EVA业绩评价指标体系研究

EVA业绩评价指标体系研究（精选6篇）

篇1：EVA业绩评价指标体系研究

基于EVA的国有企业经营业绩评价研究

第一章EVA的基本理念

一．EVA的产生及理论来源

经济增加值(economic value added,EVA),是美国思腾思特咨询公司于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理体系、激励报酬制度以及决策机制。具体来说，它是基于税后净营业利润和产生利润的所需投入的全部资本成本的一种企业绩效财务评价方法。

从计算角度来看，EVA的计算值是由税后净营业利润减去资本成本的差额。资本成本既包括债务资本的成本，又包括股本资本的成本。而在现行会计制度下，债务资本作为当期费用直接计入当期损益，权益资本成本以收益分配的形式体现。由于未对权益资本的机会成本加以揭示，企业经营者不重视资本的有效使用，甚至存在滥用权益资本的情况。国外古。典经济学家意识到了这一个问题，从而提出了“经济利润”的概念。1890年，英国古典经济学家马歇尔把经济利润定义为：从利润中减去其资本按照当前利率计算的利息之后剩余的部分可被称为企业所有者的营业或管理盈余。这是EVA的研究起源，而其作为一种真正的业绩评价指标出现在世人面前，理论源泉可以追溯至经济学家莫顿·米勒和弗兰克·莫迪格莱尼于1958-1961年间发表的一系列研究学术论文提出的MM定理及由此推导出的公司价值模型。MM理论首先打开了企业全部资本成本的视野，综合考虑了企业的债务资本的成本和股权资本成本对企业价值产生的影响。1975年，威廉·麦克灵和麦克尔·詹森发表了代理理论的学术论文，指出代理问题是公司治理问题的关键。寻找一个能反映企业真实业绩的评价标准，建立一个与企业经营发展相适应的财务管理系统成为解决代理问题的重要手段。因此，EVA进入了人们的视野，为解决现行企业的代理问题提供了一种新的思路。费尔萨和奥尔森提出的净盈余理论为依据资产负债表和收益表数据来评价一个企业的市场价值提供了科学的数学模型，同时为EVA指标的提出积累了理论准备。

1982年美国思腾思特咨询公司结合理论和实践，认为衡量公司的价值不应当只考虑其现有的经营业绩，而且还应从股东角度出发，考虑股东投入企业的财富价值是否真正得到增长，为此正式提出了EVA的概念，并建立了EVA财务管理模式。经过三十年的推广，EVA在全球范围内被越来越多的企业应用于评价企业的业绩，而且出现了很多在管理应用EVA业绩评价方法而获得巨大成功的典范。

篇2：EVA业绩评价指标体系研究

应用EVA开展业绩考核需要考虑的四方面因素。首先，始终坚持以企业的长期价值创造作为评价与考核的导向。如在 EVA的计算过程中，可以将在建工程在当期资本占用中剔除而不计算其资本成本，使管理层敢于在短期内加大投入以换取企业的持续发展。其次，在考核基准值的确定上，要充分考核企业规模、发展阶段、行业特点等因素，充分考虑企业自身管理与经营的实际现状，既不能畏缩不前，又不能激进、冒进，

再次，侧重于经营成果的评价与考核，引导和促使企业不断改善经营状况。最后，与其他配套考核，特别是集团公司对下属企业、企业对内部部门的考核相结合。在考核EVA的基础上，还要设置体现阶段性管理重点的指标如安全生产、产品质量、环保节能、成本降低等等作为补充，指标之间既要相互牵制，又要相互联系，体现促进企业和谐发展的要求。

确定绩效衡量指标，利用“价值树分析”评估EVA对价值驱动因素的敏感性，确定绩效指标。将绩效衡量指标融入考核方法，建立在EVA基础上的激励制度使所有者和经营者的利益取向趋于一致。经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分。

以EVA为绩效指标，可以使经理人员象所有者一样思考和行为。可以在很大程度上缓解因委托-代理关系而产生的道德风险和逆向选择。最终降低全社会的管理成本。正确的激励制度的建立和实施是落实EVA的最关键的制度保障。最终必将对组织行为产生积极影响。

篇3：EVA业绩评价指标体系研究

所谓的EVA是英文:Economic Value Added的缩写, 指的是经济增加值。EVA值等于税后净营业利润与资本成本之差。这一套复杂的体系是由美国斯腾斯特财务咨询公司推广开来的。1982年, 约尔斯腾恩和贝内特斯图尔共同创办了斯腾斯特财务咨询公司, 专门提供EVA咨询服务, 并把EVA注册成一个商标, 在全球开始推广。斯腾斯特公司提供的EVA价值管理评价体系在全球的各大知名公司开始应用, 比如说, 可口可乐, 西门子, 索尼, 爱立信等巨头, 都在使用EVA, 同时取得了很好的成效。在美国, 一家大型的上市公司宣布使用EVA的当天, 该家公司的股票在当天就涨停。可见EVA的魅力是如此之大。在中国, EVA同样也受到了很多大型企业的欢迎, 比如说, 青岛啤酒, 中国石化等众多大型上市集团。同时, 斯腾斯特公司也在上海成立了办公室, 为中国的企业提供更好的EVA咨询服务。

莫顿米勒和佛朗哥摩尼迪是著名的经济学家, 诺贝尔经济学奖获得者, 他们曾经提出了企业价值和经济模型, 为现代价值评估的经济学奠定了基础, 该理论中提出了价值驱动的罂粟是经济利润和风险直接联系的必要投资回报;公司市场价值是投资人理性行为的结果;资本结构的风险与公司经营风险具有不同的性质, 而是一种财务风险。这些理论, 就是EVA理论的前身, 其中已经囊括了EVA理论的基本意思。

EVA的发展, 最先是在二十世纪九十年代的美国兴起的, 然后逐渐扩展到欧洲, 以及现在发展到拉美地区以及亚洲地区。现在的EVA已经成了国际上主流公司的一种新的财务准则和企业业绩的评价标准。在美国的《财富》杂志, 每年都会有对上市公司的排名, 企业价值的评价等等, 这些都是根据EVA的值来判定的。很多资历雄厚的公司, 甚至用EVA做兼并收购, 以及投资决策的依据。

EVA是金融学, 经济学以及管理学不断发展的结果, 他又其深厚的历史渊源, 值得我们中国的企业去进一步的探索和研究, 从而应用于我们的企业, 使我们的企业业绩的评价指标更加的明朗化和合理化, 让我们的企业更快, 更稳定的发展, 从而促进中国经济的发展。

二、EVA管理体系的优缺点

任何一个体系, 都有其自身的特点, 所谓优缺点, 个人认为, 只要适合的就是优点, 不适合的就是缺点, 本段就EVA对中国市场以及中国企业而言, 阐述他的优缺点。

(一) EVA管理体系对中国企业的好处

世界经济的飞速发展, 带动了中国经济的前进。特别是中国加入世界贸易组织之后, 国内的企业结构正在发生着翻天覆地的变化, 优胜劣汰的生存发展在市场经济中愈演愈烈。同时国内企业的运营环境也面临着日新月异的变化, 挑战与机遇并存。在这个时候, 企业如何能在市场竞争的大潮中脱颖而出, 就需要一个新的机制和体系去约束我们的企业。

20世纪90年代之前, 在计划经济体制下, 中国的企业已近呈现出一种疲软的状态, 长期的公有制, 使企业没有任何的生存压力, 缺乏约束机制, 和激励机制, 不管是管理层, 还是企业的员工, 都得不到一个发展的动力。所以, 在从计划经济转变到市场经济的时候, 就淘汰掉一大部分无所作为的企业。EVA的出现, 更能够激烈市场经济体制下的中国企业和中国企业员工。

传统的业绩评价指标有其很大的局限性, 比如说, 传统的指标忽略了权益资金成本, 因为权益资金作为一种资本形态的产生要素, 也必须在企业所产生的利润中得到应有的回报, 如果忽略这一部分, 将是资产的一种隐性流失;其次传统的业绩评价指标会因为其判断的不全面以及滞后, 会使得决策者放弃很多短期的投资利益或者在技术研发方面, 推迟投入, 从而影响企业的创新, 还有就是传统的业绩评价指标往往都会有过大的盈余管理空间, 会让公司的财务信息不能完全反映企业的当前状况等等, 这些都是传统业绩评价指标的局限性。

基于EVA的业绩评价指标既考虑到企业的战略目标以及业务要求, 又考虑到了推动各项业务的关键价值驱动因素, 并将创造价值的责任落实到各个环节。将EVA与我们传统的激励体系 (比如说年薪制, 月度奖金制, 年终奖, 股票期权, 分红等) 相结合, 根据管理级别和岗位的差异来确定考核的指标以及所占价值的权重。对企业的高级管理层考核其创造的价值的权重, 通过引入奖金库的方法, 来决定其中长期业绩与奖金比例。这样的方法有助于避免盲目的的奖金机制, 从而造成分配不均的现象。

EVA虽然无法直接对基层管理者和员工进行评估, 但是坦然何以通过衡量其他的财务指标和非财务指标, 并且分析这些指标对EVA最终值的影响力, 从而间接的考核基层管理者和员工的业绩。EVA体系之所以未做的如此的完善, 是因为它考虑到如果体系过于复杂, 会因为数据的过多和信息的繁杂而使得企业决策者难以判断, 但是如果过于简单, 又会因为其数据的缺失, 误导管理者的决策。所以, EVA体系是在复杂与简单之间, 为企业的决策者建立了一个平衡点, 从而建立适合企业发展的指标。

个人认为, 中国的企业, 正需要一个像EVA这样的企业业绩评级体系来判断和指引企业的发展。

(二) EVA管理体系对中国企业的弊端

EVA管理体系对于中国的企业来说, 是一种“舶来”的企业业绩评价指标, 对于中国这种相对落后和不成熟的资本市场来说, 有着很大的挑战。根据EVA的计算法则, 他是基于历史价值和市场价值计算得来的, 这一结果多少会有一些误差, 会对企业的决策者产生一些误导。公司在价值的形式上可以分为账面价值, 市场价值以及内在价值, 由于中国现有制度以及体系的不完善性, 账面价值是完全可以作假的, 而市场价值也是可以操纵的。比如说, 中国的上市公司, 一般来说, 70%的股权都控制在某一个人或者国家的手里, 只有少部分分散在股民的手里, 这一现象, 使得市场价值完全得不到释放, 单方面的操控力度也加大。小的股民的利益以及价值完全控制在大的券商的手里。个人认为, 这是在中国市场, EVA体系的一个很大的局限性。

同时, 在中国市场, 如果用EVA作为绩效评估的一种手段, 会使得管理者减少投资。这其中不仅包括有形的资产, 比如说办公大楼的兴建, 办公设备的增加, 以及生产设备的更新等等;当然也会影响一些无形的资产, 比如说公司的形象宣传和品牌建设, 公司对于新项目的研发费用的投入, 以及一些项目的并购活动上。这些顾虑以及弊端都源于EVA的原始理念:管理者从现有的资产中获取利润, 而限制了任何不能带来回报的投资。

在EVA也就是所谓的经济增加值所需要的股权资本成本的时候, 需要参考资本市场上的数据来确定上市公司在资本市场上所产生的风险金额, 而我国资本市场的不完善, 使得股权资本成本的确定相对来说比较的困难, 而在中国, EVA缺乏成熟的应用背景, 没有一个明确的指导方向和学习目标, 这个在中国市场是一个不容忽视的问题。虽然纽约大学教授达蒙里德根据影响补偿率大小的因素, 通过与美国资本市场的对比, 确定了世界各国金融市场风险补偿值, 但是在中做这样一个信息披露制度不完善, 市场运作不够合理的现象下, 这一理论值还是不够与弥补中国市场的不足。

所以, 对于EVA的评价体系, 我们只有扬长避短, 取其精华, 齐其糟粕, 才能更好应用于中国企业, 服务于中国企业。相信中国企业的落后只是暂时的, 中国资本市场的会在EVA体系的帮助下得到显著的改善。

三、EVA和平衡计分卡紧密相关联

哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团的创始人大卫诺顿在对12家绩效领先的公司进行研究考核后, 发明了一种名为BSC (Balanced Scorecard) 中文名为:平衡计分卡的全新绩效评价体系。这种计分法提出了企业应该从财务, 内部流程, 客户, 员工的学习和成长能力四个层面来进行战略性的管理。根据“平衡计分卡”的名字和它的理念, 我们可以看出, 这是一个从多方面出发的一个绩效考核模式, 顾名思义, 就是要均衡的发展企业, 用均衡的方法来管理企业。其最大的价值在于能够保持财务指标与非财务指标之间的平衡, 内部衡量与外部衡量之间平衡, 长期目标和短期目标之间的平衡, 管理业绩与经营业绩的平衡等等。

对于EVA的评价, 用德鲁克的话来说, 就是“你赚到的一定要超过资本成本的钱才算有利润”, 斯滕斯特公司认为, EVA为核心的企业价值管理体系包括四个方面:第一, 评价指标和业绩考核;第二, 管理体系;第三, 激励制度;第四, 理念意识和价值观。

EVA和BSC都是国外比较成熟和流行的一种企业业绩评价方法。平衡计分卡包含了先导指标和滞后指标。在现实的实践过程中, 这个被看成一个连续统一的整体。具体来说, 顾客的满意度就是EVA啊的先导指标, 但是他也反应了是否按时交货的滞后指标。也就是说, 无差错的按时交货, 可以提高顾客的满意度, 而这个会带来更高的销售额, 从而更快的回收应收账款, 从而使得EVA的值增加。按时交货是顾客满意度的先导指标, 但是它还是反应产品生产质量和生产周期, 以及返工率的滞后指标。而生产过程质量和产品质量, 返工率, 合格率等又是反应员工精神状态和技能的滞后指标。如果我们能把视线注意到这些关系层面上, 我们就可以很容易看出平衡计分卡和EVA之间紧密联系了。

四、EVA管理体系在国外市场的运用

EVA起源于美国, 所以, 在国外, 对EVA的理论研究很多, 主要方向是关于EVA的有效性和EVA的应用方面。EVA评价体系主要应用于上市公司的管理当中, 与股价的波动, 公司的市场价值有很大的相关性。在国外, EVA的研究主要由咨询公司完成, 主要研究其可操作性以及在操作过程中存在的弊端以及解决方法, 比如说EVA值的计算, EVA的基准定位以及涉及到的分红和奖金等等。

在国外, 类似于联邦巨人, 西门子, 美国劳合银行等, 都是斯滕斯特公司的客户。同时EVA的价值核心理念已经被融入到了包括通讯, 电力, 生物医药, 等23个行业之中。美国邮政署把八万名经理和员工纳入到了EVA奖励制度中, 从而使得邮件的派送速度和派送的精确度大大的提高;新加坡港务局也实施EVA管理评价体系, 从而大大提高了员工的工作效率, 使得节省了数十亿美元的成本。我们前面提到过, 在美国, 一旦有公司宣布使用EVA管理体系, 他的股价立马会暴涨。与此同时, 在美国很多的投行, 都用EVA的评价指标在对上市公司进行测评, 从而决定是否对其进行有效的投资。

曾经因为EVA企业业绩评价指标, 在美国发生过一件令人“震惊”的董事会罢免公司总裁的时间, 并且6家企业巨头几乎全都采用了EVA数据, 他们中有柯达, 通用汽车, IBM, 西屋电气, 西尔斯百货, 西屋电气。这六家行业巨头的总裁都应为企业的EVA值过低或者为负, 被公司的董事会认为经营不善, 而罢扁或者被解雇。

加拿大的啤酒制造商莫氏啤酒, 其生产的啤酒, 遍布整个加拿大, 并且在欧洲市场和美洲市场占有很大份额, 是全球领先的酒水类饮料制造商, 分公司遍布全球多个国家。可是曾经却因为管理不善而导致亏损1000多万美元, 从1998年开始, 莫氏啤酒开始引进EVA的管理模式, 采用其先进的管理方法, 在2006年的时候, 其年产值超过了10亿美元。莫氏公司EVA的主要特点是:一, 改变原有的组织架构, 建立与EVA相适应的新的组织架构。新产品开发部在经营管理和资本的使用支出方面有了更大的自主权。二是在计算方法上, EVA的计算方法相当的复杂, 但是, 每个公司要根据公司的情况, 进行合理的调整, 莫氏公司就根据自身的特点, 使得EVA的计算方法力求简单, 易于非经济学的领导层能够明白和理解。第三是在激励机制上, 突破传统的年薪制, 采取一公司整体EVA, 和新产品研发EVA以及个人业绩EVA相结合的考核激励机制。正因为合理的应用, 才造就了今天的啤酒业巨头莫氏。

五、EVA管理体系在中国市场的运用

EVA引入中国的历程也不过十来年的时间, 在2001年, EVA商标的所有者, 斯滕斯特公司在上海成立了分公司, 才使得EVA正式的引入中国。因为领略到EVA管理体系独特的风采, 国内的一些大型企业开始尝试EVA管理体系, 并逐步应用于自己的公司, 比如说宝山钢铁, 东风汽车, 中国石化等。

同时, 过内的金融企业也开始效仿国外的投行, 运用EVA的管理理念和管理模式, 对银行的投资风险进行控制。比如说建设银行, 工商银行等等。金融行业的考核主要是针对经济以及经济资本回报率来进行考核的。工商银行在2003年的时候, 委托普华永道开发经济资本计量标准模板, 进行细化经济资本的计量。从2006开始, 工商银行已经能够使用EVA作为财务指标对下属的分行进行考核。

六、EVA理论以及计算方法

EVA被经济学家戏称为“剩余价值”的一种概念, 是指税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。其公式为:

税后净营业利润与通常的说的税后利润不同, 是指公司财务报表中的税后净利润加上债务利息支出, 也就是公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和费用后 (包含所的税) 的净值。

资本占用是指投资者投入公司的所有资金包括有形资产和无形资产在内的所有账面价值, 其中包括了债务以及股本资本。其中债务还是包含有所应付利息的长期贷款和短信贷款, 不包含应付账款等没有利息的流动负债。

加权资本率是指公司的债权资本和股权资本的加权成本率。

当EVA大于零即为正的时候, 表示企业获得的收益高于获得该项目的投入资本成本, 即为公司和企业的股东创造了新的价值。若EVA小于零, 即为负数的似乎还, 说明企业所获得的收益小于该项目投入的资本成本, 即股东的财富指数在减少, 企业的经济利益受到了损害。如果EVA计算值等于零的时候, 说明收益与投入持平, 企业的经济利益没有得到任何的损害。但是, 往往这种可能性是很小的。市场资本运作下, 任何的经济都会产生变动。

举例:某企业开发新的产品, 整个项目的总投资为1000万人民币, 公司出资投入70%, 其余进行银行贷款, 银行的中长期贷款利率假设为8%, 假设市场无风险投资的收益率为4%, 那么根据上面加权平均资产的计算公式, 加权平均资产的成本率为70%×4%+30%×8%=5.6%。所以, 只有当企业这个新产品创造的价值大于56万的时候, EVA的值才大于零, 这个项目才正在的创造力价值, 为股东赢得了利润。

所以, 从EVA的计算公式, 我们可以看出, EVA的值主要取决于三个变量值:税后净营业利润, 基本总额和加权平均资本成本。

七、如何将EVA的企业业绩评价指标融入到企业管理中去

EVA在国外市场的成功运用, 我们不得不否则他的魅力之所在。在2001年的时候, EVA登录中国, 受到了各大企业和媒体记者的欢迎。但是这十多年来, 我们经过不断探索和琢磨, 一直在思考, 如何将这样一个在国外企业百试不爽的企业经济评价指标融入到中国的企业中去呢, 个人认为应该做到以下几点。

(一) 建立完善的会计信息体系

之前我们提到过, 公司的价值体系分为账面家孩子, 市场价值以及内在价值。而EVA评价的是企业的内部价值。但是, 由于中国资本市场的不成熟, 导致市场价值以及账面价值的混乱, 造假的情况时有发生。所以可想而知, 内在价值的蒙混过关, 使得EVA在评估内在价值的时候产生的数据就不够准确。这一点是我们应该认清的, 建立完善的财务信息体系, 做到实事求是, 不造假, 不虚构才是我们使用EVA的基础。

(二) 完善公司的管理制度

个人认为, EVA主要评价的是上市公司的业绩, 从而影响金融机构的投资, 以及股民购买股票的大方向。其余不说, 就我个人接触到的几家在国内上市的公司的情况来说, 基本上, 法人所占有的股本都在75%以上, 而社会公众的股票只占了25%。法人的操控欲以及不安全感造就了, 他想把大多数股权握在自己手里情况。认识一位医疗行业的民营企业家, 他所拥有的公司在上海股票交易市场上市, 市值达40多亿人民币, 但是, 这么多的股本中, 有将近80%是掌握在他个人以及他儿子的手中的。个人的不放手, 导致了公司的独裁以及在董事会至高无尚的地位。他个人就可以决定公司的各种决策以及发展的方向, 真可谓是“一言堂”。

这样的方式, 跟EVA的理念也是完全背离的, 国家证监会是否应该采取相应的措施去控制这样的风气, 我们公司的管理制度如何完善, 这是我们都应该思考的问题。

(三) 扩大资本市场的有效性份额

在国内的国有企业上市公司中, 国家一般都占有了50%以上的控股权, 社会分散股可谓少之又少。而银行等信贷机构又偏爱于国有企业, 对信贷市场早成了严重的不公平性。就个人接触过的多家上市公司的情况来看, 很多公司是急需要用钱, 却为找不到钱而发愁, 而又很多公司, 每年又在为找不到有效的投资, 使得账面上的钱富余而花不出去的尴尬场面。统计显示, 上市公司的平均富余都达到了三亿多元。最多的有三十多亿的。这样庞大数目, 在EVA评价指标中, 使得获得资本成本是很低的。这必然会导致市场的失衡和信息的扭曲。EVA基于银行利率和行业平均成本的水平来确定其资本成本, 但是对这些企业就没有多大的意义了。

所以, 资本市场的无效约束, 造成了资本成本的失真很混乱, 进而发生了很多贪污腐败的案件, 从而引起了资本有效性的降低。我们应该合理的管理企业的资本, 大大提高其有效性, 才能把EVA正真的融入到企业当中去, 而不是浮于形式。

结语:相对于传统的企业价值评估方法, EVA管理体系有其不可取代和优势和作用, 他不仅保证了企业的经济价值, 强调了股东的利益, 还得到了正常市场运作规律的认可。但是, EVA体系要在企业中顺利的开展运用, 必须要使企业的治理结构不断的完善, 同时外部的市场环境也要相匹配, 这样, EVA才能帮助企业达到促进企业培育和保持核心竞争力的目的。

EVA从引导企业管理者进行家孩子创造的角度出发, 旨在解决长期的资本分配以及资源配置领域中能的管理问题, 运用激励系统使得员工和企业获得最大的价值, 这是我们企业的每个管理者都必须意识到的概念。同时EVA和BSC体系要同时运用, 相辅相成, 才能达到最佳的效果。

鉴于本人知识水平有限, 文章必定存在多处不妥之处, 请谅解。

摘要：EVA是英文Economic Value Added的缩写, 指的是经济增加值。EVA值等于税后净营业利润与资本成本之差。这一套复杂的体系是由美国斯腾斯特财务咨询公司推广开来的。相对于传统的企业价值评估方法, EVA管理体系有其不可取代和优势和作用, 他不仅保证了企业的经济价值, 强调了股东的利益, 还得到了正常市场运作规律的认可。但是, EVA体系要在企业中顺利的开展运用, 必须要使企业的治理结构不断的完善, 同时外部的市场环境也要相匹配, 这样, EVA才能帮助企业达到促进企业培育和保持核心竞争力的目的。

关键词：经济增加值,业绩评价,价值管理

参考文献

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篇4：EVA业绩评价指标体系研究

一、业绩评价体系构建中的相关利益者分析

随着企业环境的日益变化，越来越多的利益相关者加强了对这一重要经济活动主体的关注。投资者（包括潜在投资者）希望通过业绩评价中了解企业是否盈利、是否完成了他们所委托的任务，从而确定是对企业继续投资或退出；债权人（包括潜在债权人）密切关注企业的盈利与偿债能力，从而确定是否将资金借予企业和是否给予商业信用，以在获得收益的基础上尽量规避风险；企业管理层作为企业的内源动力，通过企业的经营状况、盈利状况、偿债能力以及可持续发展力等业绩状况，加强企业内部运营与管理，以达到实现企业价值最大化与持续发展；政府作为社会的代表，高度关注企业的社会贡献与环境效益，并以此作为企业奖惩的依据。因此，要构建健全完善的企业业绩评价体系，就必须充分考虑投资者、债权人、企业经营管理者、政府等利益相关者。

二、EVA平衡计分卡体系构建的理论依据分析

业绩评价作为企业管理的重要组成部分，不管是从企业内部还是外部进行评价，最终都应体现企业的价值增强与持续发展能力。企业要实现价值的增加与最大化，就必须对价值和价值增加值进行科学度量（黄卫伟等，2005）。本文通过业绩评价各发展阶段相关理论对比分析，认为构建EVA平衡计分卡业绩评价体系是一种必然趋势。

由表1可知：传统的业绩评价主要从企业内部出发，旨在控制成本和提高利润，然而财务信息的人为操作性、净资产收益率资本成本的忽略性、评价结果的历史性和短暂性、时间因素与风险因素的缺失性、评价指标的单一性等，都难以满足现代企业评价的要求；现代的业绩评价方法立足于现代企业的特点，引入了责任中心、非财务因素、价值管理，使业绩评价在一定程度上满足了企业的发展要求，但是传统财务评价体系的不完善、非财务因素结合不紧密、价值管理的不充分等，仍然表明企业的业绩评价需要进一步改善。

EVA平衡计分卡业绩评价则是在已有理论基础上，通过EVA与BSC的优势互补，实现了企业价值增非财务因素有机结合。因此，EVA平衡计分卡业绩评价体系，实现了企业内部生产经营、外部市场、社会环境、政府等的紧密联系，成为现代企业业绩评价体系的必然趋势。

三、“一心三层”的EVA平衡计分卡业绩评价体系构建模式分析

通过上述分析，本文认为EVA平衡计分卡业绩评价体系的构建，应弥补业绩评价对财务报表过度依赖、忽视资本成本、财务与非财务评价结合不紧密、时间风险因素考虑不足等问题，在遵循相关性、适用性、成本效益性、科学实用性、可拓展性等原则的基础上进行。

本文认为EVA平衡计分卡业绩评价体系是以财务核心力为核心，以平衡计分卡为载体、以EVA为导向，将平衡计分卡在企业战略中的作用体现在财务核心力指标上、再结合EVA与BSC进行系统化评价的方法（张英，2009）。其中，财务核心力是指财务能力所体现的高效凝结的竞争力，是增强企业核心竞争力，促进企业保持长期竞争优势和实现企业长远稳定发展的一种综合财务能力。该体系通过“EVA—财务核心指标—BSC”三层模式，将整个体系中所涉及的“价值—财务—非财务”系为一体，充分体现整个评价体系中的因果链关系，如图1所示。

第一，EVA价值层。该层处于体系的最顶层，是体系的综合性评价指标，代表股东财富和价值，也是企业的最终“评判”标准。EVA作为体系的最终目标，其计算依据于财务核心层的财务指标和财务报表的调整的信息，这些调整信息包括减值准备、递延所得税、长期性费用支出、市场开拓费用、营业外收支、政府补助、重组损失、财务费用、战略性投资等，从而消除了会计准则对经营活动信息的扭曲反映。因此，EVA公式为：EVA=NOPAT-WACC×NA，计算公式中NOPAT表示经过调整的营业净利润，WACC表示企业的加权平均资本成本，NA表示公司资产期初的经济价值，上式中如果EVA为负，即使企业的会计报表上有盈利也是亏损。因此，通过EVA的计算可以指导企业合理配置财务资本从而实现企业价值的创造和增加，实现企业的长足发展。

第二，财务核心力层。该层处于体系的中心位置，也是体系的核心部分，其一方面为EVA层提供必要的分析依据，另一方面与企业的BSC层生产经营、内部管理、外部环境等紧密相联。该层主要任务是建立科学合理的业绩评价指标，全面体现企业盈利能力、偿债能力、营运能力、社会贡献力、持续发展能力五个方面的财务核心力。在这些指标中盈利能力、偿债能力、营运能力指标与传统财务体系中指标相一致；社会贡献力指标用于反映企业为社会创造的公益价值，指标一方面来体现在会计报表中的公益性数据，另一方面来自于企业对社会的影响力评价值；可持续发展力指标用于体现企业在经济、科技、社会、环境、资源等方面的协调发展能力，该指标的计算需要将BSC层中的非财务因素通过一定的方法或模型转变为定量的财务信息，以体现企业持续创造经济价值和社会价值的能力。在上述所提及的相关指标中，社会贡献指标和持续发展能力指标与企业过去、现在、未来紧密联系，并将其中的非财务因素通过经济评价的財务方式得以体现。

第三，BSC层。该层是企业的内外界环境的综合层，也是进行财务分析的基础，它一方面通过对日常经营、市场、社会等信息的处理，为财务层提供分析依据，另一方面根据财务评价结果对内部经营管理、外部环境等进行协调，此外与财务层随时保持着动态的互动作用。在财务层的指导下，企业在BSC层应努力实现：收入的增长与销售利润的提高；成本降低，这里的成本包括生产成本与资本成本；资产利用率提高；提高社会影响力；持续发展力提高。

四、EVA平衡计分卡业绩评价体系指标分析

EVA平衡计分卡业绩评价体系指标，应遵循可持续发展的基本思想和体系构建的基本原则。由于在EVA平衡计分卡体系中非财务因素已经通过转换实现了定量化，因此本文在构建指标体系时主要从EVA与财务核心力指标入手。

其一，价值创造力指标。价值创造力指标是衡量企业价值创造与持续发展的综合指标，通过企业对价值的拥有与增减变化情况来反映企业实现企业价值最大化、社会价值最大化的程度。该指标以EVA与△EVA越大越好，EVA越大表明企业所具有的价值实力越雄厚；△EVA>0表明企业当年形成了价值增加，为企业、股东、社会等创造了价值。

其二，经济能力指标。经济能力指标是衡量企业财务核心力的最重要指标，包括偿债能力、盈利能力、营运能力三项基本指标。偿债能力是指企业偿还到期债务的能力，只有当企业拥有足够的偿债能力才能降低企业的财务风险，保证企业的正常经营活动，而这种偿债能力主要通过现金等流动资产得以保障。盈利能力是指企业在经营活动中获取收益的能力，只有企业获得充足的利润，才能有效保证企业的偿债能力与持续发展，企业的盈利能力一方面体现在经营所得上，另一方面还体现在企业的盈利发展趋势上。营运能力是指企业经营管理和运用资金的能力，是企业偿债能力和盈利能力的基础和保障，只有通过对供、产、销各个环节高效运作与管理才能保证企业的成本降低、利润增长、该指标主要通过企业的内部生产管理效率得以体现。

其三，社会贡献力指标。社会贡献力指标是企业为社会做出贡献大小的衡量指标，该指标涉及面广并且获取较难，需要客观与结合进行核算。因此该指标在设置时主要从社会公益支出、社会就业扶持、环境保护、政府贡献、职工权益保障、客户满意度及权益保障等方面来反映。

其四，持续发展能力指标。持续发展能力指标反映企业成长与发展的能力，该指标应充分关注科技、环境、社会等方面的影响，充分体现企业与社会、环境和谐发展的能力。

五、EVA平衡计分卡业绩评价体系特点分析

EVA平衡计分卡业绩评价体系以BSC为基础，以财务核心力为核心，以EVA增长为最终目标，三层环环相扣、紧密联系。其特点主要体现如下：

一是动态持续性。在三层环环相扣下，企业与利益相关者可以运用BSC层的各方面数据进行适时分析并反映企业的EVA值与变化；企业可以根据自身现状对EVA与财务核心力指标做出相应调整；企业还可以运用财务核心力指标对BSC的经营活动、顾客关系、社会环境等实施有效行为。

二是价值目标性。EVA打破了传统业绩评价的不足，促使企业以“价值增长”为目标，将价值管理思想切实贯彻于企业管理中，只有当企业的价值得以增长，企业才真正为股东与社会创造价值。

三是财务核心性。财务指标一直是企业业绩评价的灵魂，任何时候都不可以动摇，EVA平衡计分卡评价体系也是如此。通过财务信息的反馈一方面为企业及利益相关者提供了业绩成果信息；另一方面也为企业提供了管理决策依据。

四是“非转财”性。非财务因素与财务因素是评价企业业绩的两大重要因素，但是非财务因素的不确定性往往难于把握。本体系则是通过社会贡献力指标与持续发展能力两指标，将平常难以量化的非财务因素转化为财务因素。通过这种方式，更加全面的反映了企业的财务核心力、价值增长，并为企业的经营管理提供了更科学的依据。

五是因果关系性。传统的业绩评价在一定程度上也体现了因果关系，但EVA平衡计分卡将业绩评价的因果关系体现得更加清晰合理。

综上所述，EVA平衡计分卡是一套全面综合性业绩评价体系，该体系以EVA置于体系的顶部，以财务核心力作为评价的核心，以BSC为基础。通过该体系的建立，一方面直接反映出企業的价值变动即△EVA ，为企业的价值管理提供依据；另一方面将EVA与其他财务及非财务因素有机联系起来，摆脱了传统业绩评价方式仅依靠财务报表体现企业会计利润的不足。但由于该体系较为复杂，并不是所有的指标对任何企业的业绩评价都适用，因此在对企业的业绩进行评价时应进行有效的选择。

参考文献：

［1］赵治纲：《业绩考核理论与实务》，经济科学出版社2009年版。

［2］黄卫伟、李春瑜：《EVA管理模式》，经济管理出版社2005年版。

［3］张英：《一种新型的业绩评价模式——综合EVA平衡计分卡》，《时代金融》2009年第10期。

［4］张先治：《财务分析》，东北财务大学出版社2008年版。

篇5：EVA业绩评价指标体系研究

（一）EVA的产生

EVA（经济增加值）管理体系，是由国际知名的管理咨询企业斯腾·斯特公司于1982建立。目前国外许多大公司将经济增加值作为衡量企业业绩的指标引入公司的内部管理之中。而EVA价值管理体系在国内因引入的时间较短，因此将该方法运用到企业管理中的企业还为数不多。

经济增加值(EVA)之所以产生，根源在于现代企业两权分离制度，而直接原因则是传统评价指标难于正确评价企业经营业绩。

（二）EVA的意义 EVA的意义主要体现在： 1.正确引导企业的经营行为。

目前，以实现利润为主的传统业绩评价方法，在一定程度上导致了内部企业的短期经营行为，忽略了企业战略性竞争优势的取得。而从出资人角度出发的业绩评价方法，能客观分析企业经营效益和经营者业绩，能够正确引导企业经营行为，提高企业的持续盈利能力和未来价值。2.为出资人行使出资人权利提供决策依据。

由于出资人与经营者之间的信息不对称，出资人不可能拥有完全的经营过程信息。因此，通过开展企业业绩评价能够全面掌握企业经营管理状况和经营成果，正确行使出资者的各项权利。3.有利于促进与国际大公司的贸易接轨。

目前很多国际大公司都采用EVA价值评估体系，要促进我国的国际贸易，就要了解国际常用的价值评估方法，推动与国际大公司的贸易接轨。

4.建立为股东创造价值的理念，解决我国国有资产流失问题。我国公司制国企的大股东是国家，由于长期没有实质性地考虑对股东的投资回报，使国有资产大量流失，为股东创造价值的理念将会使这种情况在经营中得以最大限度的避免。

5.有利于完善国有企业经营者的激励制度，解决国有企业效率低下的问题。从国有企业的现状来看，不能正确对企业经营者的业绩进行评价，相应的经营者也不能获得相应的奖励，这就使得国有企业的经营者丧失了工作的积极性。只有对经营者的经营业绩进行全面、客观、正确的评价，建立有效的激励机制，才能激发经营者的积极性，从根本上解决国有企业效率低下的问题。

（三）经济增加值的概念

EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。具体地说，EVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本成本之间的差额(包括借入资本和自有资本)。

（四）经济增加值的计算

EVA的计算是以传统的利润计算为基础，作了适当的调整。对于不同公司，这些调整是不同的。

（五）EVA计算对会计报表项目调整

概括起来讲，EVA的调整主要包括以下几大类: 1.资本化费用。如研究开发支出，对公司未来和长期发展有贡献的支出发挥效应的期限并非只是这些支出发生的会计期，全部计入当期损益显然不合理，而且计入当年费用容易打击管理者对此类费用投入的积极性，不利于公司长期发展，因此需要调整。

2.营业外收支。由于经济增加值EVA衡量的是营业利润，因此，所有营业外的收支、与营业无关的收支及非经常性发生的收支均应剔除在经济增加值EVA的核算之外，以保证最终核算结果能够真正反映公司的营业状况。

3.财务费用。财务费用包括:汇兑损益、债务的利息支出。

汇兑损益由于属公司正常运营以外发生的损益，公司并不能将此作为考核的一部分，否则会影响公司的EVA业绩的公正性。

至于利息支出，它属于资本成本的一部分，应统一在资本成本中核算。

4.会计准备。会计准备的计提是基于会计的保守和谨慎性原则，会计准备计提时将并未发生、今后或有发生的一部分费用提前计入损益，容易引起会计操纵和对营业状况的不真实反映。

5.无报酬要求资产、非营业性资产。这主要包括:在建工程、非营业现金等。由于在建工程在转为固定资产前不产生收益，不参加营业价值创造，故需要将其从资本总额中剔除。

6.无息流动负债。由于其不担负资本占用费用，因此，需从资本总额中减除，这样可以鼓励管理层合理管理净营运资产，避免占用过多的流动资金。

7.经营租赁。由于经营租赁也是一种融资行为，因此，也应按融资租赁的核算方法对其进行处理。这样可以鼓励管理层合理安排经营租赁活动，在满足经营活动的同时尽量减少融资的成本。

8.商誉。商誉是一种无形资产，表示了企业获得超额收益的能力。只有在企业合并时，才可将其作价入账。如果将商誉资本化，或作为当期费用冲减利润，都是对财务报告的一种扭曲。在EVA指标体系中，商誉被认为是类似股东权益性质的资本，它发挥效用的时期为未来的所有的会计，需要公司未来的盈利与之相匹配，因此，不应将其摊销或计入费用。应把商誉作为企业的一种永久资产不予摊销。

9.营销等投资性费用。

在实际中很多公司为建立新品牌、占领新市场、扩大市场份额、争取新客户而支出大量的费用。EVA模式指出，类似这样的支出应予以资本化，分期摊销。对于一家成长中的公司这样做就具有更大的意义，管理者就不会为了眼前更有利的利润表而放弃有益的营销支出。

10.递延税款。由于会计和税法不同，会计上有应交税款和递延税款两个项目。但从经济观点来看，公司应该从当前利润中扣除的唯一税款就是当前缴纳的税款，而不是将来可能缴纳的税款。

因此，计算资本和资本成本时把从过去利润中扣除的递延税款加到股东权益中去，即公司应该把税收也当成企业成本考虑进去。

11.EVA营业所得税。EVA营业所得税是指上述各项收支调整所带来的税收影响。

二、基于经济增加值的企业绩效评价体系

（一）绩效评价指标的选择原则

企业绩效评价是一项复杂的系统工程，若建立一套功能完善的绩效评价体系，主要是要确立指标体系的优劣评判标准。这些标准的建立应当符合如下原则: 1.准确性。企业绩效评估的准确性是指评估指标是否考虑了未来现金流量的金额多少、持续时间和风险大小。

2.战略性。绩效评估指标不仅适用于企业操作层面的需要，而且能够适应企业战略决策层面的需要，能够对整个企业的战略决策正确与否进行评估。

3.平衡性。指标体系应做到短期效益与长期效益相结合，防止经营者为完成短期目标而对现有企业资源造成破坏。

4.激励性。绩效评估指标体系设立的最直接动因是其激励作用。良好的指标体系应该能够激励员工创造佳绩，引导员工为创造价值最大化而努力。

5.简捷性。指标体系应当简便易行、便于投资者、管理者和员工之间交流沟通。

6.动态性。绩效评价指标应与企业竞争策略相结合。当企业的竞争策略、经营环境发生变化时，指标体系也应随之改变。

上述原则为管理者提供了指标选择的理想标准和基本分析框架。

（二）经济增加值在企业绩效评价中应用的前提条件

EVA作为一种有效的管理体系，需要具备以下几个前提条件: 1.彻底的授权和模拟的权益所有者地位

EVA管理体系认为:很多现代公司由于规模庞大，已经无法进行集权管理。公司必须实施彻底 2 的授权，采用经营单位的组织形式才能使EVA指标与相应的财务责任分解到下属员工层次，这也为EVA业绩评价体系和激励制度提供了良好的组织基础。

在一个高度分权化的管理体系下，模拟所有者的思维和回报方式，使经理和员工采取和股东一样的思维行事，像股东一样承担公司最终成败的风险。

2.股东利益与相关主体利益的一致性

对此，我们可以从三个方面来理解: 首先，公司是社会财富的创造机器，创造股东价值的过程也是为社会中的每一个成员创造价值的过程；

其次，公司是一组与各种利益相关人之间契约的集合，如果管理人员损害了任何一方的利益，该利益相关人就会中止交易，使得价值创造链中断；

再次，资金是公司获得投入要素的媒介，只有那些使投资者的投资回报超过成本的公司才能吸引更多资金资源。

（三）经济增加值绩效评价体系的构架

EVA绩效评价体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准、评价方法和分析报告六个要素共同组成。

1.评价目标。绩效评价体系的目标必须直接服从和服务于公司的主要目标，而现代公司存在的根本目标就是为股东创造价值，公司是否为股东创造价值也就成为其业绩评价体系的主要目标。2.评价对象。绩效评价体系一般有两个评价对象:公司和公司经营管理者。EVA绩效评价体系主要着眼于对公司经营管理者的评价。

3.评价指标。将财务指标和非财务指标、静态评价和动态评价、有形业绩和无形业绩评价有机地结合起来。

4.评价标准。绩效评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准。在公司绩效评价体系中常用的标准有预算标准、竞争对手标准等。

5.绩效评价方法。指对各种指标进行系统的、综合的分析，对企业的经营业绩做出全面的、合理的评价。在EVA基本比较的基础上，围绕EVA采用综合评分法来进行综合评价。

6.绩效分析报告。它是绩效评价体系的输出信息，也是绩效评价体系的结论性文件。以上六个要素共同构成了一个完整的EVA绩效评价体系。其中，以为股东创造价值为目的的评价目标是整个系统的中枢，决定了其他几个要素的内容和形式。

（四）EVA绩效评价体系的优点及局限性 1.EVA的优点

1）能够真实反映企业经营业绩。

只有考虑了权益资本成本的经营业绩指标才能反映企业的真实盈利能力。

2）能够尽量剔除会计失真的影响。

传统的评价指标都存在某种程度的会计失真，从而歪曲了企业的真实经营业绩。而EVA在计算之前对会计信息进行了必要的调整，从而能够更加真实、完整地评价企业的经营业绩。3）将股东财富与企业决策联系在一起。

企业EVA业绩持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。所以，应用EVA有助于企业进行符合股东利益的决策。4）注重企业的长期健康发展。

EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。5）有助于建立有效的激励报酬系统。

EVA能从股东财富增加的角度真实衡量经营者的经营业绩，通过将经营者的报酬与该指标挂钩，引导着经营者的努力方向。

6）它显示了与企业价值的一种强的相关关系。

EVA业绩的改善是同企业价值的提高相联系的。只有资本收益超过资本成本，投资者投入的资本才会获得增值，投资者才会加大投资，从而导致公司市场价值的提高。

2.EVA的局限性

尽管EVA有如此众多的优点，但其本身也存在着一些局限性，主要表现在: 1）学术界对于EVA的实证研究是有所限制的，而且结果大都是非结论性的。

2）计算EVA时所进行的必要调整可能并不符合成本效益原则。虽然调整的数量越多，计算结果越精确。但这样也增加了计算的复杂性和难度，并且妨碍了EVA的广泛应用。

3）EVA无法解释企业内在的成长性机会。由于EVA在计算时对会计信息的调整，可能去掉了经营者用来向市场传递有关企业未来发展机会的信息，进而降低了EVA指标与股票市场的相关性。

4）适用范围的局限。EVA只能用于有限范围的企业，而不适用于金融机构，周期性企业、新成立公司、自然资源公司等企业。

三、EVA在国有企业应用的对策措施

（一）当前国有企业应用EVA存在的问题及困难

EVA业绩评价与激励体系是一套以价值增值为导向的系统，但它有自身存在的适用范围和条件，按我国企业目前现状，实施应用该体系存在着许多问题及困难。

1.国有企业的约束机制不健全

在我国，国有资产管理部门是名义上的国有股权代表，但国有企业数目之多，要求其深入了解每个企业的情况，真正对国有资产保值增值负责是不现实也是不可行的。企业的管理人员实际成为了国有股的代表。

而国有企业的其他主要利益相关者如中小股东、职工和债权人等，对管理人员基本上没有约束力。国企高管人员的选拔和升迁，很大程度上是上级选派任命。只要与上级领导的关系好，企业的经营状况，对于管理者个人的收入和地位影响甚微。在这种情况下，将企业的发展寄希望于管理人员的个人素质和责任心，其结果也就可想而知。

2.国有企业的激励机制不健全 长期以来，国有企业一直宣传“奉献”精神，没有形成与企业高层管理人员对出资者的贡献相联系的制度化报酬。当他们的收入与所付出的劳动不相匹配时，管理人员为了满足个人利益，就会出现“转移资源”等腐败现象。

在约束机制与激励机制都不健全的情况下，国有企业的代理问题日趋严重。3.财务管理理念不符合自由竞争的市场规律

我国的企业，特别是国有企业，尽管经历多年的企业改革，但企业的经营者大都注重搞好企业与政府的关系，希望得到政府多方面的支持和保护。在这样的环境下，股东价值创造，这一管理理念、竞争理念相对较弱，人治色彩浓厚。但加入WTO后，中国企业所面临的是全球化的竞争，政府的庇护不再是一种优势，只有进行全新的变革，转变财务管理理念，才能面对全球化竞争带来的挑战。

4.EVA不利于指导具体的管理行为

EVA只能对全要素生产过程的结果进行反映，过于综合，针对性不强，不利于指导具体的管理行为。对于基层人员而言，很难分辨其工作行为与公司业绩之间的关系，大都只是接受上层指令，无法直接感受自己的努力与企业价值创造和经营业绩的相关性，无法激起全体员工提高企业价值的主观能动性。

（二）EVA在国有企业中应用的对策措施

1.运用EVA提高约束机制的有效性

在大部分国有企业的管理者心目中，股权资本是一种“免费资本”，可以无节制、无条件地利用。利用EVA指标评价企业的经营业绩，可以在一定程度上促使国有企业的管理者树立现代企业财 4 务的成本观，充分重视企业国有资本和其他股东资本的使用所必须支付的代价，强调国有资产的使用效率。进而，加速国有资本的合理流动，避免国有资本被长期低效占用或冻结，进一步盘活国有资产和优化国有企业资本结构，提高国有企业的经济效益。

2.运用EVA制定合理的报酬制度 以EVA制定的报酬制度，即企业将管理者每年为股东创造的EVA增加量的一定比例作为奖金奖励给管理人员，并建立一个虚拟银行，负责纪录每个管理人员的奖金情况。当EVA为正时，它会增加每个管理人员的银行余额；EVA为负时，就会减少银行余额，即抵减管理人员以前所获取的奖金。每年，该企业将以现金形式发给管理者银行余额的1/3，剩余的逐年累积。

这样就能够在一定程度上防止管理者的利润操纵和短期化经营行为。从而使因提前确认收益而增加的奖金必须去平衡以后期间减少的奖金，有效地引导管理者的行为符合股东财富最大化的要求。

3.运用EVA制定切实可行的指标考核体系

EVA是一套对经营者和各层管理者及员工均可适用的指标体系，特别是其“增加值”的管理理念，使企业的上上下下都围绕着同一个目标努力，即如果每一员工为企业创造了价值，则企业就会有新价值的产生，克服EVA过于统一和综合的问题，为EVA的全面进行打下基础。

四、EVA的实施及启示

（一）EVA的实施

EVA绩效评价体系的实施方案包括以下三个部分: 1.建立以EVA为中心的目标管理体系 要求按照EVA来做报表，年底以这些指标来考核业绩，为各个营运部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得所有管理决策变得更有效。2.EVA与年薪制挂钩

建立了以EVA为中心的激励制度，使经理层更加注重资本利用率，理智的使用资本，弥补了原有年薪制下经理相互攀比争取投资的漏洞。由于考虑了资本成本的问题，管理者将更为理智审慎地利用资本，减少了投资的风险性，资本成本和他们的收入挂钩，对管理者每次决策都会产生影响。

3.组织结构改革

根据EVA绩效评价方案，使公司管理架构显得更加清晰和条理化，实现了流程再造。

经过EVA绩效评价的实施，企业的盈利能力大大增强，收到了较好的效果。

（二）启示

从企业的层面来看,推行EVA 管理是适应经济发展的需要。它可以解决企业所面临的若干问题: 首先是为了适应中国加入WTO 的需要。

其次,推行EVA 正是贯彻加强对国有企业国有资本金管理的要求。

再次,它也是实施国家关于企业绩效评价的指标体系和管理体系的要求。

最后, EVA 理论所指出的传统考核评价制度存在的不足,许多企业都在某种程度上存在,而且也是困扰企业多年,想解决而还没有解决好的一些问题。

从EVA的应用来看,在企业推行EVA 有以下好处: 1.可以改变企业经营的“成败观”和“盈亏观”。通过这种改变,来改变经营者的经营管理理念。

2.引入EVA 管理,可以使经营者们对投资和占用公司资源持更加慎重的态度,从而可以使公司的投资更加合理,资源的利用和配置更加有效。

3.通过EVA 管理的引入,可以进一步完善企业的激励约束机制,改进薪酬制,为长期激励机制的建立、防止经营行为“短期化”奠定基础。

4.引入EVA 管理后,可以使经营者们更加清楚他们应该对谁负责,对什么负责,这有利于建立和完善“出资人”制度,有利于完善企业内部的治理结构。

综合而言,EVA 管理可以促使企业的管理向着更加科学、精细的方向发展,最终体现“以财务管理为中心”的企业管理理念,这有利于企业迎接市场竞争的挑战。

五、结论

现代企业的最终目标是实现股东价值最大化，这就要求衡量企业业绩的指标应该准确地反映企业为股东创造的价值。经济增加值(EVA)比较准确地反映了企业在一定时期为股东创造的价值。目前，我国企业的经营者不注重股东权益成本，盲目融资和扩张，使得股东权益被逐步侵蚀。而经济增加值的引入，可以替代原有传统的业绩指标，有效地反映企业对资本的运用情况，遏制他们使用股东资金盲目扩张的行为。

篇6：员工个人业绩评价指标体系

(一)业绩考核对象的确定

确定业绩考核对象，即是确定股票期权获受人。股票期权获受人由两部分人组成：资本控制者和资本经营者。在资本控制者中，并不是所有成员都是从股东中选举产生的，外部董事已成为董事会正常执行任务所必不可少的因素，这样的体制可使公司得到各方面专家的帮助。对于这部分董事，企业可根据他们的表现适当给予部分股票期权，以促使他们真正关心企业业绩，真诚为企业服务。他们对企业运营的建议都在董事会会议上有所记录，因此，对于他们的业绩考核，根据董事会会议记录即可，他们不是本文所要确定的业绩考核对象。本文确定的业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括董事长、总经理及副总经理。

在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。鉴于这两种人力资源地位的不同，在考虑提前分配时，就应区别对待，着重应考虑对核心资源的期权激励问题。

(二)个人业绩评价指标体系的构建

1．董事长的个人业绩评价指标体系

董事长代表董事会对公司的一切事务进行监督管理，在董事会休会期间，负责处理对公司有重要影响的业务活动，是一个举足轻重的人物，对其个人业绩指标评价体系可分成两部分：一是个人素质评价指标体系；一是个人工作绩效评价指标体系。

个人素质评价指标体系由三部分构成：素质结构，包括进取心、责任心；智力结构，包括综合分析能力、工作经历、学历；能力结构，包括目标定向能力、决策能力、用人授权能力、协调能力、风险能力、人际关系能力等。

个人工作绩效评价指标体系拟从以下几个方面构建：公司的资本运营效果，对股东大会决策的执行，高级经理层的运作，劳资关系的协调及企业文化建设情况。

①公司资本运营效果的评价指标采用定量指标，从盈利情况、投资情况、筹资情况三个方面评价，主要指标有总资产增长率、净利润增长率、不良投资比率、固定资产比率、资金成本率、债务保障率；②对股东大会决策执行情况的评价指标采用定性指标，包括：是否制定切实可行的计划、是否进行有力的组织工作、是否进行有效的指导；③对高级经理层运作情况的定性评价指标为：高级经理人员是否冗余、是否需设新的职位、各部分职责是否分明及能否协调运转；④对劳资关系的协调和劳资纠纷的处理主要通过内部员工满意程度来评价，包括生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满意指标和自我实现满意指标；⑤对企业文化建设的评价从三个方面进行：外层文化，如：企业知名度、企业形象、职工服务态度；中层文化，指企业的制度文化；精神文化，如：企业价值观念、职工群体意识、行为规范等。

2．高级经理人员的个人业绩评价指标体系

高级经理人员包括总经理和主管不同工作的副总经理。对他们的个人素质要求基本一致，但由于他们各自主管工作不同，对他们个人的工作绩效评价应依据其职务分别进行。高级经理人员个人素质评价指标体系也由三部分构成：素质结构，包括事业心、进取心、责任心；智力结构，包括行业生产技术知识、知识面、综合分析能力、工作经历、学历；能力结构，包括处事能力、控制能力、及时发现问题能力、灵活性、信息沟通能力、决策或辅助决策能力、谈判能力、社交能力等。

(1)总经理个人工作绩效评价指标体系

总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常行政和业务活动，代表公司对外处理业务。本文拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利能力、人力资源和组织管理。市场用市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价；开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为：新产品开发成功率、科研开发费用率；技术装备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平四个指标评价；产品和劳务可用销售额增长率、优质产品率、顾客满意度三个指标评价；财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转率评价；盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价；人力资源情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相指标评价；组织管理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。

(2)主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价指标体系

对主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价拟从以下五个方面进行：市场占有状态、拥有的客户、销售额及销售费用、劳动效益和售后服务。市场占有状态可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个指标评价；拥有客户情况用新客户增长率、客户留住率评价；销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售量计划完成率、销售费用占有率评价；劳动效益的评价指标选用全员销售率；售后服务的评价指标主要是时间、质量、成本。其中，时间即反应周期，是指从客户请求到最终解决问题的时间；质量主要用售后服务一次成功率来衡量；成本即用售后服务过程中的人力、物力的资本。

(3)主管研究与开发的副总经理的个人工作绩效评价指标体系

围绕研究与开发的产出成果，对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方面：研究与开发的成本与效益、研究与开发产品的质量。研究与开发的成本与效益的评价指标包括：评价老产品的技术改造成果的技术进步贡献率，评价新产品投资效果的创新产品销售比例，评价科技开发费用利用效果的技术开发费用创收率，评价新产品开发成功数量的新产品开发成功率；研究与开发质量评价指标可以是售后返修率和销售退货率，这里仅考虑由于产品开发设计不合理而引起的返修率和退货率。此外，新产品的市场占有率也可作为该副总经理的一个绩效评价指标。

如果公司正在进行新项目开发，对副总经理的绩效评价可通过对项目实现的可能性和预期效果评价进行，评价内容包括目标市场是否明确，产品是否具有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题。

(4)主管生产与运作副总经理的个人工作绩效评价指标体系

对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行，即生产作业准备评价和生产过程评价。生产作业准备的评价内容包括：设备的使用与维护，指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购，评价指标为材料利用率、采购费用率、采购价格、采购速度和及时性；物资储备，评价指标为物资损耗率、储备资金周转天数、单位物资储备成本。对生产过程的评价包括四个方面：质量、成本、高贷、柔性。可用返修率、退货率、客户留住率评价产品质量；同时，用次品率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产过程中的质量控制。成本是产品价格的重要组成价格，对利润有很大影响，可用边际贡献、边际贡献率来评价。高贷强调速度和可靠性，用生产周期和顾客满意度评价。柔性强调对数量、对种类变化的反应能力。

(5)主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系

对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行，即从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。从业人员的变动情况的评价指标为：员工比率、离职率、员工固定率；工作状况的评价指标为：出勤率、迟到率、加班加点率；人员构成主要从员工素质，如大专以上职工比率方面评价；教育训练情况的评价指标为：人均受训率、教育训练时间率；安全情况的评价指标有：工伤事故率、劳动灾害补偿率；人员激励情况主要从定性角度来评价，包括激励政策、激励手段、业绩考核等。

(6)主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系

对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行：资金筹集和资金管理。资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。筹资数量的评价指标可为现金充足率；资金成本可用资金成本率评价，筹资风险可用利息保障倍数、现金流动比率评价；资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管理，评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应收账款周转率和存货周转率。