施工企业成本

施工企业成本（精选十篇）

施工企业成本 篇1

一、现阶段施工企业成本管理与控制存在的问题

(一) 对工程成本管理认识上的误区

建筑施工企业工程成本管理是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财务会计人员。长期以来, 有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情, 有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确, 职责清晰, 各司其职, 但却弱化了成本管理责任。由此可见, 财务人员是成本管理的组织者, 而不是成本管理的主体, 不走出这个认识上的误区, 就不可能搞好工程成本管理。

(二) 缺乏成本竞争意识, 市场应变能力差

近年来, 随着市场经济的深入发展, 建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力, 不少施工企业盲目揽任务, 不惜赔血本中标, 使企业陷入越干越亏的境地。有的企业不计成本盲目铺展, 贷款垫资施工, 结果使企业背上沉重的包袱, 危及企业的生存与发展。这些企业在经营决策时, 忽视最基本的市场调查, 缺乏最基本的成本管理意识, 导致大量的无效成本增加, 给企业造成严重的经济损失。有的企业以谋求业主多计价来实现成本盈利, 忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征, 缺乏风险防范意识和竞争机制。

(三) 成本管理的方法落后, 管理理念陈旧

有不少建筑施工企业工程干完后成本才被反映出来, 这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息, 无法对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确地发现成本管理中存在的问题, 难以对症下药, 采取有效措施降低成本, 使效益大量流失。同时, 成本核算体制不适应市场经济的需要。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制, 只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面上成本失控, 已是既成事实, 无可挽回。

二、建立和完善成本控制体系

(一) 完善成本控制体系

成本控制体系是以项目经理为第一责任人, 各个管理层面和施工班组参与其中的成本管理网络系统, 系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任, 明确职责, 成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善。工程成本管理是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财务会计人员。必须建立完善的成本控制体系, 不断提高业务素质和管理水平, 做好工程成本控制工作。

(二) 加强施工单位竞投标过程监管

在建筑市场竞争异常激烈的今天, 施工单位在投标过程中使工程报价既能体现自己的水平又切合工程实际, 提高竞争能力, 成为工程中标的关键。建筑施工企业要以成本加利润确定投标价格, 结合本企业的在建或已建完同类工程, 确定利润率。在确定合适利润率的报价情况下, 为工程成本管理打好基础。在确定合理价格同时, 应灵活运用不平衡报价法、多方案报价法、增加建议方案法等投标技巧, 增加施工企业合理利润。

(三) 加强合同管理

在现代工程建设管理中, 合同管理越来越重要。由于各工程施工条件不同, 存在的各种差异具体体现在合同中, 施工企业需牢固树立合同法制观念, 依据施工图, 以承包合同为依据, 根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细编制施工组织设计, 以此作为制定成本的基础, 用合同赋予的权利合理地增加收入。

(四) 控制直接和间接成本

施工企业的管理目标是实现利润的最大化, 而利润的最大化来自于严格的成本费用控制。在施工过程中, 最大的成本支出来自材料成本、人工费用和机械施工费用三大类。目前各施工企业在直接成本方面基本上做到了有效降低成本, 而忽略间接成本的节约, 间接成本指为了完成工程或有助于工程形成的施工措施性成本和施工经营性成本, 间接成本的节约可起到很好的成本控制作用。由于各施工项目的具体条件不同, 施工组织设计和管理决定了工程成本的投入, 只有提高施工项目的科学管理水平, 优化施工方案, 提高生产效率, 积极研究采用各种新工艺、新技术才能带来施工中技术成本的节约。

(五) 控制质量成本及工期成本

质量是企业的生命, 质量与成本管理的核心就是要在质量和成本之间寻求一种动态的平衡。施工企业的成本控制者应深刻理解质量与成本的关系, 在施工管理过程中加强质量管理, 避免因工程质量而带来的损失。正确处理工期、成本的关系是施工企业成本管理的工作重点, 在确保工期达到合同要求时, 尽可能降低工期成本, 切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期, 否则, 不但会增加技术措施费用, 导致工期成本超支, 还会出现质量、安全事故, 直接影响经济效益。

(六) 环境成本管理

环境成本是随着我国市场经济的发展而产生的。我国加入WTO以后, 由于企业在此方面的支出大幅度上升, 因此控制环境成本支出, 构建环境成本控制体系成为当务之急。控制环境成本一方面根据有关法律法规结合具体施工环境制定项目工程环境目标, 尽量避免因扩大环境影响而增加成本支出;另一方面对施工环节影响环境的因子进行预控和跟踪监测, 以避免发生不必要的环境事故损失或环境罚款成本。将施工过程中所发生的环境成本作为施工成本的组成部分进行成本控制, 并在成本预测、计划、核算中充分考虑环境支出, 增加针对环境因素的专门化成本控制系统等。

三、加强施工企业成本管理与成本控制的对策

(一) 加强成本管理意识, 实行全员项目成本控制

项目成本的全员控制, 是建立以项目经理为核心的成本控制体系, 按照成本管理责任制进行职责分工, 将成本目标分解落实到部门、班组及个人, 防止成本控制由人人有责变为人人不管。项目工程成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争, 施工企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识, 从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性, 真正树立起全员成本控制的观念。

(二) 实行全过程项目成本控制

成本管理贯穿于整个项目管理的全过程, 从项目中标签约到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段, 每个环节都离不开成本管理工作。项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工阶段的成本控制和保修阶段的成本控制等。

(三) 建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

坚持责任权利相结合的原则, 奖罚分明, 是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力, 是实施低成本战略的重要武器。企业的管理层应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制, 在下达承包任务时, 不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中, 而且将成本控制指标也写入其中。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制, 而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料, 为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。

(四) 树立新的成本管理理念

施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始, 经过组织施工生产到全部工程完工、项目解体为止, 整个运行过程都将影响成本的变化。成本管理由生产经营决定成本, 逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展, 向企业的预测决策领域渗透, 向技术质量管理等方面扩展。这些新的成本管理理念, 必将从生产成本扩展到企业的各个领域, 并伴随着市场经济的发展、企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此, 树立新的成本管理理念将是搞好施工企业成本管理工作的前提条件。

参考文献

[1]杨东成.加强施工企业成本管理寻求降低工程成本的途径.广西电业, 2003 (7) .

施工企业成本 篇2

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。

其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”

一、企业总体成本的控制

第一步：明确战略目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。

那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。

（一）、进行企业内部价值链分析

对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。

（二）、进行行业价值链分析

行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

（三）、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。

第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。

这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。

第二步：四步执行法

执行成本控制计划可分四步走：

第一，削减

通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。

消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。

第二，明确各部门的成本任务

公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。

在这方面，我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。

第三，精细化管理

很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。

伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。

我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。

第四，成本管理的提前和延伸

在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。

第三步：不可不察的细节

当然，一个企业的成本控制远非几千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些细节，这也是在实践中可运用的部分技巧。

细节一，现金折扣激励回款

如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。

细节二，借助应收账款融资

企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买，这样的做法也可借鉴使用。

细节三，年终返利打款激励

借鉴空调业的操作技巧，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度，一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1～2个月为6‰、2～3个月为12‰、3～6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。

细节四，延长应付账款期限

赊账通常被视为现金的来源，因为只要你??于有了一笔无利息的贷款。细节五，区分人工工资与人工成本

两者的区别在于生产效率。杰克•韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。

细节六，做好淡旺季的人资衔接

企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。

细节七，消除人员重叠

彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。

细节八，循环取货

学习上海通用的办法：上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。

细节九，转移库存

对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是：要求各经销商在旺季来临前，如果提前两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。

细节十，不采购多余功能的设备

如果通过分析，我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作，只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机，为企业节约了大量投资。

二、人工成本的控制

人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

（一）、人工成本范围及指标体系

1、人工成本概念及范围 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

2、人工成本的指标体系

常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。

人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。

（二）、企业人工成本的控制体系

1、人工成本弹性控制思路

企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值——即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。

2、人工成本水平状态控制思路

企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。

（三）、企业人工成本管理的对策

1、提高对加强人工成本管理的认识

人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理企业、职工二者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。

2、精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入 精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。

3、加强人工成本的比率控制

目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如，有的企业劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平，主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。

加强比率控制的措施主要表现在：(1)控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业，建立行业内各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，来考察其所属企业与之对应比率指标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比率控制情况；(2)加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相应的措施。对于比率控制较好的企业，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度地提高工资总额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目标的实现，提高企业的经济效益。这样，使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上，既有利于人力资源的开发、利用，又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来，调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。加加强对工资总额的控制，建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本双向失控的企业要追究企业领导人的责任等等。

4、加强人工成本的弹性控制

加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题，也是人工成本控制的最关键的预警线。人工成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小，从企业资本经营的角度考察，人工成本决策的首要依据是经济效益的高低，人工成本支出的阂限值必然是收益＞成本。

为加强人工成本的弹性控制，在措施上可从以下四方面着手：

（1）、建立企业人工成本弹性分析与控制体系，总结经验与教训，不断提高人工成本管理水平。弹性控制有效的企业要总结经验，在继续巩固已有成效的基础上，通过人??。弹性控制好的企业，说明其对人工成本的投入带来了相应的产出效益，是增收增效的人工成本，既提高了职工收入，调动了劳动者的积极性，又使企业的整体经济效益有了提高，有利于企业的生存和发展。人工成本弹性失控的企业要进行因素分析，寻找失控的具体原因进行改进。有的企业在人均人工成本增长的同时，人均增加值、人均销售收入、人均总成本也有所增长，但增长幅度却低于人均人工成本的增长幅度。说明在对人工成本投入的过程中，并未带来经济效益的同步增长，也就是人工成本的相对投入量过高，这就需要企业在今后的生产经营过程中，结合人工成本的弹性控制体系，采取相应措施，进一步减少无效的人工成本消耗，以利于企业的生存和发展。（2）、从生产经营上找途径，增加产出，即增加值与销售收入的增长。例如开拓市场，扩大销售额，扩大高增加值产品的生产；加大科技投入，调整产品结构，采取有利的产品组合战略，增加产品中的科技含量等。

（3）、加速转变经济增长方式，加强集约型经营，不断提高生产技术水平，提高劳动生产率，降低单位产品的人工消耗，降低产品的物耗成本，降低总成本，在少增加投入或不增加投入的基础上提高企业产销总量，增加利润总额。

（4）、严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。

5、发挥工资激励作用，规范人工成本结构

施工企业成本 篇3

加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人（项目班子）的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。

二、项目成本的全方位管理

项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，我以为应该做好以下几方面的工作。

（一）建立和完善成本控制体系

所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

（二）制订规章制度，规范操作行为

项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

（三）加强项目的合同管理

项目在实施过程中要簽订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

三、运用激励机制实施考核奖罚

成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司（分公司）要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。

四、项目成本的全过程管理

项目成本管理贯串于项目实施的整个过程，大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。

（一）施工准备期

施工准备阶段成本管理的主要内容，一是项目中标后公司（分公司）应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。第二要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投入。既能保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费，造成不必要开支的增加。

（二）工程施工期

工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。公司（分公司）的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。

（三）竣工验收期

竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。

施工企业收入成本的完全成本法核算 篇4

一、施工企业的收入成本及其核算概述

(一) 施工企业的收入与成本

施工企业的收入主要是以施工合同为基础来核算的。通常来说, 施工企业的合同造价指的是固定造价合同。一般情况下, 施工合同的收入由两部分构成。一部分是施工合同规定的初始收入;另一部分则是因施工合同的变更、索赔、奖励等形成的非经常性收入。施工合同规定的初始收入是指, 建造承包商与考核签订的合同中最初商定的合同总金额, 它构成了合同收入的主要内容。但由于工程施工的建设周期相对来说比较长, 经常还出现跨期现象, 而且工程价值比较高, 施工中途还可能出现不少意料之外的事项, 所以施工合同通常只能约定一些主要的或者是可以预料到的事项, 对于具体细节还存在很多的不确定性。这种不确定性, 就有可能导致后来合同的变更、索赔、奖励等现象的出现, 而这部分非经常性收入也是属于施工的合共收入。具体的说:施工合同的变更收入确认比较困难, 主要是采用随合同进度分阶段确认的方法;而合同索赔及奖励等收入则比较简单, 通常只须项目的发包方确认即可一次性作为收入账务处理。

施工企业的成本, 主要是指施工合同的成本。它是指为建造某项合同而发生的相关费用, 包括从施工合同签订开始至合同完成为止所发生的、与执行该合同有关的直接费用和间接费用两方面。直接费用指的是, 可以直接计入合同成本核算对象的各项费用支出, 例如:工程建设耗费的材料费、人工费、设备使用费以及其他直接成本支出;而间接费用则是指为完成合同所发生的、不适合直接归属于合同成本核算对象的而应该分配计入有关合同成本核算对象的各项费用支出, 例如:项目施工建设过程中临时搭建设施的摊销费用、折旧费用以及施工企业下属的施工、生产队伍和管理施工生产活动所发生的一切费用。

(二) 施工企业收入成本核算的特点及其重要性

施工企业的生产经营与其他企业相比, 具有其独特性。总的来说, 施工项目具有唯一性;建设项目的施工周期长, 经常跨期跨年;流动作业, 无固定生产场所, 异地施工普遍, 且较分散;加上变动因素太多, 具体施工过程与原先计划比有较大差异, 常常使得项目施工成本加大。正是由于施工企业生产经营的独特性, 给施工企业确定收入、成本核算工作带来了很大的困扰。收入成本核算的不准确, 不仅加大了施工市场风险, 也使得施工企业在日常生产经营中流失许多不应该流失的利润。所以施工企业要高度重视收入与成本的会计核算。

二、施工企业收入与成本核算的最新政策规定及其解读

我国2006年颁布的《企业会计准则》中, 第15号准则《建造合同》对施工企业的收入和成本的会计核算进行了规定。该会计准则中较为明确地对完工百分比法的适用条件及程序进行了规定。可以说, 该会计准则对施工企业的收入的确认提供了一种新的理念。该理念的核心思想是:施工企业在工程建设期间, 按照完工百分比法确认合同收入和费用, 根据完工进度来有效核算期间收入和成本等。

所谓的“完工百分比法”是指根据施工合同的具体完工进度来确认施工合同收入和成本的会计核算方法。运用该方法确认施工合同的收入与成本, 能为报表施工者提供有关合同进度及本期业绩的有用信息, 体现了会计核算上的权责发生制原则。它有其特有的适用条件, 就是建造合同的结果能够可靠的计量, 完工进度可以确定。只有完全符合该条件的施工合同项目才可以采用完工百分比法。

“建造合同的结果能够可靠的计量”必须同时满足以下几个要求: (1) 合同总收入能够可靠计量, 要求合同明确规定了合同总金额, 且订立的合同合法有效; (2) 与合同有关的经济利益很可能流入企业, 这意味着企业能够收到合同的价款; (3) 实际发生的合同成本能够清楚地区分和可靠地计量, 要求能够准确核算实际发生的合同成本, 划清当期成本与下期成本的界限、不同成本核算对象之间的成本界限、未完工和已完工合同的成本界限; (4) 合同完工进度和未完成合同尚需发生的成本能够可靠的确定, 意味着建造商已经施工并完成了一定的工程量, 达到一定的工程进度完工要求, 并能够对将要完成的工程量进行科学合理测定, 即对完工进度可以可靠确定。

而对于那些建造合同的结果无法可靠估计, 则不能硬性采用完工百分比法进行确认和计量核算。对于这部分的收入成本核算应该分情况考虑。若合同的成本能够收回的, 则合同收入根据能够收回的实际合同成本加以确认, 合同成本发生的档期确认为合同费用;若合同成本无法收回, 则应该在成本发生的档期确认为合同费用, 但是不确认合同收入。这样的会计核算处理充分体现了我国会计核算的稳健性原则和权责发生制原则。

三、完工百分比法施工收入成本会计核算思路

施工企业按照完工百分比法来进行收入成本的会计核算应该遵循以下几个步骤。

(一) 确定建造合同的完工进度, 计算出完工百分比

完工进度的确定主要有三种方法:

1. 根据累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定

具体的计算公式是:合同完工进度=累计实际发生的合同成本/合同预计总成本×100%

其中, 公式中“累计实际发生的合同成本”指的是形成工程完工进度的工程实体和工作量缩耗用的直接成本和间接成本, 但是它不包含与合同为了活动相关的合同成本、在分包工程的工作量完成之前预付给分包单位的款项。

2. 根据已经完成的合同工作量占合同预计总工作量的比例确定

具体的计算公式是:合同完工进度=已经完工的合同工作量/合同预计总工作量×100%

3. 根据实际测定的完工进度确定

当施工企业无法采用以上两种完工进度确定方法来确定完工进度是, 就只能通过聘请专业人员到施工现场进行科学测定。

(二) 确认和计量当期的合同收入和费用

当施工企业在确定完建造合同的完工进度后, 就可以根据完工百分比法确认和计量施工当期的收入和成本。

当期确认的合同收入= (合同总收入×完工进度) -以前会计年度累计已确认的收入

当期确认的合同成本=当期确认的合同收入-当期确认的合同毛利-以前会计年度预计损失准备

当期确认的合同毛利= (合同总收入-合同预计总成本) ×完工进度-以前会计年度累计已确认的毛利

但是, 在运用该计算公式进行收入成本计量的时候, 要明白公式中的完工进度实际指的是雷击完工进度。所以在计算当期的合同收入时, 应该将从建设初期到现在的全部收入扣除以前会计期间所累计的已确认的收入, 同样道理, 合同成本也应该扣除以前会计期间所累计的已确认成本。

四、施工企业如何有效运用完工百分比法进行收入成本核算

为了更好地在施工项目管理中运用完工百分比法来进行施工企业的收入成本核算, 施工企业可以从以下几个方面来改进完善。

(一) 规范企业管理制度

施工企业为了更好的采用完工百分比法来进行收入成本核算, 就应该首先从施工招投标制度的规范管理入手, 制定公平、公开透明的招投标政策;执行严格的合同管理制度, 在合同中详尽地对工程的收入成本金额及完工进度的确认方式进行约定, 并对施工过程中发生的变数较大的事项及时做好签证工作和补充协议工作;建立各种施工资产材料的收发、转移、报废、清理制度;以及建立与成本核算有关的各项原始单据和凭证的记录制度。

(二) 完善施工预算体系

施工工程预算体系是施工企业成本控制和财务管理的重要基础。施工企业应做好施工合同预计收入、预计成本等会计核算的基础工作, 制定划清成本界限的具体可行可衡量的标准, 并根据实际的施工工程收入和支出情况核算, 编制工程项目经营情况及未完工分析表, 再将实际收入成本与预算收入成本进行对比, 详细地分析收入成本差异, 进行改进。

(三) 提高会计估计的准确性

由于工程施工存在较多的不确定性, 需要管理当局对工程进度等方面进行会计估计, 而会计估计直接影响了收入和成本的核算。这意味着完工百分比法核算施工企业的收入和成本的准确运用, 很大程度上取决于施工企业的管理当局根据其对工程的了解及自身的职业判断而进行相应的会计估计。如果会计估计不准确, 则无法正确确定工程进度, 即项目完工百分比, 此时施工企业很可能产生收入成本的高估或低估现象, 最终导致收入成本核算不准确, 难以真实有效地反映施工企业的经营业绩。

(四) 加强部门间沟通与协调

施工企业的成本核算不单单是财务核算部门的事情, 需要施工企业内部各个部门相互配合, 甚至需要分包商或建设方的配合才能完成, 而如何才能做到各部门进行有效信息沟通, 这就要求施工企业应该加强部门间的沟通与协作。不能仅依据工程签证单或内部工作量申报单来确认和计量期间的收入、成本, 还应该了解各项工程有多少未结收入成本, 了解各项工程的风险情况, 甚至应时常与具体施工部门进行沟通交流, 及时反馈收入成本情况及工程进度, 并且为建设方和分包商都建立详细的、能反映合同执行情况的合同台账, 以便能提供工程施工收入成本核算所需的信息。

收入成本的会计核算是施工企业财务管理的重要方面, 工程收入和成本是反映施工企业经营成果的重要财务性指标。但是, 由于施工企业的收入和成本的确认和计量又具有不稳定性, 如何正确理解和准确地运用新企业会计准则中关于施工企业建筑合同收入成本的完工百分比核算方法, 真实反映施工经营收入状况, 值得广大施工企业进行进一步的深思。

摘要：从剖析施工企业的收入成本构成入手, 分析施工企业收入成本核算的特殊性以及正确核算收入成本的重要性, 再结合我国最新的施工企业收入成本核算的相关规定进行政策解读, 并着重介绍施工企业收入成本核算中完工百分比法的应用原理和思路, 最后提出一些施工企业更好实施完工百分比收入成本核算法的措施。

施工企业成本分类 篇5

1、人工费：直接从事于建筑安装工程施工的人员开支的各项费用.包括工资、工资性补贴、辅助工资、福利费及劳动保护费

2、材料费：施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销或租赁费用

3、机械使用费：使用机械作业所发生的机械使用费以及机械安、拆和进出场费。包括折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运输费、燃料动力费、车船使用费及保险费。涉及租赁机械设备的还包括设备租赁费

4、其他直接费用：设计和技术援助费、冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、施工现场材料的二次搬运费、仪器、仪表使用费、生产工具和用具使用费、检验试验费、特殊工程培训费、工程定位复测费、工程点交费、特殊地区施工增加费、场地清理费、临时设施摊销费用、水电费

5、间接费用：企业下属各施工单位（工程处、施工队、工区）为组织和管理施工生产活动所发生的费用：包括施工、生产单位管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。

施工费用

指施工企业在一定时期内发生的生产耗费的货币表现。按照经济用途所作的分类，便称为施工企业的成本项目，其内容包括下述各项：

1．人工费：指企业从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、职工福利费、工资性质的津贴、劳动保护费等。

2．材料费：指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销及租赁费用。

3．机械使用费：指施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费，以及施工机械安装、拆卸和进出场费。

4．其他直接费：包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等。

论施工企业成本管理 篇6

摘 要：施工企业成本管理对施工企业目标利润的实现，对施工企业的发展战略，尤其是长期发展战略的实现具有非常重要的现实意义。总结了施工企业成本管理存在的问题，并提出施工企业成本管理应采取的方法措施。

关键词：成本管理；施工企业；问题；措施

施工企业要有效地实施项目成本管理，实现利润目标，就必须在企业内部树立成本意识，运用现代管理手段，制定适合本企业的成本管理方法，并不断总结、更新、优化，增强企业的盈利水平，提高企业的竞争实力。

1 当前施工企业成本管理与控制存在的问题

施工企业项目成本控制存在的许多问题，主要表现在：

1.1 人工费超支严重

当前，项目工资开支总额一般都达到15％左右，个别项目甚至达到了25％，有的项目大锅饭现象严重，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，致使工资居高不下。另外有的项目部在劳动力使用上，不按实际需要配备人员，安排一些专业不对口不能胜任的人员上岗，从而人为的扩大人工费开支。

1.2 材料管理有漏洞

在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划采购的现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；有的项目部没有掌握市场的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；也有采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。在材料保管方面，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象；材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀，有效利用率低。

1.3 间接费用控制不力

间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等，间接费约占施工企业项目总成本的10％左右，其中主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支容易失控。办公费开支无计划。

1.4 财务管理不规范

没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，开支随意性大；货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款，应收款无法收回；收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；会计基础工作较差，账物不符。

1.5 安全事故时有发生

项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率。

2 施工企业成本管理与控制应遵循的原则

2.1 确保项目成本最低化

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2.2 对成本进行全面控制

（1）全员控制项目成本：全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。（2）全过程控制项目成本：在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本。

2.3 控制成本要与增加收入相结合

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

2.4 厉行节约

一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术措施，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

2.5 抓好事中控制

对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正.因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。

3 施工企业有效成本管理与控制的优化策略

3.1 建立成本管理组织机构，构建成本控制体系

首先要在组织上确定企业在具体的工程项目上的部门和责任人，代表企业对项目进行管理，行使成本控制职权，即成立项目经理部，产生项目经理。其次要成立项目经理部各职能部门，并制各部门职责，明确项目部及各专业成本管理的责任人，还必须制定工区的职责。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。

3.2 建立项目成本核算制

一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系；二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制；三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落实到实处。

3.3 编制目标成本，下达成本控制责任指标

根据企业的要求，结合己签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，制定一套符合市场实际的内部目标成本，用来作为成本责任指标考核的依据，下达到项目经理部。项目经理部应根据有关费用与相关责任人的关联程度把成本指标分解到有关部门和个人，实行全员控制。

3.4 做好施工组织计划

业主发售的招标文件、标前会议、补遗书、各阶段施工图设计、各阶段施工图设计补充及勘误文件以及与业主签订的施工合同；现场踏勘工地，调查、咨询、采集所获取的资料；国家及现行工程设计规范，施工技术规范、规程，工程质量验收标准，工程预算定额；企业技术能力、机械设备、施工经验及管理水平等方面的依据编制。

3.5 做好成本事前控制

（1）做好投标工作：对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。（2）中标后的价格分解：首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部的标准及编制办法编制标准预算，根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。（3）工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

3.6 加强成本的事中控制

（1）人工费的控制：重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。

（2）材料费的控制：材料价格控制包括：①买价控制。在保质保量的前提下，择优购料并公开采用招标方式；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。材料用量的控制包括：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；②改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，仓储损耗。

（3）间接费用的控制：间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用，项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。

（4）安全事故的预防及措施：安全工作要预防为主，消除事故隐患，小事故要当大事故抓，别人的事故要当自己的事故。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。

参考文献

［1］2008年建筑行业发展报告［D］.北京圣佳力投资顾问中心研究部.2008.

［2］中国施工企业及设计企业双60强［D］.中国施工企业现状.2007.

［3］姚建华.运用全面成本管理思想强化施工企业工程项目成本管理［J］.会计之友.2008，（1）.

［4］俞文青.施工企业会计［M］.立信会计出版社.2008，（2）.

施工企业成本 篇7

一、某公司成本管理现状

该公司是一家建筑工程施工总承包企业成立于2002年6月, 公司成本管理现状是:

1、公司组织机构臃肿, 增加了许多不必要的成本支出

公司、分公司本应设置成一个职能部门即可解决的工作, 被人为的设置成几个部门, 人为的造成协调难度, 增加了部门经理的数量, 增加了公司的成本支出;或者, 公司领导层设置的职位同样与分公司领导层的职位相重合, 无形中也形成了企业中官本位的不良文化, 非常不利于企业的健康成长。

2、企业成本管理手段落后

公司、分公司正副总会计师、财务部起不到对各职能部门成本支出的限制作用, 各年度无各部门的支出预算与控制。项目经理部对月成本的管理不精细, 不能细化到对每项成本进行科学的计划与控制, 常常以包代管, 如果对分包的管理到位的话, 还可以挣出一点管理费, 如果对分包的管理发生问题的话, 项目往往亏损, 公司效益大受影响。

二、作业成本法思想的导入

作业成本法起源于20世纪30年代末、40年代初, 美国会计学家埃里克·科勒教授 (E.Kohler) 的思想。所谓“作业”就是工作的各个单位, 它们相互连接构成了企业的生产经营过程。作业要消耗一定的资源和时间并通过影响企业生产经营过程最终影响着企业提供给顾客的价值和最终利润的实现。因此, 以作业为对象深化管理是提高企业效益的重要手段。

施工企业要达到作业成本控制的目的, 必须先计算出成本对象所消耗每项作业的成本, 这就要涉及到作业成本的核算, 它是作业成本控制的基础。运用作业成本法构建成本核算体系, 是一个以作业为基础、通过对作业及作业成本的确认、计量, 并最终计算出成本对象成本的信息系统。

施工项目成本核算指的是采用一定的成本载体对施工项目发生的成本费用进行归集, 从而形成满足施工项目成本管理需要的成本数据、责任成本考核数据、或其他方面需求的成本信息。

作业成本法的基本思想是:作业消耗资源, 成本对象消耗作业, 即作业导致了人或物的资源耗费, 作业的实施导致成本对象的产出, 也就是资源耗费先转换为作业成本, 作业成本再转换为成本对象成本。

作业成本法的基本原理是:根据成本发生的因果关系, 将资源耗费分配至成本对象 (或其他成本计算对象) 上。为此, 可大致将成本分为以下几种类型:

(1) 直接成本:直接成本是指由生产某种工程产品所引起的、能容易和准确地归属于某种成本计算对象的成本。直接材料是典型的直接成本。直接人工成本也属于这类成本。为了保证成本计算结果的准确性, 直接成本应直接追溯到成本计算对象。

(2) 可追溯至作业成本:许多成本虽然不能直接追溯到某种产品, 但是却可以追溯到有关作业, 由此得到作业成本。作业成本计算法认为, 由于作业消耗了资源, 成本计算对象消耗了作业, 因此资源应该通过资源动因分配给作业形作业成本, 而作业成本应通过作业动因分配给成本计算对象。这里, 作业动因是成本计算对象消耗作业的量化基准。资源动因是作业消耗资源的量化基准。针对施工企业, 作业成本核算涉及两阶段的制造费用分配过程:

第一阶段:依据资源动因将资源耗费分配到作业中心, 形成作业成本。

第二阶段:通过作业动因把作业成本库中归集的成本, 分配到成本计算对象中去。

(3) 不可追溯成本:与成本计算对象之间无因果联系, 既不能直接追溯到某种产品, 也不能追溯到某种作业的成本, 通常称为不可追溯成本。该类成本比例通常很小, 一般采用分摊法计入成本计算对象。

三、成本核算体系的构建

1、基本思路

针对该公司的成本管理现状, 要想解决这些成本管理问题, 需要通过作业管理进行作业分析, 流程再造, 重塑组织机构。

在本案例中, 进行作业成本法进行成本核算的基本思路是:

(1) 计算直接工程费用。所谓直接工程, 是指直接形成工程实体的工程项目或施工项目, 所有直接工程作业的结果形成了整个工程项目本身。据此可分别计算划分好的各个作业中心的直接工程费用:直接人工费、直接材料费和直接机械费。

(2) 将为实现本工程顺利完成的各项费用, 如措施费用、间接费用、风险费用、财务费用按照作业动因分配到各作业中心。引起上述费用发生的作业, 我们把它命名为辅助工程作业, 它们为服务直接工程作业而产生, 依据其支援直接工程的多寡, 可以将辅助工程作业分为三类: (1) 综合性辅助工程作业。 (2) 部分性辅助工程作业。 (3) 单一性辅助工程作业。部分性、单一性辅助工程作业, 必须按照各自的作业动因及其服务对象进行分配。

(3) 经过上述两步的成本计算和分配, 可求出各作业中心的作业成本, 最终计算出整个工程的作业成本。

2、作业评价

从管理层面上讲, 分析作业的主要目的是为了减少或消除非增值作业, 也就是为了消灭浪费。所以分析作业的结果要对作业进行评价, 要分辨出增值作业和非增值作业。

3、作业管理

通过作业分析, 分辨和评价出增值作业和非增值作业后, 可根据具体情况选择修改作业、降低或消除成本的具体方式, 进行作业管理。

四、结论:

作业成本法, 作为一种已经得到理论和实践应用证实的一种先进的会计核算方法, 是企业计划、决策和控制的有用工具。作业成本法可以通过定量分析产生大量有用的财务信息和非财务信息, 这些信息、有助于企业决策者制定科学的产品组合、定价等经营战略。

摘要：传统的成本管理法已不适应建筑施工企业发展的需要, 运用作业成本法构建新的作业成本管理体系是解决这一问题最有效的方法。

关键词：作业,成本核算,施工企业

参考文献

施工企业成本 篇8

关键词：桥梁施工,物资成本管理,成本控制

进入新世纪以来,随着我国经济体制改革的深入,市场经济的地位已经在我国社会中确立起来,并日益发挥着基础性的引导作用。 建筑企业纷纷涌入市场,它们之间的竞争也愈演愈烈,桥梁施工企业同样面对着众多的竞争对手,生存与发展同时面临着巨大的挑战。 当前,由于建筑施工企业在市场上日益增多, 我国政府已开始在建筑市场上全面推行工程招投标制度, 以规范建筑市场上的激烈竞争。 但由于竞争的惨烈,在桥梁招投标活动中往往导致中标价格偏低,中标企业实际获得的经济利益不景气。 与此同时,随着材料、人工、机械等成本在不断上升, 桥梁施工企业的成本也不得不同步上升, 但经济效益却扔处在下滑的边缘。 这种状况严重威胁着桥梁建筑施工企业的生存和发展。 因此,新时期如何进一步加强成本控制与管理, 已成为建筑工程企业的面临的当务之急。

通常来说, 一个桥梁施工项目所耗费的物资要占到该项目总成本的60%-80%,这就意味着如果物质成本失控,那么桥梁施工企业的利益就必然会遭受重大的影响。 所以,物质成本控制是桥梁施工企业项目成本管理的关键所在。 桥梁施工企业如何不断降低工程成本,使企业实现盈利最大化,从而确保企业在市场上拥有绝对的竞争力,这是一个事关桥梁企业兴衰存亡的重大问题。 因此,对桥梁施工企业物质成本管理工作进行深入的分析和探讨,找出有效提高成本控制的方法和措施,这对桥梁施工企业的长远发展具有深远的意义。

一、桥梁施工企业工程项目特点及其物资成本控制的复杂性

(一)现代桥梁项目施工的特点

进入新世纪以来, 随着我国经济社会的进步和国际贸易的不断扩大,公路桥梁交通的压力不断增大,以高新技术为支撑的新型的高速公路和大型桥梁应运而生。 在这种形势下,桥梁施工企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须不断创新施工技术,也需要进一步强化项目管理。 以下对现代桥梁施工企业所承接的工程项目特点分析如下:

首先,随着经济和技术的发展,现代桥梁施工的规模越来越大,桥梁建设向着大跨径、高难度和群集工程方向发展,主要表现在:桥梁的跨径不断增大。 目前,钢梁、钢拱的最大跨径已经超过500米,斜拉桥最大跨径已经突破1088米,悬索桥甚至已经突破1991米。 无疑,这对桥梁施工企业的施工技术和物资成本管理提出了更高的要求; 桥梁施工的难度和复杂性在不断增加。 如在建的港珠澳大桥总长约35.578公里,是集桥、隧、岛于一体的世界超级大工程,技术含量复杂,地层分布差异大,环境保护要求及抗震防设标准高,其设计施工难度世界第一。

其次,城市铁路桥梁工程项目不断增多,且多为双层交通。 众所周知,铁路专用桥梁对施工技术的要求非常苛刻,设计和施工所要考虑的问题也比其他桥梁类型要繁复得多。 而且,通常来说,现在的铁路桥往往都是公路铁路两用桥:铁路要求双线,公路一般要求四车道,铁路桥的长度一般是公路桥的近两倍。 这些特点对桥梁施工企业的施工与管理无疑带来了很大的精神压力。

(二)桥梁施工物资成本控制的复杂性

桥梁施工物资成本管理是一个非常复杂的控制过程, 它需要从组织、人员、制度三个方面来建立一套完整的成本控制体系。 这套管理体系设计施工前的预算控制、 施工过程的材料控制以及施工结束前的核算控制。 从成本管理的途径上来说,成本控制必须从以下两个方面同时进行:

其一,需要从施工内容和工序上进行成本控制。

其二,需要从施工质量和进度上控制成本。

二、桥梁施工企业物资成本控制存在的问题及对策

(一)引入竞争机制 ,改变成本控制意识淡薄的现状

由于建筑招投标市场竞争日益激烈, 加上一些企业缺乏严格的成本管控,一些桥梁施工企业为了生存不顾成本盲目承揽工程项目,导致企业财务运转难以为继陷入窘境。 基于此,必须在企业管理层内部引入竞争机制,强化成本管理人员的成本控制意识,密切监控实际成本的支出状态,使成本管控贯穿于施工项目管理的全过程。 通过工程实际成本与计划成本的对比分析,针对偏差扩大的问题及时进行原因分析,采取有效措施,把实际成本的增长控制在合理的范围之内。

(二)完善奖惩制度,健全物资成本管理体系

目前由于施工企业各部门之间、项目部与分包商之间权责不明,程序混乱,手续不全、奖罚失据,甚至部分企业存在只罚不奖的单纯惩处的管理机制, 这些不仅影响了管理人员及分包商的工作积极性和责任心,也使得成本管控不时出现各种纰漏,造成工程成本超出预算,成本难以得到有效的控制,最终给桥梁施工企业带来了很大的经济损失。 深入分析则会发现, 整个成本管理体系不健全是桥梁施工企业成本控制工作开展不力的根本原因。

(三)加强物资管理的前期策划

由于物资成本占项目成本的比重越来越大, 物资管理前期策划的好坏直接关系到项目进度、质量、安全以及利润的实现。 因此,必须注重加强物资需求、采购、运输、使用及存储保管的策划。 只有科学、系统的做好项目物资管理的前期策划, 才能将工程成本增加风险消除于萌芽阶段。

三、结束语

综上所述, 桥梁施工企业要不断深化对施工物资成本管理的改进工作,依照以上成本控制的针对性措施,努力完善成本管理体系,完善员工的奖罚制度,加强各个环节的成本控制,才能不断提高桥梁施工企业的物资成本管理水平。

参考文献

施工企业成本 篇9

施工企业利润微薄是不争的现实, 随着市场经济体制的不断发展, 在各种因素的影响下, 市政施工企业的产值虽在不断增加, 但利润却没有增加, 甚至一年不如一年。尽管当前的市政工程项目数量和规模一年胜过一年, 但市场竞争却日趋白热化。由于市政工程施工的门槛低, 近年来, 市政施工企业如雨后春笋般崛起, 其增长比例大大超过工程项目, 在竞争激烈的买方市场中, 压价中标已成为市政建筑市场的普遍现象, 工程压价少则10%, 甚至更多, 许多项目都是以成本价承揽任务。并且受市场物价因素的影响, 材料费和人工费涨势凶猛, 直接影响了施工企业的经济效益, 另外, 施工任务不足, 僧多粥少, 施工企业为了生存急于承揽工程施工任务, 业主利用施工企业的这种心态, 提出苛刻条件, 迫使企业垫资施工, 加大了施工企业资金周转难度和风险, 而且还有大部分业主把支付保证金作为招投标入围先决条件, 在一定程度上占用了施工企业资金, 还有就是工程款不能随进度及时支付, 有时甚至项目完工几年后, 还有工程尾款未付, 从而增加了施工企业的经营成本, 面对这种困境, 施工企业唯一的出路就是要加强企业内部成本管理, 压缩成本支出来适应这种艰难的外部市场环境, 成本控制中的人工费成本控制就是其中至关重要的一环。

对于一般企业来说, 在人工费的分类中, 一部分是自有工人的工资, 一部分是民工费用, 另一部分就是分包工程中人工费部分, 不论具体的分类情况怎样, 人工费的控制方法都是有章可循、形式多样的, 合理的组织和技术措施、科学实际的人工费预测、严格周密的过程控制是实现人工费控制的有效保障。

1 人工费管理现状及问题分析

1) 施工项目人工费成本目标的制定不严谨、测算不精确。目前, 许多施工企业在测算项目的人工费成本时主要还是采用原有的定额计价方式, 而五年一更新的定额中, 许多子目的消耗量已与实际的消耗量有了很大差别, 并且单价在原有本来偏高的基础上随着物价因素和人工工资的上涨还在上调, 和现在通行的清单计价方式不相适宜, 定额计价方式导致的结果是组价后的人工费单价大大超过合同清单价包含的人工费单价, 并且还存在工程量内容划分不清等扯皮事件的发生, 同时也大大增加了计量的工作量。这样制定的目标成本往往是超标的也是不精确的, 对项目的人工费成本控制没有多大的指导意义。2) 施工项目经理责任制的作用得不到充分的发挥。项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人, 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标得以实现, 但现行施工企业在项目管理过程中, 没有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。往往只要求项目管理班子完成合同约定的质量要求和工期进度, 没有结合成本费用支出的高低来进行效益考核。3) 忽视合同管理, 零星用工和新增工程量签证不及时。由于目前发包方在建设项目进行招标时, 其招标文件的合同条款都制定得比较严格, 并且发包方另行分割发包的情况也很多, 给施工企业的经营和管理带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下, 往往不十分重视合同的签订, 认为合同条款在招标文件中都已有了约定, 就简单的按发包方招标文件的格式合同条款进行套用, 而未在合同签订前进行逐条研究。同时, 在施工过程中应发包方要求进行的零星用工和额外工程施工时有发生, 但施工企业的施工现场管理人员对签证问题得不到重视, 不能及时获得发包方的认定, 导致的结果是人工费用支出了但收不回来, 给施工企业带来经济损失。4) 施工项目管理班子成员的经济意识有待进一步加强。目前, 多数的施工企业存在一种普遍现象, 在施工过程中, 一些施工技术人员往往会非常重视技术管理, 但却忽视工程实施过程中的成本管理, 项目成本控制, 要求全员积极参与, 在建立健全一个完善成本管理机构和成本控制专职人员的同时, 必须充分调动全员参与成本控制的管理工作。5) 当前, 一些工程项目为了搞献礼工程、政绩工程, 不能科学合理安排人力, 而是搞人海战术, 造成严重浪费;有的项目不能按照经济原则有效利用当地资源, 而是所有队伍从后方上, 造成人工费成本降不下来。6) 有些企业的施工人员责任心不强, 在过程中把关不严, 导致了人情工程量, 人情计时工的产生, 这也是造成人工费增加的一个重要原因。7) 对劳务队伍的把关不严, 部分施工企业, 尤其是国有企业, 人情关系复杂, 在劳务队伍的引进方面, 主要不是靠实力, 而是靠关系, 如此引进的队伍在施工过程中不但不诚信, 还有点仗势欺人。单价高, 施工组织能力不强, 安全、质量意识低, 责任心差是其突出的表现。此类劳务队伍造成的结果是不能保质保量完成项目部安排的施工任务, 施工工期拖长, 导致人工费在本来高的基础上变得雪上加霜。8) 部分项目部和劳务班组签订的合同, 其工作内容不够细, 并且施工人员对劳务合同内容不熟悉, 导致原本合同单价包含的但合同没有明确的施工内容重复计价。

2 人工费控制的原则

1) 坚持人工费成本合理低化原则。工程人工费成本管理的根本目的, 是从实际出发, 通过成本控制的各种手段, 不断合理降低人工费成本, 达到可能实现合理最低目的成本的要求。

2) 坚持全员成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程管理, 亦称“三全”管理。成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 应使人工费自始至终置于有效控制之下, 要求涉及计量人员用好手中的那支笔。

3) 坚持动态控制原则。工程项目是一次性的, 人工费成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制。动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。

4) 坚持责权相结合原则。项目经理要对各部门在人工费成本控制中的业绩进行定期检查和考评, 实行有奖有罚。有效工作时间, 尽量减少非生产人员数量等手段以提高劳动生产率, 降低工日消耗量。

5) 坚持多调查了解的原则。项目部要在充分了解市场行情和充分掌握单位人工实际产出的基础上订立人工费单价。

3 人工费控制方法的探讨

1) 组织措施。按照“强相关、满负荷、少而精、高效益”设置部门, 并做到管理层和作业层相分离, 管理层以施工项目成本控制为主要工作内容, 作业层以施工作业为主要工作内容, 从而实现成本控制职权到项目、责任下项目、成本控制单位在项目、成本控制考核看项目, 使施工项目成本控制落到实处。另外, 施工企业可采取自建劳务班组的方式, 聘请有劳务管理经验的班组负责人对民工进行招聘和管理, 把劳务分包的利润变为企业的利润, 达到提高经济效益的目的。

2) 技术措施。落实技术措施, 走技术与经济相结合的道路, 以技术优势来实现开源节流, 降低施工成本, 取得经济效益。制定切实可行的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案不同则工期不同, 通过对工期的合理调整, 均衡施工, 在确保工期达到合同条件的前提下, 避免用工数量大起大落, 尽可能降低因赶工造成人工费成本增加。加大机械利用率, 提高工作效率, 对降低人工费乃至整个工程成本都有积极的意义。

3) 强化劳务分包合同的制定和管理。对于劳务分包, 应严格界定施工内容, 尽可能细到每个工序, 并且最好把维修、成品保护甚至整个工程涉及的零星用工等内容包含在单价内。将安全责任、质量责任、工期责任、违约责任以及奖罚条款进行明确。在劳务班组的选择上, 在对工期, 质量等各项指标保证的前提下, 对有意参加竞标的队伍发出招标邀请函, 对资质验证, 资金能力, 抗风险能力, 技术能力调查后, 确定入围劳务班组, 然后通过劳务班组之间竞价, 采用合理低价中标的方式, 确保总包单位的人工费成本能够控制在一个相对较低的水平上, 同时也能够转嫁部分经济上与资金上的风险, 降低成本, 提高企业的市场竞争能力。

4) 人员数量控制。一是尽量控制施工人员的数量, 尽量选择多面手的生产人员, 提高生产效率, 避免生产人员窝工怠工现象;二是采用多招用熟练的临时工, 少用正式职工的办法。因为职工的工资+施工补助+夜班津贴+星期天加班等费用总和大于临时工支出的总费用, 这也是降低成本的一项措施;三是执行本单位制定的奖罚制度, 按多劳多得的分配原则, 激励生产人员的积极性, 对完成任务好、工作积极主动并做出较大贡献的人员实行大会表扬和奖励, 并记入人事档案, 作为以后考核、晋级的依据。对工作不负责任、完不成任务的进行严厉的批评教育, 并给予经济处罚;四是尽量减少管理人员, 实行一人多岗多职, 通过他们压担子加负荷, 一来可以提高他们的综合能力, 二来可以提高管理及生产工效来控制成本。

5) 实行“以收定支”, 或者叫“量入为出”。即是将劳务分包费的单价控制在与业主签订的单价之下。比如与业主合同约定普通零星用单价为50元/工日, 在这种情况下, 项目部与劳务班组签订劳务合同时, 应该将人工费单价定在45元/工日以下。又如, 6 cm沥青混凝土路面清单价70元/m2, 扣除材料费、机械费、管理费、利润、税金等费用, 人工费为28元/m2, 那么, 项目经理部与劳务班组签订劳务合同时, 应该将人工费单价控制在22元/m2以下, 其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排, 人工费就不会超支, 而且还留有余地, 以备关键工序的不时之需。

6) 施工过程中控制工程量。在施工过程中由相关工长加以控制, 严格执行, 民工费的结算量应严格控制在施工图工程量以内, 确保有效降低人工费开支水平。

7) 建立项目人工费成本审核签证制度, 控制成本费用支出。在发生与人工费相关的经济业务时, 首先要由有关项目管理人员审核, 最后经项目经理签证后支付。其中, 以有关项目管理人员的审核尤为重要, 因为他们熟悉自己分管的业务, 有一定的权威性。

8) 强化质量管理。实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法, 避免因返工造成人工费成本增加。在保证工程质量的前提下, 成本节约增加人工费, 成本超支扣减人工费, 实施成本否决。建立多劳多得, 少劳少得, 不劳不得的激励机制, 激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性, 增强劳动技能, 提高劳动生产率。通过实施成本否决, 实现责任成本目标, 增加职工收入。

9) 规范使用制度。落实“两坚持、一提倡”, 即:坚持劳务使用“以我为主, 为我所用, 合理有序, 考核业绩, 注重实力, 总量控制”的方针;坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度。同时, 在保证自有队伍有活干的前提下, 提倡“混编带用劳务‘架子队’形式为主”“使用建制队伍‘清包工’方式为辅”, 重要岗位禁用外部劳务制度。

10) 强化劳务班组管理、充分利用项目属地资源。第一, 将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到施工组进行控制;第二, 加强技术教育和培训工作, 不断提高队伍技能组织管理水平, 合理进行劳动组织, 减少和避免无效劳动, 提高劳动效率;第三, 对于技术含量较低的单位工程, 可分包给分包商, 采取包干控制, 降低工费;第四, 加强劳动纪律, 压缩非生产用工, 严格控制非生产人员的比例;第五, 根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。

11) 要教育全体施工管理人员牢固树立起成本意识的观念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物, 但是施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄, 必然会导致行动错位, 劳动生产率低下, 最终会使效益白白流失。

谈建筑施工企业成本管理和成本控制 篇10

1.1 成本管理概述

成本管理是指企业生产经营过程中所发生的各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。目的是为了提升企业的经济效益。

项目的成本管理和成本控制是项目经理部为了使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是企业在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对劳动力和材料、机械用量等进行计划、组织和监督控制的一个系统工程, 它贯穿于项目中标、施工准备、现场施工, 直到项目竣工验收的各个环节。

1.2 施工企业成本管理中存在的问题

成本管理流于形式, 空口白话, 实际效果差是当前项目成本管理和控制中存在的现实问题。目前来说由于受现实社会中各种因素的影响, 不少施工企业虽然已经认识到成本管理的重要性, 时时喊着抓成本, 处处要求注重成本, 但是企业内部并未建立完善的成本管理体制, 也没有切实可行的成本管理措施, 仅仅停留在每月末或每年终进行成本考核, 以考核代替日常的成本管理, 以此作为企业的成本管理体制和管理措施, 造成成本管理流于形式, 书面化严重, 可操作性差等等现象。还有些企业习惯于按传统思想观念想问题、办事情, 靠完成产值, 扩大投资, 来谋求企业发展, 可这样往往非但没有提高企业效益反而更加大了企业管理成本, 增加了亏损点。与企业成本控制和管理的初衷背道而驰。

22强强化化成成本本意意识识, , 提提高高成成本本管管理理

2.1 普及成本管理知识, 提高企业成本管理水平

成本管理是一个全员参加全过程监控的持续过程管理, 项目成立伊始就要对项目全体员工进行普及成本管理知识, 并进行合同交底, 通过合同交底和成本管理的理论学习, 应该使每位员工都有权利和义务来管理项目的各项支出和收入, 使每位员工都应该知道合同哪项条款对企业不利, 应该避免在此发生索赔, 也知道哪项条款对企业有利, 从而在此方面扩大盈利能力。通过成本管理更要使全员参加到成本管理中来。

2.2 着重劳务分包管理, 避免过多劳务费用支出

很多人认为, 成本管理就是费用越低越好, 对于劳务分包亦是如此, 但是从实际情况来看, 过低的劳务分包价格往往意味着施工人员素质参差不齐, 工作效率低下, 施工质量无法保证等问题, 在工程施工中则集中反映为工程质量差、后期返工现象严重、重复劳动过多、现场材料大量浪费以及现场难以管理。现在劳务市场竞争十分激烈, 没有专业的施工技术人员。由于劳务分包费用过低, 部分劳务队伍一旦亏损, 劳务队伍没有抗风险能力, 一旦没有利润或亏损就拖欠农民工工资, 使用工企业就处于非常不利的地位。一旦工程质量达不到合同要求的标准或者项目进度滞后, 无法保证按期完工, 施工企业将面对来自发包方对工程进行索赔或推迟支付进度款以及因拖延工期而处以罚款等的巨大压力。如果劳务队出现拖欠农民工工资的情况, 施工企业还极有可能面对来自政府以及社会舆论的压力, 对自身形象造成极其恶劣的影响。

为为了了更更好好的的合合理理合合法法使使用用合合格格劳劳务务队队, , 在在工工地地开开工工选选择择队队伍伍前期就要组织人员考察劳务队素质及垫资能力, 并不在价格方面恶意压价, 选择信誉好且有一定技术的劳务队是至关重要的, 也能降低现场管理的难度, 从而间接降低施工成本, 使企业、劳务队达到双赢。

2.3 制定质量职责, 落实质量成本

项目质量预防费用起初较低, 随着质量要求的提高逐渐会增加, 当质量达到一定水平再要求提高时, 该项费用就会急剧上升。质量检验费用通常较为稳定, 但随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然, 开始时因质量较差损失很大, 随着产品质量不断改进, 该项损失逐步减少。三者交叉的作用, 必然要制定一个合理的质量职责, 来落实质量成本, 有时一个项目在制定质量检测策划时对检验批数据搞不清或制定好的检验项目却不按照质量检测策划来执行, 无形加大了检测数量和检测成本, 另制定一个质量职责也要和合同交底一样前期要开质量交底会, 不能一说质量就是质量员一个人的事, 要求全体管理人员参与, 并将责任落实到人头, 管理人员要严格控制各道工序的质量验收, 使全员参与和管理质量, 杜绝发生质量事故, 降低质量问题的出现, 大家都知道如出现一个质量事故少则损失几十万元多则几百万元, 直接增加了工程成本。项目上也应积极推广先进技术的成果运用, 科学组织利用新技术新成果, 使它们真正用在工程上从而提高施工生产的技术含量, 也能够有效的降低施工成本。

2.4 加强施工现场安全管理, 建立健全安全管理体制

一个工程项目分为多个分部分项工程, 施工高峰期间, 往往几十个劳务班组同时施工, 施工人数可达上百人, 但由于工程施工现场作业面狭小、高处作业、交叉施工、使用老旧的施工机具等产生了众多的不安全因素。随着我国社会越来越注重人权保护, 工程安全也变为所有检查中的重中之重。安全事故一旦发生, 不仅要接受行政处罚、对伤亡人员进行大量赔偿, 还面临停工整改的风险, 从而加大了施工成本。所以, 建立健全以项目经理为第一安全责任人的安全管理体制对企业降低成本存在重要意义。前者只是第一要素, 在施工项目上要加大宣传力度让大家在思想上重视起安全为天的意识, 项目全员安全意识不提高也会加大安全风险, 项目上有必要在安全方面制定详细的奖罚制度, 在生产过程中要加大惩处力度, 从制度上约束大家的行为规范, 加大隐患排查力度及时提出整改措施, 提出改正时间并要在过程中一一落实, 不能把安全检查流于形式, 要时时刻刻在大家脑袋里想, 要做到安全全员参与人人有责的制度执行, 最大限度的减少安全事故的发生, 从而减少施工成本。

2.5 重视材料计划、采购、储存的成本管理

大家都知道施工现场材料要占到工程成本的65%~75%, 如不把现场材料管理真正抓起来, 只想工程成本减少基本属于空谈, 材料管理应在下面几个方面来加以管理:1) 详细制定供料大分析, 要让材料管理部门了解材料需用量, 制定有效的管理措施, 在材料管理措施中要明细材料, 控制最少盈余率, 在材料进场验收阶段至少做到两人以上验收把关。2) 在采购上也要制定详细的采购计划和价格, 进行市场价格询价调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价组的价格, 要货比三家阳光采购, 同时公示供应商的联系方式, 从而加大监督力度。3) 重视材料质量管理, 材料质量管理也是加大成本的一方面, 材料质量直接影响工程实体质量, 一旦材料质量把关不严就会产生质量事故, 处理事故必然会加大工程成本。4) 加大ABC法则管理, 加强材料驻场保管, 对价格昂贵的要进行重点监控, 防止盗窃丢失, 造成不必要的经济损失, 加大工程成本。5) 重视材料储存成本, 资金具有时间价值, 过多的储存材料不仅将有限的资金积压得不到流通, 丧失了资金的时间价值, 也增加了现场材料管理费用。

2.6 积极教育宣传, 提高全员成本意识

对项目管理人员到普通施工人员进行经济教育, 灌输经济意识, 加大宣传力度, 树立全员经济意识。对于施工作业队除组织大规模的教育外, 还可通过大幅标语、宣传栏进行宣传。使每一位工人都能把工程成本控制放在首要位置。其次, 领导干部要充分重视和支持项目成本管理工作, 要将项目成本管理贯通到施工企业的全过程, 用制度管理企业。再次, 项目成本管理不能只注重事后核算, 要将成本预测和成本控制并重。

2.7 加强过程管理, 为竣工结算提供支撑

竣工结算是工程成本最后一道关键阶段, 在工程结算时往往需要提供各种结算资料, 其中包括工程量与价的变更, 工期索赔, 人工签证。但如果我们在结算时提供不了当时的签证资料, 业主方就不会进行合理的结算, 可见过程资料的收集及签字是至关重要的, 所以我们要在施工伊始就要制定详细的资料收集计划, 要落实到人身上, 并要在每月及时开会总结, 遇见问题及时解决, 千万不要在最后进行整理总结从而丧失了最佳解决时间。

3 结语

本文粗略的对建筑施工企业的成本管理和控制上的自己一些浅薄看法进行了阐述, 关键是企业在承揽, 计划, 实施的过程中要严格落实, 才能真正不断提高企业在市场的竞争力。

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