公司薪酬体系建设方案专题

公司薪酬体系建设方案专题（精选6篇）

篇1：公司薪酬体系建设方案专题

思路理顺:

一、当前在集团公司内部非计件岗位主要存在的工资制度:

在集团公司总部及各子公司的管理人员沿用建厂时的行政管理级别工资制；

业务员在行政管理级别上加出差补贴，再加销售额提成； 外派员工在行政管理级别上加一块外驻津贴； 聘用员工则根据实际情况协商调节。

但外派员工和聘用员工的工资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。

另外，集团的薪酬制度还是20多年前的产物, 这种薪酬制度的陈旧已显现出分配不公的现象，增加了人力资源管理的难度，已不能适应集团公司发展的需要。

二、简要的说, 集团薪酬体制主要存在以下方面的问题：

员工劳动观念落后，按资历取酬的思想根深蒂固，老好人主义盛行。按绩取酬，按能取酬的思想没有在公司员工的薪酬观念上占主导地位；

没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致集团在不同行业的子公司之间没有明确的差异化业绩衡量标准，公司总体薪酬水平的确定无明确依据，导致员工士气不振，关键人才稳定性不强, 而低效员工沉淀；

薪酬级别设置一直沿用行政管理级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系, 导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同工不同酬和同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生；

公司薪酬政策的实施没有实现市场化，各级人员的薪酬收入与行政管理级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩体现不出直接的联系。

三、针对上述问题的具体表现 我们确定了薪酬体系建设方面需要解决的关键议题如下：

确定岗位职责；

制订岗位业绩指标；

建立考核方法和程序；

完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；

调整管理人员工资水平；

确定薪酬水平,划分收入分配方法；

完善建立技术人员激励考核制度。

四、解决方案

从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系

岗位分析是确定薪酬的基础。我们结合公司的架构和经营目标，通过和各单位共同制定岗位说明书，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。

在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：学历要求、技能要求、岗位责任等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。

在此次岗位评估工作中, 我们组织所有单位对所有非计件岗位进行了测评, 以判断岗位重要程度及对集团公司的贡献度, 并作为确定今后各岗位薪酬相对水平的重要参考依据。

进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题

在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们将山东省内同行业的大型企业集团确定为调研对象, 分别走访了晨鸣热电、鲁泰纺织和山东如意集团，并且从专业的薪酬调研机构获取了家纺行业和光伏行业相关代表性企业的薪资数据作为参照, 来确定集团公司整体水平。

薪酬结构设计

在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，当地发展状况及消费水平、行业特点、行业竞争和人才供应状况等；公司内部的薪酬支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。

确定人员薪酬时，我们主要从二个方面进行设计：一是其职位等级和个人的技能资历，二是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位技能薪酬、绩效薪酬。岗位技能薪酬作为确定一个人基本薪酬的基础。

为保证从旧的薪酬制度向新制度的平稳过渡,在操作中, 我们保留公司行政管理级别的薪酬分级，但根据岗位评估结果的岗位相对价值调整了各薪级所对应的岗位。

岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点，从薪酬区间中选择合理数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间内根据岗位的相对重要性有所不同。

绩效薪酬是对员工完成工作任务目标而进行的浮动薪酬，即该部分薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。这就要求公司建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。

最后，是薪酬体系的实施和修正。人力资源部是最了解企业内人员情况的部门。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬体系建设成功的因素之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬体系建设的重要性，统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，由人力资源部门与企管部定期根据实施情况和总体薪酬水平的定期预算分析，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整是十分必要的。

依照上述步骤和原则进行薪酬体系设计，既能满足了企业的需求，也能提高员工对薪酬制度的满意度，一定会收到良好的效果。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。

篇2：公司薪酬体系建设方案专题

物业公司薪酬体系方案

一、薪酬组成为：基本工资+考核工资+工龄工资 +福利

二、基本工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

基本工资的用途：

保险的缴纳基数

加班费的计算基数；

事病假工资计算基数；

外派受训人员工资计算基数；

其他基数。

三、考核工资是根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。

考核内容包括：岗位职责、操作标准、规章制度。具体参照《物业公司考核管理办法》。

四、工龄工资：员工工龄工资每年50元，以实际到岗时间核算。

五、福利是公司为员工提供的除工资之外的待遇，福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：

1.节日津贴：逢春节、中秋节发放实物或过节费。

2.劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。

3.保险：公司为正式员工所投保险主要有养老保险、医疗保险等，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。

4.试用期员工不享受各种福利。工龄不足一年则发放一半。

六、其他

1.新进员工试用期薪酬规定：

新进员工试用期间按拟聘任岗位对应的试用工资的发放，试用期间不享有福利，不参与考核。

2.离开公司人员薪资规定：

辰兴物业服务公司

辞职应办理辞职手续，以批准之日作为薪资截止日。未办理辞职手续离职者不予发放工资。

篇3：S公司薪酬体系设计

由于公司主要从事加工制造,所以一线工人占总人数的66%,中等教育水平的人员占57%。总体上看,员工的文化水平相对较低,其中硕士和本科人员都在管理岗位和技术部门。

一、S公司现有薪酬体系状况

S公司的人力资源管理由综合管理部门兼任。公司现有的人力资源管理制度有员工聘用制度、岗位考核制度、薪资福利制度、员工发展制度等。从制度上看,各项人事制度基本健全,但内容都相对比较简单,形式主义色彩浓重。

(一)S公司薪酬体系现状

1. 薪酬的总体水平。

S公司薪酬的表现形式是多样的,主要包括工资、奖金、津贴与补贴、福利等。同时还包括一些非货币形式的报偿,如职业保障、安全舒适的办公条件等。目前S公司的平均薪酬水平无论从地区来看,还是从行业来看,均高于市场平均水平。

2. 薪酬结构。

员工薪资收入由月工资和年终奖组成,其中一线生产员工月薪金结构如下:月收入=基本工资+计时工资(1.7×当月工时数)+补贴(水电补助、交通补助、其他补助);对于管理人员和二线辅助员工(其中包括科研人员)月工资结构如下:月收入=基本工资+岗位工资(当月工时总数/一线工人数×岗位系数K)+福利工资(水电补助、交通补助、职补、其他补助)。其中,岗位系数K根据岗位的不同而具体确定。

3. 福利。

S公司为职工提供交通补助、过节费、住房补贴等福利,同时提供免费的单身宿舍。除了国家规定的法定假期外,每年还为员工提供5-8天的带薪休假。

(二)S公司的薪酬问题分析

1. 公平性问题。

S公司的员工在薪酬的公平性方面存在看法,这在一定程度上影响了员工对企业的满意度和忠诚度。员工个人对薪酬的自我公平、内部公平和外部公平的感受结果,将会直接影响到员工个人的工作心理和工作行为。从亚当斯的公平理论可以看出,薪酬的公平性是员工的主观感受,通过比较而产生,它关注的是过程公平和结果公平。

2. 薪酬的激励性差。

从S公司的薪酬水平看,该公司实行的分配方式比较单一,长期激励不足,对资本要素参与分配比较重视,而对技术要素、劳动要素重视程度不够。原有的薪酬体系赏罚不分明,没有合理的分配标准,缺乏量化的员工绩效考核体系。尽管企业的薪酬水平高于市场水平,但员工们仍然感觉薪酬对他们的激励性不足,部分人员对企业没有认同感,缺乏工作热情和工作动力。

3. 高层管理人员缺乏激励机制。

S公司的高层管理人员对薪资基本满意,但是缺乏动力。企业的业绩好,高层管理人员不会因此获得高收入;企业的业绩差,高层管理人员的收入也不会减少。这种分配机制必然导致企业的高层管理人员缺乏提高工作业绩的积极性,无法在企业与高层管理人员之间建立起利益共享机制。

4. 奖金分配问题。

S公司的奖金分配过程是不透明的,基本上是在年终的时候由领导凭主观印象和判断来分配。问题的根源还是在于没有建立科学的绩效考核机制,导致企业在年终分配奖金时没有客观的分配依据。

二、S公司的薪酬体系设计

(一)薪酬体系设计的思路

为了解决S公司的上述问题,笔者依据相关理论并结合企业的现状,提出了新的薪酬体系设计思路。一是参考市场工资水平,适当拉开薪酬层级之间的薪酬差距;二是根据职位资源和岗位特点,按不同岗位设薪酬层级,各个层级之间的差距随着职位的增高而增大;三是对绩效工资进行改革,让员工的薪酬与绩效关系体现得更加明显。

S公司实行以基本工资和岗位绩效工资为主的薪酬体系。员工薪酬总收入主要由基本工资、岗位绩效工资、加班加点工资和福利薪酬四个单元组成,为一级薪酬。其中基本工资部分包括学历工资、工龄工资和岗位工资;福利薪酬包括各种保险、津贴补贴、带薪休假等,为二级薪酬。

(二)各类岗位的薪酬方案设计

从S公司原来的薪酬方案来看,固定工资在分配形式上没有体现出岗位和职责的大小。因此,笔者认为应该针对不同岗位的人员设计不同的薪酬方案,这样才更有针对性。具体方案如下:

1. 一线操作工人。

为了改变S公司工人工资制度缺乏激励的现状,建议调整工人工资的结构和改善原有的工时制度。将工人薪酬结构调整如下:薪酬=基本工资+绩效工资+计时工资+补贴+奖金(见表1)。

其中基本工资包括岗位工资和技能工资。技能工资是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。计时工资是根据员工的计时工资标准和工作时间来计算工资,职工的计时工资收入是用职工的工作时间乘以他的工资标准得出来的。

另外,S公司的计时工资制度可以考虑如下调整:一是重新制定工时标准。对不同的工种、不同加工零件的工时要根据现有的生产和技术条件进行定额,并且做到整个核定过程公开、公平,同时工时监督体制进一步完善;二是要根据生产的需要定期进行工时制度的更新和调整,对于生产任务紧急、难度大的零件工时额度要提高,同时定型、批产的零件工时额度可适当下降。

2. 一般管理人员、生产辅助人员。

企业一般管理人员(包括中层经理、主管、行政人员等)和生产辅助人员实行由岗位工资和绩效工资组成的薪酬分配制度。具体构成如下:薪酬=岗位工资+绩效工资+补贴+奖金(见表2)。

岗位工资的突出的特点是“以岗定薪,岗变薪变”。岗位不变,岗位工资不变,每月按月全额发放。考虑到一般管理人员和生产辅助人员的日常工作主要是事务性、管理性的工作,与生产有关但并不直接相关,所以设计岗位工资和绩效工资的组合,从而将个人的薪酬与企业经营目标结合起来。

3. 技术人员。

S公司技术人员原来的薪酬模式过于僵化,严重打击了技术人员的研究积极性。许多技术人员不太愿意参与重大项目的开发和技术工作,因为投入高,风险大,加班加点干好了,收入也没有明显提高。在为他们设计薪酬时,应实行灵活多样、切实有效的激励模式。因此,建议技术人员的薪酬结构调整为:薪酬=基本工资+绩效工资+项目提成+补贴+奖金(见表3)。

绩效工资根据企业目标完成的情况和职工绩效考核的情况发放。项目提成按照科研人员所参与科研项目的重要程度和其在科研项目中的身份确定以及项目的利润进行提成(见表4)。

另外,可以设立“技术攻关奖”、“科技成果奖”等鼓励技术人员积极参与技术攻关和重大项目的开发工。有条件的,可以实行从科研经费中提取科研项目津贴和科技成果的有偿转让制度,从而激发科技人员工作的积极性和创造性。

4. 企业高层管理者。

企业的高层管理者是特殊的劳动力要素。要想对S公司的高管人员进行长期有效的激励,可以积极探索企业经营者的年薪制和股权激励等模式。对于S公司来说,企业领导班子的其他成员如副总经理、党委书记等,可按一定的比例系数比照经营者的年薪记发,但系数不超过1。比例系数根据年度承担的工作量大小、任务轻重等来确定。

经营者的薪酬结构:基本薪资+风险收入+股权期权收入+养老金计划

基本薪资主要考虑基本生活费用、经营者的经营难度和责任大小等,一般是职工平均工资的2到4倍。风险收入主要考虑经营者利用企业资源对外经营的盈利状况和企业内部管理的运行效率。股权期权收入取决于经营者经营业绩、企业的市场价值以及企业经营业绩对企业未来一段时间的影响。关于股票期权,应该在S公司完成真正意义上的现代企业制度改革后进行积极探索,解决经营者长期激励的问题。

鉴于S公司现有的管理基础,薪酬管理体系的实施仍然是一个新生事物,公司上下管理观念的更新和支撑体系运行所需基础工作的完善有一个过程。为了使公司实施新的薪酬体系获得成功,必须制订周密的实施计划,分步骤稳定推进;同时要加强员工培训,特别是中层以上管理人员的培训,促进观念的创新和上下行动的一致;另外,还要加强对薪酬体系的管理和实施过程的监控,在实施过程中不断修订和完善,为提高公司业绩发挥积极的作用。

参考文献

[1]李新建.企业薪酬管理[M].天津:南开大学出版社,2003.

[2]李严峰等.薪酬管理[M].大连:东北财经大学出版社,2002.

[3]舒晓兵.薪酬管理[M].北京:人民日报出版社,2004.

[4]王长城.薪酬构架原理与技术[M].北京:中国经济出版社,2003.

篇4：公司薪酬体系研究

关键词：员工薪酬；绩效评估；薪酬体系

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）08-0178-01

薪酬体系是指薪酬的构成，一般而言包括基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。不同行业，不同公司会拥有完全迥异的薪酬体系，本文将对电子商务行业世界某知名企业的相关内容进行介绍分析，主要包括员工福利，员工薪酬中的限制性股票持有，绩效评估三部分。由于商业保密等原因，文中相关公司名称都以某公司代替。

一、员工福利

（一）补充医疗保险。

为了给员工提供更为充分的医疗保障，除基本社会医疗保险之外，某公司为员工提供补充商业医疗保险福利。商业医疗保险的对象，某公司在中国大陆境内正式录用并能正常工作的18-65周岁在职员工及其出生30日以上，23周岁以下的子女。保险方案包括：人身保险保障，医疗保险保障，重大疾病保障。

（二）员工年度体检。

基础项目 - 增加了眼科、胆红素三项、血清蛋白四项、肿瘤标志物两项、男性前列腺彩超和女性宫颈TCT检查。基础项目更加丰富。

（三）带薪休假政策。

所有公司的正式员工，从入职开始计算并享有每个月一天的带薪病假。带薪病假不计入国家法定医疗期。带薪病假期间，基本工资、补贴照常发放。限制性股票归权不受影响。奖金操作参见具体方案规定。在同一自然年内，带薪病假可累计计算。上一年度累计的带薪病假在下一自然年度不可继续使用。

二、员工薪酬--限制性股票（RSU）

公司授予员工的股票为限制性股票（Restricted Stock Units），员工服务达到一定期限会归属相应的股权。

员工股票是员工整体薪酬的一部分，是公司激励员工、加强员工主人翁感的一种方式。

公司依照既定的政策授予符合条件的员工一定数量的股票，员工只有在工作年限达到规定条件时，股票才归属于员工，可供交易并从中获益。按照个人所得税法及其实施条例等有关规定，原则上应在限制性股票所有权归属于员工时确认并交纳其限制性股票所得的应纳税额。

三、绩效评估

在年度评估流程中员工和员工的经理对过去一年的工作绩效进行全面评估和讨论，并共同制定下一年评估的绩效和发展目标。同时，作为公司基于绩效的薪酬体系的一部分，员工的经理会在评估流程中会对员工的薪酬进行评估和进行可能的调整。

绩效评估周期的时间是从4月到第2年3月，与包括 OP1 年度业务计划在内的其他 公司 业务流程相吻合。在年度评估总结阶段，应了解以下 3 项内容：

绩效；薪酬，包括薪酬的任何变动和预计的总薪酬。目标，包括新的绩效目标和新的发展目标。

（一）步骤和时间安排：

1.推荐同事提供反馈并完成自我评估、同级反馈和经理反向反馈。

作为评估流程的一部分，需要有同事对员工的绩效提供反馈。这有助于员工的经理确定员工的强项和需要改进的领域，并让经理形成对员工绩效和领导能力的看法。

首先，完成并提交自我评估给经理。其次，回复提供同级反馈的请求。再次，完成并提交同事反馈。最后，完成并递交经理（反向）反馈。

2.与经理进行绩效评估和薪酬的讨论。

第一，与员工的经理就绩效评估和薪酬评定进行讨论。员工的经理将与员工进行一对一的谈话，以根据上一年评估流程共同讨论员工今年的工作绩效并对员工的薪酬进行评估。

第二，讨论之后，确认经理发送的最终年度评估文档。在进行评估讨论后，如果员工的评估是在人力资源门户内完成，员工的经理将做最终更新并发送给员工确认。

第三，确定下一年的绩效目标和个人发展计划。在四月份，员工应该与经理一起制定明年的绩效目标和个人发展计划。

绩效等级评定系统：在每一年的年度评估中，将同时对员工的工作绩效和领导能力进行等级评定。绩效表现等级将根据员工的个人目标、期望和公司高绩效标准的实际达成情况来评定。绩效等级：[O]出类拔萃；[E]表现优秀；[A]达成目标；[I]有待改进；[U]不合格。

四、评价及分析

从前文与薪酬制度相关三个方面的内容，员工福利，员工持股和绩效评估，笔者简单进行分析如下：

（一）员工福利优点与缺点。

通过之前的论述，员工商业补充保险分为几大类，基本包括了各个方面，医疗，生育等，优点有以下几个方面：

1.保险金额大，范围广。除了生育险中外藉员工略有差异以外，其余是完全一致，体现了企业内部公平，平等的原则，这样既有利于中外籍员工的内部团结，又能使其产生很好的归属感；

2.灵活性强。上文提到，针对不同年龄，性别的员工，企业提供可供选择的体检套餐，更具有针对性，体现了对于职工的尊重；

3.照顾职工家人。政策中提到，对于职工子女，到定点机构进行体检，可以享受相关报销和福利，很好的表现企业的人文关怀，有利于激发工作热情。

虽然优点很多，但同样存在其缺点。一方面，带薪年假申请程序较复杂，最多需要经过几位领导的批准。而且，如果先休假后请假的话，需要开具相关证明，手续繁杂。另外，病假如连续使用，国家法定休假日、休息日不计入带薪病假的假期。这些都是不利于员工的地方。另一方面，相关体检一年一次可能不够保证员工的健康，而且在北京就医人数较多，这就需要员工额外请假，耗时耗力。

（二）员工持股。

员工持股计划是现在流行的公司激励策略，广泛存在于各行各业。由于资料有限，并未能找到详细的相关资料，但从搜集到的信息来看，该公司授予股票的员工范围比较宽，作为一种奖励措施，可以使其增加凝聚力，提高日常效率。不过鉴于企业为跨国公司，股票为美股，中国员工持有和交易的成本较高，并且流动性较差。

（三）绩效评估分析。

绩效评估评估的标准十分明确，但如何从公正公平的角度全面评价员工，正确的将绩效评估与平时的工作成果效率联系起来，具有一定的难度。例如，IT部门可以项目的实施时间，筹划时间等来评价，但财务部门用哪种尺度来评估绩效，具有很大的难度。另一方面，目标的设定具有很大的灵活性，如果以此为重要的参考标准，长期以往势必会让设定目标偏低，降低工作效率与工作难度，影响企业整体盈利水平。

五、总结

篇5：某公司薪酬方案与绩效考核体系

一、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。

②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办

(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)

①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

①业务测试和专业知识测试(10%)针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)

③临时性工作任务执行情况(10%)针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

④工作职责履行情况(20%)直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)

行政部办公室平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;

人事部公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

销售经营部主动、热情、灵活、敏锐等;

市场企划部机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;

财务部认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;

企管部灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①部门工作安排与分配(10%)考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

④部门临时工作任务的完成情况(5%)考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)

⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

⑥各项财务指标考核(10%)经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分

篇6：公司薪酬体系建设方案专题

第一条目的为保证公司战略的顺利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。

第二条业绩合同适用范围

业绩合同签订对象（受约人）主要是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。

第三条业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，经理办公会批准，可以酌情予以调整。

第二章 业绩合同的制定

第五条业绩合同的作用

业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：

1.提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。

2.将个人对业绩负责的做法制度化。

第六条业绩合同的设计原则

1.以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；

2.以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。

3.与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

4.公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第七条业绩合同核心内容

业绩合同主要包括四个部分：

1.关键业绩指标类别

2.关键业绩指标

3.指标权重

4.指标量化目标

第八条关键业绩指标类别

关键业绩指标分为三类：

1.效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率

现金获利能力指标，如自由现金流

盈利水平指标，如净利润、息税前利润

2.营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：

收入管理指标，如销售额

成本费用控制指标，如生产成本、管理费用

投资支出控制指标，如投资资本支出

营运资本管理指标，如营运资本周转期

安全管理指标，如特大事故次数

3.组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：

岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

员工士气指标，如员工满意度

人才发展指标，如优秀人才流失率

第九条关键业绩指标的设定

1.关键业绩指标的界定范围

关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；

关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；

关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

2.关键业绩指标的作用

使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；

有力推动公司战略的执行；

为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；

使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

3.关键业绩指标的选择原则

指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；

指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；

受约人应有能力影响指标，并改进业绩；

指标必须有明确的计算方法和数据来源；

尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

4.关键业绩指标的选择方法

效益类指标选择方法：

净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重；

净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；

营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。

组织类指标选择方法：

员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。

第十条关键业绩指标的权重

对关键业绩指标权重的设计有以下要求：

1.对公司战略重要性高的指标权重大；

2.受约人影响直接且显著的指标权重大；

3.综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；

4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；

5.每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。

第十一条关键业绩指标的目标值

确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：

1.具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标；

2.综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测，同行业竞争对手的业绩等；

3.发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；

4.目标一经设定，原则上不再轻易改变。

第三章 业绩合同的签订

第十二条业绩合同的签订流程：

1.每年十二月上旬，总经理根据公司下经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案；

2.每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进行确认、修正并反馈；

3.每年十二月下旬，综合办编制业绩合同初稿（详见附件）；

4.每年十二月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会建议提出业绩考核办法，综合办负责组织实施；

5.每年一月份，综合办组织业绩合同双方讨论。总经理(发约人)与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；

6.综合办组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。

第四章 业绩合同过程控制

第十三条季度跟踪业绩合同完成情况

1.综合办每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；

2.综合办向公司薪酬考核委员会、高管人员通报本季度业绩完成情况。

第十四条阶段业绩汇报

阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。

每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。

第十五条业绩指标目标值的调整

1.当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，综合办在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报总经理。

2.总经理听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经总经理批准后，综合办调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。

第十六条业绩改进计划

1.当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。

2.总经理听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。

3.发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

第五章 业绩评定办法

第十七条每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

第十八条业绩合同数据收集

财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报综合办；经营办、店管部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（品牌知名度、公司经营状况分析等）报综合办；综合办负责收集、核实其它数据（特大事故等）。

第十九条业绩合同分值计算及考核等级的确定

综合办计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。

第二十条业绩考核

每年元月份进行业绩考核会，确认考核成绩。

第二十一条当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

第二十二条当实际业绩超过合同目标时，超出的实际业绩不能转为下一的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。

第六章 业绩考核后续管理工作

第二十三条业绩考核结果的反馈

发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。

第二十四条业绩考核结果的应用

1.公司薪酬考核委员会、综合办根据《薪酬实施细则》中薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人奖励年薪。

2.总经理依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。

第二十五条业绩考核结果的保管

业绩考核结果由综合办存档，作为下一年考核对比、以及其他人力资源管理的依据。

第七章 附则

第二十六条本办法由公司薪酬与考核管理委员会提出制订、修改建议，董事会审批。

第二十七条本办法中业绩合同关键考核指标、指标权重、指标计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由公司薪酬与考核管理委员会负责解释。