企业项目管理研究

企业项目管理研究（精选十篇）

企业项目管理研究 篇1

企业的发展与项目管理能力存在密切联系, 但是, 受多种因素影响, 企业项目管理能力较弱, 因此, 企业应依据自身发展实际, 制定项目管理的长期发展规划, 为企业获得更多的经济收益。

一、企业项目管理能力的基本内涵与特点

1. 企业项目管理能力的范围

企业是一个具有长期性和稳定性的组织, 企业项目管理受多种因素影响, 例如, 科学技术、顾客需要以及竞争带来的压力等等, 进而实现项目管理的动态性和创新性。

企业项目管理能力是指:在企业管理过程中, 通过不断的学习和实践, 不断积累经验, 能够有效完成项目管理的基本任务, 是企业综合素质的具体体现。对企业项目管理能力的研究, 能够有效应对企业项目带来的不同挑战, 是企业发展过程中形成的一种新型组织管理体系。企业的项目管理能力, 是以通用项目管理能力为基础, 与企业发展实际有机结合在一起, 形成的项目管理能力。

2. 企业项目管理能力具备的基本特征

(1) 项目任务的主观条件

企业项目管理能力与企业项目任务是不可分离的, 企业项目管理能力的划分, 应对企业项目任务进行全面分析, 企业项目管理能力是企业能否胜任项目的主观条件, 不同程度的影响企业项目管理效率。

(2) 企业在经营管理中具备的新理念

企业项目管理能力的提出能够改进和完善企业经营管理理念, 一种能够应对挑战与机遇的新理念, 企业生产经营过程中, 在关注标准化和规范化的同时, 更应充分认识到项目管理能力对企业发展的重要性。伴随市场经济的快速发展, 企业要想在激烈的市场竞争中占据有力地位, 就必须强化自身的项目管理能力, 进而满足经济社会发展的不同需要。

(3) 企业在经营管理中的一种基本模式

企业的项目管理能力, 不只是存在思想与理念方面, 还应具备科学、合理的管理模式, 管理模式应具备项目管理的组织、流程和方法等等。

(4) 企业长期积累的综合素质

企业项目管理能力的形成不是一朝一夕就能完成的, 是一项长期而艰巨的任务, 因此, 相关管理人员应不断学习和实践, 使理论知识与实践有机的结合在一起, 这种能力并不是单一的, 是一种具有综合素质的能力, 其中涵盖了项目管理的基本理念和知识。

3. 是通用项目管理能力提升的一种体现

在通用项目能力研究过程中, 主要研究能够促使项目取得成功的基本特征, 主要依托临时性的组织, 其核心是对项目进行管理;企业项目管理能力是在企业面对挑战时的主要体现, 依托其稳定性和长期性, 其管理的理念是从“对项目管理”升华到“按项目进行管理”。

二、企业项目管理能力存在的不足以及发展方向

1. 企业项目管理能力存在的不足

现阶段, 在企业项目管理能力研究过程中, 大部分人仍旧探讨如何改进和完善管理能力, 却忽视项目管理能力的实践应用。主要有以下几个方面原因:

首先, 对企业项目管理能力具备的基本特征了解不深入, 相关研究人员没有认识到通用项目管理能力的基本内涵, 因此, 在实践过程中, 将通用项目管理能力与企业项目管理能力等同, 使企业管理能力的效率不断降低。

其次, 没有掌握企业项目管理能力的构成, 在通用项目管理能力研究过程中, 相关研究人员只注重项目活动能力和项目人员能力, 却忽视企业的组织能力。然而, 在企业项目管理过程中, 企业的经营理念、组织结构、薪资福利等等, 都会不同程度的影响企业项目管理能力, 因此, 相关研究人员不能从企业发展角度进行分析, 却只从项目角度进行研究, 进而对项目采取不同对策。

2. 企业项目管理的发展方向

(1) 强化企业项目管理能力的层次

在以往项目管理研究过程中, 是将项目管理作为企业管理的一种方法, 然而, 现阶段, 依据社会发展的实际情况, 应转变企业项目管理能力的角色, 将其作为一种战略手段, 对管理模式进行研究。

(2) 拓宽企业项目管理能力的研究过程

传统的项目管理研究, 是在明确具体项目后, 探讨怎样才能获得成功, 然而, 现阶段, 企业项目管理研究, 应首先确保项目成功, 在研究过程中, 还应明确如何启动项目, 怎样将项目的成果转变为企业自身成果。以加快企业的发展进程。

结论

综上所述, 通过分析企业项目管理能力存在的不足以及发展方向, 我们能够看出, 企业的项目管理能力对企业发展的重要意义, 但是, 受多种因素影响, 使企业项目管理能力较低, 因此, 相关负责人员应明确企业项目管理能力的基本内涵以及基本特征, 不能等同于通用管理项目能力, 进而有效提高企业项目管理能力, 为企业的快速发展奠定良好基础。

摘要：伴随我国经济的快速发展, 对企业项目管理能力提出了更高要求, 在企业项目管理能力研究方面, 我国虽然取得一些成效, 但是仍然存在很多缺陷, 制约企业项目管理能力研究的顺利开展, 因此, 为有效提高企业项目管理能力, 企业应制定科学、合理的项目管理体制, 不断改进管理方法与理念。本文主要阐述了企业项目管理能力研究存在的主要问题以及发展方向, 进而使我国企业朝向更好、更快的方向发展。

关键词：企业,项目管理,发展方向

参考文献

[1]邵婧婷, 欧立雄, 企业项目进行管理的体系架构研究[J].武汉:科技进步与对策, 2010, 18 (03) :259-261.

[2]欧立雄, 余文明, 企业项目化管理中战略层次的项目组合选择模型[J].北京:科学技术与工程, 2012, 20 (05) :12-14.

[3]刘莉莉、张建, 中国项目管理知识体系与国际项目[J].北京:机械工业出版社, 2011, 10 (8) :158-159.

物业管理企业危机管理研究 篇2

文／杨铁光

企业的任何经营活动都在获得收益的同时，而存在着风险，世界上没有只有收益而没有任何风险的经营活动。物业管理企业一向被认为是一个低风险的行业，但实际情况并非如此。物业管理随时都面对风险，在具体的管理和经营活动中，一旦出现失误或未能及时控制，风险就会转化成为危机。因此，分析研究物业管理危机的状态，把握物业管理危机的防范与处理，具有重要的理论和实践意义。

一、研究危机管理的目的通过对物业管理行业危机管理的研究，明确物业管理行业危机管理的状态、征兆和有效解决的办法，从而使物业管理员工进一步树立危机意识、责任意识、大局意识和发展意识，在具体的管理和服务中，掌握危机管理的专业知识，掌握危机变化的第一手材料，掌握危机发生的各类信息，掌握危机处理的各种预案和措施，从而控制危机、处理危机、化解危机、转危为机，*高效的危机管理团队，把危机消灭于萌芽状态，使物业管理企业走上和谐发展的轨道。

二、危机管理的意义

所谓危机管理指的是组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。它原本是企业管理中的一个术语，后被广泛地用于政府管理，公共关系等各行各业。危机管理学认为，那些能够预防的“危机”，在一般情况下，都只能称之为“问题”，是属于各级组织常规管理中的问题，而只有那些无法预知的、被忽视的、具有颠覆力以及对组织、社会和个人有可能造成重大危害的意外事故，才算得上是真正的危机。

物业管理行业随时随地都面对危机，主要内容有①保安：如物业内发生爆炸、抢劫、偷盗、冲突、袭击等。②意外：如物业内发生火警、水浸、倒塌、雷击、大风、暴雨、法律纠纷等引致人身财产重大损失的意外事件。③故障：如供电、供水、供气、供暖、电梯服务等发生故障。④疏忽：为疏忽或恶意破坏如放置炸弹、输入电脑病毒等。⑤其它：如非典型肺炎、禽流感、有害气体中毒、重大食物中毒、不明原因群体性疾病和恐怖袭击等等。

三、危机产生的征兆

危机在发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。这就相当于在大地震降临之前一样，会出现许多异常的情况，如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣，其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前，大自然以它的语言传递出的某些信号。一般来说，物业管理企业危机在出现前，会发出以下几种危机信号：①企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐。②企业被媒体频繁做负面报道。③企业高层管理人员和技术人员大量流失。④物业综合服务满意率连续下降。⑤企业连续发不出工资、奖金。⑥企业连续5年以上亏损。⑦业主接二连三上访投诉。⑧物业管理市场逐步缩小。

四、危机的意识

物业管理企业应该明白自己处于一个激烈的市场竞争之中，每一项经营活动又都是对收益与风险的选择，再加之企业必然要同上级部门、宏观经济等各种社会主体及社会活动发生必然的内在联系，因而各种必然的和偶然的因素都有可能引发企业的危机。企业的危机，就如每日的潮汐一样平凡，这其中包括经营的危机、天然灾害的危机、社会关系的危机、物业服务的危机等，不一而足，这也就决定了物业管理员工必须具有强烈的危机意识，对危机保持高度的警惕性。要对广大员工进行危机意识教育和培训，使员工掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，不断增强员工的危机感、责任感和使命感，树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围；不断激发企业团队精神，形成利益共同体，以防止危机会随时爆发为出发点，并为此而形成强大的反危机力量，使企业渡过难关。

五、构建灵敏的危机预警系统

所谓灵敏的危机预警系统，就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析，并在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时对企业潜在的危机因素，以及危机的前兆和危机动向进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

英国著名危机管理专家迈克尔·里杰斯特说过，预防是解决突发事件的最好方法。危机管理的最终目的是避免危机发生，虽然危机具有突发性和不可预见性的特点，但任何客观事物都有产生、发展的一般规律，防微杜渐，防范未然，建立一套规范、全面的危机预警系统是必要的。①是物业管理公司成立危机管理小组，成员包括公司高层领导及财务资产部、劳动人事部、物业管理部、经营计划部、安全质量环保部、党群工作部等等，确立预防和处理危机的职责、程序和方案，危机发生时，有人就危机处理给予全面的工作指导和咨询。②是制定危机管理制度和计划。包括及时准确地收集整理和报告可疑危机。为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效的传播渠道。对应急小分队人员进行特殊训练演习。③是建立处理危机的联络网。物业管理企业根据自身可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立良好的联系，形成一种能够相互及时联系的网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括：业主大会、业主委员会、传媒、医院、消防、公安、城管、工商、税务、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的理解和帮助，在危机发生时就可以快速获得支援，从而顺利渡过难关。

六、危机的处理策略

危机产生后，处理危机是一个综合性、多元化的复杂问题，物管企业在进行危机处理时，必须要积极应对，科学组织，妥善处理，透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利，转“危”为“机”。主要把握好以下几点：①是保持清醒，以静制动。危机会使人处于焦躁或恐惧之中，令人心神不安。物管企业领导在处理中应保持清醒，以“冷”对“热”，以“静”制“动”，镇定自若，以减轻员工的心理压力，给外界一个坚强干练的形象。②是统一思想，形成共识。在企业内部迅速统一思想，对危机形成一致的认识，包括好的和坏的方面。这样做的好处是可以避免员工的无端猜测，从而稳住阵脚，万众一心，共同抵抗危机。③是谨慎决策，快速出击。由于危机瞬息万变，即使信息匮乏，危机决策也要迅速，任何模糊的决策都会产生严重的后果。物管企业必须在第一时间快速做出决策，系统部署，行动果决，控制事态，化解危机。④是利用资源，借助外力。当危机来临，物管企业切不可把自己看作是唯一可以挽救自己的救世主，而是应该和上级主管部门、业主委员会、同行业企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。⑤是标本兼治，清除危机。要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。⑥是顾全大局，承担责任。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该勇于顾全大局，承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应该首先追究其责任，否则因为利益上的原因，双方会各执己见，加深矛盾，从而引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众一般都很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上给予一定的同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，这样即使公众中有人受害了，也会赢得他们的理解和信任。以上六个方面的工作是物管企业处理危机时必须做到的，如果其中任何一个环节出了问题，那么这个危机的整体性处理就是不成功的，其结果就是给企业带来一定经济和声誉上的损失。

七、变危机为转机

危机既是危险也是转机，企业不能因为有危机而害怕危机，而是应该在反危机中通过总结经验教训和锻炼队伍而提升自己，并通过反危机而寻找新的机会来发展自己，从而将反危机作为自己的一个新起点。出现危机本身并不是好事，最好不要出现危机，但这是不可能的。物业管理行业时时刻刻都面对危机，因而企业应该将坏事变好事，也就是通过危机提升自己。事实上，在危机中，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是有关部门的从中协调，也许是业主的一点点宽容，只要抓住了它们，危机就会有“枯木逢春”的转机，甚至可能是成功的契机。怎样才能因势利导，变危机为转机？主要抓住如下几个方面。①是认真总结出现危机的原因和反危机的经验及教训，为企业再次反危机提供良好的思路及体制上的基础，使企业形成反危机的经验和教训积累。②是充分认识自身的缺陷，因为企业的缺陷在危机中全面暴露，实际上，企业认识自我往往并不是在胜利的时候，而是在困难的时候，因而危机往往会使企业提升自己有了明确的方向。③是重组团队，因为危机见人心，危机见真情，大浪淘沙往往发生在危机的时候，因而危机会使企业管理团队及员工队伍发生重组，这种重组往往有利于企业管理团队和员工队伍的锻炼和提升，有利于企业凝聚力的形成，有利于物业服务水平的提高。④是全面展示自己，因为危机为企业向社会和业主展示自己、让其业主充分认识自己提供了良好机遇，因而在反危机中企业的责任心、真诚和能力，都会充分显示出来，从而给社会、业主留下深刻的印象，这就为企业发展提供了良好的基础，危机也就成了转机。

当前，随着我国加入wto，物业管理市场化进程进一步加快，市场竞争越来越激烈，变数越来越多，业主维权意识越来越强，以及物业管理行业逐步走向成熟，危机管理也必将成为物业管理行业一个新的潮流。

内容摘要：培育物业服务企业的危机管理能力对其发展具有非常重要的现实指导意义。本文探讨了研究物业服务企业危机管理能力培育问题的必要性，以及如何培育提升物业服务企业的危机管理能力。

关键词：物业服务企业 危机管理能力 培育

为使物业服务企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对各种可能发生的危机，最大程度的减少危机带来的损失，树立危机意识，防患于未然，培育物业企业的危机管理能力对物业企业的发展具有非常重要的现实指导意义。

物业服务企业危机管理理论

（一）危机及危机管理

“危机”一词最早源自希腊语“krisis”，意思是鉴定或判定。后来随着社会的发展与变革，该词被广泛地应用到政治、社会、经济等众多领域。关于危机的定义，国内外学者由于其研究角度的不同提出了不同的观点。结合各位专家学者对危机概念的观点，根据企业的特点笔者认为可以将危机定义为：危机是指企业面对的各种可以预见或不可以预见的、显在或潜在的外部突发事件或某种经营管理隐患。

所谓危机管理指的是组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害甚至将危机转化为机会。危机管理作为一门新兴的重要管理学科，在我国的研究起步较晚，现在仍处于初级阶段。我国对危机管理的系统研究始于20世纪90年代，很多学者从不同的领域、以不同的方式、不同的方法对危机管理进行了研究，但是这些研究都仅局限于企业的财务危机、安全事故危机等方面，都是集中在如何更有效地应对危机、进行危机管理上，专门结合某一行业的特点并对该行业的危机管理能力进行研究的并不多，尤其是针对物业管理这样一个新兴行业的危机管理研究尚处于起步阶段。

（二）物业服务企业的危机管理能力概念

物业服务是物业服务企业受业主或使用人委托的经营管理行为，以为委托人创建一个舒适的“安居乐业”环境，保护业主、使用人的合法权益为目标，通过精心的策划，为业主提供良好的服务品质，改善物业的内外环境，提升物业的使用价值和经济价值，使物业既能保值，又能增值。

结合物业服务企业的特点，笔者将物业服务企业的危机管理能力定义为物业服务企业在运营中，通过树立危机意识，对企业可能存在的危机进行预防，并建立相应的危机应对机制，对即将发生或已经发生的危机进行处理，维护企业形象，最大程度地减少危机带来的损失的独特运营能力。

物业服务企业危机管理能力培育的必要性

在物业服务过程中，常常存在一些不确定的因素，危机事件时有发生。这些危机事件的发生严重影响了物业服务企业树立良好的企业形象以及创建和保持自己的企业品牌，严重制约了物业企业的可持续发展，同时也给物业公司和业主带来了巨大的经济损失或精神损失。

物业服务企业发展中存在的问题和矛盾要求物业服务企业必须培育和提升企业的危机管理能力。物业服务行业在快速发展的过程中，也暴露出一系列的问题和矛盾：物业服务市场的不规范、物业法规的不完善、物业服务专业人才的匮乏、物业服务企业管理规模小；市场化程度不高； 物业管理经费不足；行业公信受到质疑； 相关主体矛盾频发等。物业管理企业将面临着生存和发展的严峻考验。因此，为使物业企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对各种可能发生的危机，最大程度的减少危机带来的损失，物业服务企业必须培育物业企业的危机管理能力。物业服务的特征决定物业企业必须培育和提升企业的核心竞争力。物业管理行业属于服务行业，其宗旨是“寓管理于服务之中”，物业管理工作的重点是为业主提供各种服务。然而在物业管理发展过程中，因行业整体不受重视，社会和企业内部都将物业服务行业定位在较低的层次上，造成了物业服务行业缺乏良好的人才培养机制和引进机制，员工素质低下使企业的服务质量不能满足业主需要。同时，由于物业管理企业缺乏创新能力,随着人们生活水平的提高,物业管理企业很难满足业主的高标准服务要求。这往往成了业主与物业企业之间纠纷的焦点。

激烈的市场竞争决定物业管理企业必须培育和提升企业的核心竞争力。物业管理是风险小、利润低的行业，许多物业管理公司认为，物业管理的效益是广种薄收，于是这些物业管理企业力争更多的楼盘，不断对外扩张，更加剧市场的竞争。所以面对激烈的市场竞争，物业管理企业不仅要通过提供质优价廉的服务赢得竞争优势，更重要的是必须拥有对市场瞬息万变的预测能力和对变化中的业主需求的把握能力，做到“人无我有，人有我优”。这就需要物业服务企业具有危机意识、危机处理、变危机为机会等一系列危机管理能力。

所以，无论是对于要求物业保值增值的业主，还是对于保本微利的物业企业来说，如何正确识别、防范、处理物业管理服务过程中存在的物业管理风险和危机，已成为物业企业亟待解决的热点问题。

物业企业培育和提升危机管理能力的途径

（一）树立正确的危机管理意识

危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。物业服务企业应该明白自己处于一个激烈的市场竞争之中，每一项经营活动又都是对收益与风险的选择，再加之企业必然要同上级部门、宏观经济等各种社会主体及社会活动发生必然的内在联系，因而各种必然的和偶然的因素都有可能引发企业的危机。企业的危机发生频率增高，这其中包括经营的危机、天然灾害的危机、社会关系的危机、物业服务的危机等。这也就决定了物业管理员工必须具有强烈的危机意识，对危机保持高度的警惕性。企业进行危机管理首先应树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，服务有危机。要对广大员工进行危机意识教育和培训，使员工掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，不断增强员工的危机感、责任感和使命感，不断激发企业团队精神，形成利益共同体以防止危机会随时爆发为出发点并为此而形成强大的反危机能力，使企业渡过难关。

（二）构建危机管理体系

英国著名危机管理专家迈克尔•里杰斯特说过，预防是解决突发事件的最好方法。危机管理的最终目的是避免危机发生，虽然危机具有突发性和不可预见性的特点，但任何客观事物都有产生、发展的一般规律，防微杜渐、防范未然建立一套规范、全面的危机管理体系是必要的。但并不是完善的企业管理制度就可以保障企业危机管理能力的实现。如果企业运行过程中执行不力，则直接影响和制约了企业危机管理能力的增强，因此，明确危机管理并非只是企业公关部门的特有问题，而是企业各职能部门和每一个员工共同的课题，强化管理机制是企业危机管理实现的关键。

（三）持续进行物业服务企业危机管理能力的培育

危机管理不是一朝一夕的事。危机本身具有动态性，物业企业应根据危机的动态性和企业的生命周期性进行动态的可持续的危机管理。企业在不同的发展阶段，通常都容易产生不同或相同的企业危机，伴随企业成长的企业危机表现出阶段性的危机征兆特征。危机管理应贯穿物业企业的始终，持续地开展危机管理工作。对于企业在各个不同阶段出现的危机，企业只有及时采取有效的处理措施，顺利度过自身成长中各个阶段的企业危机，才能有长远的发展。因此，实施可持续发展的企业危机管理是竞争全球化的市场环境对现代企业提出的较高要求，也是现代企业的管理者不得不面对的现实战略问题，物业管理企业必须培育自己可持续地进行危机管理能力。

参考文献： 1.吴中学.论新时期物业管理的创新与发展[J].中国市场，2006 2.陈之平.中国物业管理业需要大思维[J].现代物业，2006

物业管理中的危机公关

目前物业管理企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机，尤其是企业品牌的诚信危机。

文/郑明龙

在商业物业的物业管理服务中，常常存在一些不确定的因素，危机事件时有发生。这些危机事件的发生严重影响了物业管理企业树立良好的企业形象，创建和保持自己的企业品牌，严重制约了物业管理企业的可持续发展，同时也给物业管理公司和业主带来了巨大的经济或精神损失。所以，无论是对于要求物业保值增值的业主，还是对于保本微利的物业管理企业来说，如何正确识别、防范、处理物业管理服务过程中存在的物业管理风险和危机，已成为物业管理企业当前一个亟待解决的热点问题。

物业管理危机的特征

物业管理危机的发生具有偶然性，其发生的时间、地点以及具体表现形式都是随机的，不确定的。危机的不确定性包括时间、地点不确定，性质、危害不确定，而这些不确定性又源自于人们对风险认识的有限性和对风险管理、控制的难度等。物业管理人员对自然和非自然的一些因素由于客观上的认识不足，所以无法事先做出准确判断和充分准备。

突发性是危机的首要特征，在物业管理中这一特性主要体现在突发危机事件上。蔓延性特征则使物业管理中出现的危机事件在非常短的时间内成为国内大小媒体关注的焦点。危害性对于房地产、物业管理企业也不例外。

目前物业管理企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机，尤其是企业品牌的诚信危机。在纠纷不断的物业管理行业中，此类危机是枚不胜举，诸如保安打人事件，业主维权事件等，这些事件一经披露便引来口诛笔伐，各媒体争相报道，使企业出现形象危机和声誉危机。这些矛盾和冲突的存在，严重影响了企业和客户关系的和谐发展，也为客户关系管理危机埋下了隐患。

危机公关的意义

危机管理的成败直接关系到企业的生死存亡，如何预防和处理危机，这种能力已经成为各级组织及领导人必需掌握的技能。

在实际工作中，物业管理企业的危机管理大体上分为危机预防、危机处理和危机后期三个阶段：在危机预防阶段，企业主要应当做好以下几方面工作：第一，牢固树立危机意识，把危机意识落实在日常的管理工作中，形成一种警觉意识；第二，针对本企业可能面临的危机进行事前评估，尽可能做到有备无患；第三，设立危机对策制度，这是提高危机处理效率，减少损失的最有效途径和拟订企业风险回避的基本策略。

对于危机处理，物业管理企业应当建立快速危机处理机制，包括定期分析机制、人员责任落实机制、各类险情紧急处理预案、通信联络等，做到各类风险发生时按预案进行，有条不紊、不打乱仗。在危机将要出现时，管理者要能及时识别、及时应对，做到尽早发现端倪，尽早发出预警，尽早排解险情，尽早弥补险情造成的损失。还要做好善后工作，进行总结检查，吸取教训。在危机发生后，要快速解决，并注意引导舆论，寻找源头，分析信息，确定对策，组织力量，落实预案。

在危机后期，物业管理企业要学会从危机中吸取教训或获得利益。物业管理企业在处理危机时不仅要敢于直接面对危机本身及危机所带来的后果，采取正确的措施，消除危机带来的负面影响，从而使企业逐步恢复发展活力，化险为夷；而且要学会在危机排解后吸取教训，举一反三，化解同类险情。

物业管理风险回避与危机管理案例实操

课题大纲

—— 实战性物业管理培训专家 汪英武

【课程背景】 物业管理是保本微利的行业，经不起任何的风吹雨打，抗风险能力弱 然而，物业管理却是一个准公共性的服务行业，涉及产权多元化、人员成分复杂化 在物业管理服务过程中，风险却无处不在，危机四伏„„ 在物业辖区内，业主家被盗，物业公司该怎么办？ 业主生命财产受到侵害，我们该怎么处理？ 业主车辆被盗，我们该怎么面对？ 儿童从没有安装防盗网的阳台坠落，业主是否可以追究物业公司责任？ 在物业公共区域，物业公司遇到公共责任事故，我们该怎么处理？ 大厦出现消防责任事故，我们是否可以免责？ 工业区出现设备故障导致厂家生产损失，我们是否应该赔偿？ 物业服务合同到期，业主委员会以种种理由不续签合同，我们的服务是否还能继续？ 业主以开发商签署的前期物业合同价格过高不缴物业费，我们是否可以追缴？ 面对种种物业管理风险和危机，物业管理企业该怎么应对和回避？

【课程收益】 1.学员可以与老师一起共同分析和探讨物业管理行业存在的14种典型风险案例； 2.学员可以深刻掌握日常工作中存在的典型物业管理风险回避办法与措施，并从危机中获得收益； 3.老师将用SWOT架构与学员一起全面分析物业管理企业在经营和管理中存在的内外部风险与危机； 4.使学员深入了解物业管理风险的鉴别能力，准确地对风险进行评估、分析并作出及时反应措施； 5.全面分析物业管理风险与危机管理十大步骤，独立完成物业管理风险管理报告的编写与实施方案，6.学员将获得全套完整的《物业管理风险回避与危机管理案例实操》课件，以便课后复习； 7.学员将赴香港考察，学习“他山之石”。

【对象】

1、物业管理企业董事长、总经理、副总经理等中高层管理人员；

2、物业管理企业项目经理、管理处主任等项目执行管理人员；

3、物业管理项目客户主管、品质主管、保安主管等一线管理服务人员；

4、房地产企业客户关系和售后服务管理人员；管理咨询或顾问服务公司负责人；

【课程内容】

一、导言：风起云涌、危机四伏的物业管理行业 1.深圳XX小区业主惨遭灭门事件 2.江苏XX花园儿童落井身亡事件 3.惠州XX大厦保安打死业主事件； 4.长沙XX物业公司主动退出项目事件 5.广州XX山庄新旧物业公司对持事件 6.北京XX家园停车收费纠纷事件

二、认识和了解物业管理风险与危机 1.风险与危机的关系，危险与危机的依存关系 2.风险的三要素： 风险因素风险事故风险损失 3.危机的四大特征:意外威胁紧急阶段 4.物业管理行业为什么要讲风险回避与危机管理 案例分析：从日本福岛核事故看物业风险管理

三、物业管理中的14种典型风险与案例实操 1.治安风险：人身财产损害大，最难防范的风险； 2.车辆管理风险：移动性最强、金额最大的风险； 3.消防责任风险：时时警惕、重于泰山的风险； 4.设备管理风险：运行故障、停止供应带来风险； 5.公共区域责任风险：管理不到位，造成的风险； 6.雇主责任风险：最难预料与最难控制的风险 7.服务合同风险：法律性最强和充满陷阱的风险 8.物业收费风险：纠纷最多的风险 9.建筑物业责任风险：规则与秩序的监护风险 10.自然灾害风险：不可预计的自然灾害风险； 11.公共环境卫生风险：影响面最大的风险 12.事件危机：群体性疾病和恐怖袭击风险； 13.企业决策风险：定位不准带来盲目扩张风险 14.服务产品不准确：没有核心竞争力的风险

四、物业管理风险回避与危机管理的十大步骤 1树立全员风险意识 案例分析：树立物业管理风险意识的六个措施

2、建立物业管理风险责任 案例分析：物业管理目标责任书的风险条款制订

3、成立风险管理部门 案例分析：物业企业风险管理部门的架构与职责

4、将风险纳入管理体系 案例分析：将风险纳入管理体制的四个措施

5、建立物业管理风险告知机制，降低风险责任 案例分析：风险告知机制的司法解释

6、建立物业管理风险评估机制，未雨绸缪 案例分析：物业管理风险评估报告的编写和执行

7、推行物业管理风险转嫁机制，分散风险 案例分析：物业管理风险转嫁的三种机制

8、实施风险预警和紧急预案，防范于未然 案例分析：建立风险预警和紧急预案的九个措施

9、启动物业危机处理步骤，将损失降到最低 案例分析：物业管理危机处理的九个步骤

10、物业管理危机评估，从危机中获利 案例分析：物业管理风险报告的编写和执行

企业预算管理研究 篇3

按照企业契约理论，企业是一系列合约的集合，是一个利益共同体。企业的利益主体包括所有者、债权人、职工、政府等，它们都影响企业或受企业影响并承担风险。企业管理目标应与企业利益主体有关，是多个利益主体共同作用和相互妥协的结果，企业的经营管理为实现各利益主体的目标服务。

一、文献回顾

(一)预算管理是管理会计中一个备受大家关注的研究内容，国外学者在预算管理模式方面已取得一定的成果

主要表现在：1.Coopers和Lybrand Deloitte将传统预算方法与全面质量管理、作业成本法和作业管理相结合，形成作业预算模式(ABB)。作业预算就是根据作业或业务量来编制预算，确保企业资源的分配与作业的要求相一致，反映了在竞争压力的影响下，企业对生产作业的再度关注。2. Kaplan和Norton(2000)在保持原有预算的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成战略预算管理模式。预算与战略的连接纽带是平衡计分卡，作为企业业绩衡量和战略实施的管理工具，有效地实现了资源分配与战略的统一，把预算与战略紧密地联系起来。3. Hope、Fraser(1998)是“超越预算圆桌会议(BBRT)”研究论坛的负责人，他们提出了“超越预算”的概念。超越预算反映了企业在高度信息化和服务化的社会中，对战略性经营控制的重视。但如何系统地解决这种社会属性与预算管理本身的会计属性的关联性问题则是一个重要的问题。

（二）我国从20世纪80年代开始引进国外的管理会计理论和实践，预算管理的研究和应用便开始在学术界、实务界流行起来，迄今已取得长足的进展

1．王斌(1999)根据产品生命周期理论，将预算管理分为资本预算为主、销售预算为主、成本预算为主和现金预算为主等四种模式。这种观点比较适合品种单一的企业，对多品种的企业集团来说，由于各产品的生命周期不同、所处阶段各异，按生命周期建立的预算模式可能会失去指导意义。2.汤谷良(2004)以全面预算的战略导向为基点，提出构建战略导向下的预算目标体系模型。该模型强调预算目标应该按照增长、回报和风险控制这三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系。该模型没有涉及到非财务指标的选择和设计，而且没有说明三维设计与KPI指标体系如何构架和锁定预计损益表、资产负债表和现金流量表等预算报表。

以上文献从不同的理论基础对企业预算管理进行研究，取得了很好的成果。但笔者尚未找到有关利益相关者理论下企业预算管理方面的文献资料。

二、利益相关者的内涵及其与预算管理关系

利益相关者这一概念被首次提出是在1963年斯坦福研究学会的一份内部备忘录当中。这份报告将利益相关者定义为“企业生存所离不开其支持的各个团体”(freeman,1983)。20世纪70年代中期，在强调公民权、女权主义、环保主义以及消费者利益保护主义的社会背景下，利益相关者理论有了进一步的发展。20世纪80年代，freeman在其《股东和利益相关者：关于公司治理的一个新观点》一文中，为利益相关者给出了一个较为完善的定义。他将利益相关者分为广义和狭义两个层次：广义的利益相关者是指任何能够影响企业目标的实现或可能受到企业目标实现的影响的可辨认的组织和个人；狭义的利益相关者是指企业为持续生存而需依赖的所有可辨认的组织或个人(freeman,1983)。

这种宽泛的定义几乎可以将所有存在的、甚至现在还不存在而将来会出现的个体或群体都囊括其中，从而使对利益相关者的研究无从下手。一个值得关注的研究趋势是：许多学者开始探索将利益相关者界定为那些与企业有一定的关系，并在企业中进行了一定的专用性投资的人。这些专用性投资可能是物质资本的投资，也可能是人力资本的投资，通过这些专用性投资，他们与企业或紧密、或松散地联系在一起，其紧密程度取决于其投资专用性的大小。

安达信公司的“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义是：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

预算管理是企业内部的一种治理机制，必然要受到企业各利益相关方的影响。可以说，预算管理与利益相关方之间是系统与环境的关系，利益相关方在很大程度上影响企业预算管理的各个环节。同时，企业预算管理的顺利进行亦离不开企业各利益相关方的积极参与。企业预算管理是与各利益相关方处理经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益的一项重要措施。对同一经济事项的处理，往往因不同的预算编制、预算控制政策等产生不同的甚至相反的结果，从而影响各利益相关方的利益，导致各利益相关方做出不同的决策，最终影响资源配置的效率和效果。因此，预算管理的实质是各利益相关方经济和政治利益博弈均衡的结果。

三、利益相关者下企业预算管理的基本框架

财务目标的确定取决于企业价值导向，企业价值导向的发展演绎着财务目标的发展。企业价值导向的发展基本上经历了三个历史阶段：第一阶段在20世纪30年代，企业的价值导向是“股东至尊”，企业的一切组织活动围绕着股东利益开展，作为企业价值导向的具体体现，此阶段的财务目标也以股东利益为主体而提出，如净利润最大化，股东价值最大化等；第二阶段在20世纪30年代至80年代后期，是企业价值导向的一个过渡争论阶段，由于30年代经济大萧条，人们开始对“股东至尊”的价值导向产生质疑,开始关注企业中除股东以外的相关者利益，在1939年美国著名的Petter．Letton法案中第一次以法律形式体现了关于企业的社会责任和利益相关者的价值取向，使人们开始接受利益相关者的价值观念；第三阶段在20世纪80年代中后期，在美国由于“敌意收购”及其对企业利益相关者所带来的消极影响，使股东利益最大化受到了挑战。许多学者、研究人员已经注意到这一点，提出了财务目标是利益相关者价值最大化的观点，并逐渐被大家所接受。

确定利益相关者是该问题的关键，从关联性和投资专用性两个角度来界定企业的利益相关者是非常有益的。这里将利益相关者定义为在企业中进行了一定的专用性投资并承担了一定风险的个体或群体，其活动能够影响该企业目标的实现，或者受到该企业实现其目标过程的影响，包括股东、经营者、员工、顾客、债权人、政府、供应商、社区这8个群体。严格来讲，社区这类群体一般没有对某一企业进行专用性投资，但是在强调保护环境绿色生产的今天，社区往往易受企业经营行为的影响，从而承担了一定的企业经营风险，因此可以将社区列为企业的利益相关者。建立基于利益相关者的预算管理基本框架，如图1所示。

企业本质上是由各种正式和非正式契约构成的一个复杂网络，网络中不同利益主体有不同的利益目标和矛盾冲突，但总能通过契约达成各方利益的动态平衡。利益相关者下的企业预算管理就是通过企业预算管理实现利益相关者的价值最大化。

四、结语

企业管理模式与企业管理现代化研究 篇4

企业是市场的基本组成元素, 要实现国民经济的迅速增长就必须保证企业能够正常运行。为了保证企业的正常运行, 就需要企业管理层根据市场的具体环境, 对企业的管理系统做出相应的改变, 满足市场的切实需要。因此, 在企业进行企业管理的同时, 不仅仅要注意到企业管理思想的更新, 还要注意到企业管理模式和市场经济行为的一致性。

二、目前我国企业的企业管理模式状况

1.企业管理模式的特点。 (1) 企业管理模式化。所谓企业管理模式化指的就是企业管理层通过相关管理模式的制定, 来约束企业内部员工的具体工作行为和工作态度。如果企业拥有一种相对完善的企业管理模式, 将对调动企业员工工作积极性有着巨大的促进作用, 对企业的正常管理运行也很有益助。针对这样的情况, 就需要企业管理层根据企业的具体情况改进企业的管理模式, 改进公司管理模式机械化的特点, 针对员工的个人需求进行企业管理模式的改变, 加强企业员工和企业的联系, 促进企业的发展。

(2) 企业管理人性化。所谓企业管理模式的人性化指的就是在进行企业管理的时候牢牢把握住“以人为本”的核心思想的企业管理模式。在这种管理模式之下, 企业管理层充分的考虑到企业基层工作人员的个人需要和个人价值的实现, 为企业的所有工作人员创造一个理想的工作氛围。通过企业的人性化管理, 可以极大的加强企业和企业员工之间的联系, 提升企业员工的工作积极性, 进而促进企业的发展。但是, 在具体的企业管理模式运行过程之中, 要注意把握好人性化管理的度, 防止有一部分员工和企业管理层过于接近, 企业管理层碍于人情, 妨碍了企业的正常管理运行。

2.不同成立方式的企业管理的管理模式。 (1) 家族式企业的企业管理模式。目前, 以家族为基础的家族式企业占据了我国企业的一大部分, 这些家族式企业的成立是通过整个家族共同出资实现的。因此, 这些家族式企业在管理运行的过程之中, 都是聘用家族内部的成员来进行对企业的管理, 企业的所有决定权和管理权力也都集中在家族内部的成员手中, 外来的人才很难掌握到企业的核心权力, 企业缺乏现代化制度的管理和约束。在过去的时间里, 家族式企业的企业管理模式曾经为企业的发展发挥了重要作用, 家族企业的内部管理人员都有血缘关系, 因此, 在企业的管理过程之中, 企业管理层可以很快的给出统一意见, 促进了企业的发展。但是, 家族企业意见的过度一致性, 也限制了企业的发展。

(2) 友情式企业的企业管理模式。友情式企业的企业是通过几个社会联系比较密切的人共同出资建立的, 相比于家族式的企业管理模式, 友情式的企业管理模式具有相对的不稳定性。由于共同投资人之间的关系具有不稳定系, 难以避免在日后的企业管理运行过程之中投资人不会出现关系破裂的问题, 这将严重影响企业的正常管理运行。与此同时, 友情式的企业管理模式也具备家族式企业不具备的优势, 例如, 友情式的企业管理模式更加注重对外来人才意见的吸取, 相对的企业管理的思维也更加宽广, 有利于企业的发展。

3.目前我国企业在管理过程之中存在的问题。目前, 我国的企业管理模式都相对比较传统, 不具备相应的管理创新精神, 难以符合现代经济社会瞬息万变的特点。世界已经进入了知识经济时期, 企业理应根据世界经济的变化制定相应的企业管理模式, 从原有的逐利性管理模式转换为学习型的管理模式, 从根本上实现管理模式的现代化, 促进企业的发展。

三、企业管理模式现代化的措施和前进方向

1.科学规划企业管理模式。在传统的企业管理模式之中, 企业管理层都是采用的金字塔式的管理模式。这种管理模式在过去的企业运行过程之中, 曾经发挥了重要的促进作用 (尤其是在大型的企业之中, 更能有效的发挥这种管理模式的优势) 。针对这样的情况, 就需要企业科学的规划企业管理模式, 从原有的金字塔式管理模式转换成为扁平式的管理模式, 减少企业内部的层级关系, 调和企业内部员工的关系, 促进企业的发展。

2.健全现有的企业管理模式。企业管理的节本定义是企业的管理层根据企业的现有状况, 合理的安排企业员工的工作行为的管理活动。经过企业管理基本概念的解读, 不难发现, 只有完善一种企业的管理模式才能够保证企业的正常发展。针对这样的情况, 为了实现企业的现代化管理, 就很有必要健全现有的企业管理模式, 其主要分为两个方面来进行:第一, 要建立一个现代化的企业管理组织, 保证这个管理组织可以合理的布置企业的正常运行模式;第二, 要完善现有的企业运行模式, 充分的发挥企业管理模式的作用。

四、结论

企业管理将在一个企业的发展过程之中发挥重要作用, 目前, 我国的企业在管理的过程之中还存在很多的问题, 针对企业管理过程之中存在的问题, 就需要企业根据自身的特点和市场经济环境的变化, 制定出适合自身发展得企业现代化管理模式, 促进企业的持续健康快速发展。

摘要：改革开放三十年来, 我国的社会经济水平迅速提升。进入新世纪以来, 随着改革开放程度的进一步深化, 社会主义市场经济体制逐步完善, 市场的竞争也越来越激烈, 给企业带来了巨大的挑战, 但是在企业面临挑战的同时, 企业也将获得更多的机遇。为了把握机遇, 面对挑战, 就需要企业针对企业自身管理系统的不足做出相应的完善改进措施, 保证企业在激烈的市场竞争之中立于不败之地。针对这样的情况, 本文将结合目前我国企业的管理模式现状, 具体的讲述如何实现企业管理现代化。

关键词：企业,管理模式,管理现代化

参考文献

[1]朱朝伟, 浅析企业管理模式及体制创新[J].中国新技术新产品, 2013 (3) .

[2]王熙.浅谈我国民营企业管理模式优化策略[J].中国商贸, 2013 (11) .

[3]李昆.中国式管理模式创建研究[J].南京社会科学, 2013 (07) .

企业战略管理研究 篇5

【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment.In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level.It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure.And then it research on the relation of the three on the whole.A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management;model;strategy;culture;structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；

（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；

（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；

（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；

（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；

（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴ 判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵ 分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

（一）企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；

⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

公路企业项目经理绩效管理的研究 篇6

【摘 要】项目经理在公路施工企业中具有重要的地位，是工程项目部的实际控制人和管理者，直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理，可以提高工程质量，缩减项目成本，提高企业利润。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

【关键词】公路企业；项目经理；绩效管理；研究

【Abstract】The project manager has an important position in the highway construction enterprise， is the actual control and management of the project department， directly affects the project quality， schedule， safety and cost. Strengthen the management of project manager， can improve project quality， reduce project cost， improve corporate profits. Therefore， how to scientifically and effectively project manager performance appraisal， performance management to project managers， improve the incentive and restraint of the project manager， training of high-quality project manager team， is a serious problem in our attention.

【Key words】Highway enterprises；Project Manager；Performance management；Research

随着我国综合实力的不断提升，基础设施的投入越来越大，施工企业的准入度越来越低，行业内的竞争是越来越激烈和残酷。项目经理作为施工企业项目实施的主要责任人，体现了企业的管理水平与经营理念，履行着合同的承诺，担负着项目成败、盈亏的主要责任。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

1. 配备好项目经理

公路施工企业除总经理、副总经理外那就是如何配备好项目经理。项目经理素质的高低决定了这个项目是否能盈利。配备项目经理时，在投标前就应由组织部门进行项目经理的选拔.，一般都需要竞争上岗，承诺制，公开竞争，并进行面试和答辨。只有这样选拔出的项目经理，才深感责任重大，每一步施工都会仔细斟酌，每一份合同都会详细推敲。项目经理应具备以下素质：

1.1 项目经理要思想政治素质好、品德高。有较高的政治素质，就会有强烈的事业心和责任感，自觉地按客观规律办事；作风正派，不循私情，少说空话，多办实事。

1.2 项目经理要有较高的知识和业务素质。知识丰富，才能做到视野开阔，妥善处理各种复杂问题，以适应现代管理的需要。业务素质高，就是要有足够的技术能力、与人共事能力、具有领导艺术和协调能力。

1.3 项目经理要有较强的公关能力。项目在市场经济中运行，要承揽征地拆迁任务、要与业主和监理打交道，以及施工过程中遇到的很多方方面面的问题。为了创造良好的经营环境和施工环境，项目经理必须利用自身能力优势，在社会上开展种种活动，使施工项目顺利进展。

1.4 项目经理要注重工作业绩，也就是看其实际成绩，不但要听其言，更重要是观其行。看上一次施工项目是否管理得好，是否创出了样板工程，是否有业主的投诉，合同管理是否落到了实处，是否向企业茭足了货币资金。

2. 合理抓好责任成本管理

（1）责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任部门上来。施工企业责任成本管理是根据施工企业生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，以项目经理部、工程部、班组及职能部门等责任部门为主体，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目经理部发生的成本费用进行的控制。实行责任成本管理可以发挥如下作用。

（2）可以促进职工思想观念和企业经营机制的转变。推行责任成本管理后，与每一个干部职工的经济利益密切相关，因此可以转变干部、职工的思想观念，克服基层单位领导只管干不管算，重产出数量不重视投入成本，重产值不重效益的现象，改变职工从“要我算？”变成“我要算”，从算中挖潜，不断增效。可以充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，促进劳动生产的提高和工程进度的加快，同时提高职工的收入水平。可以促进职工质量意识的增强和工程质量的提高。责任成本管理既要求核算成本支出，又要求保证工程质量。因此，职工要使自己的劳动全部得到承认，就会十分重视工程的质量，从而促使职工增强质量意识，达到提高工程质量的目的。可以促使职工努力降低成本支出，促进企业经济效益的提高。根据责任成本管理原则编制的责任成本预算，是责任部门（施工队、班组）成本支出的上限，因此责任部门人员的工资、消耗的材料费等都要控制在责任成本预算之内；由于在完成的工作量一定的前提下，职工的工资收入和消耗的材料、使用的机械台班数量超过定额的标准，则超额部分要从应得的工资中扣除；反之，如果材料、机械等费用节约，则责任部门可以从节约的材料费等费用中提取一定比例的奖励，因而可以促使责任部门和广大职工在保证工程质量的前提下千方百计地节约村料、节约机械等费用，以取得更多更高的收入。施工队班组就可以降低成本支出，提高经济效益。endprint

3. 完善项目经理绩效考核体系

项目经理绩效评价是否严格、科学、公正，将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否，影响着项目经理的积极性，以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核，实行阶段性考核，工期较长的大型项目，可以实行年度考核，工程完工后进行一次总的考核，按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中，要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供，公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据，按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。

4. 建立合理的项目经理激励机制

如何更好的激励项目经理，调动项目经理的积极性，使其全心全意的努力工作，这就要有着健全的激励机制。

（1）薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期，根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金，基本薪金也称基薪或岗位工资，根据工程项目的经济规模，本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金，反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩，是其创新劳动的价值，体现风险和利益的一致性。

（2）虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票，项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，也没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

（3）竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任，要综合考虑竞岗者的能力、素质，不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理（比如安全事故），都要给予严厉处分。

（4）晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升，让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径，但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升，可以通过激励薪酬的方法来实现对项目经理的激励。

（5）荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号，宣传其业绩，以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传，不但可以激励项目经理，也是对企业形象的宣传。

5. 建立合理的项目经理监督约束机制

5.1 加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系，使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计，不仅要接受公司的专门审计，也可以通过社会中介机构的力量来进行。

5.2 加强对项目经理的风险约束机制。对项目经理实行风险抵押制度，企业与项目经理签订风险承包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：

（1）现金抵押，按工程总造价的 5%～10%交纳现金。

（2）房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续。

（3）机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。

5.3 加强对项目经理的预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同，对项目经理的责权利做了明确规定，对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束，还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出，编制切实可行的资金预算计划，使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界，对其影响很大，尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束，公司可以对项目经理的支出进行良好的控制，对工程项目部的财务审计控制。

5.4 加强对项目经理的质量责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人，全权负责工程项目的管理，其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品，与普通的产品不同，一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要，如果施工企业生产的产品质量不合格，将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。

总之，工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益，项目经理管理的健全对企业的发展至关重要，对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容，对于提高我国施工企业管理水平，对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。

参考文献

[1] 童福文.工程项目经理的市场化定位[J].建筑经济，2008，（01）.

[2] 陈铭.项目经理在项目管理中的作用[J].有色金属设计，2007，（01）.

[3] 李培珍.项目经理是施工项目责权利的主体[J].山西建设，2010，（06）.

[文章编号]1619-2737（2014）07-02-526

施工企业工程项目管理研究 篇7

1 建立和完善职业项目经理制度

建立和完善职业项目经理制度,把选好项目经理,配置适合的项目管理层,作为确保工程项目管理到位的关键。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下,为什么有的原本微利的项目效益却获得较高的利润,有的本应盈利的反而亏损,问题的关键在于项目管理。而项目管理的好坏取决于项目经理和项目管理层的素质。因此,要把选准项目经理,建好项目管理层,作为工程项目管理的核心来抓。

1)要建立和完善职业项目经理制度,实行项目经理职业化管理。项目经理应从建设行政主管部门的项目经理名录中选择,建立和完善职业项目经理制度,打破企业界限。选择面宽,有利于择优选择到有类似工程项目管理经验,无不良行为记录的真正合格人选。可以确保项目经理的合法性,满足具体项目要求。要制订项目经理任用制度,健全项目经理管理制度,理顺企业与项目的关系;明确企业与项目经理的责、权、利、险,遏制不良现象;同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设,让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼,并不断提高其思想政治水平和职业道德水平,提高业务素质。

2)要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗,做到不拘一格,唯才是举,量德而用。

3)要坚持精干高效,结构合理,“一岗多责、一专多能”的原则,做到对项目机构的设置和人员编制弹性化,对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求,逐步实行项目全员聘用机制,根据项目大小和管理人员特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

2 要把项目评估和合同签订作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确,方法不科学;有的评估、测算滞后,激励、约束不到位,缺乏动态跟踪考核,造成项目管理失控,项目盈亏到竣工时算总账。

为解决好这个问题,笔者认为,必须抓好4个方面的工作:1)要明确企业与项目的责、权、利,理顺企业与项目的关系,工程项目必须服从于企业的长远发展和整体利益,工程项目管理必须服从企业管理,强化企业内部管理。目前的项目经理承包制存在诸多弊端,极大地削弱了企业的可持续发展和整体实力。企业在生存压力之下,盲目竞争,在诸如企业发展方向、科技投入、人才培养、提高管理、企业文化等方面被严重制约和弱化;2)要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算、考核作为加强项目管理的基础,堵塞效益流失的第一道关口来认识,自觉地搞好评估、测算和考核;3)要加强评估、测算的组织领导,要成立专门的领导小组,有专人负责,有科学的评估、测算指标体系;4)要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差,撤换不称职的管理人员,加强管理,确保项目目标实现。

3 要把人力资源的优化配置作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况,在各项目之间,对现实的和潜在的劳动力进行周密计划,有效流动,合理调配,充分调动人的积极性和创造性,提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则,建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制,对劳动力的分配和流向做出总体安排,保证劳动力与项目需求的总体平衡,并定期跟踪检查,进行有效监控和及时调整,使劳动力资源得到最大限度的利用。

4 要把加强外部劳务管理作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点,在用工高峰期适当补充外部劳务工,做到养在社会、用在企业,召之即来,挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接轨,同劳务公司或相关企业经常保持联系,使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理,存在着一些不规范的现象,如受人为因素的影响,违心地使用有“关系”的劳务队伍,使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍,一旦出了问题,责任和损失全由企业承担,造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管,以包代管,安全质量事故频发,损害了企业的信誉和形象,丢了市场。因此,应从以下3个方面着手加强外部劳务工的管理。

1)规范使用制度。

坚持“以我为主,为我使用,合理有序,考核业绩,注重实力”的方针,坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键,重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议,对临时选聘的技术工人和其他人员,也要纳入劳务公司或相关企业,不得单独对个人签订用工协议。

2)严格资质审查与分包。

严格遵循分包评价程序;严查综合实力(设备、技术、资金、业绩等)。必须签订和履行规范合法的经济合同;必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干;必须杜绝整体分包和层层转包。

3)加强动态管理。

坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好现场代表、技术监督人员选派工作,实行分包工程施工全过程“旁站”制度,确保分包工程安全、质量和工期监管有效;抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作,堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理,适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育,以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌,维护施工企业的信誉和形象。

5 要把深化责任成本管理作为加强工程项目管理的“核心”

粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题是不少施工企业无法摆脱效益低、积累少、资金紧张等困扰的症结所在。因此,笔者认为应当注重以下3方面的工作:

1)切实转变观念,强化成本意识。

a.要树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;b.要树立集约经营,精耕细作和挖潜增效的观念;c.要树立责任、成本、效益意识,营造企业整体重视,项目部全员参与,施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2)建立健全项目责任成本集约化管理体系。

体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价5方面内容。a.明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任,使成本与经济活动紧密挂钩;b.分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划,制订成本费用管理标准;c.综合运用强制或弹性纠偏手段,围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;d.认真加工和处理成本会计信息,以期改善管理、降本增效;e.按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核和奖惩兑现。

3)堵住“四个漏洞”,实行“六项制度”。

即:堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制,杜绝项目资金沉淀和挪用。

6 要把激励约束机制作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展,必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能,建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此,应着重做好以下两个方面的工作:

1)实行严格的审计监督制度。

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2)全面推行项目考核制度。

要根据项目经营承包合同书,做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的,要严考核、硬兑现,最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的,要给予相应的经济、行政或法律处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系,以保证项目高质量、高效益地运行。

摘要：探讨了施工企业工程项目管理的重要性,结合近年工程项目管理实践,就如何加强工程项目管理问题进行了探索,并提出了具体的建议,以保证项目高质量、高效益地运行,从而增强施工企业的竞争力。

企业危机管理研究 篇8

1 危机管理综述

人们把那些事关组织或个人生死存亡的突变突发性事件, 称作“危机”。韦氏 (Webster) 词典为危机下的定义是:“变好或变坏的转折点。”贝尔 (Coral Bell) 认为, 危机原意代表转折点或决定性时刻, 但亦可以界定为:危机是一段期间, 该段期间内, 某种关系中的冲突将会升高至足以威胁改变该关系的程度。此定义指出了危机的紧迫性、两面性和危害性。巴顿 (Barton) 认为, 危机是“一个能引起潜在副面影响的具有不确定性的大事件, 这种事件及其后果可能对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。赫尔曼 (Hermann) 认为, “危机是一种情景状态, 其决策主体的根本目标受到威胁, 在改变决策之前可获得的反应时间很有限, 其发生也出乎决策主体的意料。”罗森塔尔 (Rosenthal) 认为, 危机是指“对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁, 并且在时间压力和不确定性极高的情况下必须对其作出关键决策的事件。”Rosenthal定义被认为把握了危机概念的内涵, 危机不仅仅是表象的转折和威胁, 常常是在信息不充分的情况下, 对决策者核心价值观念的严重威胁或挑战, 且事态发展高度不确定性, 需要迅速决策。

危机管理这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的, 作为一门学科, 它是决策学的一个重要分支, 危机管理就是对危机进行管理, 以达到防止和回避危机, 使组织或个人在危机中得以生存下来, 并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。格林 (Green) 认为危机管理的任务是尽可能控制事态, 在危机事件中把损失控制在一定的范围内, 在事态失控后要争取重新控制住。海耶士 (Richard E.Hayes) 认为, 危机管理系指一种适应性的管理及控制过程, 它是由六个管理步骤所组成, 包括: (1) 密切对环境作监测。 (2) 实际对问题作了解。 (3) 制定可用的替选方案。 (4) 预测行动方案的可能后果。 (5) 决定行动方案。 (6) 下达办理方向及排定计划内容等。雷米 (John Ramee) 认为, 危机管理系指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。所谓危机管理, 是指企业为应付各种危机而进行的防范化解、员工培训、公众沟通等活动, 目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失, 通常分为危机爆发前的预防管理和危机发生后的应急善后管理。

2 保护利益相关者的利益

由于各相关利益群体对企业的影响巨大, 甚至可能给企业的长远生存和发展带来灾难性的损失, 成为企业危机的透因和根源。因此, 当危机发生, 企业要将通盘考虑利益相关者的利益。从企业长远利益出发在进行危机管理时更多地关注公众、消费者、股东、员工的利益, 不仅仅是企业的短期利益, 管理者要好各相关群体的利益平衡。在企业内部, 若发生特殊情况, 企业管理层应加强与员工的沟通, 让他们首先从公司内部获得消息, 保证员工的知情权, 也让他们成为企业最好的信息传播中心。

3 强化对危机管理的认识

企业对危机进行有效的管理的前提就要强化全体员工的危机意识, 树立“危机无小事”的观念。企业管理者要强化危机管理意识, 保持高度警惕, 把危机管理与平时工作相结合, 起到表率作用。建立全员参与的机制, 常设危机管理机构和岗位, 加强对危机管理的宣传, 增强员工责任感和危机意识。加强危机管理培训, 训练和招聘一批专业应对人才, 做到未雨绸缪。树立正确的危机管理观念, 辩证地看待危机在处理和认识危机的角度上保持灵活性力争变危机为商机。

4 建好企业信息共享网络

注重企业内部网、外部网的建设, 以开放的心态打通企业与企业间、企业与媒体间、企业与客户间的互联互通管道。开放本企业的信息管理系统, 让信息资源可在多个个体中进行共用、流动、增值, 并以此带动其他人、财、物的互动。共享危机信息资源, 掌握分析各系统的危机临界指标, 提高企业的危机预判能力。互相学习处理危机的经验, 总结提高成为企业工作的指导原则。

5 坚持第一时间反应原则

危机一旦发生, 管理层必须迅速作出反应, 初期反应滞后, 将会造成危机的蔓延和扩大。在最短时间内查明问题, 快速作出判断, 及时采取果断有效的应对措施, 消除猜疑、误导产生的土壤。由于危机具有突发性和紧迫性, 任何预防工作总有滞后性, 加之在高压力状况下, 决策也会出现与危机发展不适应的情况, 因此, 应针对具体情况, 企业在进行危机管理时, 还要做好对管理的控制工作, 随时修正优化危机处理对策。

6 有效控制信息传播渠道

当危机来临时, 企业应在第一时间以我为主提供相关信息, 立即成为第一消息来源, 掌握对外发布信息的主渠道。尽量提供全部真实情况, 主动配合媒体的采访和公众的访问, 及时提供第一手消息, 有效避免媒体的误导和公众的误解。在平时积极开展公关活动, 通过对企业形象或企业产品、企业文化的宣传, 在当地政府、消费者、股东等利益相关者心目中形成良好的负责任的正面形象, 构筑有效的危机信息防护屏障。注意危机处理完后的信息监控工作, 信息时代, 危机由于信息的不断互动挖掘, 可能出现类似于次生灾害的多次反复, 一定要重视后期工作, 不让危机事件再次抬头。

7 做好科学预警应对管理

组建危机管理小组, 负责危机监测、相关信息资料加工处理等工作。而负责人由企业主要领导担当, 所有成员应把危机管理视为自己日常工作的一项职能。建立完善的危机处理制度, 对存在的和潜在的危机进行分析研究, 对一些高危环节加以重点关注, 制定各种具体预案和策略, 让全体成员有章可循, 在危机发生时把握先机。要根据企业特点, 对企业外部环境信息进行收集、整理和分析, 同时重点关注企业生产、经营、市场、开发等发展变化的内部信息, 根据分析结果找出企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆, 获得企业危机的先兆信息, 进而采取有效的措施规避和控制危机。做好危机预控, 针对引发企业危机的可能性因素, 采取应对措施和制定各种危机预案, 以有效地避免危机的发生或尽量使损失减少到最小。

参考文献

[1]Hermann, Charles F.ed.International Crisis:Insights From Behavioral Research.New York:Free Press, 1972.

企业变革管理研究 篇9

一、变革的必要性

从企业所面临的内外部环境来分析企业变革的必要性, 首先, 外部环境的变化会给企业带来两方面的影响:一方面是会给企业带来很多新的发展机会;另一方面也会给企业带来很多新的问题。为了保持企业的生存与发展, 企业要对新的变化做出迅速的反应, 以变化为契机做出顺应环境的变化, 达到内部与外部的匹配, 最终获得成功。这种变化对企业而言是一个挑战, 要迎接挑战, 企业必须做好应对工作。其次, 来自内部对变革的需求是企业进行变革的最直接动力。当组织成长迟缓, 内部问题丛生, 企业必须做出组织变革策略, 将内部层级、工作流程以及企业文化, 进行必要的调整与改善管理, 以使企业顺利转型。组织结构、人力资源、企业文化的发展要求企业不断进行变革, 变革管理就变得尤为重要。由此看出, 企业变革管理的压力不仅来自于外部, 而且也来自于内部。

二、变革管理的定义及模式

1.变革管理的定义

变革管理就是以变革为对象和内容的管理方法, 是对期望实现的变革进行计划、组织、控制、实施等一系列的活动, 包括成功实施所需的战略变革、流程变革、技术变革或组织变革[2]。它是在资源、环境不断发生变化的情况下, 为了增强企业的竞争力, 谋求长远的发展而创造出的一个全新的资源配置方式。

2.变革管理的模式

(1) 传统模式

传统模式主要包括三阶段模式、价值链模式和欧洲卓越企业模式。三阶段模式是由卢因最初提出的, 遵循“解冻”到变革到“再凝结”的固定路线。为了提高企业绩效获得竞争优势, 1985年迈克尔·波特提出了价值链模式。他认为企业的竞争优势通常来源于企业在生产、营销等业务层的许多相互分离的活动。价值链可将企业的业务层分解为战略性相关的许多活动, 这些活动被看作是企业增加边际收益的基本活动链。欧洲卓越企业模式不仅重视产品的质量, 而且还重视供应商和顾客的反馈, 引进了学习与创新。

(2) 动态模式

动态模式主要包括PDCA模式、BPR模式和协同创新系统模式。PDCA模式包括四个循环过程, 即计划、执行、检查、行动。BPR模式是由美国著名企业管理大师克尔·汉默1990年提出的, 是对企业业务流程做根本性的思考和彻底重建, 目的改善企业的成本、质量、服务和速度等, 使企业最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业业务流程, 是一种跨职能的对全部业务流程的创新。

(3) 协同创新系统模式

协同创新系统模式试图探讨企业各部分的结构与特点以及与其他部分的联系, 其出发点是整个创新涉及要素的活动与关系。该模式由三个层次构成, 分别是企业经营战略、技术方法层、企业系统的职能层。

三、变革的阻力

企业变革是一项困难重重的事, 通常大多数变革计划都以失败而告终。据统计, 接近2/3的变革都失败了, 而且这些变革给企业造成了巨大的经济损失。于是人们不禁要问:“为什么会出现这种情况呢?”, 其中最主要的原因是这些变革方案遇到了阻力。对此, 许多学者都发表了自己的看法, 总结如下:

首先, 人们抵制变革是因为他们主观上认为他们的利益可能将受到损害。他们害怕因为变革而失去自己原有的权力、地位、自由或者工作条件。在员工深刻了解变革对自己的可能影响前, 他们总是持怀疑甚至否定的态度。

其次, 人们担心变革将带来更多的工作。员工认为, 变革可能会改变员工目前现状, 可能打破他们原有的工作内容, 会使他们付出更多、得到更少。因此, 他们开始就抵制变革。

第三个原因是员工的固有习惯将被打破。无论是采用哪种模式, 员工固有的工作内容都会改变, 所带来的是员工所形成的固有的工作习惯将会打破, 适用新的习惯对员工而言需要付出额外的努力, 因此, 他们抵制企业变革也不足为奇了。

四、企业变革如何才能取得成功

任何变革方案若想获得成功, 企业必须采取以下一些措施。

1.战略愿景和使命目标

要明确企业的使命和核心价值观。对于一个企业来说, 企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时, 它们会起到维系组织的作用[3]。企业必须为变革制订一个愿景目标。有了愿景目标, 企业变革才会有一个明确的努力方向。南加州大学管理学教授Burt Nanus认为, 愿景目标是“对组织未来一种生动的描述”。另外, 要做到目标精确。目标的精确性是指目标可以衡量的, 可以让员工看到是否可以实现[4]。

2.把握时机, 选准切入点

一般而言, 企业变革时机主要有:新的科学技术、商机的出现, 足以改变市场竞争规则时;企业面临竞争对手大幅度提高竞争力的时候;政府政策取向不利于企业的时候;企业的高层领导人事变动时;出现其他一些特殊机会时, 如公司的改制、资金增加。

3.创造变革需求, 增强变革紧迫感

企业需要创造变革的需求。创造变革需求的最好方式是公开宣传、甚至夸大组织目前存在的问题, 使员工对现状普遍感到不满, 这样就能做到一呼百应。要成功推动变革还要激起多数员工的急迫感, 让他们随时处在备战状态。

4.变革领导者及变革团队

领导变革意味着管理者自身要建立自身的新的行为模式, 并让自己和员工们都具备变革责任感。要想成功, 变革发起者必须以身作则、积极主动、态度鲜明, 并始终充满热情, 同时还需要确保其他领导者也能如此。变革领导者以一个企业变革倡导者甚是狂热分子的形象出现, 让大多数员工树立对变革的认同感。

此外, 变革既然不是一两个人的事, 仅仅依靠变革发起者的力量是不够的。变革是企业的一份事业, 要成立一个专门组织变革的团队。变革团队成员可以由企业领导、变革管理者、变革支持者, 还有企业非正式组织的权威人士等组成。

5.员工管理

员工的抵制是导致变革失败的主要原因, 变革成功与否很大程度上取决于员工。对变革中员工的管理主要是从激励、绩效考核和沟通三个角度阐述。首先, 要激励并动员利益相关者, 他们对于变革至关重要。受到激励的员工愿意把变革的可能带来的好处告诉其他员工, 他们支持变革的态度也会影响其他员工。在绩效考核方面, 需要建立能准确测量员工绩效并能让个人或者团队担当相应责任的机制。在变革之前就告知员工, 他们参与变革的业绩, 会被作为业绩评估的一部分。对那些为变革做出贡献的员工, 要给予正式的奖励[5]。沟通是决定变革成功与否的关键因素之一。员工是企业变革的具体执行者和变革结果的最终承受者。要使员工认同、支持并积极参与企业变革, 成为变革管理实施的忠实执行者, 企业首先要将变革的愿景和策略对员工进行深入的透析[6]。利用各种形式加强宣传力度, 让每个员工全面了解企业组织目前的状况和所处的环境。如果缺乏必要的沟通, 任何从上而下的变革注定会遭到员工的抵制而失败。

变革必须要争取员工的广泛参与。大多数变革涉及整个组织, 会影响到每一个人的利益。企业必须从一开始就争取员工的积极参与和全力支持, 使变革成为每个人日常工作中不可或缺的一部分, 让变革成为和每个人相关的故事。

6.制定具体的以组织绩效为导向的短期目标

任何组织变革必须制订具体的、以提高组织绩效为导向的短期目标。麦肯锡著名的咨询顾问Jon Katzenbach认为, 许多组织的重组之所以未获得成功, 其中的一个重要原因是未制订明确的目标, 或者虽然确定了一些目标, 但与提高组织绩效并无多大的关联。一般而言, 变革努力与业绩目标的关系越是明确, 员工也越愿意投入。此外, 人们等待结果的时间也不会太长。如果没有短期的变革成效目标, 员工的变革努力就会失去动力。另外, 管理者可以通过向员工展示阶段性的已达到的效果来说服他们接受变革。短期胜利可以加深员工变革的信念, 是推动变革的精神鼓励。如果员工能够在较短的时间内看到变革的结果, 他们会受到鼓舞, 认为自己的付出和努力是值得的。科特认为, 如果能在12个月内看到成本下降, 企业的再造活动是成功的;如果能将新产品的开发周期从原来的10个月降至3个月, 企业的重组活动也是成功的。

以上我们说明了变革管理的必要性, 阐述了变革管理的定义、基本模式和内容, 分析变革遇到的阻力以及应该采取的对策。任何变革都不会是一帆风顺的, 它通常涉及许多因素, 既有内部的, 也有外部的。但有一点却是肯定的:只有当组织采取适当的措施争取每位员工积极参与时, 变革才能真正获得成功[7]。

参考文献

[1]韦森.企业变革管理与沟通.市场周刊 (商务) , 2004, (11) .

[2]俞东慧, 黄丽华, 方针.企业变革管理模型框架及其实证研究.系统工程理论方法应用, 2004, (02) .

[3]房晟陶, 王拓轩.透视企业变革管理能力.管理科学文摘, 2003, (03) .

[4]臧广乐.谈谈铁路运输——企业的变革管理.理论学习与探索, 2000, (06) .

[5]谢祖墀.推进变革管理.董事会, 2008, (04) .

[6]苏昆甫.对企业实施变革管理的思考.发展, 2009, (06) .

企业招商管理研究 篇10

关键词：企业,招商,管理

随着我国招商工作的全面展开, 企业在招商中取得了显著的成绩, 同时也在招商工作中出现了很多问题, 本文主要就当前招商工作存在的问题进行解读, 为企业招商管理工作提出一些合理化建议。

一、企业招商存在的问题

(一) 招商市场信用危机

当前在招商市场中存在的一个普遍问题就是市场的信用危机问题, 信息不对称的现象在招商市场非常普通, 有些不法企业为了招商成功, 对自己企业的信息进行虚假包装、宣传, 将招商项目操作流程进行有利于自身的信息定向传达, 通过不正当的信息发布, 获取招商的成功。结果导致许多投资者投资失败, 造成了心理阴影, 对招商项目产生了天然的抵触心理, 大大延长了招商的时间, 推迟了产品的成功上市时间。招商市场信用危机的问题, 已经成为当前影响招商管理工作的主要问题, 需要企业引起高度的重视。

(二) 产品项目招商可持续性

企业为了实现盈利的目地, 没有对产品项目的招商进行系统的考查, 缺乏计划性。有些项目本来并不十分适合招商, 一些企业为了经济利益, 对项目进行包装, 没有按照招商市场的规律进行操作, 虽然短时期取得了效益, 但是缺乏可持续发展, 这就要求企业在进行招商的过程中, 一定要将产品的可持续发展放在关键的位置, 充分考虑到产品的抗风险能力, 使招商项目走一条可持续发展的路线。

(三) 企业对招商缺乏整体规划

企业招商很多项目失败的原因就是缺乏整体规划性, 招商企业缺乏一个系统的规划, 对招商缺乏一个统筹的安排管理, 有些企业还没有准备完善就急于在媒体上发布信息, 造成的后果是企业在招商很久以后, 都很难对自己的招商有一个合理的解释。招商企业对投资者的目地缺乏了解。企业简单地认为给投资者做出许多承诺, 才能吸引投资人进行投资。如提供免保证金、前期免费商位、大额广告支持等等, 而实际上这些承诺与投资规律是相违背的, 在市场经济规律下, 每一种承诺都是需要有一定的成本, 如果成本过高的话, 项目投资在实际操作过程中一定会出现很大的偏差, 项目有很大的市场风险, 结果会造成投资双方的经济损失。

(四) 企业缺乏专业人才

企业在招商过程中需要有专业的人才, 而当前很多企业在人才招聘与管理方面存在着很大的问题, 很多企业只注重工作人员的学历, 而不注重专业, 或者是只注重工作经验而忽略了学历, 很多员工在工作后, 很少进行职后的培训, 员工缺乏新的知识来武装自己, 对当前社会经济的发展缺乏科学的认识, 专业人才的缺少是阻碍企业发展的一个重要问题。

二、加强招商管理的策略分析

(一) 加强企业招商信用建设

企业招商信用的建设对企业的招商有着决定性的作用。招商信用环境的改变不是一朝一夕的事情, 是需要重新思考招商的理论, 建立一套全新的招商评价体系, 使招商项目更加科学性, 才能符合市场的竞争原则, 才能促进企业招商信用的建设, 有效净化招商的市场大环境。增加投资人对招商项目的公信力度, 使企业的招商有一个可持续的发展。这是企业今后招商方面需要加强的地方。

(二) 对产品项目升级管理

产品永远是最核心的要素, 招商只是加快产品上市的手段, 企业的健康发展依靠的是好的产品和经销政策。但过去很长一段时间, 出现一些企业随便搞一个产品, 没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路, 甚至于没有像样的经营场所就开始招商, 而真正的项目核心本身情况却被降到无足轻重的位置。招商是营销形式而不是营销目的, 目前这种本末倒置的做法, 企业又如何会成功。表面上的新包装、新定位, 概念模仿, 理论抄袭, 铺天盖地的同类产品潮水般涌向市场, 让等待猎取优秀产品的中间商们头晕目眩, 不知从何下手。许多招商企业想的就是怎么能把产品包装得花里胡哨, 怎么能让产品名称抓住人们的好奇心理, 怎么制造爆炸性效果从而一夜成名, 但产品还是一样的产品, 带给消费者的功能还是没有实质性的区别, 没有明确的属性定位。这样的招商只会挫伤中间商的信心, 中间商在面对招商时只会更加谨慎, 对产品的要求会更为严格。

(三) 加强营销队伍的建设

企业要想发展, 必须要有一支高素质的营销队伍, 企业竞争的关键是在于人才的竞争, 只有培养出一支高素质的营销队伍, 才能针对不同的投资人进行区分, 进行合理的定位, 有针对性的进行适时的指导与帮助, 为招商的进行提供全方位的服务。同时, 控制和诱导商家的市场行为向有利于市场的良性运转和企业的长远目标实现的方向发展。加强营销队伍的培训, 对人员进行系统的培训, 有针对性的进行指导学习, 如市场调查、公司发展、产品简介、市场营销、谈判交流, 这些内容都是营销人员要掌握的。对经销商进行培训, 这是企业必须做的工作。即使行业内资格较老的经销商, 生产商也要把产品、品牌、文化、服务、业务流程、市场操作等方面内容对经销商加以灌输。同时, 要对经销商的市场管理人员、一线代表、促销员等不同群体提供不同的培训。

(四) 加强终端管控

对于终端的管控直接决定了产品的销量, 因此, 终端管理的意义也就格外重大, 要协助做好中间商终端的调研、开发、维护、促销、管理等工作。中间商开始运作后, 作为厂家还要结合当地市场, 协同中间商做出一个具体、可行、切合实际的市场终端动销模式, 要明确厂商之间的责权利。市场终端的动销模式基于整合企业内外资源的基础上, 不仅对招商的每个环节进行有效的掌控, 同时要切实为企业、中间商提供一套市场动销的实操方案, 比如产品的推广模式, 这里就包括媒体怎么做, 地面怎么做、促销怎么做、通路建设怎么做、维护怎么做、窜货该怎么管理, 有效帮助中间商, 使产品销售动起来。

(五) 进行市场招商的拓展和保护

企业对招商市场的拓展和保护更多地依靠自身对中间商的培育, 因为中间商与企业是既合作又博弈的关系, 为了各自的刺益, 双方都想提高自身的话语权, 加强对对方的控制力。对于过于强大的中间商, 即使招来了也不一定安心, 不能全心全意为企业服务。不如建立为客户创造价值的、深入辅导的、长期合作的、润物细无声的招商模式。建立中间商培育模式进行招商销售后的市场拓展和保护, 有以下两方面的优势:一方面中间商培育可以通过各层次培育策略的实施, 在引导中间商市场行为的同时, 提高企业的实际话语权, 降低了企业的短期市场风险;另一方面, 中间商培育可以使企业通过市场合作方案等手段, 使企业与重点中间商之间建立共赢、互信的战略伙伴关系, 从而减少了企业的市场风险。

三、小结

企业招商管理对企业的发展是非常重要的, 当前市场的竞争越来越激烈, 企业招商的难度越来越大, 这就需要企业更新思想, 与时俱进, 完善企业招商的系统性, 对企业自身有一个合理的定位, 逐级完善企业的招商管理, 为企业的发展提供有力的推动。

参考文献

[1]叶全胜.浅论中小企业营销渠道管理[J].企业技术开发, 2007 (3) .

[2]张桂华.浅析中小企业人力资源管理存在问题与策略[J].消费导刊, 2009 (13) .

[3]张毅.经济危机给中小企业人力资源管理带来的机遇[J].漯河职业技术学院学报, 2009 (4) .

[4]陈丽惠.中小企业的资金链管理[J].经济研究导刊, 2010 (4) .

[5]郑经验.中小企业人力资源管理研究[J].中国集体经济, 2011 (30) .