建立企业培训中心

建立企业培训中心（通用6篇）

篇1：建立企业培训中心

建立企业培训中心的目的建立培训体系使员工与公司共同受益，成为促进公司战略实现的助推器。组织、培养、鼓励员工终身学习，不断提升个人知识和技能，从而获得终身受用的职业竞争能力，使培训成为解决日常工作问题的重要手段，实现培训策略和工作业务策略的统一。坚持企业培训与员工自我学习相结合，提倡人人受培训，在岗位上人人培训人，公司按照岗位需要建立分层、分类的人力资源培训体系，为公司培养优秀的后备人才，搭建内外部知识交流平台，同时培养员工高尚的品德，使员工成为自强不息的黄河人。

以培训中心为平台，建立三级培训体系制度：①对各部门员工通用规章制度、厂规厂纪的培训；②根据岗位不同和需求对员工进行岗位操作规范和技能培训；③对各岗位员工进行安全知识培训。通过培训中心这个平台，在组织定期培训之际，开展岗位经验交流等形式促进各部门各岗位之间知识经验的共享和交流。

培训形式力求多样化，将传统的课堂讲授与网络平台培训和实践体验式培训相结合，本着组织、引导、启发学习为基础，倡导自愿学习、主动学习为目标，快乐学习、快乐工作为宗旨，给广大员工提供创造一个学习的环境和氛围，充分调动员工的积极性，使员工自动、自发的参与学习。

内部培训师为强化内部培训和经验传承，公司可将一批经验丰富、理论扎实的管理人员和专业技术人才聘为内部培训师，通过他们将公司的价值观、管理经验、专业技能传授给各工作岗位员工。中高层管理人员的培训定期参加国内有关大专院校专家授课的高层人员培训班，聘请专家来公司做讲座，为培养高素质的中高层管理人才提供学习提升的平台。

篇2：建立企业培训中心

--明阳天下拓展培训

怎样建立企业内部培训机？

培训发展到今天，开始逐步受到企业各界人事的关注。很多企业开始真正的引入企业内训机制，建立培训工作小组或者企业培训学校。训在企业管理、人员备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。根据与时代公司各级人员以及管理层的沟通中深刻的认识到时代人对培训的认同和关注，但要将一个陌生的企业内训机制引入到企业的各个环节，发挥培训的作用需要大家的共同努力。

培训小组：

培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司培训管理员、部门培训兼职管理员、授权培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。

公司培训管理员：依据公司规模确定人数，可以暂定一名。培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责：

1.拟订公司全年培训计划和月度培训计划。

2.组织执行各种公司层面的培训活动。

3.组织并拟订公司讲授讲师授权计划和方案。

4.建立培训管理制度，制定训积分表。

5.收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。

6.每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。

7.召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作。

8.帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。

9.配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。

10.联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。

11.其他领导安排的相关工作。

部门培训兼职管理员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。具体工作职责如下。

1.拟订部门月度培训计划。

2.组织执行部门培训工作。

3.收集、开发部门相关培训教材。

4.每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。

5.贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。

讲师授权：

讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。

1.选择人员。优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。

2.分配课题。一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。

3.授权讲师管理。部门负责人以上人员以及专、兼职培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时。当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。

4.课程授权奖励。授权只是某项课程的授权，通过授权的讲师公司应该给予奖励，而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚。同时鼓励大家多获得授权，欢迎大家随时准备课程去获取授权。

5.每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。

培训积分制

培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证。

1.规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。

2.规定得分要求。即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。

3.规定听课时间。每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格。

培训与考核

接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。

1.专、兼职培训管理人员的考核。a.培训日常工作执行情况；b.培训执行时间；c.讲师授权情况；d.培训积分；e.培训计划与总结；f.培训效果评估与需求调查；g.对部门培训的帮助与监控；h.培训课程的开发；i.培训课程资料的收集与整理等。

2.考核的方面。部门主管以上人员：a.获得几门授课；b.上课时间；c.听课时间；d.培训重视程度e.培训积分等。普通员工：a.培训出勤率；b.听课时间；c.培训积分等。

3.部门经理考核。a.部门内部获得授权的讲师数和课程数；b.上课时间；c.培训工作的执行与重视程度；d.培训积分等。

培训的延伸

为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训课程。如双向交流、开放行动、外派培训、外聘培训、岗位轮换等。

双向交流：为了更多的了解其他部门其他公司的运作情况，提升团队的凝聚力，可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门以及其他兄弟公司进行双向交流，学习和熟悉其他部门的操作，使之提高自己的能力，增强团队凝聚力，提升部门工作的协作程度。交流人员交流完毕以后必须进行双向交流报告，与大家分享自己的工作体会等。开放行动：不定期的组织部分人员进行同行学习与考察工作。例如有计划的安排人员考察成都部分楼盘等，结束以后进行开放行动讨论会。

外派培训：外部机构经常会举行很多相关的培训课程，企业可以依据自己的需要参加，参加者结束后进行总结举行外派培训报告会。外聘培训：适当的引入企业外部讲师进行培训，引入外部大脑，开拓企业人员的思维，使企业的工作跟进社会的先进管理模式。岗位轮换：为了协同作战的需要，将拟转岗的人员进行岗位轮换。如将采购部的转入工程部工作，使之更多的了解工程部的工作，将采购与工程工作很好的结合起来。这将增强不同部门之间的同理心，提高协作精神。

凡此种种，培训的方式和方法可以进行更多的延伸。

培训注意点

培训已经成为一个企业管理、发展的需求，所以人们开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，培训有自己的运行特点。培训不是不能，但没有培训万万不能。这的看你的培训究竟有没有效。

依据培训的特性，我们要引入培训就必须知道以下几点：

1.培训是企业的推助剂。他需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业最高领导必须重视，要让全体人员知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能在大家工作的边缘。

2.培训并非万能。培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业内训所没办法完成的事情，他只能依据企业的外部培训机构以及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、队建设、职业化、人员素等等，记住，这里的培训是帮助作用而不是决定作用。

3.培训的综合性。企业要培训肯定是一个综合的工作，企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的培训。比如市调专题，我们去向大家引入这种工作思维，引入这种工作方法是必须的，然后再去跟进、去监控。如果太把市调细化那将失去培训的意义，使大家陷入市调的模式中而忽略那其他的工作，何况很多市调的虚的东西对大家没有任何帮助。

4.培训的互动性。培训绝对不是培训小组的事情，是全公司每个人的事情。大家都必须深刻认识培训于自己、于工作的重要性。部门经理、主管等应该积极的获取讲师授权。讲师在不停的讲，但听的人只当耳边风，那培训永远就停留在课堂里。

5.培训效果的隐藏性。很多领导就希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月得给大家灌输，需要大家反复的去执行，他可能无法立刻见效，但他可能几十年有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。

篇3：建立企业培训中心

《税务条例释义及执行指引第52条:企业财资活动纳税规则》 (简称《指引》) 共计61页, 其中包括99段文字规定及对财资活动的全面说明 (包括22个样例) 。

香港财政司司长在2015-2016年度预算中表示, 税务条例将会做出相应调整, 允许在特定的条件下, 宽减企业财资中心的利得税, 并就特定的财资活动宽减高达50%的利得税。《指引》用于阐释关于企业财资中心的相关规定, 例如“实体法”、“安全港”以及对“中央管控”的需求。

一、相关概述

(一) 企业财资中心 (CTC)

企业财资中心 (C T C) 的含义为:企业财资中心是跨国企业的“内部银行”, 专注于全集团资本获取及使用的优化。一般来讲, 企业财资中心的功能包括: (1) 集团内部融资; (2) 优化多币种现金管理和资金流动性管理; (3) 现金池管理; (4) 集中处理全集团或区域的供应商付款; (5) 执行财务或财资风险管理相关交易; (6) 支持集团资本筹集。

(二) 合资格企业财资中心 (QCTC)

一个合资格企业财资中心需满足“集中的管理控制”和“实际的行为”的要求, 同时并且符合以下标准。

(1) 该CTC是一个专属的企业财资中心, 已在香港实施管控一个或多个企业财资活动 (例如:进行集团内部融资业务, 提供企业财资服务或者介入企业财资交易) 。并且该C T C未在香港开展任何除企业财资活动以外的活动。

(2) 该C T C尽管可能在香港开展除企业财资活动以外的活动, 但仍落入“1年安全港”或“多年安全港”的范围。

(3) 尽管不符合 (1) 项或 (2) 项, 该C T C经过财资管理负责人的审慎检查, 确认其是一个合资格财资中心。

(三) “内部银行”使企业投资回报率 (ROI) 最大化的原因

(1) 内部银行降低集团内对冲需求, 从而降低了对冲成本。

(2) 在2018年生效的对冲会计条例IFRS9之下, 内部银行降低了由市场风险引起的损益波动。

(3) 内部银行有更有效率的集团内融资机制, 从而降低了资金成本及对银行贷款的依赖度。

(4) 内部银行通过现金池整合现金, 集中投资, 提高了企业投资回报率。

(5) 内部银行能提升受困现金的利用率。

(6) 内部银行能提供企业可持续的节税体制, 例如:作为《处理税基侵蚀及利益转移》报告中的一部分, 设定正确的转移定价。同时, 设立内部银行享受海外账户纳税法案 (FATCA) 的豁免。

(7) 内部银行利用支付工厂整合国内付款, 降低银行手续费并最小化跨境支付。

(8) 内部银行通过建立有合适系统和卓越中心专才支持、有强大控制的环境, 降低了舞弊、运营、结算及合规风险。

(9) 内部银行通过提供合资格企业财资服务和交易, 享受一半税率的利得税宽减 (相比企业所得税率16.5%, 企业财资中心的税率为8.25%) , 从而减少了税款支出。

(10) 内部银行运行需要集团标准化工作流程, 并由一个单一的财资管理系统平台取代表格及人工系统界面对运营进行控制, 降低了运营成本。

二、《指引》关键点及含义

应用指引的关键点及其含义详见表1。

三、企业财资服务范围

《指引》中对于企业财资服务的关键内容及含义见表2。

注:从税务的角度, 香港税务局指出, 现金池成员能根据执行的功能、提供的资产及承担的风险得到的相应回报 (即根据公平交易原则) 是相当重要的。例如: (1) 对类似纯服务实体的C T C使用成本附加方式分配回报; (2) 对类似内部银行的C T C使用利差法分配回报。

四、具备资格的“企业财资交易”

具备资格的企业财资交易就某法团而言, 指由该法团为本身订立的、关乎某相联法团的业务的任何以表3中的交易。

五、总结

(一) 本文的观点

本文笔者相信, 新的企业财资中心政策会提供企业提高自身竞争力的机会。企业可以利用专业管理的企业财资中心平台, 利用可持续的税收节俭支持全球业务发展, 从而提升自身的竞争力。

政策的设计考虑到了需要除去过去对采取内部融资的集团不利的不对等税收, 也考虑到了需要预防过激避税, 避免香港成为避税天堂。

(二) 对财资转型路线图的需求

企业有处在不同生命周期的子公司。集团内部融资使其可以更有效地利用内部现金流, 并减少其对外债的依赖。许多进行全球采购、配送和下游销售的跨国企业面对着来自供应链金融、现金流季节性波动、多个银行账户关系管理以及外汇交易和经济风险的挑战。风险的可视性以及通过企业财资中心获得充足的对冲交易对手已经必不可少。重资产行业, 如房地产和基建行业, 需要大量的长期资金支持, 这些资金最好能够得到集中安排和管控。这些行业中的企业也可能需要资产负债表项目对冲。所有这些都说明企业需要建立一个财资转型路线图, 用来完全了解: (1) 当前需求与未来需求的差异; (2) 基于政府政策和行业最佳实践, 不同企业财资中心设计对于财资及税务方面的影响。

(三) 董事会对财资风险的监控与财资风险健康检查需求

2016年香港上市法规得到了修订, 要求董事会通过现行的审计委员会或者新创建的风险委员会对企业风险管理承担专门责任, 强调了风险合理管控的重要性。财资管理风险如果不能被合理管控, 将会成为企业主要风险之一。企业财资中心可以帮助企业降低财资管理风险并增强其抵抗金融风险的能力。因此, 政府鼓励董事会将财资风险诊断加入一次性及持续性 (至少每年一次) 风险陈述, 将其披露给投资者、债权人和其他利益相关者。资金管理风险分析表应上报例行董事会会议。

篇4：企业职工培训与企业文化建立

[关键词]:职工培训 员工素质 企业文化

人才对企业的重要已成为人们的共识,企业的发展是离不开人才的。而现在社会上却出现一种怪现象,一是大专院校的毕业生就业难,二是企业招聘不到合适的专业人材。使企业的发展受到制约,而解决这一供需茅盾的问题就是企业应立足本企业,大力发展企业培训,培养出企业急需的各类人才,使企业建立取之不尽,用之不竭的人才库。企业通过长远的培训机制。将企业打造成“定位准确、优势突出、整体性强、相互支撑”的具有现代企业文化的文明企业。

一、建立明确的培训目标

建立明确的培训目标,需要立足企业现状,着眼企业末来发展,构建一套符合企业培训管理实际的目标培训运行体系,确定不同时期、不同岗位、不同层次员工的培训需求,制订出长期、中期、短期培训计划,并有效的组织管理实施。应作好几个主要环节:部门提出培训需求、制定培训计划、设计培训课程、组织培训的具体实施、培训效果评估。以保证培训在受控状态下有序进行。

二、激励员工的学习热情

1、健全企业奖励机制,对于在培训中表现突出或在相关的技术比赛获得奖项的人员,除在物质上给予重奖外,全部纳入企业人才库,作为企业选拨人才的预备队。

2、完善企业的工资机制,对于技术过硬的技术工人或在培训中成绩优异者,在基础工资基数上与以区分。使工资与技能水平紧密结合,体现出科学、公平、合理、透明的考核和奖励标准。促使员工提高自身素质的积极性,实现从“要我学”到“我要学”的思想转变。

3、一专多能的技术人才培养。企业提倡有本事、有能力的技能操作人员,突破职业等级、工种等条件的限制,走复合型人才之路。设置高技能岗位序列,从薪酬上提高高技能人才待遇。提高员工学习知识提升技能的积极性。

三、师资队伍选择与建设

1、建立一支兼职的培训师队伍。由企业内部的优秀管理人员、工程技术人员、高技能的操作员工、技能专家等进行整合。他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验,保证培训内容与工作有关,可以立杆见影的体现培训成果。建立一支兼职的培训师队伍,并对其进行不定期的培训,以保证师资队伍走在行业的前沿,并不断更新知识结构、夯实理论基础。为提高企业培训质量服务。

2、企业与学校合作获得技术支持。大专院校的教学设施和专业的教师队伍是一般的企业所无法企及的,企业与学校可以形成一种长期的合作关系,可以借助学校的师资力量或是新的科研成果,为企业解决现存的技术难题和在产品在设计开发、试制、加工过程中存在的各种技术难题,同时可针对产品类型为企业培训出一批技术过硬的技术工人,还可大大的缩短产品的试制周期。使企业和学校实现双赢。

四、树立全员培训的管理机制

1、职工培训不仅仅是为了目前的需要,更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标,系统制定各部门、岗位的培训发展计划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的培训主题,在培训的内容上体现不同的深度。制定涵盖企业所有职工的、持续的、经常性的培训机制。

2、企业里不仅要有一部分优秀人群,更要考察企业的整体状况。只对中高层管理者进行培训而忽视对基层员工培训,或是只对基层员工进行培训而忽视对中高层管理者培训的做法都是不可取的。

因为只针对部分人员进行培训不能充分发挥全体员工的集体作用,不会取得很好的效果。从而制约企业整体竞争力的提高。因此,企业培训就是有组织有计划的企业全员的学习,不论管理者或者员工,都需要不断地的学习。培训对象应该全员化,要按职务、岗位、文化程度分类、分层次对员工进行持续培训。

五、重视培训效果的评价

培训效果评价是培训过程的重要环节,一方面可以反映培训成果,总结培训的有益经验,另一方面可以发现培训中存在的问题,有利于培训的持续改进。可用以下的方法进行实际评价。

1、学员的直观评价。也就是学员对整个培训过程的意见和看法,具体包括,对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值。包括对培训的内容、讲课老师水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的满意程度。培训过后培训学员返回工作岗位后的技能变化。

2、选择与培训内容相适应的试题,对所有参加培训的员工进行测试。或是委托省市技能鉴定中心,对所有员工进行培训后的测评,对达到相关级别的发给相应的技术等级证书,作为对员工进级和确定工资的依据。

3、参加各类技能比赛。企业鼓励员工参加市一级、省一级或是国家一级的各类技能大赛,充分展示企业员工的技术能力。并以此来评价企业的培训效果。

通过培训,企业管理者必须对企业培训的意义予以重新认识,重新定位培训在企业生产中的地位,把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识,要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度和员工素质结构,培训是企业可持续发展的动力保证。

篇5：企业培训体系的建立重点

培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升

2.培训的常见误区 培训不能产生利润 培训效果不能立竿见影 培训是“为人作嫁衣”

培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上 培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问 把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理 3.培训部门在企业中的地位 培训部 Training Department 培训发展部 Training&Development Dept 教育中心 Education Center 学习发展部 Learning&Development Dept

企业大学：

如海尔大学、Motorola University 知识管理部门 Knowledge Management 4.培训与企业战略

企业高层管理者应考虑培训职能的意义： 别人有，我也得有？ 培训经费的消费口？ 吸引人才、留住人才的手段？ 企业管理层与员工沟通的高效纽带？ 传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？ 帮助企业制定经营战略的智囊团？ 提升企业经营效益的助推器？ 5.培训的意义

企业竞争力的根本体现是员工素质 知识和技能是员工素质的重要方面 知识： ①

显性知识 Explicit Knowledge ② 隐性知识 Tacit Knowledge 具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识 培训是这一转化过程的有力手段

美国的统计：培训可以使经济效益提高可达24% 加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）：劳工素质提高10%，可以使工厂生产力提高8%；而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长

培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：“培训员工很贵，但不做的话代价更贵。”

6.培训与企业文化

培训文化是企业文化的重要部分。

淡薄的培训文化、发展中的培训文化、成熟的培训文化。6.1.培训文化淡薄的表现 培训活动与商业目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作 培训被视为浪费时间的活动

培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持

无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要 没人过问员工对培训的需求

只有少数管理者才有接受培训的机会 培训管理没有明确的目标和责任 培训内容单调，多为知识和技术性内容

培训形式死板，激发不起参与者的兴趣 培训结束后便无人问津 6.2.发展中的培训文化

培训成为人力资源或销售活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径

培训有制度和计划，并强调培训的系统性

培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合 培训形式多样，给受培训者更多的参与机会 重视培训信息的收集和整理 对培训效果进行评估 有更多的培训资源可以利用 配合人力资源规划的需要 强调对培训需求的确认 有明确的培训管理目标和职责 多数人有机会参加在职或脱产培训 6.3.成熟的培训文化

培训与组织目标和战略相结合

培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责 培训被视为组织发展和个人发展的有效途径

培训计划更加强调系统性和成长性

培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作

进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估 培训资源社会化

培训结果成为组织评估个人发展的重要部分 通过培训企业文化得以更好的发展 贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系 7.培训部门的任务 促进组织战略的形成和实施 推动组织文化建设 开发完善人力资源 开发并合理利用培训资源 促进组织效益提升 提高组织竞争力 8.培训模式 系统型模式、关键因素模式、顾问型模式、所罗门型模式、持续发展型模式、学习型组织模

式 8.1.系统型模式

企业中最普遍采用的模式

8.2.CEM 关键因素模式(Critical Events Model

8.3.顾问型模式

培训部门是企业“内部市场供应商”

8.4.所罗门型模式 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者。

8.5.持续发展型模式

提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域

1、企业管理政策

2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工

3、培训机会及需求的分析和确定

4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫

5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容

6、培训收益

7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征 8.6.学习型组织模式

由圣吉教授在其１９９０年《第五项修炼－学习型组织的艺术与实践》中倡导(1.系统思考 Systems Thinking ①

注重全局、局部之间互动(2.自我超越 Personal Mastery ① 学习型组织的精神基础 ② 第一步是建立个人愿景 ③

不断突破愿景，实现新的愿景(3.改善心智模式 Mental Models ① 开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键 ② 对自己心智模式的反思 ③

对他人心智模式的探询(4.建立共同愿景 Shared Vision ①

共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景 ②

共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力(5.团队学习Team Learning ①

团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现 ② 团队学习要求开放型的交流形式 8.7.学习型组织的特点

强调分权与授权，而不是集权

领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分 领导者成为企业的设计师和教师

个人学习对组织发展的重要影响得到认可 员工之间的相互影响和反馈促进团队学习

鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感 8.8.学习型组织实例--知识企业

知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管 ：

企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。

8.9.知识企业的网络—层次型组织结构

最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务

中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构 最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果

8.10.知识库系统 知识库

(1.有关企业各种信息的电子数据库(2.人力资源情况索引(3.企业内外学习资源索引(4.员工相互学习、交流工具 传输网络 运用系统

单元二.系统型培训体系的构成概述 培训体系的构成

1.培训的组织管理 负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部 2.培训需求管理

需求提出和申报 需求分析 需求确认 编制培训计划

3.培训实施、反馈管理 课程设置

讲师培训与选择 培训教材的选用、编写 评估、反馈的方法及实施

4.培训后勤保证

通常由行政办公或后勤部门负责 场所确定和布置 设备、器材准备 资料购买、印刷和装订 交通保障 食宿保障

休息场所保障，等 单元三.培训需求分析

需求分析的任务、需求分析的四个层次、需求信息的来源、了解需求的方法、需求确认

1.培训需求分析的任务 回答如下问题: 为什么要采用培训方式? 谁需要培训? 需要什么培训? 培训的时机与长度? 培训的成本? 培训的方式? 培训的地点? 2.需求分析的四个层次

个人层次、职务层次、组织层次、战略层次(1.个人层次需求分析

部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划 共同确定员工个人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需求

培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求 普遍需求可能会代表一部分组织需求(2.职务层次需求分析

“岗位(职位 说明”一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体 变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求

(3.组织层次需求分析

通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法

(4.战略层次需求分析 对培训需求的未来分析

组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变 人力资源数量与结构变化趋势 员工满意度跟踪

4.了解需求的方法 面谈、访问 问卷

数据、资料（绩效协议、外部信息等）分析 观察（较适合于生产作业和服务性工作人员）

5.需求确认 通过主题会议确认 ①

普遍培训需求 ② 个别培训需求 ③ 短期培训需求 ④ 长期培训需求 ⑤

目前培训需求 ⑥ 未来培训需求 单元四.培训计划的制定 1.计划的分类与内容 供应为先计划、部门培训计划、培训支援计划 1.1.供应为先计划

由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为计划 培训类别、培训课程、培训时间、讲师来源 培训费用分摊方式 目标学员及理想人数 1.2.部门培训计划

部门根据自身情况制定的培训计划，常为计划 1.3.培训支援计划

由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施 具有灵活机动性 2.计划制定的原则 以培训需求为依据 以企业发展计划为依据 以各部门的工作计划为依据 以可以掌控的资源为依据 3.计划制定的步骤 需求调查 分析数据

制定培训解决方案 培训计划的沟通与确认 4.计划确定的常用方式 培训计划会议 部门经理沟通 领导决策

5.计划的实施控制 时间调整

培训需求偏差纠正

在预算范围内增加新培训项目 培训部门与各部门的沟通 员工培训记录 6.员工培训记录

培训记录可作为职员升迁的参考资料之一

员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加过的培训课 培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理

员工将自己参加外部培训通知培训部门备案 单元五.培训课程的设置 1.培训内容的五个层次 初级层面

1、知识培训（产品、业务）

2、技能培训（沟通、管理）

3、心态培训（应对压力）深度层面

4、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）

5、潜能开发培训（NLP、户外拓展训练）2.培训分类 岗前（导向）培训、在岗培训、脱岗培训、职业生涯规划 2.1.岗前（导向）培训

企业历史、文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观 组织结构 产品/服务、市场 竞争优势

企业政策与行为规范 人力资源政策与法律文件 日常事务流程 本部门业务知识 职务说明 绩效协议签定 3.培训方式 课堂培训、现场培训、自学、在线（远程）培训、拓展训练课程的设计

制定培训目标

选择课程设计者或提供者 规划教学和培训形式 设计、制作培训教材

4.培训

准备其它培训资料 5.培训目标

一个明确的培训目标应包括：

1、行动：培训后学员能做到什么

2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制

3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现 6.培训设计者或提供者的选择

企业自己设计还是外购培训，应考虑： 预算

培训的重要与紧迫程度 将接受培训的人员数量 培训的频繁程度 现成培训材料的适用性 设计资源

7.培训外购的注意事项 看培训计划内容 培训内容 培训重点

每项内容的培训形式

讲师资质

专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度 沟通、启发、综合、控制能力 培训前给抽样沟通的学员的印象 评估与跟踪方法 培训机构/讲师口碑 8.培训教程一般格式

培训课题：_________________________ 培训长度： 目标学员： 培训目标： 培训前准备：

9.培训形式 讲授 讨论 问答 案例

视听内容 角色扮演 操作实践

游戏及户内外活动 10.培训课程的维护与改善

由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究

定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式 修改后记录在案

单元六.培训实施与后勤

培训培训师、试点培训、培训资源落实、培训实施要点、后勤准备工作清单 1.培训培训师 1.1.培训师应具备的理论知识 成人学习的特点 培训与教育的关系和区别 对培训师的基本要求 不同学习方式的效果比较 培训可采取的不同方式

1.2.培训课程的设计思路和方法 开放式与封闭式设计思路 培训课程设计方法

1.3.培训师应具备的意识和技能 不同的沟通风格倾向 培训师的自我定位 培训师仪表 培训场地及设施 商务讲演技巧 提问技巧

答疑、处理异议技巧 鼓励参与技巧 活动指引技巧 培训过程控制技巧 培训设备使用技巧 倾听与观察 反馈技巧 2.试点培训

如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：

发现问题和弱点 调整时间分配 发现学员的接受情况 积累经验 3.培训资源落实 培训计划

--学员、培训设施、讲师 培训辅助设备、用具及教学材料 财务预算与费用分摊 4.培训实施要点 目标学员的选择 培训通知 培训的环境准备 培训师培训技巧 培训结束与评估 5.后勤准备工作清单 培训地点

房间和座位的安排 茶点和膳食

旅行

教材印刷与保管 参加人员需用物品 视听教具和其它设备 单元七.培训评估与反馈

评估反馈的意义、培训效果体现、培训前评估、培训中评估、培训后评估、四层面评估模式、评估信息的收集、培训跟进

1.评估反馈的意义

有助于管理者对培训项目的有效性作出决策 对影响培训有效性的方方面面加以完善

对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享 对培训进行全程控制，及时纠偏改善 2.培训效果体现 促进商业目标的实现 成本减少 质量提高

达到某一行业标准 顾客满意度提高 员工满意度提高

员工适应变化的能力更强 工作效率提高 3.培训前评估 培训需求整体评估

培训对象知识、技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估 4.培训中评估 组织准备工作评估 学员参与情况评估 内容和形式评估 对讲师的评估 后勤管理评估 5.培训后评估 目标达成情况评估 效果效益综合评估 培训部门绩效评估 培训综合评估 6.四层面评估模式

柯克帕特里克四层面评估模式(Kirkpatrick Model 反映层面、习得层面、行为层面、绩效层面 6.1.一级评估—反映

培训后的即时评估：培训评估表

学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应

反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强 6.2.二级评估—习得

适用理论及硬性技能培训：考试测评 不反映学员对该培训的态度 在一定程度上反映培训实际效果 二级评估方法示例

方法一： 上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。方法二： 下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。方法三： 下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。6.3.三级评估—行为表现

反映学员在工作表现上有何积极变化 对培训内容的改善有帮助 三级评估方法示例

方法一： 下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。方法二： 下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。方法三： 下课前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。

6.4.四级评估—绩效

反映培训为组织带来的效益及影响 最能体现培训效果

需要业务部门及财务部门的积极配合 7.评估信息的收集

资料收集：有关部门培训的档案材料 观察收集 面谈收集 问卷收集 8.培训跟进

是三级和四级评估的体现 意义： 完善培训评估 评价培训综合效益 增强培训效果 保持员工培训积极性

保障培训良性发展循环 单元八.培训管理与案例

企业培训政策和制度、培训预算、培训沟通、培训管理的其它方面、典型案例 1.企业培训政策和制度

培训参与制度、培训服务制度、岗前职前培训制度、培训考核评估制度、奖惩制度

1.1.员工参与制度 员工参与制度示例

每人每年规定不少于若干小时学习

（2）可按不同职级或部门划分三四种不同的数字（3）可按公司业务发展速度每年调整（4）可制定每人每年培训最高资助费用

（5）有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用

（6）员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平。

1.2.经理参与制度 经理参与制度示例

（1）每一位经理都有责任当导师

（2）指定当导师的时间每年不超过若干小时

（3）被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师”课程

（4）按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏 1.3.培训服务制度

适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的项目 由两部分组成：(1.培训服务制度条款

员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请 培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续

服务协约签定后方可参加培训(2.培训服务协约条款

参加培训的时间、地点、费用和形式等 参加申请人

参加培训的项目和目的

参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位 参加培训后若出现违约的补偿 部门经理人员的意见

参加人与培训批准人的有效法律签署 1.4.岗前职前培训制度的内容

岗前职前培训制度的意义和目的 需要参加人员的界定

特殊情况不能参加培训的解决措施 主要责任人：部门经理或是培训部门 培训基本要求和标准：内容、时间、考核等 培训方法

1.5.培训考核评估制度(1.目的

检验培训的最终效果

为培训奖惩制度的确立提供依据 规范培训相关人员行为

(2.培训考核评估制度的内容 考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它 考核的项目范围 考核的标准区分 考核的主要方式 考核的评分标准 考核结果的签署确认 考核结果的备案 考核结果的证明 考核结果的使用（奖惩制度）1.6.培训奖惩制度 制度制定的目的 制度的执行组织及程序 奖惩对象说明 奖惩标准 奖惩的执行方式和方法(1.培训奖惩制度的内容(2.培训奖励措施 将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴 将考核成绩作为升职的主要参考标准之一 设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而 放宽其它相关的条件要求 2.培训预算 确定方法 比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算 比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数 人均法 推算法：根据企业培训的历史数据 需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用加总求和 3.培训沟通 培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加 培

训需求 培训评估 培训信息发布 培训效果交流 4.培训管理的其它方面 培训经费管理 培训档案管理 个人、部门、企业培训记录 培训资料库 培训信息系统：在线培训 内部与外部培训资源的整合

5.典型案例 通用电气(GE的培训、摩托罗拉的培训、惠普的培训、西门子的五级管理培训、松下的培 训组织、BP 的导向培训、海尔的培训 5.1.通用电气(GE的培训 的培训 通用电气 以有领导潜力的员工为培训对象 培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等 高层领导经常亲自授课或参与讨论 是来自各国 GE 管理者的沟通论坛 参考

/career/training 5.2.摩托罗拉的培训 培训渗透到各种员工层次，每年平均至少 40 小时的培训要求 部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面 摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门 大大提高了员工满意度，但成本风险较大 摩托罗拉大学的组织结构 客户代表部：培训需求分析，提出培训方案 课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程 课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理 信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理 5.3.惠普的培训 注重职业生涯规划 培训针对员工成长的四个阶段： 自我约束：职业道德 自我管理：专业技能 自我激励：团队精神 自我学习：随时随地学习5.4.西门子的五级管理培训 对象：具有管理潜能的员工 目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调(1.第五级别：管理理论教程(2.第四级别：基础管理教程 对象：具有较高潜力的初级管理人员 目的：为初级管理做准备 内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化(3.第三级别：高级管理教程 对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 目的：开发参与者的企业家潜能 内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文

篇6：如何建立企业的培训课程库

如何建立企业的培训课程库

。本文从建立企业培训课程库的意义，建立的流程和建立的注意事项等，对该问题进行了的认真的分析，尤其是对建立培训库的流程，对企业知识的梳理、对关键知识的提炼，对知识的固化、推广等环节进行了详细的阐述，从而为读者提供了有效的参考和借鉴。

一、为什么要建立企业的培训课程库

随着知识经济的到来，企业对培训越来越重视。但培训内容的载体――培训教材却逐渐成为培训的软肋。在培训教材的选择上，很多企业开始时往往采用社会上流行的培训光盘、教材等，或者是借助知名公司的培训课程。时间一长，问题随之产生，社会流行的教材总有些纸上谈兵，隔靴搔痒之感，不能真正解决问题。而知名企业的课程与本企业的情况有很大出入，不能直接照搬。这样就导致培训学非所用，不能直接带来人员技能的提升和企业效益的增长，这也是导致培训无用论的重要原因。

无数事实证明，对企业最有价值的，最能带来人员技能直线提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业人员从实践中摸索体验出来的智慧总结。这样的培训内容，让人员感触深，记得牢，用得上。让他们直接站在前人的肩膀上学习工作，不仅促进人员快速成长，企业也能不断形成自己的知识积累。因此，把人员积累的智慧固化下来，形成企业内部的培训课程，进而建立企业的知识管理体系就成了越来越多企业的选择。

英特尔公司在加速新产品开发速度的过程中，发现60%以上的技术问题其实在别的小组的开发经验中早就碰到过而且得到了解决。这启发英特尔建立了一个“最好方法资料库”，让每个人都能在此分享其他人的经验。这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约提高为过去的两倍。

但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累。人员的能力经验保留在自己身上，形成不了公司共同的经验。一个业务能手走了，他的知识经验也随着带走，很多经验窍门随着失传，其他人员还需要重新花费大量的间精力摸索总结，这样的过程一次次的重复，让企业无法复制以往的成功经验。这种情况，许多企业领导也看在眼里，急在心里，但如何建立企业的培训课程库，许多企业并没有成熟的经验，感觉无从下手。下面结合一些成熟企业的做法，谈谈这个问题。

二、如何建立企业的培训课程库

建立自己的培训课程库，这对企业来说是一个功在当代，立在千秋的工作。同时，这个工作也是也是一个涉及企业方方面面的系统工程;需要协调企业各方面资源来完成。因此，这是个典型的一把手工程，最好需要企业领导出面，成立专门的项目组，把它作为一个系统性工作来做。这是做好该工作的前提。同时，这还是个长期性工程，需要企业人员做好长期作战的准备。

内部课程库的建立流程：由企业成立项目小组，作为整个课程库建立的领导中枢，统筹协调管理此项工作;然后由项目组对企业的知识分类，甄选企业需要的知识;接着选择对企业经营有重大影响的关键部门或岗位知识，进行提炼和完善，把提炼过程总结出一套模板或样本，最后就是把模板在全企业推广，完善其他部门/岗位的知识，这样企业培训课程库就逐步建立起来了。

(一)成立项目小组

1、成立目的：对企业培训课程库建立统一管理，对知识提炼和培训课程库的流程、标准、形式等统一协调，对出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，调动企业各方面人员

参与，从而引起他们对培训课程库的高度关注和重视，便于此项工作的顺利开展。

2、人员组成：项目小组一般由企业老总挂帅，汇集本公司的精英人士，包括人力资源部人员、各系统分管副总、部门经理、业务骨干能手、内部讲师、外部专家或顾问等，

当然，在企业初步试点提炼知识时，项目小组人员可以短小精悍，等有了眉目后可以扩大人员范围。

3、人员分工：培训课程库建立中，项目组每个人员都有不同的分工，具体分工如下：

企业领导主要起确定方向和提供资源作用，对重大事项拍板。而人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训课程库过程中大的事项安排和日常事务性工作。包括专项讨论会的组织、培训库框架格式的确定、培训手册的编写督促、问题协调处理等工作内容。

分管副总、部门经理和业务骨干负责本部门/系统的知识内容提炼、总结和完善。由于他们掌握着更多的专业知识及技巧，他们就成了提炼专项知识和编写本系统/部门培训课程的主力军。

外部专家或顾问主要起参谋和指导作用。一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外部相关专家或咨询顾问参与项目小组中，知识经验就能挖掘得更加深入、专业。

另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用。

(二)梳理企业知识

企业知识纷繁万千，需要积累和培训的素材也非常多。从何下手呢?这就需要项目小组讨论确定。总体上来，只要与企业经营有关、对企业有用的知识，都需要总结和提炼。这不仅包括本企业，也包括同行、对手及外界其他优秀的成果。大体来说，主要包括以下各类别：

企业各项业务作业流程、方法、标准、注意事项等

企业技术图纸、业务档案、客户资料等

企业重大事件、内部经验、教训事故、专有技术、独家窍门

别人的经验教训(同行、同类型公司、其他类型企业)

社会其他优秀成果(如社会中的培训类光盘，培训类书籍/教材等)

企业的知识并不是平均用力提炼总结，根据轻重缓急优先次序的原则，通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或岗位知识，需要优先总结。这主要包括销售、生产、技术研发等业务部门/岗位。不太重要或不太紧急的岗位的知识资料可以随后逐步完善，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务用知识等，可直接从外部购买。

(三)提炼关键岗位知识

确定了关键部门/岗位知识后，就需要项目小组集中提炼。这主要通过讨论会的形式进行。讨论会一般由人力资源部人员主持，项目小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识进行头脑风暴，相互补充完善，逐步成稿。项目小组的人员并不是固定的，一般提炼到哪个岗位知识，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以在轮到自己部门时参加。不过，上下游岗位/部门的人员也需要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求。如讨论营销人员需要的知识，技术部门也需要参加，他们会要求营销人员掌握市场调查知识，以便及时了解竞争对手的新产品等。

在提炼形式上，需要按照岗位知识要求，确定培训课程模版或框架进行。模版或框架标准一般先有人力资源部人员确定初步标准，大家讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。如以下案例所示香港李锦记公司的培训手册内容框架。

通常来说，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。通常分为：岗位主要职责、岗位作业流程、需要掌握的知识技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。这样就把岗位培训课程内容分成几大类，然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为主。这样知识的主干、次干、细枝都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐步填写内容。

如营销人员的营销作业流程包括市场调查、客户开发、市场推广、客户服务等大的环节。这其中每一个大的环节都可以继续细分，单独成册进行总结。如客户开发，可以分成以下小流程：开场白――客户谈判――产品演示――异议处理――谈判签约等。