现代企业业绩评价研究

现代企业业绩评价研究（精选十篇）

现代企业业绩评价研究 篇1

一、现代企业的业绩评价的含义

企业业绩评价, 是指为了实现企业的战略目标, 运用特定的指标和标准, 采用科学的方法, 对企业经营过程及其结果进行的价值判断。绩效评价不仅是委托人对代理人实施目标激励的有效方法, 也是委托人决定代理人激励强度的主要依据, 还是影响公司价值取向和企业文化建设的重要因素。纵观近几年中国现代企业业绩评价实践, 国内有关部门和研究机构虽然对企业业绩评价工作进行了积极的探索, 但中国企业业绩评价体系仍然尚未完全建立, 特别是对上市公司的企业业绩评价仍然缺乏科学、系统和可操作性的评价体系。在这一层面上来看对现代的企业业绩评价包括以下四方面。

(一) 社会性评价及其内容

经济的表面繁荣和增长存在许多隐患, 如环境恶化、资源短缺或耗竭等。在评价企业业绩时, 首先应对社会贡献大小作出评价, 如环境保护状况、公益建设、行业或区域影响力等。另外, 产品市场占有能力、领导班子基本素质、在岗员工素质状况等因素也是必须考虑的内容。

(二) 研究、开发力评价及其内容

指企业在生产和改进现有产品时, 开发和创造适应市场需要的新产品的能力。对企业业绩进行评价, 更不能忽视其无形业绩, 对其科技投入、创新能力等内容进行评价。

二、我国企业业绩评价存在的问题

(一) 存在财务指标权重过大、非财务指标权重偏小的评价倾向

首先, 财务指标权重过大, 导致企业过分重视短期财务结果, 助长管理者急功近利思想和短期行为, 使得企业不愿意进行可能会降低当前盈利水平的资本投资, 从而影响了公司长期战略目标的实现。其次, 由于知识经济时代的特殊性, 企业只有投资和关注于顾客、供应商、员工和技术创新等各个方面, 才能完成创造未来价值的行为, 但财务指标评价体系显然不能实现对这一过程的指导, 它评价和描述的是过去的事情, 用来指导和评价知识经济时代的企业显得捉襟见肘。而且, 现行的会计制度对企业无形资产的确认和计量做出了很严格的限制, 企业的很多无形资产不能在企业的财务报告中体现, 使得财务指标在评价企业无形资产方面也显得力不从心, 而这恰恰是评价知识经济时代的企业长期竞争力的关键所在。因此在实际工作中, 绩效评价体系中财务指标权重过大, 易导致企业重短期业绩评价, 轻长期业绩评价, 重过去财务成果, 轻未来价值创造;重有形资产业绩, 轻无形资产业绩等倾向。

(二) 存在评价内容不具全面性的缺陷

由于财务指标权重过大, 上述评价模型涉及企业战略性发展的指标较少, 对顾客、员工和内部流程方面的指标涉及较少或几乎没有涉及, 不利于企业的战略管理和核心竞争力的形成。例如:财政部的绩效评价模型中, 其定量分析指标全部是财务指标, 没有对企业经营管理和核心竞争力等其他方面指标进行设计。此外, 上述评价模型大多是从企业经济利益出发进行评价, 追求企业价值最大化, 较少考虑企业应承担的社会责任和取得的社会效益, 对企业社会贡献未作评价。现代社会的企业追求的不仅是企业价值的最大化, 还要考虑其作为社会组成部分应该承担的社会责任, 企业应该将企业-社会价值最大化作为其价值导向。但在上述评价模型中, 未涉及对企业承担社会责任的评价。

(三) 评价结果不够准确

上述评价指标体系存在由于设计不合理而导致评价结果不够准确的现象。在财政部发布的绩效评价模型中, 整套财务指标体系中的指标, 有些是正指标 (如存货周转率) , 有些是逆指标 (如不良资产比率) , 但却同时进行加权平均, 影响了评价结果的可靠性。例如基本指标中的资产负债率, 修正指标中的不良资产比率、资产损失率等都是适度指标或逆指标。模型对适度指标资产负债率进行了特殊规定, 但对逆指标不良资产比率等未做说明, 而是与资产负债率一道直接与其他指标进行加权计算, 使计算结果缺乏科学性。此外, 在中国证券报和亚商企业咨询股份有限公司公布的1999年和2000年“中证亚商中国最具发展潜力上市公司排行榜”上, 东方电子连续两年位列排行榜首位, 评价结果显示该公司在财务状况、核心业务、经营能力、企业制度、管理层素质和行业环境等方面均有良好的表现, 公司具有良好的持续发展能力, 但随着东方电子财务造假曝光, 评价结果和公司真实情况之间的差异使得该评价体系也开始受到市场的质疑。

三、企业业绩评价不规范产生的原因

(一) 为了追逐更多的经济利益

盈利作为企业生存的核心, 在企业的经营中占主导位置, 这就致使企业陷入一个怪圈。为了盈利就会不择手段, 而不择手段就会减少企业的盈利。而大多数企业并没有看清楚这个问题, 他们认为取得的眼前利益就是真正的利益, 实际上却不是如此, 这些蝇头小利只是公司以后经营的一个定时炸弹, 总有一天会出现严重的问题。而在企业追寻更多利益的同时, 就会自然而然的破坏其原有的业绩评价管理系统。一个正常的业绩数量系统是能够稳定企业的经营, 但不一定会给企业带来直接的经济利益。企业的经营为了更好的获取盈利, 有时就会突破一些制度上的束缚, 这就给我们的企业敲响了一个警钟。公司要想得到更多的利益, 就会让各项控制制度进行“关照”, 但是要想提升自身的业绩管理水平, 就会让一些企业面临减少利益的局面。很多企业都会选择前者, 这就是导致了我国企业业绩评价系统水平不高的主要原因。之所以会出现这种结果, 就是市场所决定的, 所以, 企业要有得必须有失, 关键是看我们的企业做出怎样的选择。

(二) 公司工作人员的素质较差

我们的企业在实际经营的过程中往往会看到这种行为:公司的会计监察部门会千方百计的讨好公司领导, 从而让自己获得更多的利益, 还会让企业更好的伪装下去。他们殊不知这种行为是严重的违法行为。而反观我国的所有的会计人员, 我们不难得到这样的一个规律:那即是会计工作的人员数量众多, 但是高级的会计人员却少之又少。而在公司的业绩评价领域对于高素质的会计人员的依赖程度更是非常的深, 因为业绩评价是一个非常系统的一个整体。在进行这项工作时需要对公司的各个领域都要有所关注, 这是一个需要有很高的业务水平才能够所胜任的一个岗位, 一般的会计人员是无法做到的, 然而要是给我国的每个企业都配备一个这样的高级会计人才显然是不切实际的, 所以, 我们的企业经营离不开高素质的人, 尤其是在业绩评价这一综合性较强的领域, 这个岗位不仅要求工作人员具备很高的工作才能和技巧, 还需统领公司的各个部门, 这是企业的企业部门不能所比拟的。

(三) 公司战略经营缺乏长久打算

我国企业的数量已经不下百万, 近几年来也保持着高速的增长。我国企业的数量虽然很多, 但是每年都有很多的企业面临倒闭的风险, 究其原因就是因为公司的经营缺乏一个拥有战略性的计划。在现今这个竞争激烈的社会当中, 一个公司要想长远的发展就必须要对自身经营的方式, 规模等各个方面都要有一定的蓝图, 这样才能有备无患, 更好的抵御公司将来面对的风险。以美国的通用汽车为例, 这个企业在以前是一个非常有竞争力的企业, 在国际的市场中都有着较高的市场占有率, 其自身的业绩管理做的也非常的好, 这也让其公司的相关领域都方兴未艾。但就是由于这些曾经的辉煌致使其丧失了对经济危机的警惕性, 在2008年, 由于市场等各个方面出现严重的危机, 致使公司的运营出现了较为严重的问题, 最终, 在三年以后, 通用企业公司宣布破产。在这个实例中我们不难发现, 企业把将来面对的风险做到心中有数, 并做好预案进行面对, 就会让企业在真正面临风险时处理问题时就会游刃有余, 反之, 就会让企业面临崩溃的风险。所以, 我们的企业要想提升业绩处理能力, 就必须要学会对各种将要面对的问题有一个清醒的认识, 这样才会让企业防患于未然, 在真正面临问题时就会不慌手脚。

四、提高我国企业业绩评价水平的建议

(一) 建立全面的企业业绩评价定量指标评价系统

要拥有反映财务效益状况的指标主要由企业净资产收益率、总资产报酬率、资本保值增值率、销售 (营业) 利润率、成本费用利润率等指标组成, 综合反映企业的盈利能力。而且要反映资产运营状况的指标主要由总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、不良资产比率、资产损失比率等指标组成, 反映企业资产运用水平及资产质量。再次要有反映偿债能力状况的指标主要由资产负债率、已获利息倍数、流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂帐比率等指标组成, 反映企业不同时期盈利或偿还债务的能力。最后要有反映发展能力状况的指标主要包括销售 (营业) 增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率等, 反映企业未来发展能力。

(二) 建立企业业绩评价定性指标评价系统

1. 提高领导班子的基本素质

第一, 提高领导班子的知识结构, 管理经验, 对企业经营管理行业技术的掌握程度, 经营业绩水平。

第二, 提高领导班子团结程度, 廉洁自律程度, 是否爱岗敬业、奖惩分明, 员工的拥戴程度。

第三, 完善经营理念的先进性, 是否勇于创新, 在进行重大决策时是否均经过充分的科学论证并能达到预期目标, 工作成绩好坏等。

2. 建立产品市场占有能力体系

企业产品市场占有能力主要通过以下方面进行考察。

第一, 主要产品的质量达到何种标准级别。如企业产品质量是达到国际标准或国外先进标准, 并通过IS0认证, 还是达到国家先进标准, 或符合国家标准, 甚至不符合国家标准。

第二, 主要技术指标达到何种标准级别。企业产品的技术含量如何, 是达到国际、国内先进水平, 还是技术水平落后, 也是影响企业的一个重要因素。

第三, 产品知名度高低, 性能价格比合理与否, 售后服务水平高低及产品更新换代速度。

第四, 产品市场占有率高低及产品产销率高低等。

3. 完善企业服务满意度

第一, 提高服务质量, 提高服务人员素质。

第二, 完善商品服务种类, 定价合理, 严格履行对消费者的各种承诺。

第三, 完善服务场所的设施、装璜等, 满足顾客的心理需要等。

(三) 提高基础管理水平

第一, 健全企业组织结构、合理、精简, 制定的规章制度先进性、完备性及可行性, 合理进行的贯彻执行。如果企业机构臃肿, 规章制度不健全, 或形同虚设, 将难以维持生产经营的正常进行。

第二, 检查企业的会计核算、财务管理、质量管理、投融资管理等是否符合国家有关法律法规。

第三, 严格计划控制手段, 不断创新, 提高经济效果。

第四, 权责明确, 提高激励约束机制有效度等。

五、结语

业绩评价问题的处理是一个对于企业经营非常重要的一个方面, 如果处理得好, 就会让企业的经营更加健康, 也会让企业能够在激励的国内外市场的竞争中处于不败之地。但是, 企业如果对这个方面不予重视, 就会对企业的长远经营带来很大的困扰。从上述的内容中可以看到, 我国的企业大部分都没有一个合理的成文的业绩评价体系, 所以要建立全面的企业业绩评价定量指标评价系统, 建立企业业绩评价定性指标评价系统, 提高基础管理比较水平, 从只有把这些问对策运用好, 才会让企业更好的面对将来以及现在所遇到的各种问题。

摘要：现在企业的经营离不开业绩评价问题。因为企业是以盈利为主要目的, 要想更好的发展, 就必须要把自己的业绩水平提升上来。提高我国企业业绩评价水平的措施有建立全面的企业业绩评价定量指标评价系统、建立企业业绩评价定性指标评价系统、提高基础管理比较水平等。业绩评价是一个对于企业的长远发展有重要影响的问题, 只有把这项工作做好, 才能更好的提升企业的各类水平, 从而更好的进行盈利。

关键词：企业业绩,经营现状,产生原因,解决措施

参考文献

[1]黄辉.浅析企业业绩评价的非财务指标设置[J].河北财会, 2013 (9) .

[2]刘霞.完善企业业绩评价[J].财会世界, 2014 (7) .

[3]任莲.新会计准则下企业财务分析改革初探[J].中国管理信息化, 2012 (1) .

[4]肖江.构建财务分析体系, 促进企业经济效益的提高[J].时代金融, 2012 (20) .

现代企业业绩评价研究 篇2

关键词：中小企业；平衡计分卡；绩效

中小企业在自身发展中普遍存在着缺乏科技含量的主导产品没有持续发展力；企业前期的运营资金都靠借贷来完成，负债率很高；经营管理不善，盈利能力差，往往资不抵债；财务管理混乱，基本不能为银行提供完整的财务管理报告，很难取得银行对其资信的信任等。如何帮助中小企业合理地选择生产产品和经营方向，帮助改善和提高经营管理水平，理顺对财务的规范管理，促进企业能健康和持续发展，这也是中小企业归口管理部门责无旁贷的责任。本文提出平衡计分卡这种绩效管理办法来规范对中小企业的管理，对它的业绩进行正确的评价，以便对它的经营方向、管理水平、财务管理提出有针对性的改进意见，使之能走上良性发展的轨迹。

一、平衡计分卡指标体系

平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；外部和内部的平衡；结果和过程的平衡；管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业的长期发展。

二、对企业主导产品的评价

企业所要生产的产品在世界、在国内、在本地区已有的生产情况是怎么样的？它的科技含量如何？它的销售情况怎样？产品今后的发展趋势如何？它的原料来源供应可靠不可靠？本企业投资生产这种产品的优势在哪里？

把这些问题分析、研究透了，才能拿出最后的决定，是否可以生产这种产品。决定后，把这一项定为第一个需要评价的业绩目标。当然，企业还要时时关注有没有新的产品目标进入自己的视野，对自己企业的发展方向会起到何种影响？能及时地调整企业的产品路线。船小好调头，这也是中小企业自身的一种优势。

目标定下来了，主管就要有专人去考核，企业要长期有专人去关注，动态地进行管理，及时地对企业管理者报告过程变化的情况，帮助管理者对主导产品方向的把握。

三、对企业运营资金的评价

企业集团业绩评价体系研究 篇3

关键词：企业集团；业绩评价；体系

企业集团是企业为顺应市场环境变化，提升市场竞争力的一种必然选择。近几年来，随着市场竞争的加剧，传统单打独斗的企业运走方式已经很难使企业在竞争获取优势。为此，越来越多的企业通过兼并、收购、控股等方式与其他企业共同组成企业集团，通过企业间的优势互补获取竞争优势。企业集团的出现给企业管理带来了巨大的挑战，相对于单个企业的管理而言，企业集团的管理环境更为复杂。企业业绩评价是企业管理的重要组成部分，因此，企业集团的业绩评价也是企业集团管理中需要解决的一大难题[1]。

企业集团业绩评价是指通过全面、系统地分析与评定企业经营成果和管理者的管理业绩，找出经营业绩中增加企业价值的关键变量，并以此指导下一个经营周期的工作和对管理者计酬。

1.集团业绩评价体系的构成要素

（1）评价目标。明确评价目标是建立企业集团业绩评价体系的第一步，也是整个业绩评价体系的指南针。评价目标的制定应当遵循企业集团总体发展战略及发展目标，为实现企业发展目标而服务。

（2）评价主体。评价主体就是指评价体系中执行业绩评价的主体。企业集团业绩评价的评价主体分为两个层次，第一层次是母公司层次，母公司负责对母公司自身以及整个集团的业绩评价；第二层次是子公司层次，各子公司负责自身的业绩评价，并对母公司负责。

（3）评价对象。业绩评价的评价对象括两类，一类是以部门为考核对象，另一类是以岗位为考核对象。以部门为考核对象常见的以某个子公司、某个事业部、某个成本中心等作为考核对象。以人为考核对象主要具体对某个岗位，如财务经理、销售主管等[2]。

（4）评价指标。业绩评价的评价指标包括定性指标和定量指标，两种指标结合使用。定性指标主要是一些财务指标，包括盈利能力指标、偿债能力指标、营运能力指标等；定量指标主要衡量企业的非财务能力，包括客户满意程度、未来可持续发展能力、员工满意程度等。

2.企业集团业绩评价的流程

（1）确定企業集团的目标。企业集团的目标是企业集团业绩评价的衡量标准，只有明确企业目标才能评价企业目标的实现程度。企业集团一般包含多个子公司，由于各子公司经营的业务和发展的模式有所差异，因此，各子公司的发展目标也会存在差异。但是，为保持企业集团发展的一致性，各子公司的发展目标必须与企业集团的发展目标方向一致，不能违背企业集团的发展目标。

（2）确定关键因素。企业的目标决定了企业的发展业务和发展方式，不同的发展模式下影响企业经营业绩的关键因素也会不同，明确影响企业经营的关键因素是制定业绩评价指标的前提[3]。

（3）选择业绩评价指标。在确定影响企业经营的关键因素后，需要将这些关键因素转化为具体的评价指标，在指标的选取上要注重综合性，要将定性指标与定量指标相结合使用。

（4）确定评价结果。确定评价结果的具体步骤：第一，选择具有代表性的评价指标；第二，确定各项评价指标的标准值与标准评分值；第三，计算各项评价指标的得分；第（5）反馈评价结果

在得出评价结果后，要及时将结果反馈给被评价人员，同时要给被评价人员提供再反馈和申诉的渠道。建立良好的反馈机制和顺畅的沟通渠道是保证业绩评价公正性的有力途径。

3.企业集团业绩评价应注意的问题

（1）注意集团目标的平衡。明确清晰的企业目标是企业发展的持续动力，企业集团的目标大致可以分为财务目标表和非财务目标。传统的企业发展过程中，大部分企业更加重视财务目标，如企业利润的增长、成本的下降等。但是，随着市场环境日益变化，竞争日趋激烈，非财务目标对企业的影响越来越大，如客户满意程度、企业可持续发展能力等。因此，企业集团在制定发展目标的过程中保持目标的平衡性，既要确定企业的财务目标，又要确定企业的非财务目标。根据上述分析，集团企业可以利用平衡计分卡为企业明晰目标。在表述企业目标时，从平衡战略的角度出发，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来表述企业目标[4]。

（2）注意选用与组织结构相适应的绩效评价模式。组织结构是指组织中各种劳动分工与协调方式的总和，企业的规模、业务不同，采用的组织结构也不同。企业集团由多个子公司和分公司组成，规模庞大，组织结构复杂。从战略角度看，企业集团的总部和下属公司业绩评价的标准应该不同。从业绩评价角度看，组织中不同层次的部门、个人所使用的业绩评价指标是不同的。

企业集团在制定绩效评价方案时必须要考虑到企业自身的组织结构，不同的组织结构所适用的绩效评价模式也不一样。企业的组织结构大致可以分为两类，即集权性组织结构和分权性组织结构。集权性组织结构强调集团总部对子公司及各事业部的集权性控制，包括制定集团总部绩效评价目标，制定个分公司及事业部的绩效评价目标均有集团总部负责。分权管理模式下，集团总部给予了各子公司和事业部很大程度的自由程度，集团总部只是在总体上把握方向，具体的目标和实现方式由各子公司及事业部自行制定。

（3）注意建立与业绩评价相适应的激励体系。科学的激励机制能有效推动企业绩效评价的实施能有效保证企业业绩的实现。科学的激励机制要与业绩目标的实现程度相结合，同时要具备具体性和可行性。同时激励机制还要具备综合性全面性，不仅仅要衡量财务性指标的实现程度，同时还要衡量非财务性指标的实现程度，如员工的发展，客户的满意程度等都应当考虑在内。

（4）注意实施全面预算管理。全面预算管理是保证企业集团目标顺利实现的有力举措。全面预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算调整、预算评价几个环节。预算管理是通过制定预算方案的方式将企业集团的目标进一步落实到实处。集团总部制定总的业务预算和财务预算，而各子分公司及事业部再在总公司的基础上制定自身的预算，层层分解，最终形成公司集团的预算体系和目标体系。在预算过程中，同样要注重财务指标与非财务预算的平衡[5]。

结论

企业集团是经济全球化背景下企业为寻求新的发展方向的必然选择。企业集团一般由企业间的兼并收购而形成，组织结构复杂、管理难度大。企业集团绩效评价是企业集团管理中的重要组成部分，也是企业集团管理中的一大难点。企业集团的绩效评价首先需要制定明确的企业集团目标，然后再将企业集团的目标按照子分公司和事业部层层分解，形成企业集团的目标体系，目标体系制定好后根据目标体系制定相应的绩效评价考核指标，最后根据考核指标的完成程度对企业集团及各子分司进行客观公正的考核。（作者单位：烟台正海新材料有限公司）

参考文献：

[1]苏永传.关于企业集团业绩评价的思考[J].国际商务财会，2010，2.

[2]陈艳杰.企业业绩评价的历史演进及经济增加值的理论贡献[J].中国证券期货，2010，8.

[3]万文飞，唐卫宇.论我国企业集团财务控制模式的选择[J].经济研究导刊，2009，（11）：159～160.

[4]邢向阳.企业集团子公司业绩评价研究[J].内蒙古农业大学学报（社会科学版），2007，10.

浅谈现代企业内部审计业绩评价模式 篇4

在这种情况下, 内审部门正面临着企业管理当局要求提供优质审计服务的压力和其自身希望改善审计效果的动力的双重作用, 但由于内部审计的诸多特征, 如何建立一套科学、实用的内部审计业绩评价体系一直是审计学术界和职业界共同关注的话题。

1 建立内审部门业绩评价模式的困难

(1) 内审部门作用的发挥, 深受其独立性、客观性强弱的影响, 而这些特性强弱多由企业的内部控制架构和内部审计在企业中的地位决定。特别是多数企业的领导层只重视经济效益, 不重视内部审计, 对内部审计作用的认识不足。

(2) 内审部门所获得的效益往往难以用数量来计量、所耗费的成本往往无法以货币计量, 如内部审计所提的建议多依赖作业单位的密切配合才能见效。因此, 业绩的衡量与责任的归属很难断定, 另外对于因缺乏内审制度而产生的或有损失又难以客观估计。

(3) 内审部门的作用多具有间接性, 很难用定量方法去计量, 而用定性的方法又显得过于简单, 缺乏说服力;内审部门提供的服务, 涉及质量上的认定问题, 难以有一定的方法和一致的标准。

(4) 内审部门对组织的贡献往往具有长期性, 故短期内测试不易发觉;而绩效考核一般是以不超过一年的时间段为周期, 考核时很难兼顾各周期之间的联系, 无法全面评估长期性业绩。

2 西方国家较成熟的内部审计业绩评价指标体系

(1) 在美国, 由13家知名大企业如3M公司、福特公司、通用电器公司、IBM公司、ITT公司、美国能源公司等, 提出了一套评价内部审计业绩的标准体系。这一套标准包括三类:数量化标准、质量化标准、反馈式标准, 并将三类标准具体化, 让C F O、CEO、审计委员会成员按重要程度进行排序, 形成了一个综合的指标体系。

(2) 全球审计信息网 (GAIN) 总结出的内部审计业绩评价的标杆指标体系, 包括:审计报告的及时发出;年度计划的完成程度;审计人员的有效异动/升迁;客户满意度;审计人员的使用/生产率等。

3 我国现行常用内部审计业绩评价指标体系的不足

我国企业目前通常简单地使用审计计划完成情况、审计报告的及时性、审计工作底稿的规范性以及领导的满意度等指标来对内部审计的业绩进行考核, 大多数情况下由被审计部门充当评价主体。这种考核模式的不足主要表现为指标过于简单、考核面窄、指标体系缺乏应变性、可操作性差等。确认服务和咨询服务是现代内部审计的两大服务区, 现行考核指标多偏重于确认职能的考查, 对咨询职能的考核不足, 不利于体现内部审计在改善与管理层的关系、增加企业价值等方面发挥的作用, 而这些正是内部审计的主要价值所在, 也是体现其未来效能的地方。同时, 各种主客观原因使得审计师在作业过程中的操守、态度、勤勉、进取、创新或言行, 通常无法在其工作底稿和审计报告中完全显现出来, 即使多级复核工作底稿和审计报告也无法完全表现审计工作的业绩, 故仅仅通过上述指标难以对内部审计业绩作出全面客观的评价。另外, 单纯由被审计部门充当评价主体, 易影响到内部审计工作的独立性和客观性。

4 内部审计业绩评价指标体系建设的探讨

我国和国际内部审计准则在关于如何保证内部审计质量、加强监督指导等方面都有明确的规定, 要求内部审计机构应建立有效的质量控制制度、内部激励约束制度, 对内部审计人员的工作进行监督、考核, 评价其工作业绩, 可概括为适当的监督、定期的内部评价、持续的质量保证监督和定期的外部评价。根据审计准则的要求, 对内部审计业绩的评价应从内部评价和外部评价两方面来进行。

4.1 内部评价

由于现代内部审计职能的转变, 内部审计部门在帮助企业实现其远景目标时, 也在努力地实现自己的战略目标, 以此为核心, 帮助企业持续性地改善所有的作业流程, 同时不断地改善自己的业务流程。内部审计人员也只有不断学习, 才能在不断变化的环境中成长, 更好地服务于企业的可持续发展战略。这与目前新兴的战略管理业绩评价工具——平衡计分卡 (BSC) 的理念完全一致。平衡计分卡是针对传统企业业绩评价系统的不足提出来的, 它以企业战略和使命为核心, 通过财务、顾客、内部业务流程及员工学习和成长四个方面, 将组织的战略转化成可以评价的行为, 让管理的焦点集中在组织战略目标的实现上。因此, 我们可以引入平衡计分卡的业绩评价体系, 从这四个方面设定内部评价指标体系。

(1) 财务方面。

内部审计的最终目的是增加企业价值, 可将内部审计价值增值最大化作为它的财务目标, 同时须符合成本效益原则, 将审计部门的成本最小化作为它的另一个财务目标。相应的财务指标就是审计部门的增值额、成本以及两者配比后的利润。对于内部审计部门来说, 主要增值指标有: (1) 是否减少企业费用和成本。 (2) 是否提高企业其他部门的生产率。 (3) 是否减少一些不必要的作业。 (4) 是否减少舞弊的发生。 (5) 是否通过评价并改进企业风险管理带来增值等。成本指标主要有:预防成本、检查成本、内部故障成本等。由此逐步将内部审计部门由传统意义上的费用中心转变为利润中心。

(2) 顾客方面。

现代内部审计方式的精髓是参与式审计, 其理念的核心是内部审计人员不仅要善于发现问题, 更要善于解决问题, 并将所提建议当做本部门的服务产品向管理当局积极推销。因此, 企业董事会和其他部门可以看成是内部审计部门的顾客。在整个审计过程中, 审计人员须努力与被审人员维持良好的人际关系, 共同分析错误和问题的实际及潜在影响, 并探讨改进的可行性和应采取的措施, 从而充当经营管理人员加强内部控制、改善经营管理、实现企业经营目标的热心顾问和有力助手, 帮助顾客逐步实现其战略目标。可以从以下指标进行评价: (1) 内部审计部门提建议的被采纳率。 (2) 顾客满意程度, 衡量企业其他部门对内部审计工作的认可程度。 (3) 顾客获利能力, 评价企业内部审计部门对其他部门所作的价值贡献。 (4) 顾客投诉次数。 (5) 内部审计人员的诚实度等。

(3) 内部业务流程方面。

内部业务流程目标是为了支持顾客目标和财务目标。内部审计部门如何把不断服务于企业的可持续发展战略目标转化为具体的行动, 这主要依赖于内部审计部门的业务流程以及信息系统和反馈系统的灵敏度和准确性。对其提供的服务可以用下列指标进行评价: (1) 发现问题、反馈问题、提出建议的及时性和正确性。 (2) 审计所耗时间, 衡量内部审计部门在提供服务时的效率, 审计时间可以分为增加价值的时间和不增加价值的时间。内部审计部门应努力缩短甚至消除不增值的时间, 进而缩短审计所耗费的时间, 提高本部门效率。 (3) 报告与发现重大问题、提出有价值的审计意见的次数, 这个指标在一定程度上衡量了内部审计部门的效率与质量, 但应同其他指标一起使用。 (4) 审计服务差错率。 (5) 审计计划完成百分比, 该指标衡量内部审计工作进度、规范程度和工作效率。

(4) 学习和成长方面。

一个企业或组织能否实现其战略目标以及其他各方面的目标, 将最终取决于员工的学习与成长, 它为前三个方面取得业绩突破而提供推动力量。评价指标包括: (1) 内部审计人员满意程度, 由人力部门进行年度调查或滚动调查。 (2) 内部审计人员保持率, 衡量该部门人员的稳定性。 (3) 内部审计人员招聘培训费用占销售收入之比。 (4) 内审人员工资总额占销售收入之比。 (5) 战略工作覆盖率, 即从事战略性关键工作的合格内部审计人员的百分比。 (6) 内部审计人员培训时间, 这包括对其知识、能力的培训及职业道德方面的建设。 (7) 内部信息沟通与交流能力。 (8) 内审部门中达到个人目标的员工比例。

企业应每年进行一次内部评价, 组建内部评价小组, 确定内部评价所需要的时间, 在内部审计经理的主导下, 将以上财务指标与非财务指标相结合, 完成内部审计的内部评价工作, 并提交书面评价报告。当然, 这些指标并不是一成不变的, 可以随环境的变化和企业的实际情况适当进行调整。

4.2 外部评价

内部审计业绩的外部评价是一种独立、客观的评价, 应由独立于企业并与企业在实质上和形式上均无明显利害冲突的合格人士来担任, “合格人士”是指那些拥有对审计活动加以评价所需专业水平和教育理论的人员 (如注册会计师、管理咨询公司的咨询师、内部审计协会的质量保证检查员、其他组织的内部审计师等) , 以确保评价工作的独立性与公正性。

在评价过程中, 外部评价者应首先研究内部审计部门提供的信息, 包括内部审计部门的背景资料、内部审计部门在组织中的地位、审计作业的环境、既定的政策和程序等;再对各被审计单位或部门发出问卷, 要求其对审计范围、审计程序、审计情况、审计质量等进行反馈, 并与公司董事会、经理层、内审人员等面谈;再对审计政策、程序及管理内部审计部门所使用的信息进行复核, 并抽查过去的工作底稿和报告档案;最后, 出具正式书面报告, 对内部审计部门是否符合内部审计执业准则要求发表意见, 并提出改进建议。

内部审计业绩的内部评价和外部评价侧重点各有不同, 内部评价是将财务指标与非财务指标结合起来评价内部审计部门为企业带来的价值增值, 而外部评价重在评价内部审计工作的规范性和合理性;内部评价一年进行一次、外部评价可三年或五年进行一次, 二者互为补充, 在实践中应结合起来运用。

总之, 在严格遵循内部审计准则和相关法规进行内部审计工作的同时, 应按科学、合理的标准对其工作业绩进行综合评价, 这样才能更好地满足企业管理当局的需要, 真正达到现代内部审计服务于企业可持续发展的战略目标, 真正发挥内部审计的作用。

摘要：随着我国经济的发展和国家有关企业内部控制与内部审计评价规范的出台, 内部审计已成为企业内部控制系统的重要组成部分, 其职能和工作内容也发生了很大变化。本文对现代内部审计的工作业绩评价模式进行了初步探讨, 并将新兴的绩效评价体系—平衡计分卡引入到了内部审计的业绩评价体系中。

关键词：内部审计,业绩评价,平衡计分卡

参考文献

[1]财政部.企业内部控制评价指引解读[M].上海:立信会计出版社, 2010.

[2]财政部.企业内部控制审计指引解读[M].上海:立信会计出版社, 2010.

浅谈企业业绩评价指标论文 篇5

内容摘要：业绩评价问题是任何一个经济体系的核心问题，然而并不是所有的人都用同样的标准计量业绩。企业的出资人评价企业的经营业绩的财务指标着眼于公司的盈利能力，主要有：净收益和每股收益额、投资报酬率、剩余收益。这几种通常使用的业绩计量指标是从传统的历史会计系统中派生出来的，除此之外还应使用其他的定量及定性的业绩计量指标，从而能为管理当局提供有关企业业绩的更现实的信息。

关键词：业绩评价;财务指标;非财务指标中图 分类号：F273.1 文献标识码：A

评价是指根据确定的目的来测定对象系统的属性，并将这种属性变为客观定量的计值或主管效用的行为。评价企业的经营业绩，首先要明确经营业绩的内涵。经营业绩也可称为经营成果，指经济实体在一定时期内利用有限的资源从事资源活动取得的成果，一般表现为效果和效率两个方面。经营业绩的表现形式是多方面的，如总产值、净产值、销售收入、净收益、产量、投资报酬率、销售利润率等等。

各种表现形式在不同条件下有不同的作用。出资人投资于公司的目的就是在于取得令人满意的利润，因而，出资人评价公司经营业绩侧重于收入成果。据此，可从财务指标与非财务指标两方面来评价。

一、财务指标

(一)净收益和每股收益额。在其他条件不变的情况下，公司净益越多越好，所做贡献越大，成就也越显著，这正是企业的根本目的所在。从表面上看，它受收入和成本的影响。实际上，它还反映公司产品产量及质量、品种结构、市场营销等方面的工作质量，因而，在一定程度上反映了公司的经营管理水平更高。净收益作为评价指标有明显不足：1.净收益是一个总量绝对指标，不能反映公司的经营效率，缺乏公司之间的可比性。2.净收益作为评价指标，容易使公司追求眼前利益，产生短期行为，不利于激励公司追求长期的、潜在的利益，特别是在如今循环经济下，如果作为唯一的业绩计量的指标使用，净收益肯呢过会被设法用于改善对长期净收益有潜在不利影响的短期成果。3.当企业经常过分强调这种计量指标时，其价值就会降低，因为它没有考虑资产管理或者在许多情况下通货膨胀的影响。

(二)投资报酬率。投资报酬率是收益和投入资本之比，反映投资的有效性，是个效率指标。总资产报酬率计量资产的利用情况，但是它没有考虑短期负债，如应付款，减少资金需求的程度。经理们总是戋心创造一个令人满意的债务筹资和权益筹资的回报，而且他们主要用总资本收益率，这与使用净资产收益率是一样的，权益收益率是和增加企业经济价值这一重要长期目标最相符的计量方法。虽然她能反映公司的综合盈利能力，具有横向可比性，并且可以作为选择投资机会的依据，避免短期行为，但它也并非尽善尽美，公司为了达到较高的投资报酬率，可能采取减少投资的方式，或者放弃其收益率虽低于企业平均收益率但高于企业资本成本的资产。

(三)经济增加值。在经济术语中，经济增加值是从一个时期到另一个时期对所有者产生的预期未来现金流量的限制减去企业所有者的净投资后的差额。EVA认为，公司用于创造利润的资本价值总额既不是公司的还在那个面价值，也不是公司资产的经济价值，而是其市场价值。EVA=NOPAT-KW*(NA)其中KW是企业的加权平均资本成本;NA是公司资产起初的.经济价值，NOPAT是以报告期营业净利润为基础，经过一些调整得鲫的。在实务中经济增加值的计算是不精确的，并且不易验证。因勾各企业有不同的资本结构、分配政策和其他的企业特有因素，所以在进行这种评价时应该谨慎从事。

二、客户评价指标

业绩评价体系的客户方面是各公司能够把自己的核心顾客结果评价标准——满意、忠诚、回头率、购买率和获利能力——同其所选中的顾客群体和市场部分想衔接。除了ruling是顾客满意外，经营单位的管理者们还必须在评价体系中将其使命和战略转变为以顾客和市场为依据的具体目标。

关于顾客方面的一般评价指标：

(一)市场份额。在确定顾客团体或市场领域之后，就可直截了当地评价市场顾客，工业团体、贸易协会和政府的统计数字以及其他公众组织通常可对市场的总体规模进行估计。

(二)留住顾客。显然，若想通过特定的顾客群体保持或增加市场份额，一种可取的方式是保持此案有的客户。除了留住顾客之外，许多公司都希望通过评价同现有客户进行的交易量来评价这些顾客的忠诚性。

(三)获得客户。公司想扩大自己的市场份额，就应制定一项在扩大市场中扩大客户来源的计划。争取客户的工作既可通过新顾客的数量来评价，也可通过统计项这些新客户销售的产品总额来评价。

三、过程评价指标

一个过程具有基本的绩效指标和综合的绩效指标。基本的绩效指标有时间周期、成本、品质等，综合指标有顾客满意度、柔性和服务水平等。在—个复杂的企业里，在战略和企业过程往往存在着一条鸿沟。企业战略是指贯穿于一个系统在一定的历史时期内决策或活动中的指导思想，以及在这种思想指导下作出的关系到全局发展的重大谋略。而所谓企业过程是指为了完成企业的某一目标或任务儿进行一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合，因此我们必须进行企业过程创新。创新的原则如下所示：1.横向过程集成，淡化职能划分。2.纵向组织压缩，决策权力下放。3.过程多样，过程多变。4.减少检查、校对、实行总量、延迟控制。5.单点接触顾客。

四、总结

当然，以上文章提到的四种业绩评价指标是存在内部联系的，大多数公司在现阶段都是以财务指标评价为主，但是单一的财务指标体系已经不能满足企业对战略经营业绩评价的要求，不能有效地为管理、决策和战略目标的实现、竞争优势的形成提供服务，同时人上文F述这种财务指标体系必将导致企业的短期行为，影响企业对新产品的开发研究、人力资源的开发利用、信息技术的开发利用以及客户和市场的开发研究等。因此在以财务指标评价为主的同时，我们需要采用其他非财务指标来帮助评价企业业绩，从而使企业立于不败之地。

参考文献：

[1]张蕊.论企业经营业绩评价的理论依据[J】.当代财经，，4：68-73

以战略为导向的企业业绩评价研究 篇6

关键词：战略 业绩评价体系 平衡计分卡

一、文献综述

（一）国外文献综述

近年来，西方管理会计界对于以战略为导向业绩评价研究方兴未艾，出现了一些较为成熟的战略导向的业绩评价模型。主要有Stern-Stewart的EVA业绩评价体系、Kelvin Cross和Richard Lynch的业绩金字塔、Robert Kaplan和David Norton的平衡计分卡。

EVA业绩评价体系是美国Stern-Stewart公司所提出的一种业绩评价与激励体系。它的目的在于使企业经营者以股东财富最大化作为其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现。EVA（Economic Value Added）即经济增加值，它的核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。将它用于衡量企业价值的增加量，与传统的业绩评价体系相比，具有鲜明的特点和明显的优越性：EVA不受公认会计准则的限制，其使用者可以根据需要做出适当调整，以获取相对准确的数据，从而降低了会计准则引起的经营业绩扭曲现象；将股东利益和经理业绩紧密联系在一起，避免了所有者与经营者之间的讨价还价，一定程度上克服了经营者的利润粉饰行为；同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者业绩的测定和分析工具。

但是， EVA指导的战略充其量只是财务战略——在一定程度上，它仅能揭示业绩的财务动因。EVA除了关注财务资本之外，并没有关注一些非财务资本。

Kelvin Cross和Richard Lynch提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价体系。为了强调总体战略业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔，通过业绩金字塔可以看出，战略目标的传递过程是多级瀑布式的，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。

根据美国诺顿研究所主持，由美国石油公司、FMC等公司参与的课题研究成果，卡普兰和诺顿两人通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡思想，平衡计分卡是对企业业绩评价实践的提炼和升华。这一评价体系将财务与非财务指标有机结合起来，综合、全面、系统地评价企业的经营业绩，克服了单一财务指标体系的不足，有利于战略性竞争优势的正确评价和管理者的正确决策，体现了企业的战略目标。

平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价体系。平衡计分卡从财务、客户、内部流程及其他三个方面的非财务指标来取得这种结果的动因。平衡计分卡中的非财务指标全面考虑了所有利益相关者，并对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽阐述，解决了经营管理中业绩评价指标之间关系混乱的问题，有助于把注意力集中到战略目标上来，有助于企业整体目标的实现以及不同部门目标的协调。本文认为，平衡计分卡的提出给企业战略管理和业绩评价带来了革命性的变化，实现了业绩评价从衡量工具到战略管理工具的成功转型。

（二）国内文献综述

我国理论界对企业战略业绩评价的研究起步比较晚，自1999年企业战略业绩评价问题开始引起理论界的关注以来，我国理论界对于EVA和平衡计分卡的研究掀起了一股热潮。刘力、宋志毅（1999）、谷祺（2001）、孙铮（2003）、张纯（2003）等学者对于EVA的理论基础及其在我国的应用进行了不同程度的研究，杜胜利（1999）、白蔚秋（2001）、张蕊（2002）、林俊杰（2003）等学者对平衡计分卡进行了较深入的研究。

王化成、刘俊勇和孙薇在2003年出版的《企业业绩评价》一书中，将业绩评价划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式，并以每种模式中最具代表性的方法为例进行了分析讨论。对于模式的划分，既是对前人理论研究和实践的总结，也为理论创新和务实发展提供了思路。同時，提出了中国企业业绩评价的对策，对企业内部评价和外部评价进行了问题分析，在此基础上分别对内部和外部评价提出了对策。

刘俊勇、孙薇在2007年出版的《企业业绩评价与激励机制-战略执行的观点》一书中，提出了以战略执行为导向的企业业绩评价与激励机制的框架。以平衡计分卡为主线将企业业绩评价与激励机制的技术与方法进行了系统的阐述，对平衡计分卡进行了多角度的创新理解，对平衡计分卡与企业其它管理工具之间的结合运用进行研究。

纵观国内外文献可以发现：国内关于以战略为导向的业绩评价问题的研究和国外相比还存在较大的差距：一方面，国内相关文献多半是介绍和评述国外的一些主要研究成果，缺少自身对企业绩效评价问题的研究和创新；另一方面，国内研究的文献中对企业评价指标的选择和评价方法问题的探讨居多，但缺少一些实证研究和个案剖析。

二、以战略为导向的业绩评价体系构建

通过前面的论述，可以看出，传统的业绩评价存在着缺陷或不足，已逐渐被战略为导向的业绩评价体系所取代。但同时我们也认识到，无论哪种战略为导向的业绩评价模型都有其局限性。这就需要我们在借鉴这些最新研究成果的基础上，将它们结合起来运用，站在企业战略管理的高度，来构建符合企业战略管理要求的业绩评价体系。

以战略为导向的业绩评价体系建立原则：成本-效益关系；有用性；适应性。

以战略为导向的业绩评价体系构成要素：评价目标；企业战略；评价主体；评价对象；评价指标；评价标准；评价报告；评价方法。

以战略为导向的业绩评价体系指标设计的基本思路：业绩评价指标体系设置既要考虑企业组织内部各项影响战略经营成功的重要方面，更要考虑外部环境对企业经营具有重要影响的因素。为此，指标体系的建立既应包括财务指标，又应包括非财务指标；既应有定量指标，又应有定性指标；既考虑企业生产经营活动的结果，也考虑生产经营活动的过程。

以战略为导向的业绩评价指标体系的主要构成：

比较完善的战略为导向的业绩评价指标体系应分四个层面：财务层面评价指标、客户层面评价指标、内部流程层面评价指标以及学习和创新层面评价指标。

（一）财务层面评价指标

在财务层面指标中，主要考虑企业的获利能力和现金流量、资本保值增值、资产周转速度、经济增加值（EVA）、股東增加值（SVA）和财务安全等指标。

（二）客户层面评价指标

1、共性客户指标

客户层面常用的指标包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额。这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果。

2、个性客户指标

对于任何一种竞争战略，企业都应当设计代表其客户价值主张的业绩评价指标，与不同客户价值主张直接相关的指标为个性客户指标。

表中列示了不同客户价值主张的目标和指标：

（三）内部流程层面评价指标

企业有许许多多的内部流程，但是按照创造价值周期的长短，可以将内部流程分为四大类，即运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。这四大类内部流程具有不同的目标，对这些目标的衡量形成了内部流程层面的评价指标。例如：交货及时率、合格率、战略客户数量、服务水平、技术排名、新市场项目数量、环境认证等。

资料来源：刘俊勇、孙薇，《企业业绩评价与激励机制》，北京，中信出版社，2007

（四）学习和创新层面评价指标

公司创新、提高和学习的能力是与公司的价值直接相关的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多的价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，实现其战略目标。主要指标有反映人力资本的战略能力、反映信息资本的战略信息以及反映组织资本的文化、领导力、协调一致、团队工作等。

三、以战略为导向的业绩评价案例分析

（一）公司概况

G公司由国有独资企业A集团公司控股，成立初期的市场定位是为地区电信业务发展提供一揽子服务，主要从事代营、代维、通信工程、通信产品销售代理等业务。通过几年的打造，公司在通信服务方面取得了一定的品牌优势：拥有各类通信运营商的营业网点近40个；拥有强大的通信产品销售网络；拥有多项通信工程施工资质；与各区地方政府及各通信运营商建立了良好的合作关系；形成了具有企业特点的服务理念等等。

（二）G公司现行业绩评价中存在的问题

1、业绩评价的观念和定位存在严重错位：G公司目前的业绩评价功能等同于绩效考核，并没有从战略管理、改善公司业绩的高度来看待业绩评价工作。没有认识到业绩评价的最终着眼点是为了提高员工和组织的业绩、提升员工和组织的长期发展能力。

2、业绩评价体系设计存在问题：G公司现有的业绩评价体系是模糊的、零散的、不成系统的，并且执行力度非常有限，没有发挥出业绩评价应有的作用；业绩评价体系在设计上存在的最大的问题是单方面强调对业绩的评价，没有充分重视评价前后的工作，也就是说从评价目标的设定到计划的实施控制，以及在过程中的信息收集和反馈活动未能得到重视，缺乏系统性的规划；在业绩评价体系设计方面缺乏科学合理的评价标准，对评价标准的设定主要靠主观经验。

（三）运用平衡计分卡思想设计G公司战略为导向的业绩评价体系

在具体设计评价指标体系前首先要明确公司战略，在此基础上找出影响战略的关键成功因素，才能设计出科学合理的平衡计分卡指标体系。G公司战略成功的关键因素有：技术水平因素；服务质量；人才素质；内部流程；客户关系；盈利能力等。以上所有因素都贯穿了一条因果关系：股东价值增长，必须提高盈利能力；而提高盈利能力必须要有长期可发展业务；要有业务必须使客户满意；要使客户满意，必须改善内部经营流程提高服务质量，而这又需要相应的技术力量和高素质的人才力量。

综合所有关键成功因素，可以为G公司设计出涉及四个层面的战略业绩评价指标体系：

以上指标是对G公司整体战略目标进行分析后得出的一些关键指标，应当注意的是，企业要将战略目标分解落实到分公司层面、部门层面及员工层面，而在设计出各个层面的平衡计分卡并进行业绩评价时，应根据实际情况进行指标筛选，有针对性的进行下达并确定合理的评价标准，才能真正发挥这些关键指标的作用，这也是战略业绩评价体系有效运行的前提条件。

为了对G公司的战略业绩有一个综合的评判，需要在单个层面评价的基础上，对不同评价指标赋予适当的权重，计算出评价指标体系的综合加权平均值，即G公司的战略业绩评分。对于权重的设置可以采取专家打分、调查问卷等方法实施。具体操作，可以组成由高层领导、中层管理人员及一线员工构成的评分小组进行逐项打分，求得加权平均数后得到权重。

四、结论

随着企业规模的扩大和经营环境的变化，企业管理战略化，以战略为导向的业绩评价体系是企业实现战略管理目标的必然选择。以战略为导向的业绩评价是业绩评价在战略层面上的体现，是战略控制的主要手段、关键内容和核心体系；它是按照企业战略目标设计响应的评价指标体系，根据特定的评价标准和方法，对业务战略及职能战略的实施情况及是否达到企业总体战略目标的要求进行的综合判断。

通过对G公司业绩评价体系的个案分析，我们可以得出一些共性的认识：企业运用以战略为导向的业绩评价体系，因其是以企业战略目标为评价目标、将企业的战略目标化为日常行动，而使企业战略控制更具实际可操作性。其主要有以下几方面的优点：

1、以企业战略目标作为评价目标后，将有利于企业努力找出关键成功因素，从而层层分解落实战略目标，建立适合各个评价层面的关键评价指标。

2、以战略为导向的业绩评价体系地有效运行，将有利于企业重塑内外部管理流程，努力构建与之相适应的组织机构和决策机制。

3、通过业绩评价将战略思想灌输到企业的各个层面，将有利于企业打破不同部门和经营单位之间的隔阂，避免个别利益影响整体利益的现象。同时，企业员工不再置身于企业战略目标之外，从而将自己的个人职业生涯与企业紧密联系在一起。

4、以战略为导向的业绩评价运行体系，涵盖了企业预警和反馈机制要求，将有利于企业加强事前、事中及事后等各个阶段的战略控制和调整能力。

5、以战略为导向的业绩评价体系的运行，将有利于促使企业更充分、更有效地运用业绩评价结果，从而带动员工激励等一系列相关机制的及时合理制定。

企业业绩评价体系研究 篇7

在当今时代, 社会经济的迅猛发展虽带动了各行各业的繁荣, 但同时也加剧了企业间的竞争程度, 专业性人才缺乏、跳槽奔往高处现象时有发生。在这种背景下, 企业如果想要行业中立足, 保持强劲的竞争力, 核心就是要对企业的成本管理的经济效益进行全面整改。《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》也曾对企业的综合绩效评价工作进行了规范, 也在一定程度上对企业资产运用情况的整体质量进行了规范, 给企业未来经济效益的提高奠定了基础。所以, 笔者便从分析我国当前的企业业绩评价体系中存在的不足出发, 找出症状, 然后对症下药, 对如何构建一套科学完善的业绩评价体系提出了一些可行性的建议。

二、我国当前企业业绩评价体系存在的问题

(一) 企业过于偏重财务指标

我国目前企业业的绩评价体系在大体上依然以传统的财务数据为基础, 尽管这几年来也设置设置了一些非财务指标, 但是相对而言占据的比重还是太小, 而且大部分都还是评议指标, 由于没有给出具体的计量方法, 带有一定的主观随意性, 并不能很好的发挥出评价指标的作用。如果只对企业的财务要素过于看重并仅设立能反映企业财务结果的指标系, 长久下去, 会对企业的创新能力、核心竞争力、环境适应能力等诸多方面造成不利的影响, 过于偏重财务指标, 容易使企业只注重当下短期的利益而忽视了未来发展的长远利益, 便会产生短期经营行为以及利润操纵的现象, 这会成为企业长期可持续、健康发展的一道阻碍。

(二) 企业业绩评价范围过窄

在当前的知识经济大背景下下, 企业要想在充满竞争的行业中保持竞争优势, 无形资产与人力资本的支持是不或缺的, 近几年企业在这两方面所进行的投资也有一定的提高态势。在促进企业核心竞争力的形成以及保持企业竞争优势的过程中, 这两方面扮演者越来越重要的角色, 而其能尽早帮助企业早日实现企业的战略经营目标。虽然人力资本计量的不确定性而难以对其计量, 但若采取特殊的模式或方法也还是可以成功的, 如果仅因为不好计量便将其摒弃, 排除于企业业绩评价体系之外, 这显然有悖于现代企业的发展要求。而当前我国的企业业绩评价体系在对无形资产评价这一块有所忽略, 便会很容易导致企业在进行人力资源、研究开发等方面的投资时不那么上心, 对企业想实现长期的发展目标也是不小的阻碍。

(三) 企业权重设置不够合理

在业绩指标的权重设置方面, 我国目前的企业业绩评价体系沿用了传统的意见专家法, 但实际上, 这种带有主观色彩很强的权重设置方法, 容易使评价结果难以保持一定的客观性, 便很难客观公正的反映企业的真实经济情况, 因此, 对于权重的设置应该将企业业绩评价主体的诸多具体要求尽皆考虑在内。对于企业业绩的评价主体涉及范围广, 具体涉及到政府管理机构、资产所有者、重大利益相关者以及企业自身等诸多不同的利益主体, 他们所关注的企业财务状况的着眼点显然也不能一概而论, 这就使得各种指标的相对重要性也是有所差别的。因此, 设置的固定权重就不能满足不同利益主体在对企业业绩进行评价的工作中的实际需要。此外, 由于设置固定权重也未能将企业所处的外界以及内里的环境考虑在内, 各项评价指标因环境而不同, 盲目使用就会严重影响企业业绩绩效评价工作准确真实性。

(四) 对企业技术创新重视不够

放大了说, 创新是一个国家兴旺发达的动力源泉。放在企业中同样适用, 它也是企业获得核心竞争力并保持竞争优势的主要动力源泉。创新能使企业更加合理的的配置资源来产生更大的经济效益, 进而使企业在保持竞争优势的基础上能够获得谋求更好的发展。企业创新主要涵盖产品与工艺的创新等。尽管当前也设置了技术投入比率以及发展创新能力两个有关创新的评价指标, 但它们只能作为作为辅助和评议指标, 此外指标考核内容的不具体性、不明确性使企业容易重视技术的改造和更新, 从而对企业的创新及发展能力产生阻碍。

三、完善我国企业业绩评价体系的建议

(一) 同时关注非财务指标

企业的业绩评价不仅包括财务业绩这一块, 非财务业绩也是企业总体业绩中不可缺少的组成部分。随着行业竞争力度的加剧, 大部分企业意识也终于认识到, 进行企业业绩的评价不仅包括内部管理水平和生产率的上升等财务指标, 对于市场占有率、客户满意程度、技术与产品创新、员工满意程度等非财务指标也应该着重关注。这些非财务指标更能刺激企业的发展劲头, 且能起着相当的预示性作用, 可在一定程度上对财务指标使企业产生的短期行为进行弥补。

(二) 注重对智力资本等无形资产的评价

在当前知识经济快速发展的环境下, 知识资源丰富与否也关系到企业是否能取得竞争优势并获取超额效益, 其中智力资本便是一个很好的凭仗。在计算企业资产价值时, 市场价值通常与账面价值所产生的差额, 便可以用智力资本来解释。随着知识经济的发展, 智力资本从以实物型资产为主, 渐渐演变为以金融、财务型资产和无形资产为主。这些无形资产实际上就是企业内部知识的积累以及智力资本的体现, 它们无可替代的作用才会使企业对知识及智力资本的评价更加重视。

(三) 设置多重权重评价体系

上文提到在我国当前企业进行业绩评价时, 所设置的国定权重难以满足所有相关利益主体的要求, 具体包括:国家管理机构、出资人、外部债权人以及企业内部高级管理人员等。他们分别有着不同的评价立场以及目的, 因此对企业业绩进行评价的关注点也各不相同。企业业绩评价作为一个完整的体系, 要考虑从多层次、多元化的角度去满足国家宏观调控的需要、债权人的需求以及企业自身的自我评价要求, 因此企业业绩评价采用的固定权重就很不适合。由于在市场经济体制下, 出资人关心的是企业实现利润最大化, 我国企业业绩评价的主体就应该出资人为主, 设计多重权数体系, 摆脱固有模式的固定权重体系, 明确规定其适用对象和范围, 以满足绩效评价工作的现实需求。这套评价体系主要将企业所有者的评价要求放在首位, 而其他利益主体对企业的整体财务状况相比而言就没那么重视, 如果过分的追求综合评价反而适得其反。

(四) 重视创新业绩的评价

众所周知, 创新是一个国家兴旺发达的不竭动力, 是一个企业获得持续竞争优势的主要来源。在社会主义市场经济时代, 也正是由于在进行不断的创新, 才会使我国现阶段的经济发展有了蓬勃的生命力。搞好创新, 首先就需要抓住技术创新, 当前国内乃至国际间存在的竞争都是以经济竞争为主, 而经济竞争的核心便是关于技术与人才的竞争。在人才流动极为频繁的今天, 一个国家以及企业要想在竞争中保持领先位置, 就需要搞好技术创新, 也才能稳住人才, 促进长远的发展。

四、结论

随着我国步入社会主义市场经济时代, 经济的迅猛发展拉动了各行各业对专业性人才的需求。这几年来, 各大行业频繁出现用工荒, 人才跳槽等现象, 尤其是靠近我国沿海等经济发达地区。针对人才挽留问题, 企业首先需要审视的便是企业内部业绩评价体系科不科学等原因。综上所述, 随着我国的社会经济的快速发展, 面临的问题也越来越多, 要想让企业健康持续的发展, 构建一套完善的企业业绩评价指标体系就显得尤为必要, 这样才能使企业内部的整体管理加以改善, 相关人才也才有了继续留下去的动力。所以, 作为企业的主要负责人, 就应该联系企业的当前的真实运营状况, 尽早制定出一套科学、完善的企业业绩评价体系, 为企业未来可持续的发展铺下垫脚石。

摘要：只有当企业建立了了具有针对性的、及时全面的业绩评价体系, 才能充分调动专业性人才的工作积极性, 产生归属感, 也才能更好的使业绩评价机制得到落实, 并且实现企业健康、稳定、可持续的平稳发展。因此, 在企业的日常生产管理过程中, 当务之急便是尽早建立一套科学完善的业绩评价体系, 笔者通过分析我国当前企业业绩评价体系的不足, 并提出了完善业绩评价体系的相关建议。

关键词：企业业绩,评价体系,问题,建议

参考文献

[1]张敏.浅谈企业业绩评价体系[J].现代营销 (学苑版) , 2014 (11)

[2]李秀慧.企业业绩评价体系研究[J].中外企业家, 2014 (19)

企业环境业绩评价指标研究 篇8

1.1利益相关者理论

“利益相关者”是指那些能影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的个人或群体,包括雇员、社区、顾客、当地政府等。利益相关者理论认为,企业是利益相关者的企业,包括股东在内的所有利益相关者都对企业的生存和发展注入了一定的专用性投资,同时分担了企业的一定经营风险,或为企业的经营活动付出了代价,因而都应该拥有企业的所有权。企业利益相关者理论是我国许多学者近年来用以支持企业社会责任理论的主要依据,使得企业不再局限于满足股东的利益,而是全面的考虑其他利益相关者。

1.2企业环境受托责任理论

传统的企业环境受托责任主要是经济受托责任,要求企业在生产经营过程中要保障各参与者群体所要求的经济利益得到实现或者不受到损害。企业环境受托是在经济受托责任基础上建立起来的关于企业不对各参与群体造成环境污染损害的受托责任。具体地说企业经营者所承担的环境受托责任是企业作为环境资源的使用者,必须对受托运用和管理的环境资源承担起良好的经营和管理责任,并妥善向委托人说明和报告职责的完成情况。

2国外、国内企业环境业绩评价指标的研究现状分析

2.1国外企业环境业绩评价指标的研究现状

2.1.1国际标准化组织(ISO)的企业环境业绩评价指标

国际标准化组织制定了ISO 14000标准,包括一系列国际性的、自愿的环境管理标准。1999年,ISO第207技术委员会第四委员会公布了ISO 14031 ( 环境业绩评价标准) 。ISO 14031的环境业绩评价指标可分为两类,包括组织周边的环境状况指标 ( ECIs) 和组织内部的环境业绩指标 ( EPIs) 。ISO 14031主要考虑的是企业环境管理体系的目标要求,为面临不同环境问题的企业提供了进行环境业绩评价的清晰合理的综合框架,为指标的获取和加工计算提供了指南。不足之处是实际应用效果欠佳。

2.1.2世界可持续发展企业委员会(WBCSD)的企业环境业绩评价指标

世界可持续发展企业委员会在1992年首次提出 “生态效率”的概念,生态效率是通过提供竞争性定价的产品和服务,以满足人类的需求,提高生活质量,同时逐步将产品寿命周期中对生态的影响和对资源的利用减少到至少与地球的预计承载能力一致的水平上来实现的。 “生态效率指标”主要用来帮助企业衡量在经济和环境的持续发展方面所取得的进步。不足方面是它还没有就构成生态效率指标的环境业绩指标和财务业绩指标的结合所需要的具体方法论进行有关的研究。

2.1.3全球报告倡议组织(GRD)的企业环境业绩评指价标

全球报告倡议组织 ( GRD) 是由环境义务经济联盟 ( CERES) 和联合国环境规划署共同发起成立的,旨在通过全球范围内的、自愿的、由各利益相关者参与的过程来建立一个统一的企业可持续发展报告框架。它在2006年发布的 《可持续发展报告指南》中指出,企业的可持续发展包括环境、社会和经济三个方面。其中在环境方面制定了推荐使用的通用环境业绩评价指标,包括所用的总能量的水总量、排入大气的各类废弃物等10个指标。这些指标适用于任何类型和规模的选择提供可持续发展报告的企业,因此受到较多企业环境业绩评价学者认同。

2.2国内关于企业环境业绩评价指标的研究现状分析

目前我国对环境绩效评价的研究主要有三方面: 一是介绍国外对企业环境绩效评价的研究成果及先进经验,二是研究企业环境绩效评价与经济绩效的关系,三是探索我国企业环境绩效评价的方法和指标体系。

2.2.1国家政府机构关于企业环境业绩评价指标的现状

从政府机构的角度看,目前国内还没有形成如上述国际有关机构和环保组织颁布的比较系统和规范的文件; 从民间的角度看,国内有不少学者对企业环境业绩评价指标展开了相关的研究。

随着我国环境问题的日益突出,我国的环保法律已逐渐完善,2014年4月第十二届全国人大常委会通过 《中华人民共和国环境保护法》,2015年1月1日起施行。新的环境保护法明确立法宗旨主要是为保护和改善环境,防治污染和其他公害,保障公众健康,推进生态文明建设, 促进经济社会可持续发展。但是到目前为止,我国还没有一部专门的完整的关于企业环境业绩评价的规范,有关环境业绩的评价指标的研究主要体现在国家环保总局下发的两个通知的附件中。一是2003年5月23日发布的 《关于开展创建国家环境友好企业活动的通知》附件 《国家环境友好企业指标解释》中包括6个环境指标、12个管理指标、4个产品指标。二是2005年11月21日发布的 《关于加快推进企业环境行为评价工作的意见》附件 《企业环境行为评价技术指南》中包括环境管理指标、社会影响指标等17项指标。

2.2.2国内主要学者对企业环境业绩评价指标的研究

我国环境业绩评价的研究起步较晚,在早期的研究主要表现为对国外研究成果的介绍上,随后,在借鉴国外研究成果的基础上,国内学者的研究也取得了初步的研究成果。

如厦门大学的肖华 ( 2001) 在其博士论文 《企业环境报告研究》中认为,企业环境业绩评价指标体系的建立将有助于环境报告的使用者全面衡量企业的环境业绩; 赵茜 ( 2012) 从企业的社会责任角度出发,构建了包括财务、 利益相关者、内部环境管理和学习与成本四个维度的三级环境绩效评价指标体系; 翁蕊 ( 2012) 从低碳经济角度构建的企业环境绩效评价指标体系,包括生产准备、产品生产、产品销售、废弃物处理和售后服务报告五个方面。

3企业环境业绩评价指标的研究中存在的问题

3.1环境业绩评价标准缺乏针对性和操作性

近几年来国内学者多是从各个角度来设计环境绩效评价指标体系,但已有研究成果没有形成代表性强、可操作性强的环境绩效评价体系或方法,使得企业在操作层面遇到较大困难,影响了环境利益相关者对企业环境绩效的可获得性和可比性。例如笔者应用2003年发布的 《关于开展创建国家环境友好企业活动的通知》附件 《国家环境友好企业指标解释》的12个管理企业指标: 1企业自觉实施清洁生产,采用先进的清洁生产工艺; 2新、改、扩建项目 “环境影响评价”和 “三同时”制度执行率达到100% ; 3环保设施运行率达到95% 以上; 4固体废物和危险废物处置率达到100% ; 5厂区清洁优美; 6主要排污口按规定安装主要污染物在线监控装置并保证正常运行; 7依法进行排污申报登记,领取排污许可证; 8按规定缴纳排污费; 9企业三年内无重复环境信访案件; 10有健全的环境管理机构和制度,企业环境保护档案完整,各种基础数据资料齐全,有企业定期自行检测或委托检测的监测数据; 瑏瑡企业周围居民和企业员工对企业环保工作满意率达90% 以上; 瑏瑢企业自愿继续削减污染物排放。使用上述12项指标对某地区某国有加油站和个体加油站进行评价,评价结果是对于国有企业经营加油站执行的环保管理指标还比较到位,12项指标中除第11项 “企业周围居民和企业员工对企业环保工作满意率达90% 以上”达不到之外,其余11项管理指标都能够做到。从个体经营的加油站评价情况看,少部分个体油站只能执行其中企业依法进行排污申报登记、领取排污许可证、企业按规定缴纳排污费等三四项指标,说明这12项环保管理指标对民营个体加油站缺乏操作性,设计的指标尚不完善。

3.2对企业环境绩效评价的内在需求和主动参与动力关注不够

一是现有关于环境绩效评价标准的研究虽然较多,但大多数偏重于外部视角的环境绩效评价本身,对于企业自身的环境绩效评价需求有所忽视,一方面使得环境绩效评价不利于企业改善与环境有关的运营管理和决策,另一方面使得企业为环境保护而做出的努力无法充分地体现出来, 在一定程度上影响了企业自觉参与环境管理的积极性。例如政府监督部门按烟气浓度排放和总量控制要求对水泥制造企业进行评价。企业从环保的角度,建设了废气除尘设备,但从经济效益角度,企业节省人工成本和水电费存在不启用废气除尘设备而直接排放废气,企业对环保指标的执行缺乏内在动力。因此企业存在应付检查情况,在有政府考察评价环境时预先启动除尘设施,从而达到浓度排放和总量控制要求的要求,但是在没有检查及夜间生产操作时间则不启用废气除尘设备,让大量的烟尘直接排放大气,造成环境污染。另外对环保的监督管理不力,监督管理时间间歇不定,致使企业为环境保护而做出的努力无法充分地体现出来,在一定程度上影响了企业自觉参与环境管理的积极性。

4企业环境业绩评价指标的建议

4.1完善环境业绩评价制度和法律体系,增加环评标准的可操作性

针对当前环境业绩评价标准针对性和操作性不强问题,建议国家从制度层面重视促进环境保护建设,进一步统一企业环境业绩评价指标研究成果,结合新的环境保护法尽快细化形成有针对性、代表性强、可操作性强的环境绩效评价体系或方法,充分调动企业自觉参与环境管理的积极性,使得企业更容易操作执行,企业环境绩效的可获得性和可比性更加方便明朗。

4.2加强环境业绩监督管理,充分调动企业自觉参与环境管理的积极性

针对当前环境业绩评价标准对企业自身的环境绩效评价需求有所忽视、企业缺少主动参与动力问题,建议政府部门结合新环保法大力宣传倡导环保,通过环评、环保考核等手段使得环境绩效评价有利于企业改善与环境有关的运营管理和决策,要定期或不定期组织环评并公布环评结果,充分调动企业自觉参与环境管理的积极性,使得企业为环境保护而做出的努力能够充分地体现出来,自觉防治污染和其他公害,低碳生活,保障公众健康,推进生态文明建设,促进经济社会可持续发展。

摘要：本文对国内和发达国家的企业环境业绩评价指标的研究成果进行了梳理综述和分析,指出了当前国内研究存在的评价标准缺乏针对性和操作性、对企业环境绩效评价的内在需求和内在动力关注不够等问题,提出了应结合新环境保护法的实施尽快形成代表性、可操作性强的环境绩效评价体系的对策建议。

现代企业业绩评价研究 篇9

一、评价主体和评价客体

(一) 评价主体。

评价主体是实施评价行为的发动者, 是指与评价对象的利益密切相关的机构或利益人。企业的评价主体包括出资人、企业的经营管理者和职工、债权人、政府及广大的社会公众等。从评价类型的角度, 政府、出资人、债权人、客户、员工、消费者、社区、社会公众等属于外部评价主体, 企业的经营者属于内部评价主体。评价主体决定着业绩评价的内容、对象 (客体) 及所采用的评价指标, 只有先确定企业的评价主体, 才能据以确定评价客体, 并最终确定评价指标。

(二) 评价客体。

评价客体是指实施评价行为的对象, 即对什么进行评价。任何客体都是相对于确定的主体而言的, 它由主体的需要决定。就外部评价主体而言, 政府主要是对企业整体和经营者进行评价, 评价其遵守国家法律法规情况、企业所提供的税金、就业机会、职工的社会福利、环境保护、能源消耗等社会贡献。出资人主要对企业及经营者的业绩进行评价, 关注的重点是企业的价值变化和投资回报率等。债权人、社区、社会公众和职工等主要是针对企业的某一方面进行评价, 如债权人关注企业的偿债能力;社区和公众看重企业对社区环境的影响, 如提高社区生活质量、改善生存的环境等;企业职工重视自身的生产安全、职业健康、工资报酬、劳动者合法权益的保护等;消费者关注企业对消费者权益的维护, 即向消费者提供安全可靠的产品和高质量的服务, 尊重消费者的知情权和自由选择权等。作为内部评价主体的经营者, 主要是对内部经营管理部门和职工进行评价, 关注其经营业绩和表现。当然, 评价主体和评价客体是相对的, 可以相互转换, 如企业的经营者既是外部评价的客体, 也是内部评价的主体;职工既是外部评价的主体, 也是内部评价的客体。

二、不同评价主体及评价指标的设置

(一) 政府评价主体。

政府作为评价主体具有双重身份, 一是作为国家管理者对企业进行的评价, 二是作为国有企业的投资人对企业进行的评价。从管理者的角度, 其评价客体是企业整体及经营者。此时政府主要关注企业对社会的贡献和应承担的社会责任。为此, 企业一般应设置以下评价指标:税赋比率、税款上缴率、就业贡献率、社会贡献率、社会积累率、捐赠收入比率、社会捐助率;小时工资率、工资支付率、员工工资增长率、社保提取率、社保支付率、安全生产率、员工伤亡率;单位收入材料消耗量、单位收入不可再生资源消耗量、单位收入耗水量;单位收入排废量、排放达标率、废弃物去除率、废弃物处理率、污染治理投资比率、环保投资率、环保经费增长率;水循环利用率、废弃物再生利用率等。这些指标分别从企业对社会的贡献、遵守相关法规、能源消耗、环境保护、再生资源利用等方面进行评价。从国有企业投资人的角度, 其评价客体是企业的经营状况。政府更关注的是企业的经济效益, 如我国《国有资本金绩效评价规则》更多的就是从投资人的角度对企业进行的评价, 这些指标足以反映企业的经济业绩 (见表1) 。

当然, 双重身份对政府而言有时难以截然分开, 政府更应该行使的是管理者的职责。随着国有企业改制等, 国有企业将越来越集中, 实力会更加雄厚, 承担社会责任对国有企业来讲义不容辞。实际上, 大多数国有企业都非常注重社会责任, 在环保、社会公益、节能减排等方面起到了很好的示范作用, 因此, 对我国现有的评价规则进行完善和改进是十分必要的。

(二) 投资人评价主体。

投资人主要关注的是投资报酬率, 即企业的经济效益。投资人可分为主要投资人 (大股东) 和一般投资人 (小股东) , 其关注的重点是不一样的。主要投资人不仅看重眼前, 更看重长远;不仅注重经济效益, 也重视社会效益。当然, 社会效益要以不影响企业的经济效益为前提。主要投资人作为评价主体设置的评价指标应与《国有资本金绩效评价规则》基本一致, 并在此基础上增加一些具有社会影响力的指标, 如社会捐助率、企业综合排名等。众多的一般投资人 (小股东) 主要看重的是投资报酬率, 其评价指标为净资产收益率、总资产报酬率、每股收益、股利支付率等。

(三) 债权人评价主体。

债权人作为评价主体, 其评价客体是企业的偿债能力, 评价指标包括资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债比率、已获利息倍数等。债权人对企业的盈利能力也很重视, 因为良好、稳定的盈利能力是企业偿债能力的有力保障, 其评价指标主要是净资产收益率和总资产报酬率。

(四) 社区和社会公众评价主体。

社区和社会公众作为与企业有利害关系的组织和个人, 主要关注企业的生产经营是否会影响社区环境, 能否提供广泛的就业机会、提高社区生活质量、改善生存的环境等等。其评价指标是:有害物质排放达标率、废弃物处理率、噪音污染程度、空气质量良好率、水质质量等级、提供就业岗位的数量、民企关系和谐程度、企业周边绿化率、企业周边道路和交通改善程度等。

(五) 客户和供应商评价主体。

客户和供应商, 作为企业上下游的合作伙伴和关系人, 对企业的生存和发展有着至关重要的作用。这里的客户包括销售商和个人消费者。供应商关注的是企业是否诚信、货款能否及时收回等;客户关心企业提供的产品和服务的质量、价格是否合理公道、交货能否及时等。客户和供应商作为评价主体, 其评价指标是:合同履约率、付款及时率、产品交货及时率、产品合格率、售出产品故障排除及时率、售后服务效率、产品或服务价格合理程度等。

(六) 企业职工评价主体。

职工是企业的人力资源, 与企业有着密切联系。一方面, 企业的发展离不开职工, 尤其是掌握了先进技术及具有研发和创新能力的高级人才;另一方面, 企业的成败也关系到每一位职工的切身利益。企业应重视职工对本企业的评价, 尽量满足职工的合理要求, 达到双赢。职工作为评价主体, 其评价指标一般包括:小时工资率、工资支付率、员工工资增长率、社保提取率、安全生产率、员工伤亡率、职工福利状况、合理化建议采纳率、工作环境清洁和舒适程度、领导民主化程度等。

(七) 经营者评价主体。

经营者作为评价主体, 主要是基于企业的内部评价, 其评价目的是控制管理过程, 掌握和查核企业经营业绩, 并通过结果的反馈发现问题、分析和找出原因、及时采取措施, 实现业绩的提升和企业经营管理的改善。内部评价的客体主要是企业的生产经营管理部门和职工, 如果是集团公司或母公司, 评价客体就是分公司和子公司。经营者评价的侧重点在于预算或计划的执行情况和执行结果, 评价方法主要是定量指标和定性指标相结合, 以定量指标为主。借鉴平衡计分卡, 内部评价可以从以下四个方面设置指标。

1. 财务类指标。

对于没有独立自主的投资决策权利的内部各机构而言, 反映企业整体情况的财务指标如资产负债率、总资产周转率等不应作为内部的评价指标。内部财务类指标包括产品成本降低率、管理费用降低率、销售增长率、利润增长率、成本费用利润率、销售利润率、存货周转率、应收账款周转率等。有独立的投资决策权利的部门如事业部、子公司等, 集团公司和母公司相当于投资人, 可比照投资人评价设置指标。

2. 客户类指标。

与客户作为评价主体不同, 该类评价指标主要是对与客户有联系的部门 (如销售和服务部门等) 为赢得客户而设置的, 包括:市场占有率、客户保持率、新增客户率、客户满意率、客户获得率等。

3. 内部经营过程类指标。

内部经营过程的评价是内部评价的重点, 主要是针对生产和服务部门进行。设置的指标包括:消耗方面:原材料利用率、单位产品材料节约率、单位收入材料消耗量、单位收入其他资源消耗量、单位收入耗水量、单位收入耗电量;产品质量方面:产品合格率、产品达标率、产品返修率、质量保证率;生产效率方面:产品生产周期、生产能力利用率、机器设备利用率、设备完好率、安全生产率;售后服务方面:按时送货率、售出产品故障排除及时率、售后服务效率、产品退货率、消费者投诉率、上门维修及时率、产品退货率、服务设施配备及使用率、维修网点布局合理度等。关于能耗方面的评价指标, 与国家对企业的要求是一致的, 但企业更多的是从降低产品成本的角度考虑。

4. 人力资本和创新类指标。

主要是对企业员工和科研、人事等部门进行的评价。人力资本和创新的评价指标包括:员工满意率、员工流失率、员工胜任工作的时间、员工淘汰率、员工流动率、合理化建议采纳率、人力资本投入水平、人力资本维持能力、员工人均年教育经费、企业研发人员比率、研发费用率、研发费用增长率、人均技术装备水平、专利指数、创新频率、新产品 (新工艺) 研制效率、新产品开发成功率、新产品投资回报率、新产品收益率等。

以上就是不同的评价主体、客体及相关的评价指标设置。当然, 不同评价主体的评价指标设置会有一定程度的交叉, 这是因为评价主体在某些方面有着共同的评价对象和目的, 评价指标之间也有一定的联系, 不可能截然分开。

企业加强预算管理与业绩评价研究 篇10

预算管理, 是企业进行资源管理的一种系统性方法, 主要是对企业的财力、人力、物力等进行分配和管理以实现既定的战略目标, 建立在对企业过去以及未来的合理估计、评价的基础上进行科学预测, 增加企业利润, 减少不必要支出。企业通过对各种资源的预算, 进行目标实现的进度控制, 并对企业的未来现金流与利润进行预测, 实现对未来不确定性的合理预期。全面预算反映的是企业在一定时期内 (一般是一个经营年度) 的全部生产经营活动的计划, 企业全面预算包括财务预算、经营预算、筹资预算、投资预算, 以实现企业既定的利润为目标, 以企业的生产销售为预测的起点, 编制预计资产负债表、预计现金流量表、预计损益表, 反映企业在未来的财务状况, 对企业未来现金流等进行管理。

企业进行预算管理的重要性主要体现在以下几个方面:能够提升企业对战略目标完成的掌控能力, 由于提前对企业的未来做出来预估, 企业的未来发展大致方向会是向着企业的战略目标奋进的;可以高效地使用企业有限的资源, 对企业资源进行合理的分配;可以有效地管理企业面临的经营、销售等风险, 有效地对企业不必要的支出进行控制, 达到开源节流的目的。在我国, 有如宝钢、中石油、中原油田、五矿集团等一大批企业由于进行了科学合理的预算管理而达到了增加经济效益、合理进行生产的布局, 增加企了业效益。

企业绩效评价体系 (Performance-Appraising System of Enterprise) , 是指一系列的与业绩评价相关的评价制度、指标体系、方法、评价机构等构成的一个有机整体, 主要用于对企业的生产经营活动进行合理评估。由于传统的绩效评价方法, 比如杜邦分析法、平衡计分卡、EVA增加值法等都存在着诸多比如滞后性、无法动态评估等问题, 于是就产生了一种想法:有没有一种评估方法既可以反映企业过去的历史经营状况, 又可以对未来的经营进行预测, 属于动态的评价, 将企业的财务指标与非财务指标相结合, 定量、定性指标均考虑的制度评价体系呢?于是基于预算管理的业绩评价体系便应运而生了。现在西方的企业几乎都是使用的预算管理与绩效评价体系, 而我国由于引入时间不长, 目前企业的重视程度不够, 其对企业的重要性、对企业的贡献度目前还不高。

2 企业加强预算管理对策

2.1 健全、完善企业进行预算管理的组织架构

企业要进行预算管理, 首先必须有相应的进行预算管理的组织机构, 该机构应该具有其应有的独立性。该机构应负责编写预算, 并且监督执行。由于企业的预算管理涉及到企业生产经营销售的各个环节和管理的各方面, 企业的全体人员都会或直接或间接的参与到企业的预算管理工作, 所以企业的员工都应该做好相应的准备。同时, 为了完善企业内部控制制度, 建立健全内部约束机制, 企业还应依法成立相应的预算管理委员会, 并赋予实权, 对预算进行管理。还应该提高企业各决策层的预算管理意识, 切实加强领导, 明确管理层的责任。管理层还应该转变其观念、态度, 发展自身的创新意识, 认清当前形势, 了解进行预算管理对企业的重要性。

2.2 建立预算管理的总体目标

总体目标是进行预算管理所要达到的总体效果, 总体目标是进行预算管理的灵魂、方向, 只有建立了正确的总体目标, 未来的预算管理才能持续健康发展。企业的预算管理的建立, 是建立在企业的管理者有了对预算管理的总体目标的基础上才能产生的。企业的管理者先有了对企业进行预算管理的总体目标, 然后才开始对企业进行具体的预算管理。预算管理的总体目标应形成“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的整体思路, 对企业资源进行有效配置, 提高企业抵抗风险的能力, 加强企业的经营能力, 减少企业不必要的支出, 促进企业的决策最优化, 提升企业的经营能力, 逐步达到企业设定的战略目标。

2.3 具体进行预算管理

进行具体预算管理的时候, 需要不断地强化企业资源, 提高企业经营风险的管控能力。企业进行预算管理时对资源应做到“心中有数”, 在事前对资源合理地调配使用, 事中对资源的预期使用情况进行实时监控, 事后对实际效果与预期效果进行比较和总结。对企业经营过程中的风险, 需要依据形势的变化不断地对其预期进行调整, 达到提高风险管控能力的目的。同时, 应在企业实际生产经营活动过程中, 对实际的活动进行监控, 达到基本按照计划运行, 还应注意业务计划与制定计划时的统一以及与计划执行过程中的财务预算协调。

2.4 注意预算编制过程中的平衡

要做好企业的预算管理, 就要对企业进行预算编制。在对企业进行预算编制的过程中要注意几个方面的平衡:生产与销售预算的平衡, 企业的生产进行预算编制的时候要做到能满足销售的预算, 同时销售的预算也不能大大少于生产的预算, 若销售远远少于生产则会产生大量库存积压, 占用企业大量现金流, 同时, 两者在时间上也应做到协调;各项具体化的预算应与企业总体预算相统一;各项涉及到现金流项目的预算也应统一, 这样才能使得企业在生产经营过程中有足够的现金流来应付突发事件或者日常经营, 不至于净营运现金流为负;在预算的执行过程中还要注意及时地对预算不能满足现实的方面进行调整, “计划赶不上变化”, 再完美的计划也是有缺陷的, 不能在执行的过程中墨守成规而要适时地进行改变, 这样才能适应形势的发展。

3 企业利用业绩评价体系进一步加强预算管理的对策

3.1 建立合理的预算评价体系

企业进行成功的预算管理过程中必然涉及到一个问题:如何对企业的预算管理效果进行评价。这就催生了建立合理的预算评价体系的问题。只有建立了合理的预算评价体系, 才能对预算的效率进行评价, 进行预算管理才会“有法可依”。企业在进行预算管理的过程中, 应该建立合理的责任制度和奖惩办法。预算实施过程的每一环节建立相应的责任制度, 将责任落实到每一个人身上, 让所有员工明白自己身上的责任, 明确每个人在责任未完成时会受到怎样的惩罚, 而杰出的完成会有什么样的奖励。责任制度和奖惩办法必须是明确的、数量化的、清晰的, 决不能是模糊的, 只有这样才能调动员工的积极性。

3.2 强化过程控制, 多样化绩效评价

应强化预算管理和业绩评价的过程控制, 保证预算管理和业绩评价的质量, 确保没有弄虚作假的情况存在。在企业的预算管理中, 由于预算管理是涉及到企业的财务预算、经营预算、筹资预算、投资预算, 由于在企业中所处的地位不同, 所做的工作不同, 所发挥的作用不同, 对不同员工的绩效评价标准可能就需要有不一样的设计, 不能一概而论。针对处于不同岗位的员工, 需要依据其所处的岗位特点以及工作内容进行绩效评估设计, 而对于处于领导岗位的员工, 其评价标准必然也需要符合其职位特征。但是, 不一样的绩效评级并不意味着特权。在绩效评价过程中, 最应该杜绝的就是特权, 只有谁都没有特权的绩效评价体系才可能是有效的评价体系。

3.3 进一步完善预算控制和绩效评价

没有完美的制度, 也没有可以一成不变的控制体制, 所以对于预算控制以及绩效评价体系必须要在现实的发展中不断完善, 使之符合实际情况。世界总是处于变化中的, 不能用昨天的行为准则判断今天的对错。在企业的发展过程中, 在预算制度的执行过程中, 在对预算的绩效评价过程中要不断完善, 对新发现的、新出现的问题要不断地改进绩效评价体系。同时, 随着发展, 对于预算中不合理, 或者跟不上实际实施过程中的财务预算或者生产、销售预算等方面都要做及时的改进。只有这样才能让企业的预算制度以及绩效评价体系不至于成为“徒有其表”。

3.4 公正、客观的执行机构

由于目前的预算管理在企业存在的一个很大问题就是企业高层的重视不够, 由此需要有一个公正、客观且有一定权利的执行机构来进行预算管理的执行工作, 加强企业高层对预算管理的重视程度。在企业执行预算的过程中, 由于预算管理是需要整个企业上下所有员工直接或者间接一起执行的, 所以对企业的预算管理进行的绩效评价就必然涉及到整个企业的所有员工。对预算管理的绩效评价要有效, 就必然要求进行评价的人公正、客观、独立, 不会受到企业其他人的影响。如果这一点不满足, 那么在对预算进行绩效评价的时候就会产生评价不清, “执法不严”的情形, 预算管理也就会形同虚设, 毫无实际作用可言。

4 结语

由于我国现阶段企业的预算管理与绩效评价体系还存在着诸多问题, 但是预算管理以及绩效评价体系对于企业进行经营风险管理、提高经营效率、增加利润等方面又存在着诸多优点, 有必要对企业的预算管理与绩效评价进行推广。

在我国, 虽然从20世纪90年代起就开始引进预算管理, 但是目前我国的预算管理还存在着诸多问题。比如管理层进行预算管理的意识淡薄, 很多企业管理者进行预算管理只是为了得到其他“外部人”的认可而进行的, 根本没有意识到进行预算管理对企业的价值;预算执行信息反馈不及时, 导致无法及时对预算不符合实际情况进行合理调整, 带来损失;企业的预算与企业的战略目标二者之间的协调程度不够, 企业的预算管理应该是预算制定者根据企业的历史状况以及基于对企业未来的合理预测做出的, 但我国企业在进行预算管理时大多缺乏预算的合理性、科学性, 有些甚至是凭空想象出来的, 完全脱离了企业的实际情况以及企业制定的战略目标。

企业的预算管理与企业的业绩评价体系不协调, 预算管理与业绩评价体系的执行力度不够, 很多时候甚至是不执行, 还有在预算管理、业绩评价体系以及与业绩评价体系关联度极高的奖惩制度之间的衔接程度不够或者根本不具有衔接性。企业的预算管理要想成功, 必须要有合理的绩效评价体系。两者之间应该是相辅相成, 紧密联系, 缺一不可的。绩效评价体系要紧密贴合预算管理的制定, 同时奖惩制度是绩效评价体系对企业内的表现形式, 三者应该紧密衔接才能发挥最大的作用。对企业预算管理及绩效评价在中国比较成功的运用当属亚新科北京天纬公司 (即BYC公司) , 由于采用预算管理及绩效评价体系, 使得效益连年下滑的亚新科获得重生。企业预算管理要与完善的评价体系相结合才能发挥最大的作用, 才能最好地帮助企业进行未来风险的管理以及利润的预测。

参考文献

[1]熊黎, 田野.全面预算与绩效考评[J].财会研究, 2010 (14) .