领导职务层次分为

2024-06-01

领导职务层次分为（通用6篇）

篇1：领导职务层次分为

综合管理类的非领导职务分为：

巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员。

编制分类全额拨款事业单位

又叫全额财政拨款事业编制，多为一些公益性事业单位，如图书馆、文化馆、博物馆、学校等。

差额拨款事业单位

由财政进行差额拨款，待遇和收入在一定程度上挂钩，如医院和部分景点等。

自收自支事业单位

实际上与企业差不多，待遇和经营状况息息相关，多为一些服务型事业单位，如设计院等。

工勤技能人员

工勤技能人员是指机关、事业单位工人身份的人员，通过劳动和人事部门组织考试，并获得技能等级证书的人员统称工勤技能人员。

1.为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的事业单位，包括经费来源主要由财政拨款、部分由财政支持以及经费自理的事业单位，都要按照《试行办法》和本实施意见实施岗位设置管理。

2.事业单位管理人员（职员）、专业技术人员和工勤技能人员，都要纳入岗位设置管理。岗位设置管理中涉及事业单位领导人员的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。

3.使用事业编制的各类学会、协会、基金会等社会团体工作人员，参照《试行办法》

和本实施意见，纳入岗位设置管理。

4.经批准参照《中华人民共和国公务员法》进行管理的事业单位、社会团体，各类企业所属的事业单位和事业单位所属独立核算的企业，以及由事业单位已经转制为企业的单位，不适用《试行办法》和本实施意见。

岗位等级管理岗位

管理岗位的最高等级和结构比例根据事业单位的规格、规模、隶属关系，按照干部人事管理有关规定和权限确定。

事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应管理岗位一到十级职员岗位。

根据事业单位的规格、规模和隶属关系，按照干部人事管理权限设置事业单位各等级管理岗位的职员数量。

技术岗位

专业技术岗位的最高等级和结构比例按照事业单位的功能、规格、隶属关系和专业技术水平等因素，根据现行专业技术职务管理有关规定和行业指导意见确定。

专业技术高级岗位分7个等级，即一至七级。高级专业技术职务正高级的岗位包括一至四级，副高级的岗位包括五至七级；中级岗位分3个等级，即八至十级；初级岗位分3个等级，即十一至十三级，其中十三级是员级岗位。

高级专业技术职务不区分正副高的，暂按现行专业技术职务有关规定执行，具体改革办法结合深化职称制度改革另行研究制定。

专业技术高级、中级、初级岗位之间，以及高级、中级、初级岗位内部不同等级岗位之间的结构比例，根据地区经济、社会事业发展水平和行业特点，以及事业单位的功能、规格、隶属关系和专业技术水平，实行不同的结构比例控制。

专业技术高级、中级、初级岗位之间的结构比例全国总体控制目标为1：3：6。

高级、中级、初级岗位内部不同等级岗位之间的结构比例全国总体控制目标：二级、三级、四级岗位之间的比例为1：3：6，五级、六级、七级岗位之间的比例为2：4：4，八级、九级、十级岗位之间的比例为3：4：3，十一级、十二级岗位之间的比例为5：5。

各省（自治区、直辖市）、国务院各有关部门要根据实际情况，在总结事业单位专业技术职务结构比例管理经验的基础上，按照优化结构、合理配置的要求，制定本地区、本部门

事业单位专业技术高级、中级、初级岗位之间以及高级、中级、初级岗位内部不同等级岗位之间结构比例控制的标准和办法。各级人事部门及事业单位主管部门要严格控制专业技术岗位结构比例，严格控制高级专业技术岗位的总量，事业单位要严格执行核准的专业技术岗位结构比例。

专业技术一级岗位是国家专设的特级岗位。

专业技术一级岗位的任职应具有下列条件之一：

（1）中科院士、工程院院士；

（2）在自然科学、工程技术、社会科学领域做出系统的、创造性的成就和重大贡献的专家、学者；

（3）其他为国家做出重大贡献，享有盛誉，业内公认的一流人才。

专业技术一级岗位由国家实行总量控制和管理，按照以下基本程序确定：

（1）按照行政隶属关系，事业单位将符合专业技术一级岗位条件的人选逐级上报至省（自治区、直辖市）政府或国务院主管部门；

（2）省（自治区、直辖市）政府或国务院主管部门对专业技术一级岗位人选进行审核后报人事部；

（3）人事部会同有关部门对各地区、各部门上报的人选进行审核确定。

确定专业技术一级岗位的具体办法另行制定。

工勤岗位

工勤技能岗位的最高等级和结构比例按照岗位等级规范、技能水平和工作需要确定。事业单位中的高级技师、技师、高级工、中级工、初级工，依次分别对应一至五级工勤技能岗位。

工勤技能岗位结构比例，一级、二级、三级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例全国总体控制目标为25%左右，一级、二级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例全国总体控制目标为5%左右。

工勤技能一级、二级岗位主要应在专业技术辅助岗位承担技能操作和维护职责等对技能水平要求较高的领域设置。各地区、各部门要制定政策措施严格控制工勤技能一级、二级岗位的总量。

特设岗位

特设岗位是事业单位根据事业发展聘用急需的高层次人才等特殊需要，经批准设置的工作岗位，是事业单位中的非常设岗位。特设岗位的等级根据具体情况确定。

特设岗位不受事业单位岗位总量、最高等级和结构比例限制，在完成工作任务后，按照管理权限予以核销。

特设岗位的设置经主管部门审核后，报设区的市级以上政府人事行政部门核准。各地区、各部门根据实际情况，制定具体的管理办法。

篇2：领导职务层次分为

公务

员领

导职

务层

次与

级别

等级国家级正

职

国家级副

2-4 职

省部级正

4-8 职

省部级副

6-10 职国务院总理中央军委主席行政级别代表政府职务对应军队级别国务院副总理、国务委员省、直辖市、自治区正职国务院部委部长或主任省、直辖市、自治区副职国务院部委副职

国务院部委管理的国家局正局长领导职务：国务院部委各司正职省市自治区厅、局正职地级市正职非领导职务：巡视员

领导职务：国务院部委各司副职省市自治区厅、局副职地级市副职非领导职务：副巡视员

领导职务：国务院部委各司下属处正职中央军委副主席、委员大军区、军兵种正职正军级 8-13 厅局级正职正师级 10-15 厅局级副职副师级

12-18 县处级正

职省市自治区厅局下属处正职地级市局、区、县正职

非领导职务：调研员

领导职务：国务院部委各司下属处副职正团级

14-20 县处级副

职省市自治区厅局下属处副职地级市局、区、县副职

非领导职务：副调研员副团级

16-22 乡科级正

职领导职务：乡长地级市局下属处处长县级市下属局局长

非领导职务：主任科员

领导职务：副乡长地级市局下属处副处长县级市下属局副局长

非领导职务：副主任科员

科员

篇3：领导职务层次分为

随着国家领导干部管理体制改革的深入发展, 加强与规范非领导职务干部的管理工作日显重要, 如何正确认识非领导职务干部的重要作用, 整合人力资源, 发挥整体效能, 使整个干部队伍建设走向制度化、法制化、规范化的道路, 这是干部队伍建设面临的重要课题与新的挑战。此调研报告, 以省食品药品监督检验研究院转任非领导职务干部的管理情况为实证研究, 试图在更广范围内, 更普遍意义上, 探讨这一干部管理体制的改革思路, 以期为省食药监管局的调研工作提供一些有价值的参考。

1 对转任非领导职务干部管理工作的调查研究

加强和规范非领导职务干部的管理, 是整个干部队伍建设走向制度化、规范化的重要保证, 也是提高干部队伍凝聚力和战斗力的基础。这些干部人员, 大多数因年龄、身体健康状况等原因, 卸任领导岗位, 从事调研、巡视等工作, 但多年从事组织领导工作所积累的经验, 使他们具有较强的工作能力, 特别是分析问题, 处理矛盾时所体现出的成熟与稳重。因此, 如能充分发挥这些人员工作的积极性与主动性, 将会有利于一个组织群体整体效能的发挥, 有利于整个工作的顺利开展。通过实践探索, 某省级食品药品监督检验研究院最近对转任非领导职务干部的管理工作进行了总结, 认为在管理工作中, 必须注意以下几个方面。

1.1 转变认识, 创造条件, 充分发挥其工作的积极性与主动性

如何恰当定位非领导职务干部在整个干部队伍建设中的地位, 以及认清其在日常工作中所起作用, 这是整个管理工作的首要问题, 也是具有根本性的问题。虽然从领导岗位退下来, 但转换的是职务, 持有的是能力和热情, 如果能充分调动其工作的积极性, 并为其创造一个良好的工作环境, 他们就会发挥出积极的作用。院领导充分认识到2位调研员对全院工作的重要作用, 在许多重大决策中, 主动征求意见, 积极组织他们参加决策的调查论证工作, 保证决策的民主化和科学化。其中一位同志长期从事党风廉政建设工作, 转任后, 仍积极为全院的精神文明建设出谋划策, 同时, 利用自己丰富的电脑知识与摄影摄像技术, 为精神文明建设服务, 使思想政治工作开展的扎实而生动;另一位同志在行风建设工作中积累了多年的工作经验, 转任后, 为全院思想政治工作投入了饱满热情, 并且协助院领导管理办公室工作, 使办公室行政管理工作稳步有序地得到开展。2位同志并不因为从领导岗位退下来而怀有消极情绪, 而在看似无为的岗位上大有作为, 因此, 今天全院良好工作风貌的形成, 离不开2位同志的积极努力。

1.2 团结协作, 紧密联系, 积极利用其丰富经验与卓越能力

只有领导集体做到团结奋进, 相互合作, 才能带领好一支队伍, 使群体各项工作得到顺利开展, 一个涣散的领导集体, 遇责任相互推诿, 遇成绩相互争夺, 造成管理内耗, 增加施政成本, 将会使全局工作陷入被动境地。院领导充分认识到干部队伍团结协作的重要作用, 不因为2位同志从领导岗位下来, 而割裂班子成员之间的联系, 而是积极做好2位同志的思想工作, 打消他们工作顾虑, 尊重他们工作意见, 激发他们工作热情, 为全院管理工作献计献策。事实上, 2位同志在良好健康的工作氛围中, 从来没有感到过被边缘化, 被排挤, 真正做到离开领导职位, 但不放弃领导责任, 积极参与全院的重大决策研究。吉连成同志协同省局和院领导, 参加“十一五”规划的重点工作“两所一中心”重建项目的考察调研工作, 利用自己多年的经验, 与其他领导一起, 共同研究新院的建设与未来发展工作, 为全院未来发展提供建设性意见, 这既体现了作为一名党员干部的优良素质, 同时, 也体现了一个领导集体的凝聚力与向心力, 这不仅仅是在发挥余热, 更是在奉献自己的全部热情, 相对于一些“赋闲”的非领导职务干部而言, 他们的工作做到了尽心尽职。

1.3 规范管理, 严格纪律, 建立健全制度化、规范化管理体制

无论是领导干部, 还是非领导职务干部, 都必须走上制度化、规范化的管理道路, 决不能因为个别非领导职务干部较高的思想觉悟, 而放松对整个干部队伍管理的要求, 造成管理体系的缺陷。作为在职现任的领导干部, 无论是有职权, 还是无职权, 都应该接受制度的约束, 以一名党员干部的身份严格要求, 否则, 不但不能发挥作用, 反而造成消极影响。因此, 2名调研员的日常工作, 严格受到院内各项规章制度的制约, 与其他领导干部一样, 接受同样的考核与管理, 这既是对他们工作的尊重, 也是整个队伍建设的需要。2位同志也没有因为转任调研员岗位, 而放松对自己的要求。担任调研员期间, 他们积极参加政治学习, 主动完成本职工作, 利用自己的实践经验, 帮助其他工作人员解决遇到的困难, 而他们谦逊负责的工作作风与为人态度, 也赢得了院有工作人员的尊重与支持。

2 建立健全转任非领导职务干部管理工作的几点看法

应该说, 某省级食品药品监督检验研究院非领导职务干部及其管理工作虽具有一定的典型意义, 但不能反映非领导职务干部队伍建设的整体现状, 此次调研工作, 力图突破工作领域局限, 结合前期理论研究与工作实践, 在更广泛的范围内, 来看待这具有普遍意义的问题。

应充分地认识到, 在非领导职务干部队伍建设中, 的确存在着认识上的误区, 管理松散混乱的现象, 突出表现在以下几个方面。

(1) 没有从根本上认识到这一管理体制改革的重要作用, 认为干部一旦从领导岗位退下来, 就不应该进入决策的中心, 甚至有些现任领导认为, 只要他们不对单位日常工作形成阻碍, 就是尽了责任;而一些原来担任领导职务的干部转任后, 也由于自身认识的局限, 产生“船到码头车到站”的消极心理, 认为巡视、调研不是实质性工作, 无足重轻, 对实际工作起不了关键作用, 因此, 缺少工作责任与热情;另外, 也有人认为, 过多地参与到决策与管理工作中, 会妨碍现任领导的工作, 引起不必要的误会, 因此, 放松对自己的要求。

(2) 管理不严, 要求不高, 没有建立相应的管理制度, 这一方面浪费了重要的人力资源, 另一方面造成管理的混乱, 致使整个队伍建设的滑坡, 助长了个别人员的散漫风气, 即出现管理中的“木桶效应”, 使得原本一项干部管理改革的积极举措, 结果与改革初衷背道而驰, 走向它的反面。

(3) 对非领导职务干部职位的设置, 缺乏科学的考虑, 整体的谋划。许多岗位因人而设, 而不是因事设职, 把非领导职务干部的提拔任用, 作为一种交易与安抚, 从而使非领导岗位设置过多, 与现有领导岗位设置不成比例, 造成队伍建设结构的不合理。

针对以上种种不合理现象, 笔者认为, 非领导职务干部的提拔、任用、管理和考核等一系列工作, 是干部管理工作研究中的重要课题, 必须在充分调研的基础上, 提出合理化的建议与意见, 当前, 以下几个方面的工作值得人们深思。

(1) 从思想上充分认识到现有干部队伍建设改革的必要性与紧迫性, 要通过制度建设与创新, 积极发挥非领导职务干部的重要作用, 从干部管理全局考虑其岗位的设置, 人员的任用, 做到岗位设置有必要, 提拔任用有依据, 不能因为干部队伍建设年轻化、专业化的硬性要求, 而把一些确有工作能力, 且年富力强的领导调整到非领导岗位;也不能因为照顾面子, 而把思想觉悟不高, 能力不强的领导, 无原则地充斥到非领导职务干部岗位上中去, 当然, 改革就是阵痛的过程, 但阵痛之后才能获得新生。

(2) 切实加强非领导职务干部队伍建设的制度化工作, 尽快在充分调研的基础上, 制定出切实可行的管理措施。当然, 制度具有刚性的约束作用, 在具体实施中, 可以根据具体岗位, 具体人员作出灵活的调整, 为其创造良好的工作环境, 提供开展工作的多种途径, 以便最大限度的调动他们的工作热情, 发挥他们的重要作用。

摘要：加强和规范非领导职务干部的管理, 是我国进一步深化干部管理体制改革的必然要求, 也是整个干部队伍建设走向制度化、规范化的重要保证。充分认识非领导职务干部管理工作的重要性, 创新转任非领导职务干部管理方式, 调动他们的工作积极性和主动性, 充分利用他们的经验和特长, 提高所在组织的整体效能, 有利于推动整个干部管理体制改革。文章基于笔者工作经验, 指出该项工作中易发问题和不足, 进而提出加强和改进转任非领导职务干部管理工作中有关思想认识、岗位设置、制度建设等方面的建议, 以期为主管部门有关工作决策提供参考。

篇4：干部改任非领导职务生态调查

在我国金字塔型的干部队伍结构中，科级干部占公务员多数，在“改非”群体中也占有较大的份额。他们“改非”之后的状况，在这一群体中极具代表性。

记者以湖北一个普通县级市科级干部作为标本进行调查。这个县级市2000年前后开始推行“改非”制度，现有副科以上干部700余人，其中在职300余人，非领导职务近400人，占57％多，已经突破了50％的职数限制。其来源一是乡镇合并，多出的领导成员；二是乡镇班子领导职数减少，由原来的11至19人减至现在的9人，富余人员便向“改非”分流。

“过去说别人，现在不能被人说”

尤先喜今年56岁，当过兵，转业后长期在乡镇工作，后从乡镇纪委书记调入市纪委、监察局任信访室主任，正科级。2002年机构改革中转任主任科员，继续留在信访室工作。

尤先喜“改非”之后，热情不减，和以往一样勤奋尽力，同志们都说信访工作“离不开他”。

“你心里是怎么看公务员‘改非’?”“我们都是从年轻走过来的，晓得通过这项制度，老同志为年轻人腾位置，是件好事。我当过兵，懂得一切行动听指挥的道理，自己进退，没多大必要过细地去想。”记者佩服他“改非”多年还能保持这样的工作热情。老尤谦虚地说:“比我认真的同志多的是，我们过去说过别人，现在不能让别人说。再则，我所从事的工作，来不得半点马虎和粗心，群众找上门来，要耐心说服人家；我们下去调查，结果要让群众服气。”

的确，当地不乏像尤先喜这样的“改非”之后不松劲的干部。顾家店镇李进生是从村干部招聘到乡镇工作的，当过乡镇纪委书记、副镇长、副书记、镇人大常务主席等职，从事领导工作10余年，2005年改任镇人大干事时只有50岁，但他毫无怨言，一如既往地勤勤恳恳。问他“改非”前后有什么不同，同样也是这句话：“角色变了，工作态度不能变。虽然现在不在一线打拼，也不能让人看笑话。”

“在党性和世俗的双重压力下”

不在其位不謀其政。传统的“官念”也使一些“改非”同志面临着思想上的考验。记者在调查中发现，一些干部从领导岗位退下来后，怕别人说“恋栈”，只能自我“收敛”，热情不再，处处小心，不想多说一句话，也不多做一件事。用一个“改非”干部的话说，是参与不干预，出谋不划策，做事不惹事。

易振荣，今年45岁，先后在3个乡镇担任过副镇长，调到董市镇时37岁，当年以最高票当选镇长。一年后，乡镇机构合并，全市一下子多出几套乡镇班子，38岁的他被调整为镇政协联络处副主任。

“正是精力旺盛干事业的时候，却从党政班子中退出来，任个‘养老的闲职’，当时的确有些想不通。说句自吹的话，与一些新进班子的同志比，自己的能力、水平、学历都不差，却退下来了，内心是不大情愿。但自己是党员，必须服从组织的安排。当时外面还有人说，年纪轻轻的就退了，是不是有问题？是不是能力不行？听着这样的话，心里那个难受啊！”

改非后，镇里也并没有让易振荣“闲”着，因为他有搞企业的经验，安排他管企业改制。过去，这个镇集体企业发展较快，后来包袱日益沉重。面对困难，他没有退缩，全镇几十家集体企业，在他的主导下，实现了全面改制，其间，苦没少吃，骂没少挨。“其实，工作的压力不可怕，最怕的是人言可畏，有人背后叽咕，有人怪自己还是那么认真，自己有时候也灰心，感觉低人一等，划不来。”

2005年，乡镇机构再次精简，42岁的易振荣，转任副科级镇长助理。回忆这些，他笑笑说:“别人是步步高升，自己是‘节节败退’，经过这几次改革，心理逐渐平衡了，想透了也就看淡了，习惯了。现在听派工，需要我‘助理’就‘助’，不需要‘助’我就不‘理’。”言语中流露出几分无奈，又似有几分不甘。

“组织上安排我玩的”

记者在采访中，经常听到“改非”干部说“船到码头车到站”这句话。一些“改非”干部甚至对记者说，是“组织上安排我玩的”，或“领导需要我玩的”，听起来是心安理得，实则反映出一种莫名的失落。

记者发现，不少单位对“改非”干部管理很松散，考勤不打卡、工作不过问、任务不分配,甚至连开会也不通知，“改非”干部成了编内“自由人”，无所事事。即使平时不上班，也没有人管，工资奖金还一分都不少。据调查，绝大多数单位领导干部默许“改非”干部不来上班，有少数领导干部认为“改非”干部不来上班反而好，个别单位的“改非”干部长时间不与单位联系，单位对他们在外干什么也不闻不问，“两不找”。

某单位领导私下对记者吐露，“改非”干部原来都是领导，资历老，架子大，难以驾驭。又怕他们心态不平衡，指手画脚，挑刺惹事，宁可让其玩得舒服，也不想让其“干政”。

茅均(化名)，1973年11月生，在乡镇工作几年，调到市委办公室，担任过市委领导的秘书。2001年3月，他调回原来工作过的乡镇担任党委委员、办公室主任。“我出于工作责任心，经常向当时的镇党委书记提建议，无意中得罪了领导。”2005年5月精简班子职数，他转任副科级干事。

32岁便“改非”，茅均“怎么也接受不了这个现实”，“自己觉得呆在这里没意思”。因而名在单位，人在外面，有人说他“在搞工程”，有人说他“在做生意”。记者问他“究竟在干什么”，他说：“什么也没搞，反正组织上安排我玩的。”一副“看破红尘”的神情。

1975年参加工作的李权(化名)，从基层干起，当过10多年的乡镇党委宣传委员，后被提拔为党委副书记。2001年(46岁)转任主任科员后，工资和关系在单位，镇里以“招商引资”的名义，给了他“优惠”政策，实际上应聘到宜昌某企业办公室，成了专业“写手”。闲暇之余搞搞创作，出了一本散文集。因为是过去的同事，记者电话采访了他，他回忆这段心路历程说:“组织上安排我们休息，当时想提前退休，免得别人闲话，现在很习惯，就这样拖到退休。以前说是人走茶凉，现在是人没走茶都凉了。单位上有些人，在自己当领导的时候,跑前跑后，嘘寒问暖，那个热乎劲啊!‘改非’后，马上就换了一张脸，见面皮笑肉不笑，话也不多说了，有的时候碰到还躲开，担心新领导看见了不高兴。既然这样，我又何必去惹人嫌，眼不见为净，干脆就躲在家里享清福了。”

众说纷纭话“改非”

调查中，多数在职的领导和干部都对“改非”制度持赞同态度，认为这是干部人事制度上的一种进步，有利于精减人员，从根本上解决班子臃肿的状况；也有利培养青年干部，加快新老交替的步伐，增添各级班子的活力。针对实践中产生的一些负面情况，一些干部也提出了自己的观点和看法。

原枝江市委书记、现宜昌开发区管委会主任王松华长期在基层工作,对基层情况有着充分了解，他对“改非”发表了一番自己的感慨：现在一些地方领导干部“改非”，通常是“给荣誉、保待遇、腾位子”，有的还要增加2～5级工资，反而增加了行政成本。对于县乡“吃饭型”财政而言，无疑是一种新的负担。同时，干部年龄“一刀切 ”，过早地“改非”，也是一种极大的人才浪费。人的一生，工作的最佳时期应该是35岁至55岁之间，即使按处级干部53岁的“改非”年龄计算，也还有7年时光虚耗;40多岁“改非”，更是让黄金期成了休息期，不能不说是一种资源浪费。

一些临近“改非”的同志也有不满:“涨工资再多，我也宁愿做事。”有人甚至说:“现在都说要建设节约型社会，一方面说缩减行政成本，一方面却花大笔钱来养闲人，这不是背道而驰吗？”一位退休的老领导也说，干部终身制不好，过早地不干事也不对。如果说50多岁的“改非”，还算“终究要退，早退与迟退关系不大”。那么，40岁左右就退下来不管事了，太不切合实际了。

一位在乡镇任职的同志对记者说，“改非”不仅没有达到精减人员的目的，甚至更加造成人浮于事的局面。现在乡镇干部40多岁“改非”的比比皆是，直接导致“消极层”扩大，少数人“‘干事’不干事，助理不搭理”，人浮于事的现象比过去更突出。

某局一个中层干部告诉记者，他们局原班子5个成员的年龄都差不多，“一刀切”下来，除了一个年龄较小的留任，其他集体下课。换上的新领导又都是外单位进来的，情况都摸不清楚，工作进展缓慢。他还抱怨，现在公务员编制职数控制严，大部分单位人员比较紧张，而每个单位都有那么几个“改非”干部，长期占着编制不干事，年轻能干事的人没编制又进不来。忙的时候，只好临时借用或聘用人员帮助工作。他举了一个极端的例子，某单位共有6个公务员编制职数，其中领导职数3个，“改非”干部占用2个，剩下仅1名干事。“5个领导1个兵，真算得上是创吉尼斯纪录了!”

篇5：PMC管理水平分为五个层次

分别是原始PMC、初级PMC、整合PMC、协同PMC 智慧PMC。

原始PMC ——并不仅仅出现在原始社会

PMC是什么时候出现的，恐怕要追溯到远古时代了。

人类社会最初的商贸形式是以物易物：“我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱们就做个交换吧。”

但是，以物易物还算不上PMC，因为它缺少了PMC上的一个关键要素：资金流。

在原始社会末期，货币产生了，虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭，例如贝壳、珠玉等，但却丝毫没有削弱它的作用：因为有了货币，商品流通得以大规模开展，由此形成了真正意义上的PMC。此时的PMC还缺乏真正的管理，它的特点是随机、分散，处于无意识的原始阶段，故而笔者将其称之为“原始级PMC管理形态”，简称为“原始PMC”。

然而，并不是只有原始社会才有原始PMC，即便在今天，这种原始PMC依然随处可见。例如，小餐馆的店主到菜市场买菜，往往是货比三家、讨价还价，不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看，都具有较强的随机性，没有规范化的绩效考核，没有系统性的信息记录，更谈不上有效的内外协同。

除了小餐馆，大多数夫妻老婆店的PMC管理也处在这个层级。据统计，国内有大约700万家零售便利店，大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。2009年，怡亚通切入这个领域，旨在打通线下380平台和线上星链平台，构建互联互通的O2OPMC生态。七年过去了，目前其终端覆盖率也只占到市场的20%左右。而随后杀入的京东新通路以及阿里零售通，也在这个领域内摩拳擦掌，尝试通过各自独特的业务模式来拉动行业PMC的升级，由于刚刚起步，它们的覆盖率还低于怡亚通，但发展的潜力和后劲绝不可小觑。

初级PMC ——“吵架”是最重要的生存技能

“初级PMC管理形态”简称“初级PMC”。

从原始PMC的无意识、随机性发展到初级PMC，最显著的变化是出现了所谓的职能分工，负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。

但是，在初级PMC管理形态中，这些岗位之间缺乏有效沟通，单兵作战是这类PMC最大的特点。在笔者专著《PMC架构师》中，曾经提到过“谷仓效应”和“神龙效应”。岗位与岗位之间、部门与部门之间，由于职责和目标的差异，大家主动隔离，注重自我保护和自我实现，如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中，只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的，他们看到了丰收，而隔壁的谷仓却还是空空如也，担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条神龙，见头不见尾，抑或是见尾不见头。

初级PMC是我们今天最常见的PMC管理形态。表面上看，只要企业各部门之间职责明确、分工清晰，就能确保大家各司其职、各尽其力，从而实现高效的管理。但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制，信息就无法顺畅地流动，就更谈不上协同。

在初级PMC企业中，最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部门经理下至普通员工，都在日复一日地修炼“吵架功夫”，比比谁的嗓门大，谁更会“讲道理”。当然，我们无法怪他们、更不应笑话他们。因为站在任何一个部门的角度，他们都有各自界限明确的职责和任务，都有彼此为之奋斗的部门指标，只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调，甚至相互冲突。因此，“吵架”成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不会吵架，吃亏的就一定是他！

整合PMC ——糖葫芦得串起来吃

“整合级PMC管理形态”简称“整合PMC”。

从初级PMC的职能分工、部门隔离发展到整合PMC，最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。计划、采购、生产、交付、退货，被称之为PMC的五大流程。在SCC（国际PMC理事会）的SCOR（PMC运作参考模型）中，这五大流程被称之为第一阶流程（Level One Process）。由此一级级向下展开，直至可执行的流程元素层面。

除此以外，业界还有其它一些PMC流程的分类方法，例如将PMC流程分为“从计划到生产P2M（Plan to Manufacture）”、“从采购到支付P2P（Procure to Pay）”、“从订单到现金O2C（Order to Cash）”、“从问题到预防I2P（Issue to Prevention）”等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层，并指导企业如何具体落地实施。

但是，单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架构起有效的连接，这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦，好吃却并不好拿。因此，我们需要一根竹签，把它们给串起来。

这根竹签，对企业来说有两个维度。这在笔者专著《PMC架构师》中有较为详解的讲解。

纵向维度，是从战略出发到运营落地。PMC战略是企业的二级战略，需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确，PMC战略就没有方向；抑或是两者不相匹配，企业的竞争战略再好，PMC的战略和运营跟不上，企业一样无法高效运营。

横向维度，是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。它打破了部门之间的隔阂，围绕PMC战略，将各个部门不同的目标进行协调统一。即便做了错误的决定，内部S&OP平台还具有自我修复的功能，它通过不断地微调保证方向的正确性，形成了动态的协调系统。

需求和供应是PMC的两端，这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化，供应端不断地追求低成本，企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度上来说，企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围，而从微观角度来说，企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。

“整合PMC”解决了企业内部各部门的协同协作问题，但是如何才能突破企业的四壁围墙，在PMC的上下游之间形成有效的协同，这就需要将企业的PMC再升级一个层次，进入到“协同级PMC管理形态”。

协同PMC ——你得拥有领袖魅力

“协同级PMC管理形态”简称“协同PMC”。从整合PMC的职能协作、部门沟通发展到协同PMC，最显著的变化是企业与PMC上下游也建立起了有效的协同机制，能够让实物流、信息流、资金流，三流在PMC上顺畅地流动起来。

需要强调的是：从整合级到协同级，其决定性因素不是技术，也不是实力，而是领导力！

原因很简单，企业内部的流程整合可以依靠权力权威，依靠上级对下级的指令和命令，虽然也需要领导力，但即使领导力不足，只要方向正确，强行推动也可为之。但是，当企业面对上下游其它合作伙伴时，仅仅依靠权力权威，是无法形成有效的协同机制的。这个时候，位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力，就成为了决定PMC升级成败与否的关键。

优秀的PMC企业，背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利·福特（福特汽车）、大野耐一和丰田章男（丰田汽车）、阿曼西奥·奥特加（ZARA）、麦克·戴尔（戴尔）、杰夫·贝索斯（亚马逊）、柳传志（联想）、任正非（华为）……当然，还有正在为之而努力的京东刘强东，以及阿里巴巴的马云。

京东和阿里，目标都一样，但是路径不同，当然，路径也和企业的基因有关。前者通过自建自营来完善PMC的基础设施，即“我铺路，大家走”；而后者则采用合作共建的方式来构建PMC的基础设施，即“大家铺路，一起走”。

他们的目的都一样，就是构建连接，只是构建的方式不一样。京东靠的是实物流引领整合，稳扎稳打、步步为营；而阿里靠的是信息流引领整合，布局全面、大开大合。

在PMC的升级过程中，谁主导了连接的构建，谁就拥有最大的话语权。因此，阿里将其“智慧物流论坛”的主题也定位在了“连接”这个关键词上，2016年是“重新连接”，而今年则是“连接升级”。

连接的构建，需要做三件事情，即PMC领导力的三大目标。第一、指明方向：为PMC制定愿景和战略；

第二、协调统一：促使PMC上下游合作伙伴风险共担、利益共享；第三、获得承诺：激励PMC合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。说起来轻松，但是做起来难！“构建连接”是PMC升级过程中最难的一关！因为连接的基础从来都不是一成不变的，它会随着市场环境的波动、政府政策的调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换，而带来一系列新的挑战。因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。

这不，这边阿里刚刚提出了“连接升级”的概念，那边就和顺丰互掐了起来。他们一掐不要紧，PMC上的小伙伴们就慌乱了，纷纷忙着站队。这里面，有隔岸观火的，有趁火打劫的，甚至还有唯恐天下不乱的，当然，还有很多理智判断，静观其变或是主动沟通，协调双方的。一时间，电商物流界风起云涌，好不热闹！