：公司建立通讯员制度的方案

目的：

为及时,准确地捕捉公司的新闻信息,搭建信息沟通的平台,全面提高宣传和信息工作的效率和质量,推动公司宣传工作和企业文化建设工作的发展,公司决定建立内部通讯员制度.范围：

适用于卓尔发展（武汉）有限公司旗下各公司、部门通讯员的管理。营销事业部为全公司通讯员的主要管理部门.通讯员的任职要求: 具有一定的政治理论修养,较强的政治和新闻敏感性，有实事求是,认真负责的工作态度和严谨的工作作风

热爱宣传工作,认同公司企业文化，熟悉公司及所在部门的工作，能够较为准确地把握公司发展动态和宣传工作尺度，能够积极为公司宣传工作和企业文化建设工作做贡献

具有一定的文字写作水平,摄影等技能，能够及时,准确地将公司的新闻线索形成文字稿件上报 通讯员的选拔:

各部门根据上述要求选拔1-2名通讯员,负责本部门的宣传稿件及相关信息的上报.选拔出的人员情况请按附表格式填写.通讯员因工作变动等原因需要调整的,各部门要及时推荐新的通讯员并上报；员工也可自行申报。通讯员的职责:

负责收集、整理本单位的新闻线索，及时将有新闻价值的事件写成稿件或信息。对本单位其他人员写作的宣传稿件进行把关，帮助提高本单位的稿件质量。协助部门负责人做好本单位的其他文字材料拟写及宣传工作。及时上报本单位的新闻稿件、信息及其他稿件。收集员工的意见和建议并及时反馈到主管部门.通讯员的权利:

有获得稿件稿酬及公司奖励的权利。有参加优秀通讯员评选的资格。参加公司或上级公司组织的写作方面的培训。有权采访有关部门领导和员工。

有权列席公司召开的各种会议(特殊会议除外),并进行采访,拍照。有权参与公司组织的各种文体活动,知识竞赛活动等,并进行采访,拍照。

主管部门具体工作: 组织开展通讯员队伍的专业培训,以提高其写作水平；组织通讯员开展笔会,采风,座谈等活动;制定工作目标,并积极发动通讯员写稿;对各部门送交的稿件进行最后审核.一般稿件由营销事业部负责人审核,特别稿件交由公司高层负责人审核;负责稿件的统计;负责稿酬和奖励费用的发放.通讯员奖惩制度: 奖励制度: 年末根据通讯员提供的稿件数量和采用稿件数量,评选出优秀通讯员若干名,特别优秀者可作为企业文化建设,宣传管理工作的储备人才;年末根据各部门,投稿数量和采用稿件数量,评选出宣传工作先进部门,并予以表彰奖励.各部门提供和采用的稿件数量纳入年末评选先进单位的考核内容.考核管理细则: 通讯员应按时参加公司主管部门组织的各项活动(包括采访,会议,座谈等),无故三次不参加者,取消通讯员资格;通讯员若连续两个月未向主管部门提供任何稿件和信息,主管部门将通知其本人,若一个月后仍无稿件投放,则取消其通讯员资格,并通报其所在部门;通讯员应对稿件的真实性负责,提供稿件必须经部门负责人审核签字,方可报送

篇7：培训公司建立方案

根据目前公司战略发展的需要，应该建立一个三级的培训体系。

一、建立公司三级培训体系的目的。

建立公司三级培训体系的目的，重要的是总结公司发展的战略，有目的有计划的培养和储备公司所需要的人才和具有良好素质的员工队伍。

培训可以提高企业的产值和利润，在本世纪中据世界有关方面的调查统计，投资培训的企业，其利润的提升比其他企业的平均值高37%，人均产值比平均产值高57%，股票市值也比平均值高20%。

目前已有1500家美国跨国企业，包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则也建有自己的大学，这些对中国企业来说；都是一个很好的培训范例。

目前实创装饰没有一个完整的严密的有组织的培训体系，原有的一级培训体系，已经满足不了公司战略发展的需要。

大家都知道企业人才来源有两个途径，一个是企业自己循序渐进培养的，一个就是所谓的“空降兵”，虽然企业自己培养的员工培训投入较大，但自己的员工一旦培养出来，其归属感和忠诚度，稳定性，以及工作的热情等，都是比较高的，而那些现成的“空降兵”虽然拿来可以用，但是关键在于这些“空降兵”能否与公司现有的文化磨合，一旦出现水土不服的情况，就会给公司造成人财两空的局面，所以如何培养人才，储备人才，结合公司发展的战略目标，有计划，有目的的去培养公司所需要的人才，建立一支高水平，高素质的员工队伍，是实创当之务急的核心任务。因为时代的变迁和发展告诉我们：21世纪的核心竞争力就是人才。

目前，实创原有的培训工作现状已满足不了公司发展的需求，所以我们应该根据实创发展的战略目标和前景，要求实创的培训工作应该与公司的发展与时俱进，需要建立一个三级培训体系。

企业培训目的包括以下三个方面即：

1、规范员工行为，树立企业形象。

现代企业的竞争，关键是人才的竞争。是否拥有“训练有素，规范操作，执行到位”的职业团队，是企业立于败之地关键，也是企业培训的出发点。从培训角度来说，实创集团必须将企业的战略、企业文化以及客户对实创集团的价值认同，等对员工行为的要求细化为后续岗前培训和在职培训的内容，以期规范各岗位员工的行为，树立企业形象。

2、补短板，优化个体素质。

众所周知的“木桶理论”就是强调木桶能装多少水取决于构成木桶的若干板木板中的最短的一块。同理，一位优秀的员工需要各种不同的素能力；他能否在企业提供的平台上发挥最大潜能，表现出最佳绩效，也取决于他诸多能力素质的平衡发展。基于企业培训投入与产出之间的效益比的考虑，基于企业战略发展目标的考虑，我们不可能“全面开花式”的培训与发展员工全部的素质能力；而是倡导“缺什么，补什么”，换言之，企业需要员工具备哪些方面的能力素，而员工恰好不具备或者说即便具备但达不到企业需求的高度，我们就对其进行针对性的培训。

3、提升团队能力。

企业是一个团队。团队除了具有共同的具有激励性、可实现性、清晰明确的目标和一个强有力（组织、协调、计划、沟通、激励）团队领导者外，还必须确保团队成员的整体素质、工作能力趋强型才能创造团队的整体效益。现在不再是一个单兵作战的时代。因此，培训并发展团队整体能力便成了企业培训的宗旨。二、三级培训体系的框架内容：

所谓“三级培训体系”是指由人力资源部或公司专门的培训机构主导，公司高层支持，部门主管负责，内部培训讲师实施，全员参与的培训体系。

1、在本体系中，必须建全并明晰相关方面的职责权限，具体如下：

A、人力资源部：或公司专门的培训机构，是企业培训体系方案的建立者、督导者，负责建立培训激励机制、培训政策、组织内部培训讲师编写培训教材、评审培训教材、评估鉴定内部培训讲师，对培训讲师、部门主管提供有关培训的专业咨询与指导，进行培训评估。

B、公司高层：审批培训激励方案与政策；提供培训需求资源与财力、物力支持。

C、部门主管：根据本部门员工绩效、公司战略目标、部门职责从“组织、任务（工作）、个体”三方面进行培训需求分析，识别并提出本部门员工培训需求（谁要培训？培训什么？什么情况下要培训？何时需要培训？）、组织本部门员工参与培训、对本部门员工培训情况进行跟踪、监督，培训效果与培训激励机制的应用（严格按照公司的培训激励机制与政策的要求，将员工的培训与其晋升、调薪等严格挂钩，并注意收集相关书证资料）

D、内部培训讲师：根据培训大纲编写培训教材、主讲擅长的培训课题与培训考核、进行培训效果评估、根据培训效果评估制定培训改善方案并反馈给人力资源部和部门主管。

E、员工：积极参与培训，应用培训所学。

2、培训方式：

本培训体系中，为最大程度节省企业成本，拟定以“内训为主，外训为辅”。具体包括以下培训阶段：

A、岗前培训阶段：针对新入职员工。

B、在职培训（OJT）：针对各岗位在职员工进行的培训；其中在职培训（OJT）又分为下述三种不同类型即：

①

常规型：各岗位在职期间按培训需求规划好的必修培训课程；

②

在职岗前培训：在职期间因岗位异动（晋升、岗位轮换），对新任岗位所需的能力素质、岗位知识方面的培训；

③

专题集体研修：指管理层（中层管理或以上人员）、内部培训讲师的定期专题集体研修（具体可以采取头脑风暴方式进行）。

3、培训内容：

根据初步的培训需求调查分析，本方案中只列举公共培训内容，具体到各岗位的培训内容将由部门主管提交。

序号

培训内容

备注

企业文化(使命愿景核心价值观规章制度CIS)、办事流程、行为规范（工作上对外接触应展示的企业形象与规范，对内部工作沟通交流的行为规范）、人力资源政策（内部招聘规则、晋升通道与条件、调薪规则、考勤管理、绩效管理）、员工福利、安全管理知识如消防安全、安全生产规则等

公共内容

《时间管理》、《有效沟通》、《团队管理》（团队协作精神）、《5S管理精要》、《商务基本礼仪》、《打或接听电话规范与技巧》、《品质意识与品质管理精要》、《产品品质管理职责与品质规范》

公共内容

《客户服务准则与规范》、《客诉应对与处理技巧》、《营销员过程管理规范》、《客户档案管理规范》、《如何做好工作计划》、《执行力》、《计算机常见故障与金蝶财务软件常见问题处理技巧》、《会议组织与会务安排管理技巧》、《订单异常处理技巧》等

营销内勤

《非人力资源经理的人力资源管理职能》、《目标管理》、《绩效管理》、《有效面试技巧》、《高效团队管理》、《策略谈判技巧》、《员工激励技巧》、《员工关系管理技巧》、《执行力》、《冲突处理技巧》、《职业经理人的五项修炼》、《员工培训管理职责规范》、《预算管理规范与成本控制精要》等

部门主管

《产品特点》、《品营销策略与政策》、《客户拜访技巧与注意事项》、《策略性谈判技巧》、场、《销售技巧》、《商务礼仪》、《客户服务准则与规范》、竞争对手及其产品优劣势分析与销售应对策略》、《产品销售策略与技巧》、《材料商激励与管理技巧》、《销售成本分析与销售成本控制应对策略》、《营销规范与策略》、《销售会务组织策略与注意事项》等 6 《橱柜基本知识》、《门》、《整体厨房》、《厨卫贴瓷砖工艺》、《整体橱柜》、《橱柜之材料篇》、【橱柜台面】。《实木门》、《实木强化们》、《实木复合门》、《装饰材料与施工工艺》、《质检员培训》、《质检考核标准实施》、《工程质检报告书规范填写培训》、《建立项目管理责任制》、《班组淘汰机制实施》、《质检淘汰机制实施》、《施工工艺规范培训》、《现场水电标准间》、《水电标准推行》、《水电标准施工检查》、《工单填写规范》、《客服人员话术》、《面对突发事件、客户刁钻问题的解答技巧》、《来访接待、协议等公文写作知识》、《FAQ简介以及初步汇总报告》、《装修流程概述》、《水电改造》、《瓷砖铺贴》、《墙面处理》、《主材安装》、《营销套餐细则》、《详细讲解套餐的特别注意事项》、《设计协议内容》、《设计师的职责》、《设计师的工作流程》、《门厨知识介绍》、《地板知识介绍》、《卫生洁具介绍》、《烟机灶具介绍》。

篇8：培训公司建立方案

传媒类上市公司是指以广电、出版、报业、新闻等为主的产业在资本市场上市的企业,近年来发展势头迅猛,同样也是我国的支柱型产业之一,对于国名经济的发展和民众生活水平的提高都有着一定的促进作用,所以近年来越来越多的人开始关心和重视传媒类上市公司,而了解和掌握传媒类上市公司建立内部控制体系的关键点是强化其内部控制工作实现其长远发展和进步的关键,通过相关的调查研究发现,其关键点主要表现在以下几点。

(一)与公司长远目标相一致

传媒类上市公司建立和执行内部控制体系,其根本的目标就是实现企业的长远发展,使其获得更多的经济效益和社会效益,所以内部控制体系在建立时一定要以企业的战略目标为根本的出发点和落脚点, 从企业的实际经营状况出发,使其能够为企业的长远发展奠定良好的基础,提供真实有效的数据信息和财务信息。

(二)内部控制体系的全面性

细化内部控制体系的流程和标准,使其能够贯穿到企业营运过程中的各个环节,实现事前、事中以及事后的统一控制,保障内部控制体系的全面性,此外,还要随着传媒类上市公司既定项目的变化而不断的完善和细化,使其能够符合传媒类上市公司既有的特点和特色。

(三)符合可操作性和实用性

为了确保内部控制体系的高效执行和运行,使其应有的价值得到充分的发挥和实现,增强其实用性和操作性又是企业建立内部控制体系的又一关键点和重点,但是在这个过程中需要注意的是,在充分考虑其实用性和操作性的同时要切实的考虑到企业的经济效益,使得内部控制体系具有一定的前瞻性和指导性。

二、传媒类上市公司内部控制体系建立的难点

传媒类上市公司内部控制体系的建立确实能够在很大程度上促进企业各项工作的高效开展和运行,但是受传统思想的影响和限制,以及现代复杂的宏观经济环境的影响,传媒类上市公司在建立和完善内部控制体系时依旧存在一些难点和问题,重要表现在以下几个方面:

(一)执行力度不够高

执行力度不够高是现阶段传媒类上市公司内部控制体系建立过程中存在的主要问题之一,据相关的新闻报道显示,部分上市公司在重大问题决策以及经营管理中存在着制度执行不到位、缺少独立董事的有效监督的问题,进而不仅降低了企业内部控制的能力,而且在很大程度上影响了公司决策工作的顺利开展和运行。

(二)关键点不明确

关键点不明确也是传媒类上市公司内部控制体系建立过程中的难点之一,据相关的资料显示,现阶段大部分的平面媒体重组和上市大多数是采用采编和资产分离的方式,采编大部分都控制在母公司,经营资产注入到上市公司,这样一来就容易出现子公司和母公司同业经营的现象,过多的关联性交易使得内部控制制度难以高效的执行,而且大股东占用上市公司资产的问题也时常发生,影响了上市公司内部控制制度的开展和运行。

(三)子公司和母公司关系复杂

如何处理好复杂的子公司和母公司的关系也是传媒类上市公司内部控制体系建立过程中的难点,就目前情况来看,一些重组兼并的传媒类上述企业,许多分公司、子公司都面临着大股东和上市股份公司双重监管的问题,这样一来就会出现互相推诿责任,内部控制力低,内部控制体系混乱等现象的发生。

(四)缺乏动态的调节机制

众所周知,现代复杂的社会经济时代是一个不断变化和发展的时代,同样传媒类上市公司的业务和重点项目也在不断的变化和发展,业务范围和实施地点的变化也相对比较频繁,而此时内部控制机制也就需要不断的完善和充实,而据相关的调查研究显示,现阶段,好多传媒类上市公司的内部控制制度多年没有修订,存在滞后性的同时更是存在较多的盲点,进而大大降低了内部控制制度的执行效果和价值。

三、解决传媒类上市公司内部控制体系建立过程中难点的措施

通过上述对现阶段传媒类上市公司内部控制体系建立过程中难点的分析和研究发现,上述难点和问题的存在确实在很大程度上影响了公司的内部控制能力和财务管理能力,对于刚转型的传媒类上市公司来说无疑是带来了巨大的风险和挑战,所以笔者结合自己多年的工作经验和相关的调查研究总结出以下几点切实可行的解决传媒类上市公司内部控制体系建立过程中难点的措施,具体内容如下所述:

(一)落实独立公开的内部控制制度规范

落实独立公开的内部控制制度规范是保障传媒类上市公司高效建立和运行内部控制体系的关键,这就要求企业以实现自主经营、独立核算、独立承担责任和风险为前提,确保内部控制体系人员的独立、财务的独立、机构的独立,即传媒类上市企业的总经理、副总经理、财务负责人等高级管理人员不能在控股股东、实际操作人所在的企业承担任何影响公司独立性的职务;而财务的独立是说传媒类上市公司的子公司和母公司都要有相对独立的内部控制制度,控股股东要尊重传媒类上市公司财务的独立性,不能进行干扰;而机构的独立是说内部控制体系的完善和执行需要企业独立的内部控制机构来完成,不能出现混乱和互相干预等现象。

(二)规范信息披露的过程

规范信息披露的过程是强化传媒类上市公司内部控制体系的重要举措之一,这就要求传媒类上市企业首先要明确内部控制体系的责任主体,可以由企业的董事会来承担信息披露的责任,对企业内部控制的建设情况和自我评估报告进行严格的信息披露;此外,要提高内部控制信息披露的自愿性,现阶段在强制性执行信息披露工作时往往出现上有政策,下有对策的现象,所以往往降低了信息披露的绩效,而提高信息披露的自愿性能够使得上述问题得以有效的缓解和解决。

(三)完善风险预警机制

完善的风险预警机制也是保障内部控制制度高效建立和运行的关键,这就要求传媒类上述企业要以自身的实际经营情况和战略目标出发,一方面要建立配套的风险制度规范,细化风险的指标和标准,并且要按照既定的指标严格的执行;另一方面要提高相关工作人员的风险意识和责任意识,善于发现风险,并且根据自身的工作经验和理论知识及时的提出切实可行的解决措施。

(四)加大信息化的投入和使用力度

现代社会是知识经济的时代,互联网技术在不断的影响和改变着我们的生活和工作,所以在建立内部控制体系时也要加大信息技术的投入和使用力度,可以采用OA等现代化的办公软件来强化内部控制工作,也可以通过ERP、CMR等现代化的信息管理系统来强化内部控制工作,此外,要加大会计电算化、作业成本法、精细成本法的投入和使用力度,使得内控控制体系得到高效的运行。

四、结束语

总之,随着社会的发展和经济的进步,我国的社会体制也得到了进一步的完善和发展,尤其是改革开放以来,我国推出了一系列推进文化体制改革的产业政策,而且伴随着这些产业政策的落实和推广,也促成一大批传媒在内的文化企业的上市,但是就目前复杂的市场经济环境来看,如何让传媒类上市公司取得更好更快的发展和进步就必须不断的提高自身的竞争力,而完善传媒类上市公司的内部控制体系就是提高其竞争力的核心和关键,因此,就传媒类上市公司内部控制体系建立的难点及解决方案进行研究显得尤为重要和必要,同时也是需要相关工作人员一直努力的方向和目标。

参考文献

[1]周丽君.上市公司内部控制体系建设研究[J].经营管理者,2015

篇9：如何建立公司企业文化

企业文化具有无形性管理功能，它用共同的理想、价值观念和行为准则等对人进行管理，发挥的是道德、信念和心理的力量。企业文化在经营管理中的作用主要表现为：导向作用、凝聚作用、激励作用、融合作用。良好的人文环境，是企业经营管理目标顺利实现的重要依托。在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。

为了有效地开展企业文化建设工作，笔者认为应做好四个方面的工作。

一是突出人本理念，提高员工素质。提倡以“人”为本的现代管理理念，归根到底在于调动人的主观能动性，提高员工的素质，发挥员工的智能。在推进企业文化建设过程中，牢固树立企业即人，企业为人，企业靠人的人本理念，尊重广大职工的人格和民主权利，发挥企业文化的凝聚、导向、激励和转化功能，用精神凝聚人、用机制激励人、用环境培育人，挖掘员工的资质和潜能，提高员工忠诚度和自律能力，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。在企业发展的过程中，对于员工的贡献，要通过精神褒奖及物质利益，及时多途径、多形式地予以肯定，形成员工奉獻企业，企业回报员工的良性循环。要坚持把员工的兴趣、爱好、特长和企业的需要结合起来，尽可能多地给员工创造学习提高的机会和条件，切实做到人尽其才，才尽其用。

二是坚持突出个性，增强企业核心竞争力。建设企业文化，不能大而化之、整齐划一，这样容易失去鲜明的个性和特色，变成所谓的“标准件”组合，既看不出企业的行业特征，也使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。企业文化的重要特征就是个性，不同的企业应表现出不同的企业文化，也就决定了它必定会千姿百态，各具特色，而不会表现为统一、固定的模式。因此，企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业持续发展的重要砝码。另一方面，企业文化有没有个性，也反映了这个企业是否真正地重视企业文化建设，是否真正地在企业文化建设上下工夫。企业文化建设必须要源于企业传统，体现出自身的行业特征、价值取向以及核心理念，只有使企业文化的种子植于实践的沃土中，才能不断发展壮大。因此，对于一个企业而言，加强企业文化建设，要从实际出发，在企业精神提炼、经营理念和视觉形象设计等方面体现出鲜明的个性，借助必要的载体并制订切实可行的企业文化建设方案，将企业文化建设定位于增强企业核心竞争力上，与各项管理工作结合起来，切实按照系统化、科学化、实用化的要求，创建特色鲜明的企业文化，使企业文化建设真正做到内强素质、外塑形象、形神统一，不断增强企业的凝聚力和竞争力。

三是坚持提升品位，塑造一流企业形象。企业品位、形象是企业文化外在的体现。首先，抓住有形文化展示企业形象，逐步完善自身形象识别系统，使之成为企业文化标识的有效载体；注重培养和增强员工的职业及行为规范意识，同时开展一些有益于增强员工敬业精神、团队精神的活动，用活动展现员工的精神风貌，展示企业的良好形象。其次，通过打造品牌产品树立企业形象，致力于品牌产品、品牌企业的培育。世界知名企业的发展经验表明，企业的发展突破在于产品。产品代表企业形象，要把品牌作为企业的运行中心，通过产品的综合效应，建立起社会、特别是客户对企业品牌全方位的强烈认同。然后，借助现代化传媒宣传企业品牌形象，先进的管理经验及三大文明建设的优秀成果，还要积极宣传企业的优秀人物，特别是他们先进的管理思想和经营理念。这就要求高度重视企业的宣传策划工作，做到有计划、有针对性、有效益地宣传。

四是坚持思想引导，做好企业思想政治工作。企业文化是社会主义文化的重要组成部分，属于先进的意识形态，它同企业思想政治工作的基本原则和要求一致。加强企业文化建设，既是企业管理的重要内容，也是企业思想政治工作的重要体现。一方面，要通过企业文化建设，切实增强思想政治工作的导向性、渗透性、有效性，克服思想政治工作容易犯的形式主义错误。另一方面，国有企业文化建设还要借助思想政治工作中的强大政治优势、工作体制和成熟的工作模式，利用企业思想政治工作的资源和优势来推动企业文化建设，把人文观念与培养“四有”职工队伍结合起来，努力把先进的文化熔铸于企业凝聚力、生命力和创造力之中，确保企业文化建设的正确方向，使之最终服务、服从于企业和谐发展的中心。

总之，对于企业而言，谁率先建立起自己的优秀企业文化，谁就拥有了文化优势，谁就拥有了竞争优势、效益优势和发展优势，就必定能在市场经济中始终立于不败之地。