砍掉成本复习题（共7篇）
篇1：砍掉成本复习题
1、企业家一定要懂的三张报表：损益表、资产负债表、现金流量表
损益表：表达整个企业当月的经营状况，它表达收入-成本=利润
利润流程：收入-直接成本=毛利毛利-费用=税前利润
税前利润-所得税=净利润
2、企业财务的三大魔鬼（三大障碍）:
1、直接成本：业务提成、制造成本、员工佣金、采购成本
2、间接费用：房租、水电物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通、差旅、业务公关、应酬 额外支出 库存 折旧 打折促销 打字复印 办公用品……
3、缴纳税金：营业税 所得税……
3、企业家最重要的结果目标使命是：利润
4、企业的核心管理是：财务管理
5、企业家的职责是：追求利润
6、数学管理中企业的两个重要命脉是：
1、收入
2、节流
7、财务障碍主要体现在：
1、不懂财务：很多企业家认为财务是很简单的事情，有收入自然就有财务。
2、不看账目：“一翻两瞪眼，死后再验尸”。死前没有财务管理，死了再翻帐。
3、害怕数字：专业术语听不懂、财务数据看不懂，活在一种盲目的乐观状态当中。
4、重视不够：对财务不重视，对削减成本不重视，前面开源，后面漏钱。四个方面。
8、砍价专家能够防范的风险 ：法律风险 采购风险 品质风险
砍价专家必须：专心、专人、专
一、专注
9、企业要获取利润，最快的速度是控制成本
10、审计部门的职责消减成本、法律风险防范
11、大客户策略应该是：（1）聚焦在最有核心的业务上；（2）聚焦在最有价值的客户上。
客户的分类：铂金大客户（最有价值的客户）；黄金大客户（最有增长潜质的客户）；铁客户（一般价值的客户）；铅客户（负值客户、亏损客户）
12、砍劣质客户的方法砍亏损客户、砍欠款客户、砍无诚信客户、砍小客户 砍劣质客户的原因是企业只是为一小部分人服务，企业不能无限的满足客户，无限满足客户就会破产。
13、“金杯银杯不如客户的口碑，金牌银牌不如我们的品牌”，从砍面子的角度，我们应从砍排场、砍虚荣、砍豪华、砍办公面积 等方面入手，摒弃没有票子就没有面子的观念。
14、总经理必学的三项知识：1.营销知识2.财务知识3.团队管理
15、一个企业永远都有三大稀缺资源：人才、时间、资金
16、WTO前总干事莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年以前，美国的1896年，这说明:我们的企业管理水平非常滞后，而最滞后的是财务管理，这也是最薄弱的环节之一。
17、机构臃肿是企业最大一个毒瘤，机构臃肿来自三个方面：
1、盲目扩大，动不动就增加人手。
2、侏儒政策（没有招聘到优秀、能够独当一面的员工）
3、没有绩效量化，对员工、对团队没有形成利润中心、价值中心。
18、固定资产管理应遵循尽量不购买固定资产、资本性开支严格审核
19、资本性开支要非常慎重，必须严格审计，审计工作要做到：严格把关、建立流程、责任到人
固定资产等于(负债)减少固定资产投资，可以通过外包、借用、租赁、合作解决的方法
20、绩效评估的目的奖励表彰优秀的员工，打击和砍掉不合适的员工
21、砍人手的方法：人人头上有指标、绩效量化
人人数字量化：量化指标、量化数字、量化时间、量化工作职责
22、砍人手考核指标的基本特点：１、目标量化２、数字量化３、考核指标具有挑战性４、目标合理
5、目标有时间限制
量化职责（量化绩效的方法）:
1、目标建立利润导向数字说话
2、通过绩效评估找差距
3、建立电网末位淘汰
4、个人利益和公司利益对接，要奖励优秀，实现快速精干。
23、企业尖刀要做的三个核心:核心业务、核心产品、核心客户
24、选专业财务砍价杀手的标准：作风正派、有敬业精神、对企业忠诚。.财务人员的三个标准：绝对服从、忠诚可靠、提供建议。
评价客户资信程度的“5C”是指信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况。管理者应抓住的重要数字：现金流、损益平衡点、银行对账单、积压的订单、产品的库存、退货记录、员工人数、产品销售量。
26、给企业家的4点忠告：一是企业家要懂财务，让专家做专家的事；二是要每天紧盯三个数字，收入、成本和利润。三是要财务先行，凡事核算优先。四是要奖励高手，要把节约的一定比例作为奖励，把创新的一定比例作为奖励，责任到人，有奖有惩。降低成本是企业全员的事情，数字化的管理，奖勤惩懒，才能充分调动全员的积极性及向心力，从而也能很好的获得员工凝聚力的培养，成本自会降下来。
27、集中付款的优点：便于管理、可保证现金流，节约人力。
28、砍机构要以数字说话，以利润为导向，以成本控制为基础，不需要的机构，可不设副职的尽量不设，可让副总兼部门正职的尽量让副总兼，要努力做到每个机构都是利润中心和成本控制中心。
29、财务职业杀手“黑名单”：价格数据库、成本数据库、供应商的目录、供应商的特点。
企业管理的一个核心公式是收入—成本=利润，数字化公式是10—9=1。绩效评估要设立电网，电网的意思是对每一份工作岗位做最低的绩效要求。库存是最大的利润杀手,最大限度控制库存的方法：（1）先客户后产品；（2）先感应后回应；（3）库存率和管理者利益挂钩：与营销副总挂钩；与生产负责人挂钩；与库房管理者挂钩。库存量下降，奖金上升，库存量上升，奖金下降。应收账款管理的方法（1）对客户诚信分类；（2）规定授信金额；（3）建立应收管理制度。
巨人集团失败的原因一是资产投资失败，二是财务管理失败。
后勤人员绩效考核的两种工具是时间圆饼图和时间职责图。
砍价专家要求设立（专人专岗），专业审核每一分钱；建立专门的（财务制度）和(砍价方法)。
世界上最宝贵的成本是时间成本
砍价专家出手的时候，他还要进行一个（背对背）采购。
李践认为在企业里最重要的五个人是：总经理（CEO）、财务总监(CFO)、营销总监、砍价杀手、人事经理
现金最佳持有额度=现金总需求/现金周转次数
了解客户信用的三把尺财务报表、其他供应商提供的赊销记录、信用评级机构。
企业持有应收款，无形中大大增加了管理成本、机会成本。
绩效评估的主要目的一是（人事决策的依据）二是（辅导员工的指引）每降低10%成本，利润就会增长一倍。
全世界五百强企业的平均利润在11%--15%
企业对于资本性开支要非常慎重，要经过非常细致的审计工作 才能进行。木桶原则表明，企业真正的利润是从 缝隙 之间流失掉的。
把成本落实到每一个员工身上，企业家必须 奖罚分明。
收款的黄金法则是越快越好
企业家的使命不仅仅是为社会创造财富，更重要的是 传授成功经验，帮助更多的企业发展壮大。
对员工绩效评估的结果是如何划分的？ 20∶70∶10。
20%的员工（最优秀的员工）--升职、加薪、给予股票期权
70%的员工（合适的员工）--培训、评估、绩效考核
10%的员工（不需要的员工）--淘汰
针对业务人员------低工资+高绩效=实际工资
针对后勤人员------个人绩效×公司绩效=实际工资
现金回收的技巧：锁箱法、银行业务集中法、加速收款。
现金支出的技巧：推迟支付应付账款、采用汇票付款。
机构设置应选择在跟客户相靠近的地方
资本性开支要建立流程，追究（每一分钱）的回报，责任到人,谁花这部分钱？什么时间花？怎么花？回收的周期是多久？
人员成本不仅包括员工工资，还包括：培训、考核、办公用品、办公场所、消费、管理成本、房租水电成本、风险成本、机会成本等
员工创造的负价值：员工得罪客户、服务态度差、承诺无法兑现等给企业带来商誉损失、品牌损失、客户流失。
简答题：
1、建立砍价专家的三大方法？
答：
1、找专业的财务砍价杀手
2、建立砍价制度和方法
3、总经理要亲自管理
专业砍价专家职责：
1、建立财务制度和砍价方法。
2、建立砍价专家与专业砍价杀手的方法（建立价格数据库、供应商目录包括其特点、产品质量的好坏、原因、价格的高低、地理位置等）
3、防范风险
4、保证品质
2、《砍掉成本》讲座中所讲的十二把砍刀指什么？
答：1砍价专家
2、砍人手
3、砍机构
4、砍固定资产
5、砍采购成本
6、砍预算
7、砍库存
8、砍劣质客户
9、砍日常开支
10、砍会议聚会
11、砍面子
12、封刀
4、砍机构应遵循的的原则？
答： 1机构扁平化，一专多职能，不设副职，职责明确，独挡一面，每个岗位林润化数字化，每个部门标称利润中心2 部门数字化，以利润为向导，以成本控制为基础3每个部门都是利润中心和成本中心
砍机构一定以利润为导向，考核团队考核部门：１，设立部门最低目标２，团队找不到合适的人就合并团队３，出现亏损立即找解决方案４，一个部门没有利润立即砍掉）
6、砍掉采购成本的主要方法？
答：
1、采购通过招标不断开发供应商
2、过关斩将高层出马
3、直捣黄龙源头购买
4、动之以情感恩图报
5、釜底抽薪原始单据（要求对方提供原始单价看其利润水分；针对竞争对手看其成本是否比我们低，如果低则寻找他们的供应商为我们所用）
砍人手设立考核目标的五项原则？
答：１、目标量化２、数字量化３、具有挑战性４、目标合理５目标有时间限制
8、大客户服务方法有哪些？
答：建立大客户流程、建立大客户服务标准、建立大客户服务制度、设立专人专事。
9、财务专业杀手的工作职责有哪些？
答：
1、建立专业财务制度，完善砍价方法，建立一套完整的制度，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。
2、运用专业工具和方法。
3、能够防范风险，法律风险、采购风险、品质风险、必须有识别风险的能力。
4、保证品质的基础上，获得最低的价格。
10、花钱时问自己4个结果是什么？
答：花这一分钱，我得到什么结果？ 不要这个结果，会造成什么损失？ 能不花或少花钱得到这个结果吗？ 花了钱能绝对保证结果吗？
11、为什么要砍机构？
答：机构增加就意味着领导层的增加，领导多了，决策变的缓慢，遇事互相推脱的情况就会出现，工作进展缓慢。人不是多，增加业绩，而是要精！机构多了，各项费用随之增多，侵吞企业利润。要以数字说话，以利润为导向，以成本控制为基础，不需要的机构、可不设副职的尽量不设，可让副总兼部门正职的尽量让副总兼，要努力做到每个机构都是利润中心和成本控制中心。
12、如何砍人手呢？
1、设立业绩指标。千斤重担人人挑，人人头上要有指标，可采用底薪+高绩效的管理模式。提升业绩人人有责。让数字说话。
2、设立电网，即末尾淘汰制，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。
3、设立时间圆饼图，即量化职责，通过让员工明确在每个时间段的具体工作来确定每人、每个时间段的工作饱和量。体现个人价值，每个人的时间一定要饱和，同时，要奖励优秀，实现快速精干。
13、如何促使欠款的客户迅速付款？
30天未付款者：
1、第一次书面催款
2、经理跟进
3、财务专人跟进
4、红灯亮、预警启动。60天未付款者：
1、当事人扣除30%奖金，其他奖金暂停
2、财务专管介入
3、第二次书面催款单
4、采取系列措施。
90天未付款者：
1、律师介入发出律师函
2、财务专管扣除60%奖金
3、公司高层介入
4、当事人所有奖金全部停止
90天以上未付款者：
1、进入法律诉讼阶段
2、当事人奖金全部扣除
14、砍采购成本审计部门的工作有哪些？
答：所有采购部门砍完价格，最后转入审计部门。由审计部门根据其掌握的供应商目录、商品价格数据库，重新再找几家，再进行一次背对背采购，但这次采购基本不看上次采购方式。
砍掉会议的方法：
1、开会时间要短，限时发言。（每人书面发言3分钟或口头发言1分钟）
2、解决问题，结果落实
3、设立会议记要员、时间管理员（保证会议准时结束）如何砍会议成本？
答：1节约精力成本。会议是达成决定，不是商议讨论。2节约时间成本。开会要短，限时发言。3节约机会成本。解决问题，落实结果。
16、开会前先确定：
1、为什么开会？
2、不要这个结果有何损失
3、是否得到结果
4、还有别的方法吗？会议是达成决定，不是商议讨论。
17、电话的控制：
1、手机的管理：手机自行购买，按公司制订标准使用，根据使用人在公司的级别不同，公司统一设立手机话费使用标准，超标部分由使用者自行承担。
2、座机的管理：A、一个电话机由多人使用（2-3人共用一个话机）B、所有电话只能打市内电话C、经理处电话可打长途（打长途必须拨17909，否则费用自己承担）；D、每月每部电话要打详单，发现有跟公司业务无关的电话，话费由该部门经理自行承担；E、凡用公司电话打信息台产生的话费由部门经理自行承担,对员工进行快速使用电话的相关培训。
18、公司用车的管理
1、统计100公里耗油量确定一个合理的标准，每月盘点一次，超标部分由驾驶员承担50%油费，如果节约下来50%的油费奖励给驾驶员。
2、公司指定维修厂家，所有更换的元件必需还回公司统一管理
3、出车费用计入合同车本，尽量鼓励员工使用出租车
4、打的费用必须在24小时内报销，必须由上级领导签字确认
5、停车费、过路、过桥费由乘车人签字确认，并注明时间
19、日常应酬的管理
应酬管理办法主要有：对等接待，指标限定，借款服务，绩效挂钩，建立标准，底线保障。
办法有：
1、使用应酬费用必须记入合同成本中
2、尽量先合同后应酬，如不可以，要先有应酬人垫付应酬费用
3、如不垫付可先借款，借款由直接上级领导签字确认，借款金额不得超过个人当月工资总额
4、员工请客由上级经理陪同，经
理请客由副总陪同，副总请客由总经理陪同
5、确定人员招待标准：一般员工40元/人、经理60元/人、副总经理150元/人（如果对方是总经理我们公司要派总经理陪同）
6、应酬方面内部员工不得超过客户人数
7、只要高层领导在，其他领导部不要参加（总经理指派人员除外）。
8、选定公司周围指定接待餐厅。
20、办公设备的管理
1、办公设备承包，（办公用纸、笔等自己承包）
2、公司提供使用纸张必须两面均使用，如有违反一张罚款10元
3、员工不得使用公司纸杯。
4、公司确定各部门耗材指标，如果超标由部门领导承担50%
21、差旅费管理
1、确定是否必须出差？
2、确定差旅费标准（由人力资源部跟销售人员共同商定）落实出差管理，每次出差前问自己哪四个结果？
答：1你出差想得到什么结果；2如果不出差，企业会有什么损失；3能不能少花钱或不花钱达到目的，比如开电话会议，或委托当地兄弟团队完成等；4是不是能绝对保证这个结果。
固定资产购买后有“七宗罪”：
1占用大量资金；2产生大量折旧；3产生大量磨损；4一旦转产，或使用不足其损失无法估量；5固定资产建设中将会需要大量的成本，同时还会耗费大量的时间；6闲置产生浪费；7随着技术的影响，固定资产的不断更新还要产生维护修理费用。
如何砍固定资产成本？
答：1清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；2必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；3分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包，把生产线建在别人的厂房里。如何砍固定资产？
1、固定资产等于负债
2、每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报
3、谁购买谁负责，每笔固定资产都责任到人
4、建立严格的流程和审核标准。
15、预算的作用：
把财务的功能放在事前，之前进行预测、计划、控制，始终再来进行估算、控制和结算。通过预算来掌握了解整个公司的运作包括其利润流程。在企业的整个管理过程中，预算发挥着规划、协调、控制、业绩评价的职能，具有降低企业风险、提高经济效益和管理水平的作用。
编制预算主要有三个步骤：
第一步，调查。包括客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。第二步，对比。对成本做一次全面的对照与假设，对照去年的成本，假设今年的成本，有什么波动，对营销、市场、客户、产品，对成本、供应商、创新、贷款、资本性开支等都要做一次预测和对比分析。第三步，预测。预算编制的流程基本上可以按照如下程序进行：
公司预算目标的确定、下达→各部门预算草案的编制→预算的审批、下达→预
算的调整。
设立预算制度,必须要对成本做一次全面的对照和假设（程序），即
1、对比上一个营销，对市场，对客户，对产品作分析和预测。
2、对比上一个对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支分析和预测。
3、根据以上两个数字，制定公司的经营计划，作出预算。
招标工作有哪些规定？
答：1.不断开发供应商（五千元以上的采购工作要3家供应商，一万以上的采购工作要有5家供应商，主要产品的采购工作必须要有5家供应商以上，五万元以上的采购工作必须要有5家供应商）；2.主要商品或材料供应商最少要储备五家，并且每年要增加一家。3.在采购过程中强调全国或全球购买，外包或合作联盟。
4、建立一个好的供应商链。
养成富人的思维模式：结果导向，逆向思维（结果）<--行动<--思考结果；花钱时问自己4个结果。
李老师在片中说过的一句话：“成为世界上最大的公司都有一个优势：就是一辈子（做一个核心）（即做自己的核心业务、服务、客户、）.德隆集团曾经是中国最大的民营企业，其失败的源泉是因为（现金流）的断裂。竞争的最高境界是(规避竞争)，（没有竞争），如孙子兵法所说：不战而屈人之兵。
砍刀入鞘的方法是什么？
每周只有一天付款买东西6天封刀；每月只有4天付款，26天封刀；每年317天封刀。
销售团队的奖励机制
收入X 提成=佣金。这种奖励方法是错误的，会造成员工只关心收入，不关心成本。导致企业没有利润，而员工的佣金还可能上涨。
正确应为：
毛利润（收入-成本）X提成=佣金。员工的佣金与成本挂钩，使他们不仅关心收入，也关心成本。做到提升绩效人人有责，控制成本也人人有责。开源（增加收入）是企业的第一核心任务，具体包括哪些方面？
答：开源是企业的第一核心任务，具体包括：
1、如何做市场营销
2、如何创造客户价值
3、如何作品质服务
4、如何建立团队
5、如何打造自己的竞争力
6、如何建立核心的竞争优势。
砍掉日常开支的方法有哪些？
答：1.电话的控制。包括手机的管理和座机的管理2.公司用车的管理。3.日常应酬的管理。
4、办公设备的管理。5.差旅费的管理。
篇2：砍掉成本复习题
《砍掉成本》观后感
前几天，公司组织我们观看了李践博士的《砍掉成本》的管理课程。看后感触颇深，觉得李践博士不仅上课时说话铿锵有力，而且实践工作中也是雷厉风行，毫不拖泥带水。
回想上课内容，他说当今企业家最大的障碍是：
1 、不懂财务;
2 、不看帐目;
3 、盲目;
4 、控制成本方面重视度不够。
篇3：如何聪明的砍掉成本
我们需要战略成本管理吗?金融危机还在全球肆虐，淡季却已不请自来，又到了一年萧条时，只是今年更甚昔。提高效率，降低成本，已经成了不少企业的终极武器之一。于是乎，从欧洲到美洲，从全球到国内，各个企业开始捂紧自己的钱袋，控制开支，裁员降薪……等等这些，无不涉及到降低成本这一话题。
在坊间曾流传着一句戏言，“让CFO做成本控制的企业早关门，由CEO控制成本的企业方有戏”，戏言归戏言，仔细推敲其中不无道理。很多企业的财务管理人员并不一定清楚其削减的某项开支对企业业务及核心竞争力的重要程度，经常是表面降低了成本，却引起乱象一片，对业务造成巨大的伤害。而企业的高层管理者如CEO对这个问题掌握要好得多，所以不会出现削了成本却同时损害了企业的状况。而淡季的成本削减愈显必要，那么，如何聪明的砍掉成本，同时企业稳定性不受影响呢?
其实，企业在削减成本时，不应该对各种开支不加辨别，“不分青红皂白一刀切”。如果企业管理者把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能由此削弱企业的竞争力进而影响到业务，结果得不偿失。所以，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。于是乎，成本加战略，就引出了战略成本管理的话题。
那么，什么是战略成本管理?战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动规划和资源配置，是指导全局的计划和策略。所谓战略成本管理即从战略角度来研究成本形成与控制。在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。主要包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。
战略成本管理的基本工具
战略成本管理有三大要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。它们同时也是在战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
(一)价值链分析法。
每一种最终产品从其最初的原材料投入直至到达最终消费者手中，中间要经过无数个相互联系的作业环节，这些作业环节既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成价值链(Value—chain)。价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过对行业价值链的分析，我们了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景；通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，我们可以在不影响竞争力的前提下降低成本；通过对竞争对手价值链分析，则可以知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。
(二)战略定位分析法。
战略定位就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析；然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品；最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。举例来说明，比如成本领先战略，这是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。而差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。除了这些，其他常见的战略定位有目标集聚战略、生命周期战略和整合战略等等。
(三)成本动因分析法。
成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。开创了企业竞争战略理论的管理学家迈克尔·波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。有学者进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。结构性成本控制的案例如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，最终成本领先优势得以建立。
战略成本管理如何实施
当我们迈出了万里长征第一步，有了战略成本管理意识和需求后，具体的实施便成了重头戏。
战略成本管理的实施是一项长期的工作，我们推荐战略成本管理实施的四大步骤。
首先企业应进行成本诊断，找出实施重点；这里面包括广泛收集有关成本的事实数据，并以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。以及深入了解各个重点部分中的“成本驱动——价值创造”关系。通过这些工作了解是哪些因素在驱动成本变化，同时它们又创造了什么价值?
然后是进行深入分析，鉴别可以降低成本的机会；我们可以选取一些指标进行比较研究，进而找出成本差距和改进的机会。
再就是找出解决方案；此时我们已经发现了在许多环节上成本都可以削减。在这一阶段应开始考虑如何削减这些环节中的成本。对于每个可削减成本的环节，还应当明确如何进行削减。而且还需要具体说明如何在业务上进行改变，这样才能确保成本控制的过程不会损害客户和股东的利益。
最后是优选最佳方案。在最后一阶段中，应当将这些方案按重要性进行优选。可以对方案进行综合排序。某些方案收效显著而且见效很快，这类方案自然应该立即得到实施。这样能为其他方案提供动力和资金支持。通过这四个步骤的实施，战略成本管理的效果也随之显现，当然，战略成本管理是一项长期
工程而非阶段性工作，同时需要我们审慎操作，在成本得到削减的同时还不会妨害企业的核心竞争力。
战略成本管理离我们并不远
战略成本管理虽听起来似乎是一个很新鲜的名称，其实，在我们的身边，它早已无处不在。作为手机行业的世界翘楚，同样也是制造业的先进代表企业，Nokia最近几年在战略成本管理方面的成就，均是这方面的典型案例，下面略举一二。
案例一，价值链战略整合降低成本
Nokia在北京的生产基地星网工业园(诺基亚工业园区)有150万平方米，而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了诺基亚的上游供应商。
过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有及时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平米的临时周转库，导致成本的上升。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。
通过上述Nokia产业链的战略调整，我们在本已压得很低的物流成本中重新发现了成本空间。战略与成本相互配合，也印证了未来的竞争不是企业之间的竞争而是产业链竞争的观点，通过价值链的战略调整，不仅仅降低了运营成本，同时也提高了对消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。
案例二、战略资源控制降低成本
手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机生产企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者之一。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢?
起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的程度。
巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外，也来源于Nokia从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的，标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。
案例三：标准化带来的低成本
诺基亚的任何一款手机的充电线头、耳机，插孔，电池，软件等全都是通用的，因为其通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。诺基亚的标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。
而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。
那么，Nokia如何达到如此高品质的标准化结果呢?诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10％。研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力，同时也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。
“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执著”地执行。
战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。传统成本管理重在成本节省(cost reduction)，而战略成本管理重在成本避免(cost avoidance)，立足于预防。从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。
所以，战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成本，更多是要追求更高利润，乃至建立和保持企业的长期竞争优势。
篇4：立足财务砍掉成本
观看完李践博士的12把财务砍刀后，深有感触，回头看看我公司管理、生产、采购、销售、租赁等，采、供、销各环节，还存在着这样哪样的漏洞及问题，作为一个专业的财务人员，从财务角度来看，针对西安联东公司现存的问题提出以下建议措施：
第一、生产流程控制，严格执行生产单据出入库流程，按出入库标准考核各相关人员，如库管、质检员、工段长等，从真实的单据及报表中找出生产成本存在的问题根源，然后再提出降低生产成本的方法；
第二、预算控制，执行集团下发的预算指标，跟踪预算指标完成情况，每月对预算完成情况进行分析，对产生差异的原因进行重点说明，提出改进方法并报相关领导汇报；在半年时间内对预算进行调整，根据实际情况提出预算调整依据，经财务中心审批后按调整后的预算对各项经济业务进行控制；
第三、采购控制，建立采购价格信息库，由专人负责价格管理，从财务角度对采购价格进行分析，找出差异并提出相关措施后报相关领审批；在条件允许的情况下在财务设立专职价格管理员，对市场价格进行调研，形成市场价格信息库及采购价格信息库，从而达到对采购价格的控制；
第四、费用控制，公司内部按预算及计划控制，砍掉不必要的费用，每月将费用执行情况进行通报，每季末按计划及预算对各部门的费用进行考核，每年对考核结果汇总，并对相关责任人进行处罚。在第1页；共2页
部门内部严格控制各项计划费用，杜绝计划外费用发生，降低总费的10%；
第五、税收风险控制，严格控制费用发生的合法化，不合法的票据坚决不能报销，认真执行企业会计管理制度，做好税收筹化工作，按集团税筹安排来完成西安公司税款缴纳工作，协调好税务关系，将税务风险降到最低，做到不罚款；
第六、资金控制，计划资金流入流出，按计划支出资金，杜绝计划外资金的发生，能不付的资金坚决不付，可付可不付的资金尽量不付，在资金计划基础上下降付款20%；
第七、库存控制，根据实际情况，设立专人建立库存预警信息库，对库存物资进行监控，从财务角度建立最高库存量及最低库存量，并提供库存量预警系数，以降低库存，节约采购资金；
第八、客户控制，从财务系统对客户建立信用等级信息库，对付款条件不好或付款困难的客户建立警戒线，对客户进行信用等级评价，建立不同等级不同服务的等级制度，以降低回款压力，减少坏账风险；
第九、供应商控制，建立供应商承受能力评价信息库，对供应商能为公司垫资的承受能力做以评价，以降低公司付款压力，争取长期合作供应商，从而降低资金成本。
总的而言，成本控制是个任重道远的工作，需要各部门之间的精诚配合，以上的建议措施是本人观看12把砍刀以后所想到的，有不到之处，还望各位领导批评指正。
篇5：《砍掉成本》有感
前段时间公司组织相关人员观看了李践博士的《砍掉成本》光盘，颇有感触。至于如果降低成本我想各部门或许结合自己实际都有不少感想，而我想换一个角度谈谈自己的感想，如何做好降低成本这项工作：
一． 统一思想，统一战线。正适改革开放30年，发端于美国的金融风暴席卷全球。随之而来的世界性经济衰退，导致外部需求的急剧萎缩，也使中国持续了30年的经济高速增长面临一次最严峻的挑战。在全球经济进入衰退、外部需求萎缩的情况下，企业多少都会受到危机的影响，进而影响到个人。我想当下许多人，许多家庭各自都做了节省开支，减少消费的动作或计划，而作为企业内部更重要的是节约成本。所谓“众人拾柴火焰高”，只有人人都有强烈的成本意识，人人都自觉行动，降低成本，每个人都能从自己做的，自己管的地方把好关，降低成本，节约成本，才能达到实际的效果。需要公司各部门各层次都养成良好的习惯。砍掉一分钱，企业就会增加一分利。成本管理不仅是公司领导的事，也是每个员工应尽的责任。作为办公室部门，节约半张纸；打印文件双面使用；洗完手及时关上水龙头；下班要随手关上电源开关„„等等这些小事情无不体现着我们员工的节约意识和对公司的责任感。这一点我觉得公司已经做得不错了，首先集中学习，让每个人都了解，原后从董事长，总裁的宣传到各部门主管的要求，统一思想认识。
二． 要形成长效机制。李践老师的讲座激情澎湃，大快人心，相信每个看了视频的人当时都有许多感触。然而许多时候人们都只有三分钟热度，在看完视频后，在发表完感想后或许都会行动起来，但三天以后呢，三个月以后呢，在行动遇到诸多挫折以后呢？或许就没有了当时的激情，遇到挫折和阻力就没有了坚持的勇气。要避免三分钟热度，就要建立和形成长效机制。每项工作的流程，执行标准都要造成制度，明确制度的执行部门，责任人，还有监督部门，要监督，统计，汇总。制度是死的，有时候会有许多不合时宜的情况，就会形成阻力和矛盾，所以制度还要有定期的检讨，修改。比如电话费，首先要制订每个部门每个电话的费用标准，形成制度，财务部执行考核，IT部，稽核部负责统计，监督。同时制订费用标准检讨的周期，如果六个月，一起再讨论，重新制订每个电话的费用标准。
三． 要多管齐下，避免“捡了芝麻，丢了西瓜”。“木桶理论”，大家都会理解其基本含义：一只木桶的盛水容量的多少，而是取决于其最短的木板的高度。因为无论其它木板比最短的木板高出多少，其超出最短木板平面的水流都将很快、或最终多余的水就会溢出。对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组织的能力有如木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。但是，企业的木桶真的就水盛满了吗？不尽其然。或许长板上有着被蛀满了小洞，还有板与板之间没有凝合剂，结果木桶里面的水永远不能装满，反而是越来越漏得更厉害，最后木桶里面的水比以前
篇6：《砍掉成本》学习有感
花这一分钱，我会得到什么结果？
不要这个结果，会造成什么损失？
能不花或少花钱得到这个结果？
花了钱能绝对保证结果吗？ ……
《砍掉成本》讲座中提出的这些问题及解决问题的十二把砍刀，让我们深思。成本效益管理是贯穿任何企业经营管理的重大课题，对于以资金为经营对象的银行来说，成本效益管理是银行的一项全员、全过程、全方位的管理。影响企业成本的三大魔鬼分别是直接成本、间接费用及巨额的税费。中国银行焦传宝在《金融时报》发表文章说到：“银行管理成败最终要以效益来衡量，降成本、增效益是一切管理工作的出发点。首先，要搞好各项收入的管理工作。各项收入都要及时、全额入账，严禁账外单列、私设小金库，防止截留国家利润和集体犯罪。其次，在财务开支方面，既要坚持“一支笔”审批，又要搞好民主监督，对限额以上的大额开支要集体研究，防止虚假开支和“一支笔”下腐败的发生。再次，对日常采购实施采购比价管理，货比三家，减少开支；对大额采购实施采购比价管理和公开招标制。第四，要严格制定系统内部接待标准，实施“接待谁谁签单，费用由上级行领导签字报销”制度，并严格接待费用的审查、审批和监督。”
而作为基层员工，我们首先应从省下成本中的间接费用做起。间接费用包括很多，房租水电、物业管理、工资福利、保险补贴、培训培养、库存折旧、交通通讯、差旅费用、公关应酬、养车养人、业务开支、办公设备、邮件邮箱、打字复印、用笔用纸等等一系列费用。从上到下，从大到小，每个人每个时间都有理由要花钱，不管产不产生客户，不管业绩有多高还是多低，只要企业还在，这些费用一定会产生。从企业开张那天开始，这些费用永远伴随着我们。缩减成本是银行经营过程中一场持续和艰难的战役，在这场战役中，比得不仅是意识，更是执行力。因此，我们应当从自身做起，从小事做起，从点滴做起。
篇7：广联达：用软件砍掉建筑业成本
冠军档案
成立日期：1998年
营收规模: 2亿元
员工数量：1000余人
客户群体：北京城建集团、中冶集团等企业
优势领域：建筑行业造价软件、项目管理软件
发展目标：成为全球建设领域信息化服务产业的领袖企业
房地产很火爆。房价不降反涨，天价地王频频出现。7月29日，中国建筑A股上市，融资500亿元，更是在当天成为“全球市值最高的建筑公司”。不过在这些火热场面的背后，中国建筑业面临的却是另一番景象。据北京市住房和城乡建设委员会近日发布的《北京建筑业发展年度报告（2009）》显示，受全球金融危机影响，北京市2008年固定资产投资和房地产开发投资出现放缓趋势，开复工面积亦同比下降2%，建筑行业盈利能力继续下滑。
其实一直以来，建筑业属于完全竞争，这带来的利润率低和盈利能力差是不争的事实。据我国建筑业1998年～2002年的统计数据显示: 建筑企业的利润率徘徊在1.2%～2.0%。虽然最近4年建筑企业的施工任务明显增加，但亏损企业的比例仍高达18%～19%。而金融危机带来的工程量减少、竞争加剧、风险扩大等压力更是让建筑企业举步维艰。
“可以说，处于价值链之中的建筑企业连‘红火’的味道都没尝过。” 广联达软件股份有限公司总裁贾晓平说。面对建筑行业的困境，广联达软件股份有限公司独辟蹊径，从成本管理着手，开发出了一系列软件产品。“对症下药”使得广联达软件获得了飞速发展，它在整个建设工程软件领域的市场份额从1998年创立时的10%快速增长至53%，稳稳坐上头把交椅。仅凭借软件，广联达每年的营收就超过了两亿元。毫无疑问，广联达摸到了建筑IT的“门道”。
IT帮建设业算清账
贾晓平一再表示，建筑IT的第一步必须把成本算清楚。只有成本算清楚了，企业才知道利润的控制点、效益的提升点和管理的切入点。
一位在建筑行业混迹多年的老总很是烦恼:“不干工程活不了，干了工程也难活。” 因为从接到项目到项目建设的整个过程中，什么钱该花什么钱不该花，该花的要花多少，这笔账似乎根本算不清，项目赚钱还是亏钱不到完工也没数，更谈不上及时通过各种手段来保障盈利、提高利润。
建筑企业老总的这番话道出了建筑企业“算清成本”的重要性。广联达总裁贾晓平也认同这一观点。在接受本报记者采访时，贾晓平一再表示，建筑IT的第一步必须把成本算清楚。因为对国内的建筑企业来说，工程进度不是问题，而且国家对质量和安全管理也抓得很紧，惟一例外的就是成本，只有成本算清楚了，企业才知道利润的控制点，效益的提升点和管理的切入点。
“当前激烈的竞争下，通过对所获得的项目进行精细化管理实现成本控制，进而实现真正的获利，并最大化地提高自己的利润，成为关键。”行业专家指出，尤为重要的是，现在建筑企业的利润都很低，如果不加强成本管理，到最后没有利润，就没有办法进行升级换代、购买新设备等。
然而，对复杂的建筑业来说，成本管理不是一件容易的事情。在现代建筑的特点下，成本管理非常细碎、繁琐。如果没有相应软件，建筑施工企业很难做到全方位的成本管理; 而如果软件不够专业、不懂行业，也没法进行细致的成本管理。
算清账目的难题在项目管理软件出现后就迎刃而解了。贾小平告诉记者，采用了项目管理软件以后，对于管理者来说，不仅结果清楚，而且能够有效地做到过程清楚，一个项目做完了，材料、机械、劳务分包等这些账是可以算得清楚的。
“事后算账往往徒劳，只能作为下一次的教训，只有过程算账才能有效地控制成本，实现项目目标。”据贾晓平说，在鸟巢和国家大剧院的建设中，广联达的软件就承担着算清账目的作用。“在这个项目上，我们的软件把账记得清清楚楚”。
靠软件降低成本
从造价软件到招投标软件，从项目管理软件到建筑生命周期管理（BLM），广联达让自己的每一款软件都是“对症下药”，帮助软件企业降低成本。
对于建筑行业来说，降低成本有着很大的操作空间。以前，许多建筑公司对成本管控是“无意识”的。后来，利润变薄让建筑企业开始有了“潜意识”，但不知道从哪里下手，成本管理只是纸上谈兵。
对此，广联达选择了从软件下手。“对于建筑企业而言，借助于管理信息化过程，进行企业管理模式和业务流程的梳理与重塑，能够最大程度地提高企业的管理水平和管理效率。”贾晓平说。从造价软件到招投标软件，从项目管理软件到建筑生命周期管理（BLM），广联达让自己的每一款软件都是“对症下药”，并通过体验客户、联合策略等严格的市场执行来扩大市场规模，其做大做强之心溢于言表。
据介绍，成本管控的第一大漏洞是项目管理体系不全，无法做到材料、安全、进度的协调统一。对此，贾晓平认为，用项目管理系统，通过分解工序和计划编制，可以实现根据计划时间安排生产作业，根据计划匹配机械、材料和人员等资源。甚至机械设备的租用时间也可以计算出来，“如果只要租一个小时，就不会租两个小时”。
而在企业内部上，从集团到子公司，再到具体项目，在这三级关系之间，也需要一套软件来进行总体的成本管控。使用项目管理软件后，每一个项目的单位材料购买价格能做到一致，材料的监管能做到万无一失。
贾晓平自豪地告诉记者，在开发西三旗两限房项目中，北京住总集团就明确要求必须使用广联达的项目管理系统。“限面积、限价格等因素对施工企业的成本控制要求非常高。我们这个系统起到了很好的作用。”据贾晓平介绍，在国外，项目管理的普及率达到90%，而在中国普及率却只有10%，“这其中的差距可不小”。
成本管控的第二大漏洞是，建筑企业的采购都是大宗的，很容易产生暗箱操作。而“造价软件和网络招投标的整体解决方案”就能够解决这一问题。据贾晓平介绍，在广联达大厦的建设过程中，广联达试用了招投标软件。“通过充分的竞价后，广联达大厦的招投标成本下降了10%，这还不包括因效率提高而节约的成本。我们这个楼有27个分销商，如果按传统做法，每个分包至少要有3家供应商去实地考察，这个工作量很大。但是用网络招投标，只需要一次就可以了。”
第三，建筑行业一般分为设计、施工、采购、运维等阶段，目前在设计、施工阶段，能够较好地做到成本管控，而在后期的运维阶段却没有成本管控的概念。广联达能够覆盖这3个阶段的建筑生命周期管理。整个工程结束后，建筑信息模型（BIM）也建立了，查看某一设备，其相关信息都可以显示出来，供应商、施工商、合同等信息都全部囊括在内。
不过，光靠广联达一家公司无法完成。广联达意识到需要各个企业采取联合的策略，来共同完成建筑信息化。因此，广联达迅速联合天正、北京数码大方科技有限公司（CAXA）共同组成的中国建筑全生命周期BLM解决方案。这一方案涵盖了项目的决策、设计、采购、施工和运维完整的阶段。
吃“软”饭也能做大做强
广联达深扎建筑IT行业，为自己创造天时、地利、人和的条件，并把“在全球市场领先”定为终极目标。
广联达不光有做大做强之心，还碰上了做大做强的“天时、地利”。
首先，建筑IT对软件的需求远远大于硬件。与电信业、制造业、物流业相比，后发展起来的建筑信息化将更多地依靠软件与服务来实现; 其次，宏观层面上，城镇化进程也将给建筑软件带来新机会。目前，中国的城镇化比例只有46.75％，而国家的最终目标是城镇化要达到70％～80％，还要将近30％的人口进行城镇化。因此，“中国的建筑市场还有将近30年的高速发展期。”
在“地利”上，广联达通过抓住核心业务、打造全产品线为自己制造优势。在贾晓平眼里，企业信息化绝不能脱离企业的行业特质，需要紧紧围绕核心业务分布展开。“未来，建筑行业的核心业务就是项目，项目管理对建筑企业来说是第一要务。”他认为，项目管理软件的市场规模潜力巨大，“项目管理将来会有几百亿元的绝对市场规模。”
实际上，在建筑IT的项目管理市场中，珠海同望、上海普华、北京梦龙都有着自己的一席之地，有的还有着多行业运作的经验; 在算量软件上，鲁班、希达也是广联达强劲的竞争对手; 在计价软件上，神机妙算和广联达处于鏖战状态。
针对如此细分的建筑IT市场，广联达要做的就是抓住核心业务，同时打造“全产品”线来最大程度地满足市场需求。造价软件、网络招投标、基础数据产品、BLM等都独自或共同形成了一套整体解决方案。“我们现在基本上能够实现60％～70％的标准化。另外30%的个性化是遵循客户的需求，因为不同企业的管理方式不一样，发展阶段和内部管理水平也都不一样。未来，我们将给小型企业提供标准化的产品，给大中型企业提供一些高端的、定制的、个性化的产品。”
此外，广联达还不断扩大客户规模来形成做大做强的“人和”因素。在国际建筑IT领域，几乎没有大型的软件企业，中国的建筑IT企业完全可以趁着建筑施工企业进入国际市场的契机，从全球范围来扩大自己的用户规模。贾晓平说:“我们这个行业，大多集中在一个区域或行业业务的一个领域，这给广联达以很大的机会。”广联达也开始谋求国际化。
除此之外，贾晓平还告诉记者，做大做强还需要准确把握未来的趋势。
其中，以基础数据为主的BIM在建筑市场的应用前景十分被看好。他说，“建立BIM后，所有的信息都承载在一个软件上，这可以方便地进行设施运维。建筑物建成后的维修、物业管理公司都可以使用这个基础数据。从建设到运维，建筑物就进入了生命周期管理。这样，整个建筑就变成了一个数字建筑。” 目前，国内的建筑行业还没有这种基础数据产品，广联达计划率先填补空白。
而SssS也是他看中的趋势之一。“未来的服务包含两种含义，一种是完成软件实施后，开展咨询服务可以收费，还有一种是扩展一种新的商业模式。”在最新的宣传册上，广联达将自己定位为“建筑领域信息化的产品和服务提供商”。
行业软件的机会
贾晓平认为，做行业信息化的软件是中国软件的前景之一。
首先，中国市场非常庞大。在任何一个行业，中国的市场几乎都是最大的。他豪言壮语地说，“中国的建筑市场是全世界最大的建筑市场，我们完全有可能做到世界第一。”
第二，在基础软件上，如操作系统、数据库、中间件等，世界市场格局已定，中国并不具备优势。软件外包服务只是流水线上的某一环节，中国不可能占据什么优势。而深入行业的行业信息化是中国本土软件的优势。