浅析企业的执行力策略

浅析企业的执行力策略（共6篇）

篇1：浅析企业的执行力策略

浅析企业的领导效率和执行力

摘要:所有企业间的竞争,事实上都是执行力的竞争。没有执行力就没有竞争力。执行是一个系统化的运作流程,执行力既是能力又是素质,它是企业生存和发展之本,要通过严格管理提高执行力。提高企业的执行力既要有对于执行意义的认识,又要有执行的决心。当然领导者在发挥表率作用的同时,还要实行科学管理,为下属有效执行创造良好的环境。

关键词:领导效率;执行价值;执行力

所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业的战略、规划转化成为效益、成果的关键[1]。东北的一家国有企业破产,被日本财团收购。厂里的人期望日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是,日本人来了之后制度没有变,人没有变,机器没有变。日方就提出了一个要求:把先前制定的制度坚定不移地加以执行。不到一年,企业就扭亏为盈[2]。日本人能够获得成功,就是因为他们排除了所有阻碍,抓住了企业发展的根本要素——执行。

一、执行力是企业生存和发展之本

有关研究表明,导致企业经营失败的原因通常有两个:一是目标(战略)制订错误,二是执行不力。从领导者、中层干部到每位基层员工,他们无时无刻不是处在一种“执行过程”中,他们执行的绩效直接决定着企业的命运。具体而言,他们在执行中的态度、能力、速度、理念等都将成为企业命运的真正决定性力量。阿里巴巴的马云和全球顶级风险投资商孙正义都认为:三流的点子加上一流的执行力,永远比一流的点子加上三流的执行力更好[3]。执行力是直对结果产生作用的力量。有人指出,一个企业的成功, 30%靠策略, 40%要靠执行,显然,执行比策略(战略)更重要[4]。据有关资料介绍,作为建国后由国家投资兴建的我国第一座百货大楼,王府井百货大楼曾经赢得过很多荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天,它逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年,王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步,请著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年,又请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。1997年,请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是,耗资500万元请麦肯锡做的战略规划方案最终并没有贯彻下去,这使得王府井集团在市场竞争中错过了一次绝佳的发展机遇[5]。所以,假如一个企业不进行模式的创新,而只是像其他企业那样采取尾灯战略,则对其发展的影响并不明显,但是,如果一个企业没有完成任务的能力,就将影响到企

业的生存。即使有些企业依靠独特的经营模式暂时拉开了与竞争对手之间的距离,但若执行力不够,迟早会被模仿者追上。为了发展,有关部门制定了那么多宏伟的蓝图,提出了那么多好办法,但如果这些策略不能得到认真贯彻,不能得到坚定执行,先前所有的努力都将失去意义。《把信送给加西亚》一书颂扬了罗文忠诚、敬业的美德,更倡导了一种执行力。当罗文接过美国总统的信时,并不知道加西亚在哪里,他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到加西亚这个人。罗文二话没说,接过信,转过身,全心全意,立即行动。他信念坚定,奋不顾身,排除了一切干扰,想尽了种种办法,用最快的速度实现了目标,这就是最伟大的执行力。

如果执行力缺失,领导者的所有工作都将成为一场空谈。任何企业的成功都必然是执行的成功,任何企业的失败也必然是执行的失败。我们所说的决策失败,归根结底也就是决策者对他分内工作执行的失败。

二、影响执行的关键因素是决心

有一则管理寓言对于我们理解执行力很有帮助———耶稣带着他的门徒彼得远行,途中发现一块破烂的马蹄铁,耶稣希望彼得捡起来,不料彼得懒得弯腰,假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁,用它在铁匠那儿换来3文钱,并用这些钱买了18粒樱桃。出了城,两人继续前进,经过的是茫茫荒野,耶稣猜想彼得渴得厉害,就让藏在袖子里的樱桃掉出一颗,彼得一见,赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢,彼得也就狼狈地弯了18次腰。于是耶稣笑着对他说:“要是按我想的做,你最开始弯一次腰,我也就不用一次又一次重复地扔樱桃,你也就不会在后来没完没了地弯腰。”[6]这个寓言反映出这样一个问题:在企业中,领导所想的和员工所想的,往往不能得到有效统一。培养企业的执行文化,就是要把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标。让所有有利于执行的因素都被充分、合理地加以利用,所有不利于执行的因素都尽快被排除。企业应建立监督措施和奖惩制度,促使每一位员工都全心全意地投入自己的工作中,并从骨子里改变自己的行为。执行的关键环节在中下层。在企业中存在这样一些人——他们是高谈阔论的思想家,是牢骚满腹的改革倡导者,他们常常身居中层要职,却将自己的“职责范围”视为“势力范围”,他们左右逢源,关心每一个人和每一件事,却又擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非。这些人在执行公司决策时常常大打折扣,或是因为他们的既得利益受损,或是因为不愿接受挑战。这样的人,不但自己的执行力欠缺,而且还会影响到其他人执行力的正常发挥。甚至连中国最优秀的企业——联想集团,也曾因基层和中层执行不力而遭遇困境。联想集团在1999年进行ERP改造时,业务部门不积极执行,使流程的优化设计根本无法开展。最柳传志依靠铁腕手段,杀灭了企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心理。柳传志在一次

会议上说:“(ERP)必须做好,做不成,我会受很大影响,但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉!”李勤当即站起来说:“做不好,我下台,不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉!”[3]虽然这只是一个极端的例子,但也可以从中窥见目前许多企业的通病。

任何事情计划得再好,都不如现在就卷起衣袖开始做。执行的关键是决心,只要下定决心,执行力就被激发出了大半。在执行过程中,重要的是坚持不懈地做下去,要抱定遇到一个困难克服一个困难的决心。企业领导者的执行力和管理状况,直接影响下属的执行力。《韩非子·外储说左上》中记载了这样一件事:“齐桓公好服紫,一国尽服紫。当是时也,五素不得一紫。桓公患之,谓管仲曰:‘寡人好服紫,紫贵甚,一国百姓好服紫不已,寡人奈何?’管仲曰:‘君欲何不试勿衣紫也,谓左右曰,吾甚恶紫之臭。’于是左右适有衣紫而进者,公必曰:‘少却,吾恶紫臭。’公曰:‘诺。’于是日郎中莫衣紫,其明日国中莫衣紫,三日境内莫衣紫也。”[7]下属对于上级行为的仿效由此可见一斑。行为是思想与实际的连接点,所谓的“上行下效”,事实上就是一种观念和思想的表达。古人云:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”(《论语·子路》)企业领导者的执行力将决定整个组织的执行力。执行力的培养要从高层做起,上面这样做,底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用,管理哪有什么诀窍,主管带头做,底下照着做,仅此而已。企业领导是领头人,是提高执行力、狠抓落实的关键人物,因此,企业领导要以身作则,增强示范性和带动力。

三、实行科学管理是提高执行力的重要保证

领导者除了要做执行的表率还应努力提高管理的有效性。执行力与企业的整个管理状况是密切相关的,在管理方面影响执行力的因素很多:有些企业的管理虎头蛇尾,未能做到有始有终;有些企业的管理制度朝令夕改,令员工无所适从;有些企业的管理制度缺乏针对性和可操作性,或者制度过多过滥,导致了执行者的逆反心理;有些企业的管理工作缺乏科学的考核、监督和奖惩制度,致使好的制度未能得到有效执行。

执行是一套系统化的运作流程,包括领导者对方法和目标的讨论、质疑、坚持不懈的跟进,以及责任的具体落实与对企业的日常管理。在管理过程中,企业领导者要着重抓好6个方面的工作。

一是明确目标,增强广大员工认同感和行动力。科学的目标能够激励、引导人们为之而奋斗,有利于提高组织的工作效率,有利于发挥各职能部门的积极性,有利于形成新的管理制度。组织目标与个人目标的矛盾是目前组织管理中的基本矛盾,因此促使员工的目标与组织的目标达成一致是保障执行效果的关键,要解决好这个矛盾需要从目标管理、激励机制建设、人力资源建设和创建学习型组织等方面寻找对策。企业领导者应努力寻找组织目标与个人目

标的契合点。只有员工与组织通过互动达到需要契合、能力匹配、情感共鸣,进而产生目标共振时,员工才会“想干”、“能干”。在全面提高执行力,狠抓工作落实方面,首先需要明确目标,让广大员工知道自己到底在为谁干,要干什么,要采取什么样的措施,从而增强认同感和行动力。

二是统一思想认识,增强自觉性和创造力。思想是行动的指南,有什么样的思想,就有什么样的行动,思想认识统一了,行动就统一了。在企业管理中,领导必须参与到具体的运营过程中,对企业现状、项目执行情况、员工生存状态进行全面了解,找到现实状况与预期目标之间的差距,并进行有针对性的引导。要坚持以人为本的原则,使领导与职工之间、职工与职工之间产生情感互动,要通过各种方法进行沟通,从而达到更加广泛深入地影响员工情感的目的,要在人与人之间建立相互信任、相互欣赏的关系,追求心有灵犀的境界。如此,方能使执行更加彻底。要达到这一目标,领导者还必须亲力亲为,与自己的管理团队一道以巨大的热情深入企业,了解具体的运营过程,团结带领全体员工,共同应对工作中遇到每一个问题。

三是要明确职责,增强事业心和责任感。责任感是个人对自己所担负责任的认识,以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。责任感是做好工作、成就事业的前提,是战胜工作中诸多困难的强大精神力量。责任感与执行力是相互联系、相辅相成的,增强责任感是为提高执行力服务的,是提高执行力的前提,没有责任感,执行力就根本无从谈起。对于一个企业来说,领导者应承担企业的全局责任,中层应承担部门的全局责任,员工则应承担与其任务相对应的责任。在具体工作中,企业责任要层层分解,每一层对下一层负责,同时每一层都要努力做好自己分内的工作。

四是加强督查督办,增强紧迫感。督查督办是对领导工作作风的监督和检查,是决策落实的重要推动力,是落实工作目标不可缺少的辅助力量,是实现奋斗目标的重要保证。在具体工作中,要不断强化部门领导督查督办意识、健全督查督办制度、优化督查督办机制、加大督查督办力度、提高督查督办实效,使督查督办在促进决策落实方面发挥更大的作用。企业领导者尤其要增强责任感和紧迫感,明确职责分工,加大工作力度,通过实实在在的工作,取得实实在在的效果。

五是抓好部门领导的选拔任用工作,形成正确的用人导向。在企业中,由于人员的能力有强弱,品行有优劣,因此他们的执行力也各不相同。因此,在企业内部要逐步建立一套科学合理的评价制度,制订严格的评价标准,探索行之有效的评价方法,把想干事、能干事、会干事、敢干事、示范性和带动力强的人员提拔到领导岗位。

六是加强对员工的指导,提高执行力水平。执行力的培养不是企业家或者员工哪一方面

自说自话就能解决的。培养企业的执行文化,就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标,使每一位员工都全心全意地投入自己的工作中,并从骨子里改变自己的行为,真正让执行变成一种习惯。由于领导所掌握的资源比员工更多,因此就不能仅仅满足于扮演监督者的角色。领导要成为一个老师,就像指导一个新手开车一样,教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学员,就必须陪着他们上路,指导他们如何加减档,如何踩油门。领导通过对员工进行耐心细致的指导,最终在企业内部形成一种注重实际、目标明确、简洁高效、监督有力的执行文化。

参考文献:

[1]陈永亮.团队执行力[EB/OL].(2010-01-15)[2010-06-06].http: //baike.baidu.com.[2]邓正红.让企业在良好的习惯中走得更远[EB /OL].(2006-11-23)[2010-06-06].http: //.[4]祝娟,范丽.透过“海尔”看“湘电”[EB/OL].(2009-0901)[2010-06-06].http: //.[7]陈奇猷.校注·韩非子集释[M].上海:上海人民出版社,1974.

篇2：浅析企业的执行力策略

一、揭开执行力神秘面纱

乘海洋季候风登陆的“执行力”被管理界炒做得云遮雾罩，“二八”论（企业的成功20%靠战略，80%靠执行）、“执行决定成败”颇为流行，其实执行力从本意上讲即不神秘也不神奇，之所以令人们耳目一新只不过是一个“舶来词”。中国企业并非在执行力登陆后才具有执行力，执行力——企业的行动力，执行并完成任务的能力，实现企业战略、执行企业制度的能力，换而言之，做正确的事用正确的方法。可见，执行立即没有新观点也没有什么新方法，仅凭执行力本身并不能决定一个组织的兴衰成败，战略是目标、方向，执行只不过是实现目标、方向的过程，目标、方向错了“事不正确”，执行力再强“方法再正确”无疑于缘木求鱼。文革时期执行力可谓高效，给我们带来了什么？当然，执行是实现战略必可缺少的一环，企业只有宏伟的战略而得不到贯彻落实，在激烈的市场角逐中终将淘汰出局。“二八”论、“执行决定成败”的提法有失严谨，战略与执行如车之两轮鸟之两翼，我们不能也无需做出熟重熟轻非此即彼的判断，之所以企业界对执行力的关注高于战略，其中有追逐时尚的成分，但同时也暴露出执行力短缺、执行乏力、执行迟滞成为企业的一大通病。

二、企业执行力短缺症结是什么？

有些企业在运营过程中，令不能行，禁不能止，战略在实施过程中举步维艰，执行苍白无力无以掩饰，在习惯思维作用下归因于执行工具（管理方法、管理工具）匮乏，然而，近10年间中国企业所接受、引进国外管理知识、管理工具已超过了前40年的总和，如JIT、QM（快速市场信息）、Work----Out（群策群力）、6Sima、平衡记分卡-BSC……但真正依此而实现企业执行力显著提升并取得实效的企业并不多。Oracle前总裁胡柏林曾说：“在发达国家实施ERP的成功率也只有20%，在中国的成功率更低；据一家培训公司分析统计，真正将6西格玛深入实施取得效益的企业不足40%；但这些管理工具毕竟被一些成功的企业所验证，问题是，管理方法、管理工具可以借鉴、引进、移植，但执行力却无法复制，管理工具与执行力一样无密秘可言，都知道通过“这样方法、运用这种工具”可以到达成功彼岸，但结果往往同途异归。共产党创业时期至胜的方法：发动群众、相信群众、依靠群众，这是公开的密秘，这国民党不知道吗？结果却一成一败。彼得.德鲁克说过：“管理是一种挑战和工作，而不是一种万应灵舟，管理技术无论怎样复杂，也不是一种魔术”。执行力缺位不是企业的可见因素“硬件问题——执行工具缺位，执行工具与执行力不同于电脑键盘“输入与输出”，仅指望一个指令就能搞定。那么，执行力短缺的原因又是什么？

当我们煞费苦心强化企业执行力之时，当我们更多关注并寄望于发达国家当今最时髦最前沿的管理理念、工具、体系之时，不妨换一个角度审视企业的软件因素——人的因素，“徒法不足以自行”，执行的主体不是工具而是人，人为什么会执行？执行意识是执行的驱动力，左右执行意识强弱的是责任意识（担责意识、尽责意识），因而企业执行力缺位的根本原因是担责意识、尽责意识缺位。

三、担责意识、尽责意识缺位的原因是什么，又是如何导致执行力缺位的呢？

（一）、担责意识缺位执行力刚而不柔

“以成败论英雄”，这一古老又现实的命题在传统观念上放之四海为皆准，左右着多少代人的思维方式、行为方式，透射着强烈的功利主义色彩，崇尚建功立业本无可非议然而“真理前进一步”往往沦为谬误，功利主义过分强化将蜕变为极端利己主义。员工个体与企业实则是利益搏弈，在利己主义支配下员工关注的是个体成功而不是企业老板所设想的：只有企业成功员工才能成功。员工在企业战略、决策、计划、制度执行中首先考虑的是个人利益得失，趋利弊害合于利而动背于利而止，患得患失瞻前顾后。人们对失败、错误讳莫如深不奇怪，面对失败意味着承担责任、接受处罚并受到群体鄙视，多一份工作多一份责任，多一份失败出错的概率，添一份受罚的可能，在此心理作用下承担责任意识缺位。

担责意识缺位使得的执行意识缺失导致执行力刚而不柔、刚而无力。担责意识缺位，员工在工作中表现为循规蹈矩、按部就班不、越雷池一步，执行显得机械、呆板、僵化。员工将份内份外分得很清楚，只管服从只管过程，结果、目标是老板的，过程与结果泾渭分明，各司其职各尽其责，似乎是一种高效的执行，实则不然，这只是一种轰轰烈烈的执行形式，员工用行动告诉老板“这是照着您的吩咐执行，达不到目标可不干我的事”，过程与结果在员工心目发生了本末倒置的变化，过程只不过是达到结果的一种手段，结果才是目的，一旦过程成了目的，执行变成了为执行而执行，对如何因时、因地、因势创造性地执行上司决策及对执行节奏的把握以便有效促进组织目标实现不屑一顾

（二）、尽责意识缺位执行力柔而不刚

传统的成败观驱使人们崇尚成功畏惧失败，千方百计远离失败，只要有一套完善的制度刚性约束，人们就会怕触犯制度受罚而尽心尽责，这种推断从理论上讲似乎无懈可击，那么，古往今来“令而不行，禁而不止”的原因是什么？

司机怕不怕闯红灯而受罚，当然怕，为什么有的司机还要闯红灯？明太祖时严刑峻法令人不寒而栗，偏偏有人以身试法，据史书记载，有一个掌管粮库的官吏因贪污而受到挖去膝盖骨地制裁造成终身残疾，事隔两年这位官吏故技重演，朱元璋深感困惑：大明律难道不够严厉吗？为什么就有人不怕？畏惧催生不出尽责意识，制度只能禁恶（有时也进不了恶，老子认为制定的法令过于严细严厉盗贼反而增多）而不能劝善，制度往往标志着人们行为的最低标准，尽责意识缺位不是制度约束缺位，而是制度文化缺位、制度目的缺位。在一个缺乏认同制度、遵循制度的文化环境中，制度成为追求个人成功的枷锁、谋求个人利益的障碍。如果人们不以为违法为羞为耻，反而以违法为荣为耀为有利可图，人人都会跃跃欲试进而铤而走险，所谓富贵险中求。缺乏制度文化的制度尽管严细繁琐，再编织刚性约束网的同时也造就了冒险家的乐园，利之所趋一叶障目不见泰山，食言而肥、损人利己、因私废公见怪不怪，赌徒看不见给他人、组织带来的危害。制度目的缺位，制度是助与组织稳定的工具，是约束组织内成员行为以有效实现组织目标、获取组织整体利益的必要手段，它在确保员工行为可靠性的同时在员工心理上易于造成本末倒置的错觉，制度约束是目的，组织目标、利益无关紧要。实际中大多员工所关注的是眼前利益、个人利益“十羊在望不如一兔在手”，只要干一天活整一天工钱少挨罚是再也现实不过的利益，至于“十羊”企业的目标是老板的目标、利益，因而员工在工作中感受最直接最普遍的不是“十羊”的诱惑，而是获取“一兔”的制度束缚。执行制度、遵循制度是实现企业战略的必要一环，企业决策层清楚，真理有时掌握在少数人手中，但毕竟要通过80%的员工去实践，试想失去了目标利益的支撑，还能催生出实践真理人员的尽责意识吗？

尽责意识缺位导致执行力柔而不刚、柔而无力的现象，在某些企业并不少见，奖惩制度、用人制度、薪酬制度-------在执行中变形，在企业整个运营过程中显得微乎其微，不大引起人们的重视。现实中可以找到某企业某级主管因完不成组织目标而下课的，但某主管因赏罚错了哪个人、起用错了哪个人而被黄牌拿下的案例却鲜为人知。以此看来细节决定成败没有错，一项制度扭曲变形对于企业毕竟是一个细节，然而制度的权威性、可信性丧失，管理陷于无序，“废一善，则众善衰；赏一恶，则重恶归”，千里大堤毁于蚁穴，制度成为装点企业门面的光环，执行力如同沙中堆塔。

如何强化企业执行力

制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、接受以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正内涵。笔者认为从以下三个方面入手构建企业制度文化：

1、“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使其之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励。“利之所趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。

2、文武兼具。古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。文而化之，“强制性”是制度自身属性所决定的但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。

篇3：企业执行力不足的应对策略

21世纪是知识经济全球化和信息化时代,企业将追求利润最大化作为其经营目标。在全球经济整体面临巨大挑战的趋势下,在市场竞争更加激烈的今天,国内外很多企业都要面对着如何将企业的宏伟蓝图变成最大化的经济效益,如何将先进的管理理念和方法政策贯彻实施到本企业的日常管理工作当中去等一系列问题。问题的产生原因是多种多样的,但究其根本,企业员工的执行力在其中起到了关键性的作用。

2 执行力的概念及其重要性

2.1 执行力的概念

执行力原是行政法学领域的概念,普遍被认为是对具体行政行为予以强制执行的强制力或法律效力。近几年来,工商企业界开始高度重视公司各种任务的执行情况,执行力的概念开始与管理工作相联系。目前,学术界对执行力还没有一个权威和广泛认可的定义,而对执行力一个比较通俗的理解是“执行并完成任务的能力”。余世维博士将执行力定义为:保质、保量地完成自己的工作和任务的能力。联想集团的总裁柳传志将其理解为:执行力就是积极选拔合适的人员到恰当的岗位上,而锻炼员工队伍的执行能力是执行力的关键所在。

2.2 个人执行力

个人执行力在本文所指:企业员工的执行力,即企业员工和管理人员保质、保量地按时完成工作任务。个人执行力分为3类,即企业领导的执行力、管理者的执行力和员工的执行力[1]。管理者一般分为基层、中层、高层管理者。管理者是要“做正确的事”;而执行者是要“正确地做事”。一般说来,高层管理者是组织的管理者,也是领导者,肩负着作出正确的决策和组织战略的重要使命;基层管理者是执行者,其必须清楚地理解上司的希望和指示,不能一知半解就开始埋头苦干,因为这种工作方法只能事倍功半;中层管理者既是管理者也是执行者,其不但需要具备良好的领悟能力,准确拿捏上司的意图和决策,还需要具备良好的计划、组织、指挥、协调和控制能力。企业领导者、企业高层领导者的执行力就是沟通能力。中层管理者在准确、及时地向高层管理者和基层管理者上传下达信息的过程中起到至关重要的作用。

2.3 企业执行力

企业执行力是企业组织贯彻落实企业决策制度的力度。2003年,由美国管理学家保罗·托马斯和大卫·伯恩合著的《执行力》一书中首次提出“企业执行力”一词。北京国富执行力课题组则认为,心态、工具、角色与流程4个要素决定了企业的执行力。综合众多学者的观点,企业执行力属于组织执行力,它是企业的各个管理层次、各个管理经营单位、各个岗位的员工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现经营战略目标的能力。

2.4 企业执行力的重要性

纵观全球经济的发展,凡是发展快且发展态势好的世界级企业都是执行力好的企业。美国学者保罗·托马斯和大卫·伯恩,在其《执行力》一书中指出,“执行力是一整套行为和技术体系,它能够使公司形成独特的竞争优势”。世界首富比尔·盖茨也坦言:“微软在未来10年内,所面临的挑战就是执行力。”只有在拥有良好执行力的企业中,企业各部门才能高效协调配合,企业整体才能有条不紊地良好运作;只有具备了良好的执行力,企业才能拥有核心竞争力。执行力是企业经营成败的关键。

3 我国企业执行力现存的主要问题及原因分析

3.1 当前我国企业执行力存在的主要问题

在企业组织的管理和运行中存在诸多问题:既有出现相互推搡、埋怨、敷衍了事、假执行、乱执行的问题,也有弄虚作假、不实事求甚至不执行等问题。

(1)企业组织中的成员在同一问题的认识上存在一定的偏差,甚至在问题的解决过程中相互推搡,就问题的解决结果互相埋怨。在组织内部,往往还很容易出现高层管理者埋怨中层管理者执行力不强,而中层管理者埋怨员工执行力差的现象:而对于某一问题的不良处理结果,经常出现甲部门埋怨乙部门执行力不强,乙部门埋怨甲部门执行力差。

(2)企业组织的执行层中,有的管理者自以为是,随心所欲,不认真贯彻执行上级的工作部署,甚至搞“上有政策,下有对策,我行我素”的假执行。这样的行为不仅严重损害组织的整体利益,也损害组织中各个成员的利益。

(3)企业组织中一些成员的素质偏低,工作责任心不强,不讲诚信、道德,弄虚作假应付工作,出现问题的时候极力掩盖事实真相,欺骗组织成员和领导。这些行为将阻碍组织内部的正常运营和发展,甚至“谋杀”组织。

(4)企业组织中一些成员在工作中不思进取,不愿花时间学习和吸取新的理论和知识,在贯彻上级的决定和制度时不认真思考,也不结合实际情况考虑问题,习惯于生搬硬套,简单照办,甚至在某些问题的分析处理或决策上断章取义,在原则问题上采取“事不关己、高高挂起”的态度,奉行“河水不犯井水”的处世哲学,处处计较个人得失。

(5)企业组织中某些决策者对于具体工作缺乏调查研究,不顾现实条件而导致制定的组织决策缺乏科学性,组织制度缺乏执行的基础,甚至导致决策失误而使企业遭受到巨大损失。

3.2 造成企业执行力存在问题的原因分析

(1)社会文化中有很多消极因素对执行力文化有着负面影响。领导工作的形式主义导致执行力在某种程度上有所缺失。社会文化中领导工作的形式主义已经成为一种普遍的现象,表现为领导工作中的权利交易,推诿扯皮,以及注重形象工程、不注重实际效果等作风。

(2)权威崇拜思想的局限性也导致企业执行乏力。权威崇拜具体表现为:以追逐权力最大化作为选择和支配自身行为的主要动机,官本位思想严重,特权意识突显,处处大手笔以彰显其掌握权力的显赫等。

(3)组织成员团队精神差,缺乏大局意识,缺乏全局观念,不能正确处理国家、组织和个人三者之间的关系。对待工作不是先考虑组织的全局利益,而是先考虑小团体、本部门、小单位的利益,部门之间、员工之间缺乏团队协作意识,由此导致力量分散、信息不畅通。这些都直接或间接地削弱甚至严重损害了组织的执行力。

4 提高企业执行力的对策思考

4.1 提升个人和组织的执行技能

(1)培养人不如选拔人。企业应把好招聘和选拔人员关,测试应聘者是否达到企业岗位所需的任职要求,测试内容包括所需知识经验与技能、基本工作能力、潜在能力等各个方面。还要考察其工作动机和意愿的高低,如果应聘者面对企业的发展,没有责任感和进取心,没有打算做好工作的意愿和动机,即使其学历再高、工作经验再丰富,其在企业组织中也不会具有较高的执行力的。

(2)要引导企业员工认识到自己的发展期望应该与组织目标相一致,认识到良好的执行能力既是促进企业发展的关键,也是自己职业生涯发展的必要条件。

(3)要加强学习与培训,不断提高员工的知识与技能,从而提升企业的执行力。将员工技能和企业规章制度同时纳入企业培训内容之中,将企业活动的程序方法和行为边界传达给员工,使员工清楚如何正确有效地做及如何做得正确有效,从而形成执行意识和规范。

(4)要对企业员工灌输企业的执行力标准和要求,将执行效率和执行结果考评作为员工能力测评的重要部分。根据员工执行的实际表现给予不同的激励,有利于员工树立和强化正确、有益的行为导向,矫正错误、不利的行为。

4.2 提升个人和组织的工作意愿

激励的中心任务在于充分调动员工的积极性,从而充分激发员工自我价值的实现及其潜能的发挥,最终达到提升个人和组织的工作意愿。

(1)企业,尤其是中小型、民营企业,对员工的激励应该避免手段单一,不能单纯地通过物质奖励对员工进行激励,而应该多与员工进行情感交流,重视对员工的精神激励。企业仅从利益出发,不重视甚至忽视员工的需求,必定无法充分调动和发挥员工的积极性和潜能,必然影响企业执行力的发挥。

(2)由于企业管理制度不够规范化,导致对员工的激励难以做到公平、公正。有些企业虽然也有明文规定的奖惩制度,但是标准制定得不够明确,很难让员工体会到奖罚分明。这些都是员工缺乏企业归属感的原因。因此,企业应该建立健全的、规范化的企业管理制度,尽力做到对企业员工公平、公正。企业还应该建立明确的、有标准的奖惩制度,对员工真正做到奖惩分明。这些都将帮助企业管理者留住人才,让员工对企业产生归属感,从而更加积极地投入到企业的发展中。

(3)很多企业的管理者只是在员工出色完成某项工作任务后给予一定的物质奖励,而忽视了为员工提供社会地位、声誉以及成长的机会、条件。马斯洛提出的“需要层次理论”中指出,自我实现需要是需要的最高层次。企业在缺乏对员工的关心和激励的情况下,很难吸引到优秀人才,并且已有的人才都有可能流失到竞争对手那里。

4.3 创建与时俱进的企业文化

企业不能只注重眼前的或者短期的经济利益,而应把精力更多地放在企业的长远发展上。在企业组织的发展中,企业和个人的执行力是成功的关键,而团结协作的企业文化是执行力得以贯彻的保障,即优秀的执行力靠企业文化来支撑。企业文化是指在一定的社会经济条件下,在长期生产、经营、成长等社会实践过程中形成的,并成为全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统,以及与之相应的制度载体的总和。企业文化是组织中成员的行为方式,包括处理与周围环境和人与人之间的关系的各种习惯化的行为,以及生产活动、社会活动和日常生活中的各种习惯化的行为,它渗透于企业组织的一切活动之中,它是一种管理理念,即肯定人的主观能动性,以文化引导作为手段,激发员工的自觉行为,从而达到管理的预期效果。

企业文化主要是通过对价值观的塑造来激发组织中的各个员工,使员工形成共同的价值观取向。企业文化的核心是企业组织经营管理的价值理念和人的思想意识。企业组织整体的价值理念和思想意识的形成不可能一蹴而就,而需要结合具体组织的实际情况,进行细致、扎实的培育。因此,企业组织文化的建设是一个长期的、渐近的过程。

企业文化不是凭空想出来的口号,而是企业全体员工及管理者共同认可的一种理念。在亚洲文化的影响下,我国企业文化注重集体主义思想,讲究团队精神和团队协作。员工应该做到对其所在企业忠诚,使得企业文化真正成为和谐文化。企业在建设自己的企业文化时,必须结合本企业的经营理念、地域文化、经营环境等,着重突出本企业的物质文化、制度文化和精神文化,从而形成标志显著、影响力大、具有竞争优势的企业文化。大部分的企业尤其是做大做强了的企业都有着各自的企业文化。企业在进行企业文化建设时,可以采取差异化战略,建设能反映本企业特点的企业文化。

企业可以从物质层面和精神层面来建设企业文化,通过产品设计、产品形象、工作环境和适当的文体活动及设备场所建设物质文化;通过日常管理和组织行为培养高度责任感、诚信、学习型等建设制度文化;密切关注员工,培育以人为本、团结协作的精神文化。只有从以上层面入手加强企业文化的创建和培育,才能全方位提升组织的执行力。

5 结语

执行力是企业正常运行和企业获得效益的保证。企业管理者一定不能忽视企业文化,更不能忽视企业文化所带来的执行魅力,并让企业文化成为企业提高其执行力的法宝和工具。企业文化渗透于企业的一切活动之中,它是一种管理理念,即肯定人的主观能动性,以文化引导作为手段,激发员工的自觉行为,从而达到有效的管理。

除了要按照上述环节培育和提升企业执行力之外,还要认识企业自身的现状,要使各个方面的执行力都能得到加强。要学会用战略的眼光诠释执行,也就是说不要陷入执行的“泥潭”,而要有一个蓝图,并且要根据具体情况不断修改,使其更易于执行。总之,在实现企业改革与未来发展战略上,强化企业执行力将是一项持续工程,需要在企业改革和管理创新中不断完善。

参考文献

[1]柳士顺.企业管理者的执行力研究[D]:[学位论文].广州:暨南大学,2007.

[2]姜玉原.余世维推敲企业执行力[J].人力资源,2006(5).

[3]魏中龙.如何培养和提升企业执行力[J].北京工商大学学报, 2003(6).

[4]曾海洋.论提升企业执行力的三要点:战略、利益与整合[J].兰州商学院学报,2008(6).

[5]余世维.赢在执行[M].北京:中国社会科学出版社,2005.

[6]邓纯雅.执行力打造超强竞争力[J].当代经理人,2003(12).

[7]孙文秀.如何塑造企业的执行力[J].机械管理开发,2005(1).

[8]曹慧.如何提升执行力[M].北京:北京大学出版社,2004.

[9]魏杰.企业文化塑造:企业生命常青藤[M].北京:中国发展出版社,2002.

[10]宋治萍.浅谈企业文化在人力资源管理中的应用[J].太原城市职业技术学院学报,2009(11).

篇4：提升企业执行力策略的探究

关键词：企业执行力；企业文化；企业制度

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0045-02

一、执行力概念极其重要性

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。衡量执行力的标准，对个人而是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

作为企业运作的基本零件，员工执行力是企业赖以生存和发展的基石，他们是否具有执行力、执行力的高低，直接影响到企业的资源投入是否能转化成效益，直接影响到企业的发展战略是否能顺利实现。一个企业成功的关键是企业组织的执行力，而只有有效的执行力才能使企业创造出实质的价值，使企业长久生存和成功。具体来讲，从企业的运行机制上来看，执行力对企业的影响主要体现在以下几个方面：

（一）影响战略的有效执行

战略是企业根据内外部环境以及自身具体实际所设立的远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划。它就像航船的路线图，指导着企业在市场经济这片大海洋里不断前行，直至到达目的地。但是，战略毕竟只是精神层面的东西，它永远只是处于组织发展道路的前方。要想很好地实现企业战略，企业员工必须付诸于切实的行动，以人力投入制造出符合消费者需求的产品和服务，在规模、资源、技术、市场等达到一定水平时，组织的战略才能得到实现。员工的执行力高低直接影响到企业的资源投入是否能转化成效益，直接影响到企业的最终产出和市场运营等一切创造价值的活动，并最终影响到企业战略的实现；

（二）是建立合理的组织结构的基础

组织结构的设计，必须要考虑到企业人员能力这一要素，组织中的已有人员具有哪些方面的能力？组织中需要什么样的能力？怎样设计组织结构才能最大限度地发挥各员工的能力？哪类岗位和哪类员工组合将得到最大产出？员工执行力的高低更是影响组织结构设计的主要因素之一。

（三）是员工严格执行操作流程、完成自身工作的保证

员工具有了很高的执行力，则会自觉地按照企业规定的业务操作流程，履行自己的岗位职责。在上级下达命令的时候，积极主动地执行上级命令，不玩忽职守、偷奸耍滑。如果遇到难题，员工也不会绕道而行、敷衍了事，会主动与上级、同事沟通，努力地寻求解决问题的办法，直至最终完成自己的任务或上级命令；

（四）是科学、完善的管理制度得到有效实施的保障

企业的管理制度无论多么科学合理，如果不付诸实际行动，就是一纸空文，对于企业而言没有丝毫价值。员工执行力的高低决定了员工是否会严格实施企业的已有制度，所以，可以这么说，员工执行力的高低，在很大程度上決定了管理制度的实施程度。

二、企业执行力中存在的问题

经过深入的市场调查以及各种历史资料的总结与分析，可以知道在企业的经营实践中在执行力方面普遍存在着以下问题：

（一）企业文化的培育不足。企业文化中关于员工对工作责任感强调不足，人性化管理程度低，对企业中亲切氛围培养不足，这一结果便是企业的组织向心力、凝聚力不足，员工并没有把组织作为自己的家，集体归属感缺乏，使得员工工作积极性和主动性降低。

（二)企业制度的不合理大多执行力不强公司的制度缺陷主要体现在薪酬制度、绩效制度和激励制度上，表现为大部分员工的工资过低，缺乏激励性，使得员工工作积极性不足；绩效考核制度存在不公平之处，一味重视结果而轻过程，员工的积怨甚多。

（三）企业内部沟通不足。在某些公司，由于某些内部信息纵向和横向的沟通不够，使得信息“孤岛”现象存在，信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，亦或是一项工作各部门都没有处理解决，出现工作“空窗”，极大得限制了企业执行力。

（四）员工素质不高，岗位胜任力不足。例如，在制造公司员工的综合素质不高，采购部门缺乏财务知识，取得发票的意识淡漠，增加了财务部负担；信息部员工无法熟练使用新的信息应用系统，造成企业资源浪费，也影响了工作完成效率。

（五）监督和反馈机制从普通或基层员工那得到的反馈是管理者评估执行效果的第一手资料。然而在大多数执行力不强的公司，这方面是缺失的。制定的工作标准，在员工具体工作中并没有得到很好地贯彻，部门主管没有对其进行监督，在考核时又由主观意识决定。对业主的反馈机制也是单一被动的，公司没有真正地站在业主的立场，从业主的实际需要出发，只是为了管理而管理，缺少对员工执行力的监督和约束。

三、解决方案

针对上述问题，基于影响公司执行力的四因素，提出的解决公司企业执行力不足的方案如下：

（一）建立执行力的企业文化

企业文化是企业长期生产经营活动中确立的被企业全体员工普遍认可和共同遵守的价值观念和行为规范的总称。在企业中建立起“日事日毕”、工作认真负责、严格执行上级命令、不断沟通的企业文化，员工的高执行力久而久之便会成为一种习惯，只要进入企业，员工就会被这种隐形的文化所同化，接受大家的普遍做法。使得企业的凝聚力也随之上升。

（二）完善的企业制度的规范和约束

“最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，拥有杰出的制度。”公司缺乏执行力，根源在于制度。制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行，最终的结果是决策得不到有效的执行。企业的执行力是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式，并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂，要保持和提高执行力，企业就必须借助于系统的作用，建立科学、完善的管理制度,而不仅仅是通过个人的努力，因为后者有太多的随意性和不确定性。

1、用制度规范执行力的标准。只有通过规范化的制度来完善整体策略规划，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。

2、用制度统一员工与组织的执行力。执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会违背了个人的特性和价值体现。

3、用制度来激发促进员工的执行力,这一点主要体现在绩效考核制度、激励制度与奖惩制度的作用上。执行力低下的公司大多工资福利低，绩效考核制度不规范，存在不公平不合理的现象，极大地影响了员工的工作积极性和主动性，应该重视这点。绩效考核制度包括了员工能力、态度、行为和业绩等几个方面，而这几个方面都在不同的角度涉及到了员工执行力这一因素。员工执行力高，则表现为工作的积极性和主动性，为了完成工作员工会主动进行学习，掌握新的技术和能力，最终体现为工作业绩的提高。员工想要拥有高的工作绩效，则必须具备高的执行力，所以，用制度来提升员工执行力将会是一个切实有效的方法。绩效考核与激励奖惩制度挂钩，好的行为、好的态度、高绩效成果我们通过各种方式奖励他，进行强化，促使它的不断出现；反之，进行消退和惩罚，减少其出现频率直至消失。

（三）畅通无阻的沟通渠道

所谓沟通，就是人与人之间进行信息传递的过程。无论是组织还是个人，要想生存发展，就离不开良好的沟通。在某些公司，由于某些内部信息纵向和横向的沟通不够，信息“孤岛”现象存在，使得企业内部信息不对称、各级各部门各员工之间信任度不高，某些资源闲置和劳动重复也就成了必然。然而溝通，是任何组织有效运作不可或缺的，其重要性主要表现在以下几个方面：1.沟通是企业内部的润滑剂。通过上行、下行沟通、平行之间的沟通，员工可以交流各自内心的想法，清楚上级、同事的心理，从而消除不必要的误会，也有利于矛盾的减少和解决。2.沟通是黏合剂。它在无形中，把组织中的个体聚集在一起，将个体和组织黏合在一起。使各个员工在组织的战略蓝图中追寻自己的人生目标，践行自身的职业发展规划，在实现组织目标的同时实现自己的人生目标。3.沟通是催化剂。通过良好的沟通，能增进员工对组织战略目标、愿景的了解，明确自己的工作职责，理解自身对企业的重要性，可以激发员工的士气，引导员工发挥潜能，施展才华。

（四）员工素质的提升——培训

企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。通过培训自身各种素质得到提高，员工的技能、态度发生良性转变，使员工“爱打仗”“会打仗”“打胜仗”,从而提高企业执行力。

（五）充分发挥企业监督机制的协同作用,促进企业“自我约束”机制的形成。企业内部监督可通过建立健全企业法人治理结构、制度监督、预算监督、核算监督、内部审计监督等多种形式实现,这些形式可以在一定程度上有效约束高层管理者以及员工的各种行为；

（六）建立完善的反馈机制

反馈是企业执行力的保障。执行的好坏是通过反馈得知的，没有主动的调查和获得充分有效的反馈，公司就无法正确评价其经营成果的优劣和发现急需改进的地方。

这里的反馈应该来自两个方面，即执行者（普通员工）和客户（业主）：

从普通或基层员工那得到的反馈是管理者评估执行效果的第一手资料。然而在执行力低下的公司，这方面是缺失的。制定的工作标准，在员工具体工作中并没有得到很好地贯彻，部门主管没有对其进行监督，在考核时又由主观意识决定。

对业主的交流和沟通也是单一被动的。这种业主单方面的反馈的前提是物管公司没有真正地站在业主的立场，从业主的实际需要出发，为了管理而管理。

作者单位：四川大学工商管理学院

参考文献：

[1][美]丹尼尔A.雷恩.管理思想的演变[M].北京,中国社会科学出版社,2000.

[2][美]保罗•托马斯.执行力[M].北京:国际文化出版公司,2004.

[3]严书翔.超长执行[M].深圳:海天出版社,2005.

[4][美]拉里•博西迪,拉姆•查兰.执行——如何完成任务的学问[M].北京:机械工业出版社,2003.

[5][美]詹姆斯•C•柯林斯,杰里•波拉斯，基业长青[M].北京:中信出版社,2009.

篇5：浅析如何构建企业文化执行力

发表日期：2010年8月31日作者：乌春华【编辑录入：乌春华】

变化、速度与危机被称为 21 世纪的三大特征，在如此变化不定的环境中，企业如何实现自身目标并最终取得胜利？企业文化执行力是决定企业成败的一个重要因素，在竞争激烈的市场中，一个企业的文化执行力如何，将决定它的兴衰成败。

一、执行力是决定企业成功的关键

在全球化的视野下，执行力是每一个企业所面临的首要问题。它的精髓就是将现有经济理论中分散的企业经营战略、人力资源管理、运营管理加以联系和结合，形成人员、战略、运营三个流程的有效整合。因为仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，只有执行力才能使企业实现经济的快速发展，这是企业长久自下而上和成功的必要条件。执行力是一整套行为和技术体系，它能够使企业形成自身独特的竞争优势。

杰克 · 韦尔奇曾说：“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。”换句话说，执行力才是决定企业成败的最重要的因素。

执行力同时也是战胜竞争对手的关键。企业要在日益激烈的竞争中取胜，要想基业长青，归根到底要依赖于企业自身的能力，而企业的能力则来自于企业文化的执行力。行业竞争日趋激烈，企业发展如同逆水行舟 , 不进则退。一旦不幸输给竞争对手，毫无疑问定是执行力出了问题：或是企业目标不切实际，或是对外部环境缺乏了解，或是关键岗位上用错了人，或是没能跟执行人员进行及时有效的沟通，或是各级流程都滞后于预定的规划日期等等。

二、企业文化执行力的构建

1.从改变信念和行为开始

企业文化是指企业的环境或个性以及它所有的方方面面，是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和，它体现在生产、管理、经营的全过程。作为企业文化核心的价值观，是企业的一些基本原则和标准，很少需要改变；需要改变的是那些影响整个企业的员工信念及行为规范。

毋庸置疑，随着社会主义市场经济、知识经济、信息经济的飞速发展和技术的不断革新，企业赖以生存的环境越来越复杂。在市场节奏日益加快的今天，机遇和风险并存，企业能否充分利用和分享各种机遇，能否避免在新的竞

争环境下可能出现的各种风险，能否对即将出现的风险作出迅速和准确的反应，在一定程度上取决于企业文化执行力水平的高低。其企业文化的核心必然是“服务”。企业若在市场经济中的大潮中，不能与时俱进，仅满足于一般的社会需求，不主动研发新技术、新产品，必将遭受市场淘汰。只有做得比人民所期望的更好，给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点创新。同时对自己企业生产的产品要跟踪服务，以质创优，以诚创销，以市场为导向，抓机遇、重宣传，这样才能得到发展。在企业的实际工作中，职责明确方能解决难题，应有紧迫感地做决策和采取行动。以消费者的方式行事，为消费者提供真正的服务，将决策建立在事实和数据的基础上，以绩效和标准为导向。拿本企业的推销员一事来说，根据本人的推销数量可以肯定其经营管理能力，给予物质、精神奖励激发其工作的积极性和主动性。

在企业的管理中，文化的变革必须将文化与业绩结合起来。具体地说，需要改变那些直接影响企业效益的员工行为和信念。在开始变革时，领导者应该清楚地告诉员工企业的目标是什么，企业的精神是什么，要让每一个人都很清楚，使其成为员工主动遵守的行为规范。同时，领导者还应该与大家一起来讨论：如何做才能实现既定目标。然后，实施并跟踪，奖励那些做出成绩的人，并对没有实现目标的人进行指导，或者对其进行适当处理，积极开展本企业的各种文化娱乐活动等这样做的同时，执行力文化也就逐步建立起来。

2.将薪酬与业绩挂钩

员工所得薪酬是对其过去工作的肯定和补偿，也体现了他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，一定程度上也代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。薪酬激励不单是金钱激励，同时也隐含成就激励、地位激励等。要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所得薪酬与其贡献成正比。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免出现干好干坏一个样的“大锅饭”局面。

担任企业一项日常事务性工作的员工来说，一般工作是平平常常，积极向上的的思想不突出，而对于此，企业领导也须将每日普查和定期检查相结合，对保洁、更夫、劳务人员进行考核，奖勤罚懒。

3.选择正确的社会软件

企业的软硬件被称为“社会软件”和“社会硬件”，社会硬件包括组织机

构、薪酬设计方案、奖励和惩罚以及财务报表设计等，社会软件则包括价值观、信念和行为规范等。要想建立执行力文化，必须选择正确的社会软件。

（1）选择正确的价值观

价值观是企业文化的核心，它对于规范每一位员工、协调企业、统一企业的所有行动作用巨大；用价值观来导引企业的活动极其重要。如笔者所在粮油公司的价值观就包括顾客至上、纪律严明、诚信守诺、质量第一、良好的工作环境、注重结果等等。

（2）选择正确的信念

信念可以影响到企业的具体行动，因而对构建执行力文化具有重大的意义。企业管理行业，多是秉承“以服务取胜”的信念。

（3）选择正确的行为规范

如果不将价值观或信念转化成具体的行动步骤，再好的价值观及信念都只是空中楼阁。尤其在是企业要建立文化执行力时，对企业的各种行为进行规范和引导更是变得十分重要。需要强调的是，将创新体制引入企业文化之中，可获得文化和行为规划的飞跃。

4.展开有效的企业内部沟通

要建立文化执行力，还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前企业发展的状况，就不可能真正建立起文化执行力。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，以至最后做出正确的决策必不可少。当企业缺乏这种有效的沟通时，要引导坦白的对话是相当困难的。这时尤其需要企业领导人带头，从企业高层领导开始展开对话。一个有效的方法，就是对积极坦白沟通的员工及相关人员给予适当形式的奖励。

5.领导人以身作则

篇6：浅析企业的执行力策略

去年伊始，全厂上下在围绕蒋总经理在省公司工作会议上关于“上水平、争先进、创一流”的讲话精神，在周涛厂长为核心的领导集体带领下深入的分析当前烟草行业严峻形势，并为迎接新一轮的竞争而加强的品牌间的整合，也为淮烟今后几年的稳定健康发展指明了方向。为了迎接即将到来的新挑战，广大干群满腔热情在保质保量完成生产计划的同时，开展了以6S管理为核心提升自身竞争力的管理创新活动。

如今。6S管理已经在全厂各部门全面展开。车间生产工具井然有序，员工精神饱满，各处室办公用品也各就其位，短期内全厂上下的生产面貌有了焕然一新的改变，成绩可谓斐然。但是，这种得来不易的管理成果能否长期保持下去，则需要上下一致行之有效的执行力来作为保障。

烟草企业作为国企，有着极其明显的行业特殊性，它对于政策的依赖性和反应速度要求较高。因此在管理行为中，能否快速而行之有效的将领导层的指示传达并得到执行，便成了企业管理活动的重中之重。所以，执行力的贯彻程度便与此次6S管理成果有着紧密联系。

在我个人看来，班组执行力对于现代烟草企业的管理中的意义为以下几点：

（一）执行力是6S管理活动成效的基础。“无规矩不成方圆”，这对于企业而言亦是如此，可是有了规矩得不得很好的执行，那和摆

设也并无多大差异了。在企业6S管理行为中，管理任务被层层分解，相当于每一层都承担了不同的管理目标，只有在一个执行力理念深入贯彻的企业中，管理任务才会在上下传达的过程中得到不折不扣的实现。也只有这样，才能使得核心层的意图得到最真实的体现。其实执行力的基础价值不光对6S管理而言，当前，烟草行业正面临入世以来最严峻的挑战，面对资本和技术力量都很雄浑的国外烟草企业，国家局对行业的发展提出了更高的要求。在这种复杂多变形势下，只有对行业导向任何变化都洞若观火并做出快速反应，才能保证企业在新一轮的行业整合中不至滞后。而这一切，无一不需要一个强有力的执行力管理团队作为基础。

（二）执行力是6S管理活动的贯彻途径。在企业的管理行为中，每一项管理活动的通达都必然是自上而下的途径来实现，在贯彻过程中保证每一级都能够行之有效的完成自身的管理目标便成为了企业管理中所实际遇到的一大难题。尤其在淮烟这样的国有企业，中基层管理所承担的决策性功能较为微弱，而需要的便是执行力度和协调力度，企业的核心层往往在决策过程中不可能就各种细微末节的问题均做出相应指示，因此在实际的决策贯彻过程中，中基层管理的执行力力度便成为了决策能否得到最大化和最优化实现的重要途径。以班组为契机，在6S管理活动中，班组不仅作为贯彻途径的末端存在，也是6S管理的直接受益者和执行者，它的执行力便决定了整个活动的最终成效如何，只有在日常生产活动中充分的感知管理行为的用意并在实际生产活动中高质量的实现管理目标，才能更好的贯彻执行整个

管理行为，使得整个6S管理活动得到最良性的反馈。

（三）执行力是6S管理活动成果的保障。任何管理活动都有其管理目标，实现这些管理目标可能并不需要太多的时日。6S管理方案经过一段时间的推广实行，已经取得了明显的成效，无论是工作环境还是精神面貌都有了较大改善，但若是希翼保持这种管理成果，使之能够在企业的发展过程中长久的发挥其正面效应，那恐怕并非一日之功，而这其中的关键便是在于企业能否有一个强有力执行力的管理团队在支撑。

不仅是在于贯彻途径的通达上，执行力的重要性在管理成果维护上的重要性更是体现的淋漓尽致。生产部门作为烟草企业的核心，也是各项管理活动的重要实践场所，在管理目标逐层分解之后，班组作为目标的执行者已经实现，在接下来的成果维护过程中，更需要班组管理团体制定出切合实际的各项维护6S管理成果的规章制度和考核标准，在日常的管理中切实的去落实这些制度，这些行为无一不需要一个对于决策层指示拥有高度执行力的班组来作为管理活动的支撑。

一个具有高度执行力的团体对于现代烟草企业的重要性可见一斑，在企业发展过程中，团队建设向来为企业文化建设的重要一环，若是有一个高执行力的团队，那决策层无疑更便于运筹帷幄，同时还可以得到相对真实的第一手反馈信息。如今的淮烟，在顺应新形势发展要求的推动下正逐步向市场经济型的现代企业角色转变，各种新式的管理模式也越来越多的运用到企业的日常运转中，而班组执行力在企业管理行为的重要性也越发凸显出来。如何加强执行力在企业管理

中更加通达的运用也将成为淮烟在迈向现代企业中不可忽视的因素，假使如此，那不妨从以下几个方面着手。

（一）提升班组基层管理人员的综合素质。若是想得到一个具备高执行力的团队，那一个高素质的团队则是不可或缺的首要条件。若不其然，连自身都对政策本身缺乏足够领悟力，那更无需谈何执行力。现阶段，淮烟的人员构成可以初步概括为以下几点：中青年管理骨干不断涌现，新晋大学生渐露峥嵘，车间新老人员交替趋势明显。这些人力状态的变化无疑不为基础管理人员综合素质的提升提供了极其有利的条件。

首先，大批年富力强抑或工作经验丰富的人走上中层管理岗位，拥有较高素质的他们成为企业运转的中流砥柱。近几年来，部分优秀大学生也逐步迈入基层领导岗位，逐步改变了以往车间管理层人员老化，精神状态沉暮的局面，给管理层带来了新鲜血液。而他们普遍也拥有较高的学历素养，也在无形之中使得基层管理人员的综合素质得到提升，这就使得他们在执行政策上比老一代人有着更强的领悟力和执行力，或许现阶段的他们还存在着管理经验不足的问题，但若在工作中加以时间的实践和磨合，那一个较高素质的团队产生将不会遥远。

（二）加强对班组管理人员执行力内容培训。前文已经阐述了，年轻的管理团队虽然可能意味着较高的领悟力和大局观念，但同样也会存在处理问题经验的缺失这一诟病。而适时的培训便不可或缺，具体方式可以选择专家宣讲，政策透析，老人带新等等。

当然，具体工作中遇到的问题肯定无法在理论培训中面面俱到，上下级之间的沟通便凸显的格外重要，处理问题的经验以及技巧都是正在成长中的班组管理人员所急需恶补的，若是能够在理论培训的基础上多多加强结合本单位或本部门具体实际的内部培训，那应该会起到事半功倍的效果。

（三）规范班组管理者的权限。执行力和权限是紧密相连的，若想得到最佳的执行力度，那必要的权限则是执行力的保障。否则缺乏足够的震慑力，再强的执行力也只能是纸上谈兵。因此，在实际生产中可以赋予班组管理对于规章制度解释和考核权，甚至部分岗位的任免权。

在权利下放的同时，还需同步进行权限制度的完善，一方面是为了从规范上树立班组管理的权威，另一方面也是为了防止由于经验不足而带来的滥用权限和错用权限所产生的消极后果。

（四）加大对于生产岗位基层人员更新换代力度。在今后的几年，班组可以有意加强对于新晋人员的培养，让主要岗位逐步换上新生代力量，加快生产一线的年轻化趋势。这样不仅有利于缓解车间未来几年青黄不接的危机，也使得执行力的受众群体有一个质的提升。

一个具备高效执行力的烟草企业不仅需要一个强有力的管理团队，更需要一个综合素质过硬，对企业认同度高的职工群体。现阶段，生产一线普遍存在着老员工面临相继退休，新员工逐步成为车间主要力量的局面，这恰好便是更新职工队伍的大好时机。部分老员工由于思维观念老化，面对新的政策往往会出现不理解甚至半抵触的情绪化

现象，为了不使得这些消极情绪在基层岗位中向新晋人员扩散开来，也为了淮烟今后长远发展考虑，加快车间人员更新换代亦是重中之重。