薪酬体系及量化提成方案

薪酬体系及量化提成方案（共8篇）

篇1：薪酬体系及量化提成方案

薪酬体系及量化提成方案

----分宜县永康时代城项目组

根据公司领导的指示精神和入职前的基本协商约定，结合项目实际，提出本薪酬体制量化提成分配方案，供公司领导参考决策，不足之处，请指正。

一、基本工资和手机费核算 部组 职位 姓名 人数 基本工资（元/月）手机费补贴（元/月）合计（元）

项目部 项目 经理 陈 婷 1 4500 200 4700 招商部 一组 经理 刘建平1 3000 150 3150

专员 袁小东 1 1350 100 1450 招商部 二组 经理 暂缺位 1 3000 150 3150

专员 王一博 1 1350 100 1450 合计

5***00

二、量化提成标准 部组 职位 姓名 提成基数 提成比例 参照方式

项目部 项目 经理 陈

婷 招商成交物业的两个月租金标准 15％ 按项目组实现的 招商总建筑面积计提

招商部 一组 经理 刘建平招商成交物业的两个月租金标准 6％ 按小组实现的 招商总建筑面积计提

专员 袁小东 招商成交物业的两个月租金标准 10％ 按小组实现的 招商总建筑面积计提

招商部 一组 经理 暂缺位 招商成交物业的两个月租金标准 6％ 按小组实现的 招商总建筑面积计提

专员 王一博 招商成交物业的两个月租金标准 10％ 按小组实现的 招商总建筑面积计提

合计

招商成交物业的两个月租金标准 31% 按项目组实现的 招商总建筑面积计提

简单直接，妥否请公司领导审查，批示！分宜县永康时代城项目组 2007年9月27日

篇2：薪酬体系及量化提成方案

一、说明 销售量作为考核指标，建立明确、量化、简洁的薪酬制度，体现公平，合理的原则。在保证员工正常生活保障的同时，达到激励工作热情和促进销售的作用，以期最终实现公司总体营销目标！

二、公司人员组成

A、高管人员：总经理、销售主管，技术总监，行政主管

B、销售人员：销售经理 C、非销售类人员：除以上A、B两类人员

三、薪酬基本构成

1、薪酬构成：工资+销售提成（业绩奖金）

2、基本工资：形式说明如下

人员类别 高管人员 销售人员 非销售人员 按其销售业绩评定。奖金与销售业绩挂钩。工资形

每月按规定的标准发 式 放基本工资，绩效提成与销售总体业绩挂钩。说 明 技术总监绩效工资另按季度统计销售额发放薪

1、按月发放基本工资。行规定 酬，并按季进行相应的调

2、按季度统计销售额发放奖金 整。即每个季度达到某个销售标准，则对应其基本工资。

四、销售人员的薪酬 基本思路：以季度销售额作为定级标准，确定其工资及提成比例。薪酬标准：标准如下(税后)基本工资销售级别 基本销售额（按季）销售提成 说明（月）

1、“销售提成”是指销业务员 —— 4500元 —— 售额的提成； 销售额的1.5%（基中

52、销售额=销售量（不销售工程师 0~20万（不包括20万）6000元 万不计销售提成）含税）*产品系数 销售额的1.8%（基中

53、溢价提成：价格体7200元 高级销售工程师 20-40万（不包括40万）万不计销售提成）系标明，超出部分按销售额的2.0 %（基中530%计算溢价提成。8700元 销售主管 40-70万（不包括70万）万不计销售提成）销售额的2.2%（基中512000元 区域经理 70-100万（不包括100万）万不计销售提成）销售额的2.5%（基中515000元 大区经理 100万及以上 万不计销售提成）

发放形式：

1、所有营业经理基本工资每月预发2000元，每季度末根据具体业绩完成情况核准等级，结算发放；销售提成和溢价提成按季结算，提成实际发放应发总额的80%，剩余20%半年结算一次（20%按照当时的银行利息计算给员工）； 新客户开发奖：500元，20000元以上的交易额

2、定义： 销售量=实际完成的销售金额 销售额=销售量（不含税）*产品系数（区域经理适用）*重要项目系数 不含税金额=含税金额/1.07

五、非销售人员的薪酬

1、基本工资：如下（税后）试用期员二技术级别 一级 三级 四级 五级 六级 X级 工 级 由部门主300

2500 4000 5000 6000 8000(X+2)*500 管和行政标准（元）0 主管批准

方式：基本工资+点名提成 技术人员职责：

1、无条件的配合销售做方案，当销售人员请技术做方案时，技术必须充分的跟销售人员沟通，提供尽可能满意的技术方案；

2、配合销售出差或者拜访客户；

3、调试安装。由销售点名，主管批复，调试安装按照销售标的来，每次调试安装的提成为销售标的额的0.5%（50万一下）----1%（50万以上）发放形式： 所有技术的提成，每季度末根据其参与配合的销售额结算发放；提成实际发放应发总额的80%，剩余20%半年结算一次（20%按照当时的银行利息计算给员工）；

篇3：薪酬体系及量化提成方案

一、弹性福利制度的含义

所谓弹性福利制度, 又称为“柔性福利”, 即员工可以从企业提供的各种福利项目菜单中自由选择所需要的福利, 一般由企业根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利账户, 每一时期拨入一定金额, 列出各种可能的福利选项供员工选择, 直至福利金额用完为止。这种福利制度, 正如自助餐一样, 可以让员工自由挑选所喜欢的物品。但在具体的实施过程中, 自助餐式福利制度也存在着一些弊端。

二、弹性福利制度的弊端

弹性福利满足了员工的个性化需求, 提高了员工的满意度, 对员工有良好的激励效果。但它也存在着一些局限性。

(一) 管理成本增加

由于突出了个性化的特点, 弹性福利计划会增加企业在福利管理方面的难度。福利需求调查、信息汇总、福利方案设计和实施的工作量成倍增加;福利组合的多样性、福利项目的翻新使得人力资源管理部门要经常对福利计划进行更新, 上述工作无疑会大幅度地增加管理成本。

(二) 福利成本增加

实行弹性福利的企业, 一方面要保证国家强制性的福利项目到位, 如养老保险、医疗保险、住房公积金等;另一方面还要为员工支出弹性福利。但是, 员工因为受到激励所创造的经济价值增量与福利成本之间的关系难以估算, 企业福利的作用究竟有多少, 是一个难以定量的问题。在实行弹性福利相当长的一段时间里, 企业面对的现状往往是居高不下的福利成本和没有多大变化的经营利润。此外, 某些福利成本的上升很有可能导致企业在维持原有福利水平的情况下, 为成本的增幅买单。

(三) 员工对福利计划缺乏理解并会进行逆向选择

许多企业在实施弹性福利过程中发现, 相当一部分员工对企业提供福利项目种类、期限以及适用范围不甚了解, 在选择上存在很大的盲从性, 不能进行合理的规划。此外, 员工还存在着“逆向选择”的问题, 如果员工每年都有选择福利方案的权利的话, 那么, 他们常常会根据自己最容易出问题的那些方面来选择最有利于自己的福利组合。

(四) 形式多样却忽视员工的真正需求

这种福利制度要求福利项目多、形式新颖, 这就使得福利设计者为了追求多样性而把一些形式重于内容的福利设计在内, 员工会感到并未因此获得更多的实惠, 反而有减少的感觉。再就是有些设计者会受到一些企业营销的诱导而加入一些成本较高的项目或实际意义不大的项目, 如拓展训练, 虽比较流行, 但成本较高。如健身卡、美容卡等实际意义不大。

三、解决方案

如何避免弹性福利的这些缺陷呢?下面有几点建议:

(一) 控制福利成本的支出

企业一方面要满足员工对多元化福利的需求, 同时也要对福利成本的支出进行合理的控制。为了达到这一目标, 企业应有切实可行的成本预算, 在可接受的成本支出情况下, 尽可能为员工提供高品质的福利项目。

(二) 促进沟通

弹性福利强调员工的参与性, 在策划实施的各个阶段都离不开员工的支持与配合。在需求调查阶段, 积极有效的沟通可以使员工理解企业为此做出的真诚努力, 从而愿意提供真实的信息;在需求信息收集阶段, 广泛的沟通可以帮助员工了解各种福利的特征, 有助于员工结合自身情况作出选择, 同时可以防范逆向选择的风险, 为企业节约一定的福利成本;在实施阶段, 员工可以了解企业为提高员工福利付出的代价, 从而增强企业的凝聚力。

(三) 加强约束和引导

福利实施也需要一定的约束, 以便将其纳入规范化的管理轨道。在进行员工需求调查时, 对少数员工的非普遍性需求, 可以采取不作为的方式, 而把主要精力集中在具有普遍性的主导需求上。在实施弹性福利计划的初期, 员工对各种福利项目认识不足, 人力资源部门应积极地进行引导, 帮助他们分析各种福利项目的特点, 避免盲从跟风。

(四) 聘请顾问公司和实行外包

弹性福利的设计实施需要专业的管理知识, 要耗费大量的人力、物力和财力。在企业人力资源力量欠缺的时候, 适时地借助“外脑”, 不失为一种好方法。目前, 许多咨询顾问公司在弹性福利方面积累了大量的经验, 可以为企业量身定做一套合理的福利方案。

(五) 先试点后推广

篇4：薪酬体系及量化提成方案

【关键词】 薪酬管理 薪酬满意度 量化分析

1.薪酬满意度的多维建构

美国心理行为学家Heneman 通过目前已被西方学术界普遍接受的修正差异理论， 把薪酬分解为下列四个不同的维度： 薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系和薪酬形式。

第一， 薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平， 薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。第二， 薪酬结构是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系， 它涉及到的是薪酬的内部一致性问题。第三， 薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。国际上通行的薪酬体系有三种， 即职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系， 其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。第四， 薪酬形式是指员工所得到的总薪酬的组成成分。通常情况下， 薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬， 前者主要是指直接以货币形式支付给员工所提供的工作时间有关的薪酬， 后者则包括福利、有形服务等一些具有经济价值但以非货币形式提供给员工的报酬。薪酬满意度可以相应地被划分为对薪酬上述四个维度的满意， 即薪酬水平满意、薪酬结构满意、薪酬体系满意、薪酬形式满意。

2.薪酬满意度的影响因素

下面进一步细分四个维度的满意度影响因素。组织管理者只有认识到薪酬满意度是一个多维建构的主体， 才能进一步量化分析薪酬满意度， 更好地解决困扰已久的薪酬决策问题。

2.1薪酬水平满意度影响因素。薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。在全球经济一体化以及竞争日趋激烈的市场环境中企业在薪酬的外部竞争性方面的考虑已经越来越多的超过企业对内部薪酬一致性的考虑， 开始更多地关注职位与职位之间或者是不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比， 而非传统的企业平均薪酬水平的对比。对于企业的薪酬水平满意度产生影响的主要因素有： 同行业或地区中竞争对手相同或相近职位之间薪酬水平的比较； 同行业或地区中竞争对手支付的平均薪酬水平的比较； 企业内部薪酬水平差距是否合理； 与劳动力市场平均薪酬水平的比较。

2.2薪酬结构满意度影响因素。薪酬结构涉及到的是薪酬的内部一致性问题，企业内部的薪酬结构反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。薪酬结构的合理与否会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。对于企业的薪酬结构满意度产生影响的主要因素有： 企业相同职位内部的价值比较； 企业内部不同职位之间的横向价值比较； 企业内部不同职位之间的纵向价值比较； 灵活多元化的分配机制。

2.3薪酬体系满意度影响因素。薪酬体系有三种， 即职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系。企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事的工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。对于企业的薪酬体系满意度产生影响的主要因素有： 企业对员工绩效行为能力的合理评价； 员工的职位价值及其对组织贡献的客观评价； 职位的等级数是否能满足员工的晋升需求； 能否做到薪酬信息的有效沟通。

2.4薪酬形式满意度影响因素。薪酬形式是指员工所得到的总薪酬的组成成分。对于企业的薪酬形式满意度产生影响的主要因素有： 员工所得薪酬与应得薪酬的比较； 员工所得薪酬与预期所得薪酬的比较； 薪酬与绩效的关联程度；总薪酬的各部分分配比例是否合理。

3.层次分析法的引入和应用

3.1层次分析法的概念

层次分析法（ Analytic Hierarchy Process， AHP） 是美国运筹学家T. L. Saaty 教授于20 世纪70 年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法， 它把一个复杂问题分解成组成因素， 并按支配关系形成层次结构， 然后应用两两比较的方法确定决策方案的相对重要性。

3.2应用层次分析法的主要步骤

应用层次分析法的主要步骤： （ 1） 弄清要达到的目的， 划分和选定有关因素， 并将其进行分类的因素划分在不同的层次中， 建立起递阶层次结构； （ 2） 判断同一层次的各元素关于上一层次中各因素按照某一准则的影响程度， 并将其定量化， 构造两两比较的判断矩阵； （ 3） 由判断矩阵计算被比较元素对于该准则的相对权重， 并进行判断矩阵的一致性检验； （ 4）利用层次单排序的计算结果， 进一步计算出更上一层（ 或总目标层） 的优化次序， 也就是层次总排序。

3.3层次分析法对薪酬满意度影响因素综合评价中的应用

层次分析法用于解决包含多项标准（ 薪酬满意的四个维度） 问题时， 决策者经过判断各项评判标准的重要性、决策变量相对于评判标准的优先级， 给出各个标准的权重， 各个决策变量相对于每项标准的优先级， 量化决策变量， 经过计算后确定出总排序，从而为决策提供依据。

3.4运用层次分析法对薪酬满意度的影响因素进行量化分析。通过运用层次分析法对薪酬满意度的影响因素进行比较、对比， 可以为管理者有的放矢构筑起令员工满意的薪酬制度创造前提条件。

结束语

本文在对员工薪酬满意度影响因素的全面述评的基础上， 运用层次分析法对诸影响因素进行量化分析， 将管理的科学性和艺术性有机结合。总之， 从薪酬管理的角度来看， 员工对薪酬满意度已成为摆在企业经营决策者面前一个棘手而又不得不正视的难题， 但管理者必须从多个维度来把握这一问题， 在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境， 推动企业战略目标的实现。

参考文献：

[1] [美] 乔治.. T .. 米尔科维奇和杰里.. M .. 纽曼著， 董克用等译. 薪酬管理[M] . 北京： 中国人民大学出版社， 2002 年10 月第1 版.

[2] 康士勇. 薪酬设计与薪酬管理[M] . 北京： 中国劳动社会保障出版社， 2005 年1 月第1 版.

[3] 刘昕. 薪酬管理[M] . 北京： 中国人民大学出版社，2002.

[4] 赵焕臣， 许树柏， 和金生. 层次分析法[M] . 北京： 科学出版社， 2005.

[5] 盖勇， 马恿. 薪酬管理[M] . 济南： 山东人民出版社，2003.

作者简介：张歆，1978年6月生，女，河北省唐山市人，大学学历，经济师职称。研究方向：经济，单位：开滦（集团）唐山矿业分公司工资结算中心。

篇5：员工奖金提成制度及薪酬待遇

第一条 制定依据

本制度依据公司提供的基础薪酬待遇标准和烟酒两大类阶梯式销售返点系数制定，适用于本公司卖场所有岗位员工（包裹店长）

第二条 制定卖场

帮助员工和管理层清晰直观的了解员工每月实际发放工资的具体构成和发放标准，为财务部门提供ing奖金提成系数作为奖金核算的一依据，以及实发工资的详细计算方法和公式。

第三条 门店各岗位员工奖金提成系数及薪酬待遇核算公式

1.店长：

按月向店长派发目标销售及毛利额，店长的奖金提成实行烟酒类销售额双计，即收银员和销售导购的销售业绩统一计入店长名下，即：卖场月销售完成总额*奖金提成系数，具体计提办法：

烟：达成公司制定销售目标计提月销售总金额的4.5‰；未达成公司制定销售目标计提月销售总额的2.8‰；

酒：达成公司制定销售目标计提月销售总额得5.5‰；未达成公司制定销售目标计提月销售总额的3.7‰；

基本公工资：

依照公司制定的店长薪酬基数为1550,元，进行拆分：基本工资占70%，即1085元，绩效工资占30%，即465元。在完成销售目标的情况下，岗位津贴为500元，未完成不发放，记为0.享受三大补助：饭补每天10元，（君太每天20元）车补和电话费共计200元/月。公式如下：

实际工资=基本工资+基本绩效工资+销售提成+饭补+车补和电话费共计：200元/每月，公式如下：

实际工资=基本工资+基本绩效工资+销售提成+饭补+车补话费补助+岗位津贴=1550*70%+1550*30%*月销售总额*奖金提成系数+200+（500或0）+饭补10元/天*工作天数（君太29元/天）

2.收银员：

收银员的奖金提成来源于每月的烟的销售业绩，即：月销售额*奖金提成系数，计提计提方法如下：

烟：月销售额排名第一名4.3%‰ 第二名4.0‰（大成公司制定的销售目标）烟：月销售额排名第一名2.8%‰ 第二名2.5‰（未达成公司制定销售目标）收银员的薪酬待遇份分为试用期员工和正式员工两大类：

试用：

实发工资=j基本工资+绩效工资+奖金+饭补=1250*70%+1250*30%*月销售完成额*精进提成系数+饭补10元/天*工作天数

正式：

实发工资=基本工资+绩效工资+奖金+饭补=1350*70%+1350*30%*月度总分+月销售完成额*奖金提成系数+饭补10元/天*工作天数

篇6：薪酬体系及量化提成方案

当代社会中,我国经济飞速发展,形成了一个大好局面,同样的,高速公路的建设上也是不断地突飞猛进,相关的项目规模不断地增加,因此不断地提高企业的综合实力,才能使高速公路项目在诸多工程项目中脱颖而出、处于领先地位,而合理而又高效的利用人力资源的优势,便成为了相当重要的一方面。高速公路工程项目薪酬体系优化是人力资源优化管理的重要方面,通过薪酬体系的优化,使得项目人员权责对等,能力高、风险高、绩效高的人员能获得相应的报酬,可形成工程项目人力资源管理的激励机制,充分调动项目人员的工作积极性,促进人力资源管理的优化。

二、高速公路项目人员薪酬体系优化的基本流程

高速公路工程项目薪酬体系优化的基本流程如图1所示。高速公路工程项目的组织结构是矩阵式结构,薪酬体系的优化是为了调动各项目人员的工作积极性,提升员工的忠诚度,薪酬体系的优化在于激励性。工程项目的薪酬水平体现项目的经济效益,薪酬体系的优化遵循效率优先、兼顾公平的原则,以岗位为基础,按照岗位进行定薪,并与绩效想结合,突出激励和约束机制,并且使薪酬制度公平、公开、公正,促进项目有序开展。同时要适当拉开差距,对于管理层、技术骨干、项目人员,要适当倾斜,应根据岗位的责任情况、工作压力情况等确定酬薪,并且要以绩效考核为基本,按照工作量以及对高速公路工程项目的贡献情况确定薪酬。

高速公路工程项目薪酬优化前期工作十分重要,人力资源管理人员要对工作、职位进行详细的分析评价,开展整个行业的薪酬调查,确定绩效考核体系,并且加入成本控制的因素。薪酬要区别不同的岗位,对岗位进行价值评价,由职位区别对项目的贡献程度,以实现公平的薪酬体系。此外,薪酬调查要对行业市场薪酬水平开展深入的调查,对比不同公司不同项目的薪酬情况,确定薪酬体系,增强项目的竞争力。而绩效管理则重视项目人员对项目的贡献程度,形成激励机制。

三、高速公路项目人员薪酬体系的实施与修正

在高速公路工程项目中,由于项目的组织结构采用矩阵式,而矩阵式的特点在于项目的团队是临时性质的,因此在这样的组织结构下,岗位职能存在于某个特定时间内,项目人员也仅仅是在这个特定的时间内工作,当项目完成,岗位就会消失,项目人员也将下岗,然后进入新的项目岗位。这种变化特性使不同的项目带来的价值也就不同,因此包含的薪酬体系也就不同。因此工程项目人员的薪酬体系优化应该是动态的薪酬体系,对于这种矩阵式组织结构的工程项目薪酬体系来说,通常采用岗位价值调节系数法来实现薪酬体系动态管理方案。

岗位价值调节系数法是指先在工作基础上提炼出不同项目的共性,从而进行岗位评价等分析,称为标准岗位。通过标准岗位的薪酬评估,确定基于该等级下的薪酬水平,然后对整个工程项目进行评价,获得项目的调节系数,基于该系统对所有岗位进行调节以体现不同的工程项目。

对于薪酬体系来说,主要包括项目基本工资、岗位工资、福利津贴和绩效工资等。各类薪酬的内容如表1所示。

其中绩效考核的结果部长分为A、B、C、D共四等,部长以下员工分为A、B、C三等,其中A为最高等。绩效考核等级与绩效工资的关系如下具体见表2,其中,N=标准工资×55%。

对于不同项目的同一类别的岗位,由于项目的实际情况,岗位的重要性也不同,为了简便的体现这一特点,可由管理层确定调节系数,对不同项目的特定岗位薪酬进行调节。

工程项目薪酬体系优化是人力资源管理和优化的核心工作,薪酬体系在工程项目运作中十分重要,薪酬体系的实施与修正是保证薪酬体系正常运作的根本,对合理拉开内部差距、在薪酬总额一定的前提下发挥更好的激励作用具有积极的意义。

摘要：本文通过对某高速公路项目薪酬体系优化的设计和研究,介绍了高速公路项目人员薪酬体系优化的意义、基本流程、具体实施及修正的方法。

篇7：薪酬体系及量化提成方案

企业的薪酬管理, 就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中, 企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时, 作为一种持续的组织过程, 企业还要持续不断地制订薪酬计划、薪酬预算, 就薪酬管理问题与员工进行沟通, 同时对薪酬系统本身的有效性做出评价后不断予以完善。

二、存在的问题

(一) 薪酬战略缺乏可行性

薪酬战略是企业人力资源战略的分解和细化, 薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势。领先、跟随、滞后的薪酬战略, 分别适应于企业的不同阶段和不同类型, 在这些企业中, 他们不知道如何在企业发展的不同时期运用不同的薪酬战略。

(二) 薪酬理念缺乏先进性

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向, 是薪酬体系的灵魂。它指明了企业到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数管理基础薄弱的企业, 不知道应该对何种价值付酬, 薪酬理念缺乏先进性。通常的做法是按照行政级别、学历和工作年限来进行价值分配, 而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素, 没有引起应有的重视。

(三) 薪酬结构缺乏平衡性

薪酬结构是由各种薪酬单元组成, 这些薪酬单元一般可分为固定薪酬 (基本工资等) 、浮动薪酬 (绩效工资、奖金等) 和福利津贴。薪酬结构失衡主要体现在两个方面:一是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中, 福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性, 无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求, 特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素, 激励效果很差, 自助福利的设计没有引起重视。二是各类人员的薪酬单元组合比例失调, 如固定工资比例过高, 而绩效工资比例过低, 容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

(四) 薪酬激励缺乏及时性

由于企业的整体管理水平较低, 加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能, 这都大大降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力, 做出了杰出的业绩, 这个时候, 如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段, 对员工的行为进行及时肯定, 就会极大地挫伤员工的积极性。同样是奖励, 如果过上几个月, 它的作用将大打折扣, 对其他员工的示范作用也将大为降低。当员工做出一个公司所倡导、所鼓励的行为时, 他会一直关注公司管理层的行为, 如果他的行为得不到及时激励, 将影响其工作的主动性和热情。所以, 企业的管理者应该积极鼓励你的员工, 从而增强员工的认同感和归属感。

(五) 没有建立工作分析和岗位鉴定制度

一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据, 即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价, 致使生产一线、二线、三线工作, 以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开;另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少, 并且多是软指标, 使得考核工作流于形式, 没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下, 企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时, 仍然按照老习惯, 参照有关文件的精神加以确定, 而对实际状况缺乏分析。

三、解决对策

(一) 针对企业的不同经营战略, 采取不同的薪酬战略

1. 绩效薪酬 (绩效薪资) 制度。

它是一种根据员工工作绩效发放薪酬的薪酬制度, 员工工作绩效的含义与范畴包括个人绩效、团队绩效、组织绩效, 由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度。一般来说, 按绩效付酬一直是意味着按个人绩效付酬, 其典型的形式主要有计件奖励制、业绩提薪和奖金计划等。应该说, 个人绩效薪酬制度重在奖励个人的工作绩效, 给予差别化的薪酬, 从而激励员工多多“产出”, 努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中, 这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争还是起到了积极的作用, 因此被国内外众多企业普遍采用。

2. 宽带薪酬制度。

它是目前在国外较流行的一种人力资源管理方法。所谓宽带薪酬或者薪酬宽带实际上是一种新型的薪酬结构设计方式, 它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义, 宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~300%。而在传统薪酬结构中, 这种薪酬区间的变动比率通常只有40%~50%。宽带薪酬最大的特点是压缩级别, 将原来的几十个级别压缩成几个级别, 并将每个级别对应的薪酬范围拉大, 从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程, 以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

(二) 有效设置员工激励

所谓激励, 就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和惩罚性措施, 借助信息沟通来激发、引导组织成员的行为, 以有效实现组织及其成员个人目标的系统活动。

1. 工作成绩与奖酬的关系。

员工总是期望在取得预期的成绩后, 能得到合理的激励或报酬, 以此强化其行为。所以, 奖励必须随个人的工作绩效而定。管理者要做的是:一方面制定出按劳分配的工资和奖励制度, 使员工能够多劳多得;另一方面必须贯彻这种制度, 信守承诺, 保持制度的稳定性。

2. 奖酬与满足需要的关系。

员工总是希望通过努力所得到的奖酬能满足自己的需要。如果所得到的奖酬并不是他们最需要的甚至是他们不需要的, 那就起不到激励的作用。因此, 奖励要因人而异, 内容丰富, 形式多样。

(三) 建立科学的考核体系, 完善健全的增资机制

企业在具体确定工资总额和工资增长率时, 要讲究操作的规范性和科学性。

1. 进行薪酬调查, 取得相关行业或企业的薪酬结构和薪酬水平的资料, 以及社会发展的状况和劳动能力的分析;

2. 严格实行全面考核, 考核员工的技术业务水平和实际工作能力, 正确区分劳动差别;

3. 综合以上的情况, 对工资结构、工资标准、工资形式, 以及工资晋升条件等进行决策, 决策前应征求企业工会、职代会和全体职工的意见。

(四) 不断推出多元化的符合中国特点的福利项目

篇8：薪酬体系及量化提成方案

关键词：人力资源,薪酬管理,不足,改进

伴随着高新科技的快速发展, 现代企业人力资源管理的核心在于对人才的管理。薪酬管理是现代企业人力资源管理中的重要内容, 建立一套完善的薪酬管理模式, 将能够进一步的提升人力资源管理效率, 吸引并掌握足够丰富的人才资源。

1 电力企业薪酬管理体系的内容

薪酬是员工通过向企业提供劳动或者其他服务而获得的报偿, 是现代劳务关系平等交换的体现, 也是现代劳动者的价格表现。通常情况下, 电力企业员工所获得的薪酬不是单一的, 它往往包含有经济性报酬和非经济性的报酬两个方面。经济性报酬主要包括有基本工资、岗位工资、绩效奖金、福利补贴等, 非经济性报酬则通常指员工的心理满意度、工作幸福度等等。

对员工薪酬进行管理是企业人力资源的重要内容, 通过薪酬管理一方面能够方便企业了解到企业人力成本、生产效率等经营状态, 体现公平与效率的结合, 另一方面则是通过薪酬的激励来提升员工工作积极性, 进一步的肯定员工的工作价值, 继而起到留住人才, 并吸引更多新人才的作用。

电力企业对于社会生产生活的有序进行越来越重要, 想要确保电力企业的持续发展, 为社会做出更多的贡献, 电力企业就需要做出更全面的人力资源管理, 其中重要的保障工作就是进一步完善薪酬管理。对于电力企业而言, 制定薪酬管理体系一般需要遵循以下几个原则:

公平性原则:对员工的一视同仁, 评判标准的同一、公平;

激励性原则:薪酬的变动能够激励员工更加用心的工作、提升工作效率;

绩效性原则:薪酬的高低是根据员工的工作表现、绩效完成度来进行调节的;

动态性原则:企业内的薪酬水平应该根据企业的经营状态、经营效益、宏观调整等进行动态的调整。

2 电力企业薪酬关系不足点分析

2.1 薪酬体系过分讲究“科层制”

电力企业由于其行业特性, 特别是国有电力企业, 企业内部的科层制度十分明显。电力企业内部员工的薪酬往往与“层级”有着十分重要的联系。行政级别越高, 往往薪酬更高, 而工作相对辛苦的基层作业, 则在层级的局限下, 薪酬难以与行政级别的并肩。在内部分配不平衡的薪酬制度下, 基层员工的积极性受到了极大的局限, 对于企业日常工作管理将会带来问题:没有人愿意去从事基层工作, 基层工作人员将越来越少, 不利于企业运营的高效性。

2.2 激励形式单一

对于企业内部员工的职业发展而言, 薪酬激励是员工薪酬满意的重要考量因素之一。近年来, 越来越多的电力企业将绩效工资引入到薪酬体系之中, 改善了传统管理模式中平均分配薪酬带来的弊端, 一定程度上的提升了内部员工的积极性。从岗位职责上区分基础工资, 并通过员工绩效完成度来觉得绩效工资, 来合理的利用同岗位的良性竞争, 能够有效的提升员工的竞争心理, 从而提到提升工作效率、企业能效的作用。但在实际的实践过程中, 许多的电力企业人力资源部门所采用的激励方式十分单一, 大多数都采用的是物质激励, 例如奖金、奖品等, 而对非物质的激励方式应用的较少, 导致一些有关键技术的人才、有能力、有想法的员工不能够得到充分的激励, 单一的激励方式很难让员工真正的为企业的长远利益着想。

2.3 内部沟通弱化

人力资源管理的核心在于人, 在薪酬管理过程中, 人力资源部门过于重视管理层的指导意见、过于重视对企业人力成本的控制, 而忽略了对内部员工的沟通。电力企业内部各个层次的员工缺乏有效的沟通, 人力资源管理部门得到的信息出现不对称现象, 同时也导致了实际工作的断层, 制约了薪酬管体系统的正常的发挥作用。

2.4 缺乏集约性薪酬管理

许多电力企业的薪酬管控方式十分局限, 管理较粗放, 薪酬分配激励功能没有得到充分发挥, 分配关系还有待进一步理顺, 对集体企业、农电用工和社会化用工管理相对薄弱。一些电力集团企业由于集体企业收入分配管控手段和条件待完备, 没有相应的信息化平台, 集体企业收入分配管理相对薄弱, 只能通过财务审计等手段进行事后监督。

3 改进意见

3.1 进一步规范收入分配秩序, 理顺内部收入关系

理顺基层与机关收入关系, 进一步提升薪酬的公平性和激励性, 提高员工的薪酬满意度。充分利用人力资源信息系统平台, 理顺薪酬发放项目, 动态分析员工收入水平和发放进度。严格各类津补贴项目管理, 确保薪酬分配规范有序发放。加强薪酬发放过程管控, 重点加强工资进度、额度管理, 实行月度核控、季度调控, 保证各单位工资完成进度的整体统一, 保证员工收入的合理增长。充分发挥收入分配机制的激励作用, 坚持收入分配向生产一线、优秀人才和关键岗位倾斜, 调动员工工作积极性。

3.2 加大集体企业薪酬管控力度

在薪酬发放审签制度基础上, 进一步实行年度预算管理, 科学运用经营考核结果改进工资总额决定机制, 核定集体企业年度人工成本管控计划, 企业内部薪酬分配制度等收入分配事项必须报公司审批或者核准, 履行审核备案程序。积极探索集体企业人工成本核算模式, 参照绩效管理关键业绩指标, 制定集体企业人工成本预算与各单位KPI联动的指标测算体系。考核分为量化指标和质量指标两项, 各占权重65%和35%, 其中量化指标分为五项, 分别是经营收入、利润总额、成本费用、应收账款、货币资金;质量指标分为安全生产、党风廉政、监管到位等三项。

3.3 采用多元化的激励方式

对于高素质的人才而言, 他们更加看重长远的发展以及个人价值的实现。采用单一形式的物质奖励难以留住人心, 相对而言, 一些非物质激励将会更加具有吸引力。在制定激励方案的过程中, 人力资源部门应该结合电力企业不同层次的不同岗位特征, 做出具有针对性的激励方案, 不能够采用统一的方式进行激励。具体到激励的方法, 则更应该考虑到员工的长远发展, 将一部分物质激励转换为非物质激励, 例如晋升考量、生活福利等等, 全方位从员工的实际生活出发去激励, 让员工产生留在企业长远发展的念头, 而不是只从员工工作角度去激励, 具体以下几种方式:

(1) 薪酬与价值回报相吻合, 实施多维动态工资分配激励, 从突出业绩导向, 建立工资效益同向联动的总额分配机制;突出要素驱动, 建立多维动态的岗位绩效工资制度;突出价值效用, 建立精益化福利保障机制, 其中一是发挥管控系统价值效用。积极推广应用国网公司SG-ERP福利管理模块一级部署, 建立各项福利基础数据库, 提高福利信息化管理水平, 提高福利保障管理效率。

(2) 薪酬与价值评估相配合, 实施发展型的员工评价激励。 (1) 构建人力资本价值评估模型, 测度人力资本价值; (2) 试点开展人力资本价值评估, 促进员工效率提升

(3) 薪酬与价值开发相结合, 实施多通道的员工成长激励。 (1) 采取“定制化培训+薪点联动”方式, 推进适岗培训; (2) 采取“轮训调考+专项奖励”方式, 强化提升培训; (3) 采取“职员职级+人才津贴”方式, 拓宽发展通道

(4) 基于人力资本价值提升的全面薪酬激励体系建设的成效。 (1) 变革管理方式, 提升了人力资源管理水平; (2) 搭建多维跑道, 促进了员工职业生涯发展。

3.4 加强监管, 强化对薪酬管理体系的纠偏

人力资源管理部门通过自查自改, 查找制度执行的盲点和薄弱点, 纠正可能存在的偏差点, 确保制度的有效执行。评估制度执行整体情况, 收集整理反馈意见, 制定进一步改善的措施和方案。采取线上分析、现场抽查等形式, 对薪酬制度执行情况进行检查, 及时纠正执行偏差, 确保公司各项薪酬管理制度全面有效执行。对照薪酬管理负面清单自查自纠发现的问题, 认真制定具体整改措施, 督导基层单位正确开展日常管理工作。

3.5 加强企业文化建设, 增强内部沟通

企业文化的建设一直是现代电力企业的重点工作之一, 一个良好的企业文化氛围, 将会更加有利于内部的沟通。无论是人力资源的薪酬管理还是其他管理, 良好的沟通有利于相关制度的传达、实施, 也更利于形成一种高效的工作环境。企业可以建立职工交流中心、信息交流平台等, 让管理者能够看到员工的真实想法, 了解到他们的真正需求, 也让员工能够真正的理解自己的岗位职责、任务, 从而保障人力资源薪酬体系发挥出应有的效应。

4 结束语

薪酬管理机制的科学化、合理化, 是推动电力企业的发展的动力。面对竞争日益激烈的市场, 电力企业必须要进一步的完善薪酬管理体系, 落实好相关工作。

参考文献

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