顾客核心价值

顾客核心价值（精选十篇）

顾客核心价值 篇1

1. 顾客价值的内涵

20世纪70年代以来, 为顺应市场形势的变化, 市场营销新方法层出不穷, 从以产品为中心、单纯注重产品质量, 到“以顾客为导向”、争取顾客满意与忠诚, 直至90年代顾客价值概念的提出;从发展轨迹看, 顾客价值是顾客满意与顾客忠诚的历史延续, 同时又将市场营销理念推向一个新的高度。迈克尔·波特认为, 竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值, 顾客价值被视为竞争优势的新来源。尽管如此, 营销学界对顾客价值的定义仍未统一, 不同的学者对顾客价值的定义也有所不同。具有代表性并有一定影响的定义有:

Zaithaml的定义:顾客所感知到的产品的利得与利失的效用的整体评价。

Gale的定义:顾客价值是对企业的产品的相对价格进行调整后的市场感知力量。

Kotler的定义:顾客价值是总顾客价值与总顾客成本之差。

Woodruff的定义:顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于 (有碍于) 实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。

虽然这些定义在表面上有些差异, 但是没有本质的冲突, 顾客价值就是感知利得与感知利失之间的权衡。

2. 顾客价值的特点

概括起来, 顾客价值有如下一些特点:

(1) 顾客价值的个性化。顾客价值作为一种程度上的心理感受, 带有很大的主观成分。

(2) 顾客价值的互动性。顾客感知企业及其产品, 企业及其产品反过来也会作用和影响顾客的感知和认识。

(3) 顾客价值的动态性。顾客对产品或服务所感知到的价值有可能随时改变。

(4) 影响顾客价值因素的多样性。产品或服务的质量以及价格因素等将对顾客价值产生不同程度的影响。

二、企业核心能力理论

核心能力理论是普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和哈默尔 (Gary Hamel) 于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业核心能力》一文中提出来的:企业核心能力是组织中的积累性学识, 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业核心能力一般是指本企业特有的技术、服务、管理方面的能力, 包括有号召力的品牌、强大的R&D团队、提高附加值的服务以及内部激发团队精神的管理模式等。

对核心能力的识别, Prahalad和Hamel提出三项检验:核心能力应该提供通向多种多样市场的潜在通道;核心能力应该能够创造顾客看重的价值;核心能力是难以模仿的。此外, 核心能力具有异质性、价值性、延展性、难以模仿性、路径依赖性以及动态性等特征。

三、顾客价值与企业核心能力的关系

1. 顾客价值是构建企业核心能力的基点

一个企业之所以存在是因为它可以利用所谓的“稀缺资源”创造产品或服务来满足人们的无限欲望, 所以企业能够存在的先决条件是市场上有需求的支持。企业的核心能力是一种能为企业进入各类市场提供潜在机会、能够借助最终产品为所认定的顾客利益做出贡献而且不易为竞争对手所模仿的能力。正如管理大师彼得·杜拉克 (Peter Druck) 所言, 公司的首要任务就是“创造顾客”, 只有满足消费者的种种欲望和需求, 社会才会把创造财富的资源交给企业。核心能力不仅来自于它在核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等方面做得比竞争对手更出色, 更在于它能为顾客提供多少价值。如何将资源最大程度地有效地转化为顾客价值, 这将使企业构筑核心能力的基点。

2. 企业核心能力是实现顾客价值的平台

企业是否能够为顾客提供更多的价值主要依赖于企业自身拥有的核心能力。企业只有拥有了核心能力, 才能为顾客提供更持久的顾客价值。如果一个企业的核心能力不强或者在经营的时候能够被竞争对手轻易模仿产品或被其他企业取代, 那么该企业所服务的目标市场顾客也会被竞争对手轻易所吸引, 这样企业赖以生存的基础就不复存在, 只有在企业具有核心能力时, 在这个平台上为顾客提供独特的价值, 企业才能够得以生存和发展。

3. 企业核心能力是企业维系长期发展的保障

企业核心能力具有价值优越性、不可交易性以及难以替代性等特征。具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀, 企业的核心能力具有企业自身的特色, 这种核心能力既无法通过市场交易取得, 也难以受到替代品威胁。正是由于企业核心能力具有以上特征, 当企业创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后, 可以试图给进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒, 特别是核心能力的创建学习型组织, 在企业发展的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识, 可以为企业在所创造的顾客群体、细分目标市场和新兴市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障。

四、构建基于顾客价值的核心能力

1. 顾客价值定位

要建立起基于顾客价值的企业核心能力, 找出顾客价值所在是关键, 在这个过程中, 我们要弄清楚顾客关注的是什么?这不是企业想象出来的, 而应该是顾客心目中他们认为最满意的东西。因此, 要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么, 还要考虑价值领域受哪些因素影响。比如, 顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响产品和服务在顾客心目中的价值?

2. 合理配置资源

企业在对目标顾客价值进行定位后, 必须整合企业的有形与无形资源、企业资源与社会资源来保障顾客价值的实现或顾客价值的提升。企业必须设计出一个决策框架, 使有限的资源能过按照使顾客和企业价值最大化的方式来有效配置。同时, 企业还应努力寻求运用协作资源的可能性, 以充分利用外部获得的非关键性资源。研究表明, 高绩效的公司往往十分重视自己拥有并培养那些构成核心的资源与能力, 以形成自己的核心能力。他们将好钢用在刀刃上, 而将非关键性的资源配置转移到企业外部。

3. 基于顾客价值的业务重组

企业的使命是为顾客创造价值, 而为顾客创造价值的手段就是进行业务流程管理。如何对业务流程进行协调管理, 动态地满足客户需要, 已成为企业所关注的重要问题。业务流程管理的核心是流程重组, 即对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的快速、彻底、急剧的重组, 以达到工作流程和生产力的最优化。对关键业务流程, 如营销和研发, 我们要立足于企业内部流程的重组;对次要的业务流程或企业不具备优势的业务流程, 我们可以通过业务外包或是通过与其他企业合作的方式来突破企业的发展瓶颈实现资源的扩张, 实现交易成本和管理成本的节约来进一步提高自己的核心能力。

4. 组织革新

企业的组织要素通常包括组织结构、政策与文化, 这些因素在市场环境发生急剧变化时, 如果不相应变革, 往往会成为企业维系与发展市场的有机联系的机能障碍。传统的“命令—控制”式企业组织的致命弱点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的变化对其组织结构和政策进行革新。与此同时, 也要加强企业的文化建设, 企业要树立以顾客价值最大化为核心的企业文化理念, 建立内部员工的培训和交流体系。基于顾客价值的企业核心能力的形成过程实际上是管理顾客价值和重塑企业文化的过程。

摘要：本文从研究顾客价值的内涵出发, 阐述了顾客价值与企业核心能力之间的关系, 并探讨了基于顾客价值的企业核心能力的构建模式。

关键词：顾客价值,企业核心能力

参考文献

[1]夏方欣:顾客价值与企业核心竞争力[J].价值工程, 2006 (11)

[2]熊百妹:基于顾客价值的企业营销组织创新研究[J].商场现代化, 2007 (8)

[3]菲利普.科特勒著, 梅汝和等译:营销管理[M].中国人民大学出版社, 2001

[4]吴雪梅:企业核心能力的内涵及特征界定[J].首都师范大学学报 (社会科学版) , 2007 (2)

[5]童煜甘碧群:构建基于顾客价值的企业核心能力[J].中南财经政法大学学报, 2004 (2)

[6]刘宇:基于顾客价值的企业核心竞争力研究[J].现代商业, 2007 (21)

[7]王志敏:基于顾客价值的企业核心竞争力构建模式[J].商业时代, 2006 (32)

基于顾客价值的企业核心竞争力塑造 篇2

谢守祥/沈正舜

【专题名称】管理科学

【专 题 号】C

3【复印期号】2004年11期

【原文出处】《湖南行政学院学报》(长沙)2004年05期第21～22页

【作者简介】谢守祥，沈正舜，中国矿业大学管理学院，徐州 221008

满足顾客需要是企业生存与发展的基础。企业核心竞争力来源于对顾客价值最大化的创造过程。本文在探讨顾客价值与企业核心竞争力关系的基础上，围绕满足顾客需求和创造顾客价值，从顾客价值满足程度的角度对企业核心竞争力塑造进行分析，为企业提升竞争力提供了可选择的方向。

1.引言

顾客是企业存在的基础，只有当企业满足了顾客的需求与偏好，企业才能获得生存与发展机会。尤其是在市场主导权由企业转移到顾客、顾客成为左右企业兴衰存亡关键因素的今天，企业的核心竞争力必须以顾客需求为中心，并通过提供优质的产品和服务或以独特的方式最大限度满足顾客的产品和服务需求时才能获得。因此，为顾客创造价值是企业竞争优势的根本所在，也是企业核心竞争力的根本来源。

2.顾客价值与企业核心竞争力

顾客价值是指企业产品在消费和服务过程中使顾客需要得到满足的程度，也是指顾客在消费产品的过程中获得的利益大小，同时也包涵产品对顾客而言所具有的使用价值。[1]顾客价值同顾客需要有着密切的关系，顾客价值起源于顾客需要的满足程度。实际上，顾客需要的满足程度就是顾客价值，顾客价值可以作为顾客衡量需要满足程度的直接依据。由于顾客价值的主观性，即顾客自身通过产品和服务消费而获得的效用，只有顾客能亲身感受。顾客价值的主观性，使同一种产品由于不同顾客的感受不同，顾客价值也存在差异。同时顾客价值存在客观性，即顾客价值不能脱离产品和服务而凭空获得，必定来源于具体产品的消费。如果没有产品供顾客消费，顾客价值也无从谈起。[2]

企业核心竞争力，是相对于其他同类企业而言所拥有的独特而显著的竞争优势。这种核心竞争力通常具有以下特征：一是价值优越性，即企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具优势；二是不可交易性，即核心竞争力无法像其他生产要素一样可以通过市场交易进行买卖，企业具有独占性；三是不可替代性，即核心竞争力的替代成本很高。正由于企业核心竞争力具有以上特征，使企业在创造了一个潜在的顾客群体或新兴市场后，可以给试图进入新兴市场并争夺顾客群体的竞争对手制造很高的市场壁垒。[3]所以，企业核心竞争力是企业拥有它所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障。

顾客价值的获得依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业核心竞争力不强或在经营中能够被竞争对手轻易模仿，那么该企业所创造的顾客群体就非常容易被竞争者抢夺。如果企业在现有市场或新兴市场中遭遇其他市场进入者的有力竞争，使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其他企业所抢占，企业会失去赖以生存和发展的市场空间，因此，只有在企业拥有较强的核心竞争力时，企业所提供的产品和服务不易于被竞争对

手模仿和复制，才能保证企业在激烈的市场竞争中获得稳定的利润收入，而不会被竞争对手夺取。

3.基于顾客价值的企业核心竞争力塑造

企业核心竞争力围绕创造顾客价值最大化来进行。这要求企业必须以顾客为中心进行思维，并充分识别顾客的关键需求，通过企业的重新设计来不断满足这种需求。以顾客为中心的思维，要求企业站在顾客立场来看待他们遇到的产品和服务问题，而不是通过听取市场人员汇报来处理顾客存在的问题。[4]以顾客为中心的思维起点是顾客，然后才转向企业的核心竞争力：顾客的需求——如何满足这种需求——找到解决方案——实现方案需要什么资源——使用这些资源所需的核心竞争力是什么。

在这种情况下，企业首先实施顾客关系管理，在理清顾客与企业之间联系后，重点通过改善顾客关系为顾客创造优异的价值。顾客关系管理的目标是提高顾客对企业的忠诚度，而根本实现途径也是创造优异的顾客价值。企业必须清楚的知道消费者购买产品时是如何考虑得失并进行选择的。如果一个企业追求的是最大化的顾客价值，就必须全面了解顾客购买企业产品的动机，是产品价值、消费习惯、还是情感？如果企业真正掌握顾客购买动机和决定购买产品的要素，并采用适当方式建立起购买关系，将更有助于企业去创建自身的核心竞争力。使顾客满意已不是企业的最终目标，只有让顾客感愉快而不仅是满意才能提高顾客的忠诚度。[5]

顾客购买企业的产品有首次购买还是重复购买之分，不同情况顾客关注的重点会有所不同。这要求企业不仅调查现有顾客，还要调查那些没有购买的顾客，为什么他们没有购买本企业的产品，并分析他们的购买行为。这对于分析企业的核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当顾客愿意重复购买时，说明顾客已经与企业建立了联系。因此，如果一个企业还处在培养顾客的基础阶段，那么企业必须弄清是什么因素吸引了新顾客。对于一个相对成熟的企业，最重要的是去了解顾客与企业建立了怎样的联系。企业一旦掌握了顾客与企业联系中哪些联系对顾客是最重要的，也就找到了顾客最关注的价值所在，企业就可以知道应该采取何种战略来加强这种联系，集中资源去创造最大的顾客价值。结果企业管理的重心将不再是产品而是顾客关系。

一般情况下顾客在购买产品时，关注重点是以最低价格满足他们需求的优质产品与优质服务，顾客总是优先购买那些购买欲望更强一些的产品。不同的顾客对同样产品的购买欲望有所不同，同样的顾客对不同的产品的购买欲望也不相同。[6]因此，企业必须在分析与顾客所建立联系基础上，找出对顾客来说最重要的价值领域，并考察这些价值领域受哪些因素的影响。比如，顾客关注的价值包括产品质量、价格、方便程度或是三者兼而有之？公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值？找出这些因素后，就可以确定企业应采取何种行为更能有效的强化企业与顾客的关系。[7]因此，企业需要将自己看作解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者；要正确对待你的顾客潜在的问题，不要仅局限于企业本身和企业所提供产品方面的问题；要区别对待企业出售的产品和顾客购买的产品；要研究顾客用企业提供的产品做了什么，接下来是替他们做或是帮助他们做。[8]对于顾客价值最大化的实现过程，要求企业调整现有的考评体系。大多数企业按照企业自身的工作要求设置具体考评指标，按顾客价值要求，往往会出现企业认为考评最重要的内容，对顾客来讲毫无价值。在基于顾客价值的创造中，企业应该改善企业考评的方式和改变企业考评的侧重点，以充分体现顾客价值需求的内容。尽管这种做法会面临许多反对意见，但可提升企业顾客价值措施的执行，可以为企业带来多重利益。例如，如果从顾客的角度出发，测算整个订货过程所需要的时间，就会使企业自身的问题突显出来：企业的订货程序太

繁琐、对顾客也不够热情等。从而指导企业将精力放到最需要解决问题的地方。

相对竞争对手而言，企业拥有顾客价值，就能在竞争过程中有效地排斥竞争对手。为了从顾客价值中形成企业核心竞争力，需要企业全面了解竞争对手的状况和具体竞争策略。当市场上存在多个竞争对手时，掌握企业关键竞争对手以及他们是如何吸引顾客至关重要。围绕顾客价值，通过提供比竞争对手更为优质的服务和产品，可以最大化地从当前顾客群体中获取更多利益。同时在有利于提高顾客的转移成本的条件下扩大企业顾客群体。为了使企业顾客竞争策略有效，企业要加强与顾客沟通，从顾客沟通中获取顾客信息，了解企业在顾客心目中谁会是主要竞争对手。在市场上，提供同类产品的企业不止一家，顾客的消费也趋于理性，企业要借顾客要求提供产品的技术资料和服务的机会，不失时机地通过顾客沟通，来把握顾客的消费心理，并从中找出企业的关键竞争对手和竞争策略。通过比较竞争对手所创造的顾客价值，把握住顾客的需求以及顾客所关注的价值领域。企业就会明确知道企业在顾客心中的形象和地位。由此可知，加强与顾客沟通，企业才能把为顾客创造价值的信息有效的传递给顾客，做到比竞争对手更能满足顾客需求的策略。

从顾客价值方而来提高企业核心竞争力，要求企业充分关注两个问题，一是关注哪些是顾客价值中最关键的影响因素；二是关注竞争对手在顾客最关键的价值因素上的相对地位。通过与竞争对手比较分析，将企业有限的资源投入到最能创造竞争优势的地方，即顾客最关键的价值领域。这样，企业可以最佳的资源分配策略，实现为顾客创造最大化的价值。目前多数企业的传统做法是，习惯于将企业资源集中于企业认为最需要发展的地方，如企业自身最弱的领域。从实现顾客最大价值的角度分析，企业应集中有限资源，在给企业带来竞争优势的关键领域如留住顾客，为企业产品的市场扩张提供保证。

4.结语

顾客价值最大化是提升企业核心竞争力的主要来源。满足顾客价值最大化的过程，实际上是企业核心竞争力的塑造过程。企业从顾客价值创造中所获得的核心竞争力，不仅有利于挖掘顾客潜力，实现市场增量和产品扩容，而且可充分利用顾客价值的独占性来抵御竞争对手。以顾客价值为中心的竞争优势形成，企业必须充分识别顾客可接受关键价值领域，围绕顾客需要的价值，对企业现有产品和服务过程进行不断的改进，以提高产品和服务的价值含量，不断研制开发新的产品和服务，最大限度满足顾客新的价值需求，并通过合理安排企业有限资源实现顾客价值最大化。只有通过顾客价值最大化的创造活动，才能在市场竞争中使企业保持优势地位，留住顾客和扩大顾客群体，带来企业利益的增长。

【参考文献】

[1]刘东.梁东藜，微观经济学[M].南京：南京大学出版社，1997.[2]李芳.价值的经济学分析[M].北京：机械工业出版社1998.[3]白长虹.西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评

论.2001，（1）.[4][美]亚德里安·J·斯莱沃斯基等.发现利润区[M].北京：中信

出版社，2000.[5][英]罗杰·卡特怀特.掌握顾客关系[M].桂林：广西师范大学

出版社，2001.[6]刘世芳.基于购买欲望的顾客价值和顾客成本的研究[D].哈尔

顾客核心价值 篇3

在买方市场条件下，企业之间的竞争归根结底是对顾客的竞争，顾客已成为现代企业最重要的稀缺性资源。因此，从企业战略的高度，对企业的顾客价值与企业的核心竞争力相匹配而获取持续竞争优势的问题进行研究，有助于企业的战略决策和管理。

一、顾客价值的内涵

顾客价值是一个较新的概念，对其内涵的认识也是众说纷纭。传统的顾客价值理论的研究认为，顾客的价值由当前销售额、终身潜在销售额预期、需求贡献、信用等级、利润贡献等几部分组成。就是说，顾客的价值不仅包括销售额，也包括其对需求的贡献。

美国学者伍德鲁夫认为，顾客价值是顾客用以促进（或阻碍）达到其目标和意图时感到偏爱并评价出的产品的特性、性能和结果。大连理工大学管理学院董大海教授从价值工程理论角度出发，对其作了补充。他认为顾客价值就是顾客在购买和使用某产品的整个过程中对所获得的效用与所付出的成本的比较。可以简单地概括为：V=U/C，在这里，U为顾客得到的效用，简称为顾客效用；C为顾客付出的成本，简称顾客成本；V为顾客价值。笔者认为，所谓顾客价值，就是在使顾客完全满意的基础上使投资者、员工、企业自身和国家、社会都受益的一种价值形式。

二、企业竞争战略思维的演变

不同时期和环境，企业制定竞争战略的思维是不同的。主要有以资源为本的竞争战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的竞争战略思维这三种竞争战略思维模式。

以资源为本的竞争战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略制定。但此战略存在一问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业差异化不被顾客所承认，那么以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业竞争战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，对于整个行业而言是一种零和战略。而以顾客为本的竞争战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略取向，以价值创新为已任，以价值维系顾客和满足顾客需求，这样对整个行业而言是一种非零和战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

通过分析，我们发现以顾客为本的竞争战略思维从顾客需求出发，以价值创新满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。

三、顾客价值提升是企业核心竞争力提升的体现

在经济全球化和信息经济背景下，企业要在日趋激烈的市场竞争中求得生存和发展，惟有确立自己的竞争优势才行。传统上，企业往往通过提高产品性能价格比、降低产品成本、提高产品质量等来赢得竞争优势。此时，它们追求生产比竞争对手功能更全、性能更高、价格更低的产品，而对这些产品能否更好地满足顾客需求、为顾客带来更大价值则关注很少。

在信息经济时代，企业的竞争力表面上来自产品或服务的价格与品质，然而在全球竞争中得以成功的企业，均应立足于在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时又难以为竞争对手所模仿，所以可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Gary？Hamel)在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力。

由此可见，从本质看，核心竞争力就是为认定的顾客利益做出贡献而且不易为竞争者所模仿的能力，是让消费者得到真正高于竞争对手的不可替代的感知价值。核心竞争力不仅仅取决于其在核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等方面的优势，更取决于它能为顾客提供多少价值、顾客的感知利得和感知利失之间的权衡比较。顾客的最终选择取决于对竞争产品感知价值的比较结果。企业的核心竞争力如果无助于提升顾客的感知价值，则是毫无意义的。

四、基于顾客价值的企业核心竞争力提升策略研究

1.实施顾客关系管理，识别和了解目标市场顾客的期望价值。企业必须清楚地知道顾客购买产品是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值，就必须了解消费者的购买动机，即了解什么促使他购买你公司的产品：是价值、习惯、身份还是情感？如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略的企业之所以被市场淘汰，就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客下次仍愿意购买该企业产品(或服务)时，企业的策略才算成功。

当然，是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买，他们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客，也需要调查那些未来顾客为什么没有购买你的产品，这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当他愿意重复购买时，说明他已经与公司建立起了联系。因此，如果一个企业还处在一个建立顾客基础阶段，则它需要弄清是什么带来了新顾客，对于一个相对成熟的企业，最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。

理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要，就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系，最后的结果是企业管理的不再是产品，而是顾客关系。

2.找出顾客最关注的价值领域。顾客在购买产品时，关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务？这不是企业想象出来的，而应是顾客心目中认为最满意的东西。因此，企业必须与顾客建立起联系，要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么，还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如，顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是二者兼而有之？品牌由哪些因素组成？公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值？找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更有效地强化企业与顾客的联系。

3.掌握竞争对手状况，强化顾客至上。分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常，一个市场上会存在众多竞争对手，理解谁是主要竞争对手及他们是如何吸引顾客的至关重要。因为每个企业现有顾客群代表其产品和服务的所有可能顾客的子集，企业通常会有两个努力的目标：一是最大化从当前顾客处获得的收益，二是增大顾客总量。当然，你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。

分析谁是主要竞争对手除传统方法外，同样可以从顾客处获得信息，这就需要与顾客进行沟通，了解顾客心目中谁是你的竞争对手。通过调查会找出市场中谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题：①你为顾客解决了什么问题，还有没有别的解决方式？②你的顾客从你的企业中获得什么利益，从别的企业能否更好地获得这些利益？通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较，企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象，也会了解自己的主要弱点以及下一步努力的方向，做到比竞争对手更能满足顾客的需要。

4.将资源集中投入到关键的价值领域。从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键；一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素；另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方——关键的价值领域。要知道，平均投入到产品或服务身上，最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客购买企业的产品和服务，就应该在哪儿投资。这样，企业可以最佳地分配自己的战略资源，从而最大化顾客价值。所以，对企业来说，集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的，也最能产生效益。

5.培养资源整合能力，提升企业竞争能力。企业在识别和了解目标顾客的期望价值后，必须整合企业的有形与无形资源、企业资源与社会资源来保障顾客价值的实现或顾客价值的提升。企业资源的整合主要应从以下几个方面入手：组织资源的整合，改造企业的管理组织体系，引入扁平化的管理方式，达到层次少、信息传递快、管理幅度大及控制相对宽松的目的；人力资源的整合，企业应通过人力资源的整合，选拔与培养有敏锐的市场意识及有强烈顾客意识的员工队伍，同时企业也要以人为本，因为只有善待员工的企业，才能够善待顾客；企业资产与社会资产的整合能力，企业间组成互补联盟，发挥各自的优势，可以更好地实现顾客价值。企业资产与社会资产的整合方式有战略联盟、虚拟企业及灵捷企业等多种形式。

从上文分析可知，顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。基于顾客价值构建企业的核心竞争力，要求企业要不断分析、了解、识别顾客价值，并围绕顾客价值整合企业资源的战略逻辑，把战略重点放在如何提升顾客所看重的核心价值，并有效地传递顾客价值上，通过不断地对顾客价值的保障以及对顾客价值的提升来获取持续的市场竞争优势。

以顾客价值为导向的企业核心竞争力 篇4

一、对企业核心竞争力和顾客价值概念的界定

核心竞争力理论认为, 企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。对于企业而言, 核心竞争力也就是企业本身独自具有而竞争对手难以模仿并能给企业带来竞争优势的资源, 也即企业所拥有的独特的竞争优势。在竞争激烈的市场中, 企业是否具有核心竞争力, 能否充分发挥出自己的竞争优势, 已成为企业克敌致胜的关键。在竞争环境日趋恶劣的形势下, 企业产品只是趋同化而无自身独特的竞争优势, 即无核心竞争力, 不要说获利, 生存亦是堪忧。在激烈的市场竞争中, 每个企业有各自的长处和短处, 企业只有充分认识并发挥自己的优势, 培育自己的核心竞争力, 扬长避短, 才可能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关于顾客价值的研究, 有代表性的是科特勒 (Kotler) 关于顾客让渡价值的理论, 他认为, 顾客将从那些他们认为能提供最高顾客让渡价值的公司购买商品。所谓顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值包括产品、服务、人员和形象价值等。顾客总成本包括货币、时间、精神和体力成本。当总顾客价值大于总顾客成本时顾客就会感到满意;否则, 顾客就会不满意。而对顾客价值进行权衡和评价, 目的是寻求顾客的真正价值所在, 为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。

二、顾客价值与企业核心竞争力之间的关系

1. 顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间

由于顾客价值概念的提出, 企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带, 不仅可以制造较大的市场赢利空间, 同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前, 很多大公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中, 首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素, 是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。

2. 企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础

顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代, 那么该企业所创造的顾客群体, 就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代。只有企业拥有较强的核心竞争力, 其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制, 才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源, 而不会被竞争对手所夺取。

3. 企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障

企业核心竞争力具有下列特征:价值优越性——企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀;不可交易性——无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖;难以替代性——核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特征, 当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后, 可以给试图进入的竞争对手制造不易进入的市场壁垒, 从而使企业保持长久的竞争优势。

三、基于顾客价值的企业核心竞争力管理

1. 实施顾客关系管理, 加强企业与顾客之间的联系

企业必须清楚地知道顾客在购买产品是如何考虑得失进行选择的, 如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的, 将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略企业之所以被市场淘汰, 就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客感到下一次仍愿意购买该企业产品或服务时, 企业才是一个好企业。

理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要, 就可知道企业应采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系, 最后的结果是企业管理的不再是产品, 而是顾客关系。

2. 找出顾客最关注的价值领域

顾客在购买产品时, 关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品、好服务。什么是好产品好服务?这不是企业想象出来的, 而应是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此, 企业必须分析与顾客建立起联系, 要找出对顾客最重要的价值领域是什么, 还要考察这些价值领域受哪些因素影响。如顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值?找出这些因素后就可分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。

3. 分析竞争对手状况

分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常一个市场上会存在众多的竞争对手, 理解谁是企业的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。因为每个企业现有的顾客群代表了其产品和服务的所有可能顾客的子集, 企业通常会有两个努力的目标:一是最大化从当前顾客处获得的收益;二是增大顾客总量。当然, 企业的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。

分析谁是主要竞争对手除了传统的方法外, 同样以从顾客处获得信息, 这就需要与顾客进行沟通, 了解在你的顾客心目中谁会是你的竞争对手。通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较, 企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象, 也会了解到自己的主要弱点以及下一步努力的方向, 做到比竞争对手更能满足顾客的需要。

4. 集中资源于关键领域

企业要做到将资源投入到最有竞争优势的地方——关键的价值领域。要知道, 平均投入到产品或服务身上, 最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系, 就应在哪儿投资, 这样企业可以最佳地分配自己的战略资源, 从而最大化顾客价值。过去传统企业习惯于将资源集中于自己认为最需要发展的地方, 认为自己最弱的领域都要提高。例如, 假如企业与竞争对手相比在价格折扣方面做得弱一些。但如果你的顾客根本不在意价格打折, 即价格因素并不是顾客关注的重点, 那么致力于去提高自己在价格折扣方面的政策岂不是浪费资源而不会有任何效果?所以, 对企业来讲, 集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的, 也最能产生效益。

总之, 从分析可知, 顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。企业所获取的核心竞争力, 必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值, 在不断降低成本的同时, 保证价值的有效传递, 保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;对现有产品和服务进行不断改进, 以提高产品和服务的价值含量;不断开发研制新的产品和服务, 以满足顾客价值的新需求。唯有如此, 才能满足并留住顾客, 保持企业在长期的市场竞争中处于优势地位。

参考文献

[1]白长虹.西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评论, 2001, (2) .

[2]李云凤.试析顾客价值管理的涵义及特点[J].商业研究, 2003, (13) .

顾客核心价值 篇5

摘要：使顾客满意是现代营销理论的核心，而顾客满意与顾客盈利能力关系的分析是营销决策的重要依据。本文在分析和归纳顾客满意的营销效应的基础上，借助“容忍区域”和双因素理论重新审视了顾客满意与顾客盈利能力的关系，并对顾客满意利润链中诸多陷阱的成因进行了分析。

关键词：顾客满意顾客盈利能力容忍区域双因素理论

一、顾客满意的营销效应分析在西方顾客满意的文献中，顾客满意通常被定义为：

是消费者在某次特定交易后，比较所获得的质量与利益，以及所付出的成本与努力，对厂商所提供的产品或服务进行整体性评价后所形成的愉悦或失望的感觉状态。顾客满意可视为一种顾客购买后的产出。

即当顾客所感知的产品/服务的价值（顾客感知的价值是其感知的质量和所付成本的比值的函数，简单表述为价值=质量/成本）大于或等于事前的期望，消费者将会感到满意；反之，消费者将感到不满意。

顾客满意与否不仅取决于其所感知的获得与付出的比较，而且取决于这种感知的结果与其期望值的比较。不仅如此，在高度竞争的市场，还取决于本企业提供的价值与其竞争对手提供的价值比较。若用满意度来反映，则顾客对本企业提供物的满意度大于或等于竞争对手提供物的满意度，顾客将保留。反之顾客将背离。大量的研究表明，不满意的顾客将带来抱怨、负面的口碑、顾客和员工的背离和重新获得顾客成本的增加等不良的营销效应。而顾客满意则对顾客行为和由此产生的企业盈利有着积极的影响作用。这种积极的影响最终反映在它将给企业带来的直接利益和间接利益并为企业带来更多的顾客生命周期价值上。直接利益包括两部分。一是顾客由于满意而对原购买产品的重复购买所带给企业的利润：

1、顾客满意，将提高其重复购买的可能性，从而保证了各期的基本利润。Anderson和Sullivan的研究表明，顾客满意度每提高1个百分点，顾客的重购的概率将提高0、0058。

2、顾客满意可以减少顾客对于未来交易价格的敏感性。满意的顾客通常愿意为他们所获得的利益付出较高的价格，从而为企业带来价值溢价。

3、顾客满意可以降低未来的交易成本。顾客满意不仅可以降低未来重复交易双方的搜寻成本，而且可以降低顾客重复交易的服务成本。据统计，吸引一个新顾客的成本是维持一个老顾客成本的5倍。

4、高顾客满意水平可以降低服务失败的补救成本。补救成本是指企业处理顾客抱怨或不满意的成本。高满意水平意味着较低的顾客不满，也就意味着在处理顾客不满上花费更少的资源。不仅如此，高满意水平的顾客对将来的顾客服务中的非关键性服务的偶然失败，往往表现有一定的容忍度，相应补救成本得以降低。

二是顾客因满意而进行的交叉购买所带给企业的利润。另外，高满意的顾客将使内部顾客——员工的满意度提高，并使员工具有较高的保留率，从而减少员工的培训支出，并使员工服务的学习效应能够累积并较好地发挥出来。显然，间接利益最终是通过降低新顾客的获得成本和保留成本而对企业盈利产生积极的影响。

二、双因素与容忍区域对顾客满意的影响通过上文分析，不难得出顾客的满意度与企业盈利间具有正相关关系的结论。

而且顾客满意与否及其形成的行为结果主要取决于顾客所接受的服务价值的大小，而服务价值是所有服务价值属性的函数。由于双因素的影响与不同服务价值属性的容忍区域的存在使得它们之间的变化既不是均匀的，也不是线性的。双因素理论是赫兹伯格1959年提出的，他认为影响人的需求与行为的因素分为两大类：保健因素和激励因素。保健因素与环境有关，若不满足则会引起不满，而过多满足也不会提高员工工作的积极性。激励因素和工作本身有关，若不满足，不会引起员工不满，但若满足得较好，则会产生强烈的激励作用。笔者认为，虽然双因素理论研究的是激励员工的因素，但它同样适用于顾客激励。不仅如此，若将双因素理论用于顾客购买行为的激励会发现，顾客所获得的价值要素可分成“保健要素”、“激励要素”、“半激励要素”和“无关紧要要素”。保健要素是指有些价值要素对于特定的服务是必备的，大多与核心服务有关。

如果缺乏则会对顾客感知价值和再购买意向造成极大的不良影响。但这些价值要素的大幅度改进无助于顾客感知价值和满意度的明显提高，相应不会对顾客的正面情感与再购买意向起到激励作用。如银行服务的诚实、安全、可靠、服务的可获得性和效率等要素。相反，激励要素则是那些能使顾客欣喜或愉悦的要素，大多与服务的提供过程或提供的程度超出了顾客的正面预期有关。在价格一定的情况下，服务实绩的提高，顾客感知价值也同时提高，并对顾客的正面情感与再购买行为起到激励作用。如银行服务的关心、照顾和友善等要素。半激励要素则是同时具有保健和激励两种要素特征的要素。若缺乏，顾客将不满意；若具备，则将起到一定的激励作用。如银行服务的响应性要素。无关紧要要素是指其具备或缺乏与否不影响顾客的满意度及再购买意向。如在银行宽敞的停车场中有无停车导向员对顾客满意度的高低没有影响。由此看来，不仅企业向顾客提供的价值是各种价值属性的函数，而且各种价值要素对顾客满意度的影响是不同的。

同时假定顾客接受的服务价值大于零，即顾客所获利益大于其所付出成本，否则图中各条曲线将向左下移）。图1表明保健要素是顾客满意的必要条件，激励要素在保健要素达到一定程度以上时就成为了顾客满意的充分条件。而这一定程度笔者借用PZB三人于1991年提出的“容忍区域”来表示。（PZB认为在顾客理想的服务质量和可接受的服务质量之间有一个容忍区域。如果顾客实际体验的服务质量恰好落在这个区域内，顾客会接受这样一种服务结果，并认为服务质量是良好的——满意。如果顾客实际体验的服务质量超出了理想的服务质量，顾客将愉悦——极其满意。如果顾客实际体验的服务质量低于可接受的服务质量，顾客将失望——不满意。另外，笔者认为由于顾客具有异质性，而且顾客的期望随着时间的变化会不断改变，因此不同的顾客，不同的服务类型，甚至同一顾客在不同的时间里，其容忍区域可能是不同的。与技术质量相关的服务要素大多与保健要素相关，其容忍区域会相对窄一些，而与功能质量相关的服务要素大多与激励要素相关，其容忍区域则会宽一些。而且，如果不管哪一种情况，如果出现服务失误，那么，容忍区域就会缩小，乃至消失。）

不过PZB提出的“容忍区域”概念中的服务质量应为一定价格下的服务质量或将服务质量直接改为服务价值更为准确。因顾客满意与否取决于其所感知的获得与付出的比较而不单是质量的高低。则a点对应于服务价值的适当水平，在a点之下，顾客将不满意；b点对应于服务价值的理想水平，在b点之上，顾客将愉悦。在a与b之间，即为服务价值的容忍区域，顾客满意度一般。显然通过双因素分析，我们可以找到顾客满意与不满意的影响因素，而通过容忍区域的分析则可找到双因素对顾客满意与不满意影响的临界点或区域。图中a、b点的高低取决于市场的平均水平。

客的购买行为，总是建立在其购买价值最大化的期望上，他总期望在市场的若干服务提供商中选择最佳者。也就是说，在高度竞争的市场，顾客的满意度取决于本企业提供的价值与其竞争对手提供的价值比较。因此在图2中，a点的大小主要取决于保健要素的市场平均值，b点的大小主要取决于激励要素的市场平均值。c点应为顾客适当的总体满意度的市场平均值，d点应为顾客理想的总体满意度的市场平均值。在a点（c点）之下，顾客不满意；在b点（d点）之上，顾客愉悦。在a与b（c与d）之间，即为服务价值（顾客满意度）的容忍区域，顾客满意度一般。而对顾客的正面情感与重复购买的行为影响不大。顾客将受情景因素（如企业的价格折扣消失、垄断或政府管制的解除等）的影响而游离于企业与竞争对手的某方。从图1、图2中可以非常清晰地看出，给顾客造成质量或价值很差的印象比利用超过顾客期望的质量或价值来取悦顾客容易得多。

因此对于服务提供者来说，将由保健要素决定的服务价值的提供水平保持相对稳定是非常重要的，因为如果低于这个水平，顾客感知的服务价值下降速度会急剧地加快。而在b点之上，要想提高顾客感知的由保健要素决定的服务价值也是非常困难的（图1中平滑的曲线说明了这一点），企业必须付出加倍努力（此时服务成本将急剧增加），才能使顾客感知的服务质量或价值有所提高。从上面的分析可以发现，顾客满意与否取决于顾客所接受的服务价值的大小。而价值是多种具体价值属性的函数。不同的价值属性对顾客满意的影响是不同的。如果管理者对这些要素的功能和作用不清楚，就很容易只注重某一（些）要素甚至无关紧要要素的改进，而忽略其他要素的改进。或将大笔的资金投到超出理想程度的保健要素上，而忽略了在激励要素和半激励要素上进行投资。或在保健要素及半激励要素未达到可接受或适当程度时，将大笔资金投入到激励要素上。即在质量改进计划中只考虑提高激励要素的绩效，而不降低不满意要素的负面影响。难免不掉入“质量改进或追求卓越的陷阱”中，从而导致资金的浪费并形成为无效的策略。

三、顾客保留与顾客盈利的关系一些实证表明，在高度竞争的市场，顾客满意与否往往是顾客是否重复购买的决定因素。

如Reichheld指出满意指数每提高1个单位，顾客再购买的概率将提高6%。但由于服务价值与满意度的容忍区域的存在与双因素的影响，而且随着时间的递延，某些激励要素和半激励要素可能转化为保健要素并出现新的激励要素。不满意对顾客情感和顾客重复购买（顾客保留）意愿的影响将大于满意对顾客重复购买意愿的`影响，而一些实证研究表明顾客极度满意而重复购买的可能性是一般满意而重复购买的可能性的6倍。从而使得顾客满意与顾客保留的关系既不是均匀变化，也不是线性的关系。企业为顾客提供价值并使其满意的根本目的是为了使顾客为企业贡献的价值最大化。顾客为企业贡献的价值是指顾客的终生价值，即顾客在与企业发生交易的生命周期内为企业带来的净现值，其大小是“收入——获得成本——保留成本”在顾客生命周期中的折现值。由于顾客的获得成本必须事先支出，而顾客为企业贡献的直接利益和间接利益是逐步实现。若顾客购买了一次即背离（生命周期终结）。由于顾客早期的购买量较小，往往使得企业期望的直接和间接利益无法实现，实际取得的收益较小，甚至小于获得成本从而使得顾客带来的利润是负值，从而侵蚀顾客资产的总价值（它等于盈利顾客的总价值加上亏损顾客的亏损额）。也就是说，顾客的保留率较低，顾客的投资回报率也将较低，甚至小于零。

因此，盲目地扩大顾客的基数是不能有效获得顾客资产价值的。若顾客因满意而持续购买（保留率提高），企业期望获得的直接价值和间接价值将在顾客生命周期内逐渐显现。不过顾客保留率提高到一定程度，来自顾客的回报率将出现递减。其原因在于：

（1）不盈利顾客的存在，这类顾客的获得成本与保留成本大于或等于他们为企业带来的收益，使得企业对他们的投资出现亏损从而侵蚀了顾客资产的总价值。

（2）由于顾客的要求会不断变化并不断提高，而且顾客对原有价值的满足是边际递减的，相应企业须通过不断追求卓越的产品/服务来“赢得”高保留率，追求卓越往往使得顾客的保留成本上升，若企业的所获超过了顾客的投资，将抑制利润的增长。

（3）若企业掉进了满意陷阱或忠诚陷阱，顾客的回报自然也将减少。显然顾客保留率与企业利润的关系也是不均匀变化和非线性的。Anderson等人2000年利用密歇根（Michigan）大学的“瑞典顾客满意指数”数据库对125家企业的满意与投资回报率（R0I）关系的实证研究表明：顾客满意度每增加1%，将使ROI平均增加2、37%：相反，顾客满意度每降低1%，将使ROI平均减少5、08%。

也就是说，因满意而保留将使ROI提高，反之则下降，而且，不满意对ROI的负面影响要高于满意的正面影响。因此，顾客保留与企业盈利的关系如图3所示若用传统的观点，即线性函数（图3中虚线）来反映保留率与利润时，得出不断捉高顾客保留率的结论就不足为奇了。但其实在顾客保留率较低时，它将低估顾客保留率对企业盈利的影响。而在顾客保留率较高时，将高估顾客保留率对企业盈利的影响。图4中曲线的形状表明，若盲目地捉高顾客保留率，将导致过量投资。从而出现顾客投资与其产生的利润不匹配的现象。

顾客价值确定 篇6

定义顾客价值维度。CVD流程从识别顾客的需要或价值开始。顾客想从与供应商的关系中得到很多东西，这些东西构成顾客价值维度。营销者有必要明确了解这些价值维度是什么。一个顾客价值维度也许就是购买产品或服务的某个部件或特征（比如产品的质量、耐用性）、服务（比如按时交付等）；但也有可能是一些无形的体验（比如顾客遇到麻烦时认为供应商值得依靠的信念等）。对顾客价值的理解驱动着CVD流程的一切活动，因此它在CVD流程中极为重要。

选择有战略意义的顾客价值维度。随着顾客变得越来越苛求，结果是顾客价值维度越来越多。但是，并不是所有的价值维度对他们更换品牌的决策或满意度产生同样的影响。例如，对于一个想购车用于交际的顾客来说，“有面子”的价值维度对其购买决策的影响显然比其他价值维度要大得多。企业要从顾客价值维度中选择那些有战略意义的顾客价值维度。

预测顾客价值的变化。顾客的看法会发生变化，但很少有企业主动预测这种变化。一旦企业能够提前感知、预测顾客价值变化，就能通过顾客价值交付战略做出相应的改进。

评估价值交付中的顾客满意。前三步重点在于对顾客价值的理解，但仅此还不够，企业还要了解顾客对其交付价值的评价。如果顾客满意，说明企业对顾客价值的理解和交付都是正确的；如果顾客不满意，就要考虑调整价值交付战略。

分析价值交付问题。如果顾客不满意，就说明价值交付过程存在问题，有必要进一步深入分析其内在原因。探查获得的结果对于确定以顾客的眼光看企业应当在哪些方面进行改进是必不可少的。

顾客核心价值 篇7

准确把握顾客需求是提高企业核心能力的需要

什么是企业的核心能力?按表现形态的不同, 企业核心能力大致有基于管理和成本控制、基于市场营销、基于技术、基于生产制造、基于企业文化以及基于系统整合能力的六种模式。对于烟草业来说, 现有烟草企业中核心能力资源几乎涵盖了上述方面。但我们也应该看到, 烟草行业与其他行业关联较少, 缺少相应的人才和管理经验, 加上在产品广告、企业宣传等方面有很大限制, 因此, 在高速发展中要尤为注重有的放矢, 注重获取新的核心能力, 通过优势互补快速培育还处于基础状态的核心能力。只有逐步提高核心能力, 才能让企业实现扩张与效益、能力和实力的同步发展。

而提高企业核心能力的关键在于如何把竞争这一传统概念和思维方式彻底改变。烟草行业目前也面临着从管理型向服务型过渡的历史转折点, 经历这样一个历史阶段的同时还要让烟草企业具备更强、更旺盛的生命力, 这就要求我们必须顺应时代要求, 重视价值的体现, 把握顾客需求。

准确把握顾客需求刻不容缓

有人做过这样一个统计, 《财富》500强企业中, 大约20年就有三分之一不在名单之列, 尤其像微软、英特尔这类著名的高科技公司, 20年前有的甚至没有成立。是什么导致一些企业大幅度的起落?为什么有些公司能够保持持续增长, 而另一些企业则因四面楚歌悄然退出历史舞台?其中一个很重要的原因就是没有合理地把握顾客需求, 没有调整好竞争观念。

战争型思维战略, 是典型的军事思想指导下的逻辑, 是把竞争力关注在竞争对手上, 强调的是市场份额, 强调的是如何把握竞争态势来确定价格、渠道、品牌推广等方面, 目的是要消灭竞争对手或者削弱竞争对手的能量, 通过大量的资金注入, 使自己凌驾于对手之上。而他们恰恰忽视了另外一个事实, 那就是顾客, 是企业核心能力铺垫的基石、是企业赖以生存的市场渊源。菩利哈拉德与哈墨曾在《哈佛商业评论》中指出:把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力, 是企业战略理论的一个里程碑。按照菩利哈拉德与哈墨的定义, 企业的核心能力有三个基本特征:一是核心能力提供多样化的市场的潜能。二是核心能力应当对最终商品中顾客重视的价值做出关键贡献。三是核心能力是竞争对手难以模仿的能力。所以, 单纯地强调企业的自我强大, 强调的如何攻击对手, 强调的市场份额, 已经不能使自身的竞争力有所提高, 竞争格局的变化远远比战争格局的变化要丰富得多, 胜利也不仅仅表现在利润指标上, 或将对手压在自己的市场份额或销售量上, 击败对手与创造利润并没有必然的联系, 过分强调击败对手结果只能把注意力集中到价格上, 而忽视了价格的终端, 也就是消费者。因此, 纵观近期企业战略思维发生的转变, 一个很明显的事实是, 一批高增长公司几乎不再关心与对手的较量或击败对手, 反之, 他们对价值的关注使竞争对手变得无关紧要。他们紧紧地把握顾客需求, 了解顾客心理的反馈信息, 让他们有了准确的定位和持久的市场需求。

烟草企业提高核心能力的目的不仅仅是面对国外烟草巨头的介入, 还要实现自我的超越, 所以, 我们要抛开历史形成的优越感, 转变观念, 把烟草企业自身置身于一种多元化的格局, 感受竞争, 感受压力, 紧紧把握客户需求, 了解市场需求, 进一步提高企业的核心能力, 加快企业的发展步伐。

如何准确把握客户需求提高企业核心能力?

现阶段烟草企业如何才能准确地把握客户需求呢?如何才能真正提高企业核心能力?

首先, 要贴近客户, 贴近市场。不同的顾客选择会不同, 只有深入了解顾客需求, 才能了解市场需求, 才能了解终端消费的指向, 才能量身定做有利于市场需求的方式、方法, 才能稳步有序的提高企业核心能力。

第二, 目标客户个性化。只有深入市场, 深入了解消费者的心理, 强化具有针对性的个性化服务, 让客户在接触经营业务的同时, 感受的不仅仅是利益的争端, 还有企业对客户的个性化的服务, 还有关注、关心、关爱。从与客户的片面了解到企业与客户相互渗透的过程, 促进了企业与客户之间的互利互存的鱼水关系。只有这样在市场导向上考虑如何满足客户需求的能力, 赢得消费者的满意, 把握住消费者的需求, 才能从根本上把握市场变化, 从而使企业从容应对复杂多变的市场。

第三, 定位。定位, 是商品价值的体现, 是各个部门战略的基本组成部分, 目的是为顾客提供更多的非可见价值, 企业也可以通过增加商品附加价值的趋同化和不断升级, 将更多强调价值本身, 也就是消费者的认可和满意。

摘要：中国烟草行业要做到持久发展, 就必须在提高核心能力上下功夫。而提高核心能力关键在于彻底改变竞争概念和思维方式, 这就要求我们必须顺应时代要求, 重视价值的体现, 把握顾客需求。本文从把握顾客需求角度出发, 对提高烟草企业核心能力进行了阐述。

顾客价值、顾客满意与企业忠诚管理 篇8

关键词：顾客价值,顾客满意,忠诚管理

一、忠诚价值的意义认识

顾客是企业的命脉, 对于提供产品与服务的企业而言, 无不希望能在每一位顾客的支出金钱中, 得到最高的分配比率。市场竞争, 从某种意义上讲就是对顾客的竞争, 争取和维持顾客是企业生存和发展的使命。来自美国Bain咨询公司的数据表明, 顾客保持率提高5个百分点, 每个顾客的平均价值增长25~100%。维系忠诚顾客的成本比吸引新顾客的成本低得多, 因为任何企业在开发新顾客时, 都要花费大量的先期投入, 对于忠诚的顾客而言, 其品牌选择上并不会过多地依赖企业的广告宣传或员工介绍来获得信息。忠诚的顾客成了企业收益的源泉。

国外学者的大量研究结果表明, 忠诚的顾客与企业之间的关系表现与不忠诚的顾客是不同的, 忠诚的顾客会长期持续地大量购买企业的产品和服务, 因此, 也就能给企业带来最大的利润。而且, 忠诚顾客的价格敏感性比较低, 同时也愿意为品牌做有利的口碑宣传。这些由忠诚顾客的推荐和口碑宣传带来的新顾客与由广告或价格促销带来的顾客相比, 其购买目的明确、更为有利可图、惠顾企业的时间也更为长久。忠诚的顾客能带来更大的确定性, 确定性也代表了更稳定持久的顾客关系。

二、顾客价值、顾客满意的涵义及与忠诚的关系

顾客价值是顾客对消费过程中所感知到提供物带来的价值的评价。自从Zeithmal1988年提出“感知质量决定感知价值, 感知价值决定顾客的购买行为”的论断以来, 学者们从各自不同的角度赋予顾客价值不同的涵义。Gale (1994) 把顾客价值看作是相对于产品价格的市场感知质量。Anderson&Narus (1998) 提出顾客价值是顾客从购买的产品中所获得的价值与所要付出的所有成本的“净利益”。这些价值观点实际上借用了经济学的效用价值论思想, 认为顾客价值是一种在特定情境中所得与所失的比较和评价。后来有学者从情感、关系和体验的角度定义顾客价值。Butz&Goodstein (1996) 提出顾客价值是顾客使用产品或服务并获得价值增值之后而产生的一种与生产商之间的情感联系。格罗鲁斯 (2002) 将顾客价值定义为顾客与企业的互动关系中, 顾客对产品、服务、信息、互动、体验、关系和其他要素的整体自我感知。目前被大多数人所认同的关于顾客价值涵义的阐述还是Zeithmal提出的可感知价值模式。Zeithmal认为顾客价值是顾客基于得到和付出的认知而对产品整体效用的评价。价值是顾客基于各种利益和成本要素感知的权衡。利益要素包括产品内部属性、外部属性、感知质量以及其它相关的高层次抽象概念, 成本要素包括货币价格与非货币价格 (如时间、精力、努力等) 。产品提供给顾客的价值越大, 顾客的购买意愿越强, 其忠诚度也就越高。实证研究显示, 顾客价值与顾客忠诚有显著的相关关系。

顾客满意是顾客通过对一个产品的可感知的效果 (或结果) 与他的期望值相比较后, 所形成的愉悦或失望的感觉状态。也就是说, 顾客满意是顾客的可感知效果和期望值之间的差异函数。与顾客价值相比, 顾客满意是更高一层意义上的涵义, 实际上它是顾客价值的函数。所谓顾客满意判断只不过是顾客的主观价值判断的一种。顾客根据自身的期望价值与实际的感知价值相比较, 并根据比较之后形成的差距大小、性质来决定购后满意与否的评价。因此, 顾客感知的价值差异对顾客满意有显著的影响。研究表明, 顾客价值和顾客满意是相互关联, 二者表现出较高的正相关。顾客从产品或服务中获得了意想不到的、独特的功效和价值, 从而产生了高度满意和愉悦。而高度满意和愉悦创造了一种对品牌的情绪上的共鸣, 正是这种共鸣形成了顾客的忠诚。因此, 顾客的忠诚是由顾客价值和顾客满意共同作用的结果。

三、基于顾客价值与顾客满意提升企业忠诚管理策略

1、了解顾客价值取向, 创造卓越顾客价值

顾客价值是顾客忠诚的核心决定因素, 它不仅对顾客忠诚有最重要的直接影响, 而且决定了顾客满意度的高低。价值是顾客在其消费体验过程中的主观感知评价, 企业在为顾客设计、创造、提供价值时, 应该把顾客对价值的感知作为决定因素, 把握顾客价值取向的要素, 用顾客理解的方式展示其价值。顾客的任何购买决策都是基于利益和成本的考虑, 既要评价产品所带来的利益满足, 又要衡量为获得产品而付出的成本。顾客会根据所有金钱成本和其他成本, 以及所有相关和可见的利益, 来判断这个价值。作为顾客价值的付出项, 成本对顾客价值起着负面作用, 而顾客价值的提高则源于感知利益的增加和感知成本的减少。企业在其价值创造活动中, 一方面不断地改进和提高产品或服务的价值含量, 以满足顾客价值的需求, 同时, 要充分认识顾客对成本的理解, 为顾客提供合理的价格, 降低顾客的成本, 将二者和谐地统一起来。

2、不断创新顾客价值, 提升顾客满意层级

顾客的需求往往不是单一的, 通常是一系列的, 这一系列需求形成了顾客产品消费中的总体经验, 也可以用价值束来表现, 既包括传统的功能价值, 还包括如享乐、情感、象征等一些非功能价值。顾客对价值的感知是多方面的, 因此企业应该从一个更宽广的视角理解顾客价值, 通过多种方式不断创新顾客价值, 满足顾客多样化、个性化的需求。价值创新既要体现在产品或服务功能的价值创新, 也要体现在顾客消费体验的价值创新。为顾客提供的产品覆盖顾客价值束的范围越大, 满足顾客的需求也就越多越全面, 顾客的满意感也越大。而且随着时间的推移, 顾客的期望会发生变化, 其对价值的感知也会改变, 企业只有不断地了解顾客感性认知的发展, 不断地创新其所传递的价值, 与顾客的感知期望相融合, 甚至超越顾客的期望, 而给顾客带来更多的愉悦, 提升顾客满意层级, 让顾客逐渐对产品产生信任与依赖, 从而与企业形成长期的忠诚关系。

3、以人为本, 建立顾客导向的企业文化

企业文化是一种指导企业及其员工的价值理念, 这种价值理念体现在企业生产的产品、提供的服务和各种物质设施等外化事物以及企业和员工的行为和意识中, 并通过企业的制度得以贯彻, 最终成为企业的灵魂。构建企业文化的目的, 就是要在企业和员工中塑造共同的价值观, 使企业形成一种良好的氛围, 最终目的是使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。忠诚的顾客是现代企业获取利润和持续发展的基石, 而企业只有提供优异的顾客价值, 满足顾客的需求, 让顾客满意乃至愉悦, 最终才能获得顾客的忠诚。因此, 在某种意义上说, 构建企业文化的最终目的就是创造顾客价值, 获取顾客忠诚。文化本身强调以人为本, 以人为本的企业文化最终体现在顾客为本。文化作为一种价值理念, 其特征是深入到整个组织的人的头脑中, 在组织中的各个环节和职能部门起着内在性的激励和约束作用。顾客为本的企业文化强调整个企业的策略、流程、组织和技术结构都应该围绕顾客价值进行设计和管理, 使企业的每一环节都能做到以顾客为导向, 从顾客的需求出发, 决定工作的目标和内容, 真正将企业塑造成一个价值的创造和传递系统。

参考文献

[1]Reichheld, F F.The Loyalty Effect:the Hidden Forces Be-hind Growth, Profit and Lasting Value[M].Boston:Harvard Business School Press, 1996.

[2]Zeithaml, V A.Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value:A Means-End Model and Synthesis of Evidence[J].Journal of Marketing, 1988, 52 (3) :2-21.

[3]Anderson, J C.&Narus, J A.Business Marketing:Under-stand What Customers Value[J].Harvard Business Review, 1998, 76 (6) :53-63.

[4]Gale, B T.Managing Customer Value[M].New York:The Free Press, 1994.

[5]Butz, H E.&Goodstein, L D.Measuring Customer Value:Gaining the Strategic Advantage[J].Organizational Dynamics, 1996, 24 (3) :63-77.

顾客核心价值 篇9

新经济环境下,企业以产品、技术、价格等因素构筑的传统竞争优势往往转瞬即逝。 相反,企业以顾客为中心,并努力发展与顾客的互利关系,才能拥有可持续的竞争优势与盈利能力。 不过,以顾客为中心的思想最早在20世纪50年代就已经产生了,那时强调的是企业应该以顾客的需求为中心,通过满足顾客需求来取得利润。 到了1980年代, 在“ 以顾客需求为中心”的基础上又进一步发展为“ 以顾客满意为中心”,强调企业的经营活动要以顾客满意为标准, 通过提高顾客满意度来赢得顾客长期购买。 1990年代,以知识经济为代表的新经济的产生和发展,使市场竞争形态由“ 产品中心”向“ 顾客中心”转变,有效地获取顾客、保留顾客和进一步开发顾客已经成为了企业竞争制胜最重要的战略武器。 于是,将顾客关系作为战略资产来投资和经营的顾客资产管理思想出现了。 它拉开了“ 以顾客资源的累积和开发利用为中心”的序幕,将“ 顾客中心”的思想又向前推进了一大步。

所谓“ 以顾客资源的累积和开发利用为中心”,是指企业把吸引和保留顾客并努力让顾客为企业创造更多的价值作为所有活动的出发点和落脚点。 这意味着:企业的生产、经营、投资等任何一项战略决策,都必须以顾客资产的最大化为目标。 而且要求企业必须以顾客资产为核心进行战略规划,取代传统的以产品( 业务) 为核心的战略规划模式。 为此,汪涛将顾客资产作为企业新的战略单位,提出了一个以顾客资产为核心的战略规划。

1、确定顾客资产

为各类顾客资产安排资源,对内部资源进行良好配置。

2、经营顾客资产

分别是顾客资产的获得、顾客资产的保留、顾客资产的交易以及以顾客资产为核心的多元化经营。

3、基于顾客资产的指标评价企业战略绩效

这一框架体现了由经营产品转向经营顾客的顾客资产管理思想。 但该框架基于顾客资产进行战略规划,忽视了产品( 业务) 在战略中的主体地位,容易使企业的顾客资产成为空中楼阁。 因为顾客资产的培育和经营等都是基于产品( 业务) 的,即顾客资产的形成及其价值实现都建立在产品( 业务) 经营之上。 另外,利用顾客资产的共享性,企业不仅可以通过顾客资产交易或多元化经营直接获得货币收益,而且能够以合作共生方式整合外部资源来培育和经营顾客资产。 因此,如何整合利用企业外部资源来培育和经营顾客资产也必须纳入战略规划的视野,而不能仅仅着眼于优化配置企业内部资源。

基于上述分析,本文认为:新经济时代,企业应该以顾客资产为核心进行战略规划,既要让顾客充分参与企业的价值创造活动,以达成企业与顾客之间的价值融合和相互资源投入,促进企业内部资源的优化配置和顾客资源的累积;又要基于顾客的多项需求进行业务整合与创新,以充分利用企业内、外部各种资源,才能在动态竞争中有效提升企业的顾客份额和长期盈利能力。

二、以顾客资产为核心的企业战略规划模式

传统的企业战略规划是业务导向的,关注的是对业务的投入与回报,重点是确定战略业务单位和合理分配企业资源,以期获得目标利润。 以顾客资产为核心的企业战略规划是顾客导向的,关注的是对顾客的投入和回报,重点是确定顾客资源的潜在价值及其共享模式,并据此规划业务组合、构建价值网络,促进企业内外各种资源的整合利用,最终实现顾客资产最大化目标。 图1描述了以顾客资产为核心的战略规划模式的基本流程。

1、确定企业任务与顾客群体

顾客资产是随着顾客的不断重复购买建立起来的长期关系。 对企业来说,受资源能力与外部环境的制约,不可能满足所有顾客的全部需求。 因此,企业必须在明确价值取向和事业定位( 使命) 的基础上,再结合资源能力和环境条件及顾客资源的潜在价值,确定将要从事的业务范围及其所服务的顾客群体。 如宁波力邦投资公司抓住民工经济所创造的市场机会, 决定与镇政府合作投资建设公寓,为奉化科技园的外来务工人员提供食宿及生活娱乐设施和服务。

企业在确定顾客群体时,应先对潜在顾客群体进行细分,并评估各细分群体的规模与成长性、市场竞争情况等, 再综合考虑企业现有的资源能力,进一步对顾客群体的潜在开发价值、企业可能的利用模式、预期的盈利水平等作出评估,放弃那些不具足够盈利性的顾客群体。 这里所讲的资源能力可以是企业利用自有资源满足顾客需求的能力,也可以是企业整合利用外部资源满足顾客需求的能力。 顾客资源的潜在价值主要取决于顾客群体的需求总量和结构及其未来变化趋势。 企业可以通过分析顾客群体的人口特征、收入水平、消费倾向、购买特点等因素,再综合考虑政策法律、经济、科技、竞争等宏观环境因素的变化,来推测顾客资源的潜在价值。

2、规划业务组合

企业所服务的顾客群体包括现有顾客和潜在的目标顾客,这是企业现有的和未来的顾客资产。 由于每位顾客都是多种产品和服务的购买者,企业应谋求通过顾客资产共享整合利用企业内外各种资源,提升整体盈利能力。 如软件企业免费向消费者提供软件以吸引大量的顾客,再利用庞大的顾客基数推动和促进产品创新,并开展附加销售等盈利性业务,从而获得可观的收益。 再如大型超市凭借自己拥有大量而稳定的客流, 一来可以赚取商品购销差价,二来可以向厂商收取进场费、促销费等,三来可以吸引其他商家租用营业空间形成互补,四来可以分析顾客购买数据并出售。

根据顾客资产共享的方式,可供企业选择的业务组合模式可以分为三大类:内部业务多元化、合作共生、顾客资产交易。 所谓内部业务多元化,是指企业经营多种产品、满足顾客的多种需求。 针对多种独立需求的多元化称为平行多元化,如电视机与跑步机;针对多种关联性需求的多元化称为关联多元化,如计算机与打印机。 所谓合作共生,是指企业利用自身的顾客资产,与其他企业开展合作营销,如战略联盟、品牌联合经营、联合促销等。 凡具有共同目标市场且能够形成建设性伙伴关系的各类企业之间都可以形成合作共生。 所谓顾客资产交易,是指企业对外转让部分顾客资源价值的开发权,如提供信息、市场准入、传播媒介等,以获取相应的经济报酬。 企业所拥有的顾客基础越大, 与顾客的联系越紧密,开展对外顾客交易的机会和获得的经济报酬就越多。 以上三类业务组合模式各业务之间的关系大致对应“ 叠加型、互补型、依附型”。 它们还可以交叉组合形成更多的业务组合模式。 如企业在实施内部业务多元化的同时, 还可以与其他企业合作共生以及顾客资产交易。

3、构建价值网络

高效、完善的价值网络是成功培育和经营顾客资产的重要支撑。 在确定具体从事哪些业务及各业务间关系( 即业务组合策略) 的基础上,企业构建价值网络的过程:先进行价值定位,明确企业为目标顾客群体提供哪些有吸引力的产品和服务;再根据价值定位设计价值活动,包括顾客、 企业自身、供应商、合作者等各成员的价值活动内容及相互关系;最后通过一定的治理架构把所有成员联结起来形成价值网络。

在新经济环境下,企业的价值网络应该是以顾客为核心的,它必须促进顾客全面参与到企业价值活动的各个环节,成为价值的共同创造者,然后才能更好地围绕顾客需求高效组织和运用社会优势资源,实现“ 为顾客创造价值” 的使命。 因此,企业不但要依据既定的业务组合规划进行价值链整合,建立相应的外部价值网络,更要优化企业内部业务流程和组织模式,完善内部价值网络,让顾客能够主动地参与企业生产经营的全过程。

对于企业外部价值网络,应以资产共享与优势互补为原则进行价值链整合,充分利用各种社会资源共同为顾客创造价值,同时也为企业创造更多价值。 对于企业内部价值网络,可以遵循顾客资产资本化的思路,把顾客看作企业人力资源的重要组成部分,以充分挖掘顾客的知识、能力和资源进而改善企业的价值活动为目标,并根据行业特点制定顾客参与的企业价值活动流程及组织体系,然后为顾客提供恰当的界面,最终能够使顾客有效参与企业的价值活动。 例如:软件公司在设计某一软件之前,会先作市场调研了解潜在顾客的需求;在软件初步完成之后,会提供给用户免费试用,并通过软件接口、邮件、论坛等收集反馈意见,再对软件进行完善;即使在推出正式版本之后,还会继续与顾客保持沟通,并不断修正、升级软件。 而这些活动的具体实施则由企业的营销、研发、客服等部门来完成。

4、制定职能战略

企业价值网络的构建及其功能的实现,需要各个职能部门相互支持、配合,并与企业外部的合作伙伴共同完成,如产品开发、物资采购、生产制造、宣传推广、 售后服务等等。 因此,企业的战略规划活动,还应当包括制定相应的营销战略、人力资源战略、研发战略、生产战略、财务战略等职能支持战略。

企业为顾客创造价值,为的是获取相应的回报。 由于顾客资源的异质性,企业在制定职能战略时,需要区分不同类型的顾客,优化顾客投资组合,以提升顾客资产质量, 这样才能为企业创造更多的利润。

5、评估和控制

为了成功执行企业战略,必须执行严格的流程,系统地对战略计划进行评估、确定轻重缓急、安排先后顺序、 实施管理。 同时,还要对结果进行跟踪,并监测内外环境的变化。 如果执行的结果偏离了轨道,或者环境发生了显著变化,就需要及时反馈问题,分析原因、研究对策,并采取措施加以修正。

三、结语

随着新经济时代的来临, 一切以顾客为中心不再是虚伪的口号,而是逐渐成为企业的自觉要求。 以顾客资产为核心的企业战略规划模式就是在这一背景下提出的, 基本思路就是围绕顾客资产的培育和经营, 形成一个能够充分利用企业内、外部( 顾客、供应商、合作企业等) 资源的价值网络, 努力提升企业的顾客份额和长期盈利能力,建立和巩固持久的竞争优势。 在企业的经营活动中, 建立一个有效的价值网络是企业能否成功培育和经营顾客资产的关键,但顾客资产反过来也能促进价值网络的形成、维持和发展,两者是相辅相成的。

摘要：新经济环境下,要求企业必须由经营产品转向经营顾客。本文在现有顾客资产相关研究成果的基础上,提出并阐述了以顾客资产的培育和经营为核心的企业经营战略及规划流程。旨在帮助企业通过顾客资产的培育和经营,有效地整合利用企业内、外部的各种资源,提升企业的长期盈利能力。

关键词：经营战略,顾客资产,价值网络,竞争优势

参考文献

[1]汪涛、徐岚:顾客资产与竞争优势[J].中国软科学,2002(1).

[2]王永贵:顾客资源管理—资产关系价值和知识[M].北京:北京大学出版社,2005.

[3]叶礼东:顾客资产的培育及增值管理研究——顾客资源的开发和利用视角[D].宁波大学,2012.

[4]张文辉、陈荣秋:基于全面顾客参与的顾客资产管理[J].中国软科学,2007(5).

[5]汪涛、徐岚:经营顾客资产[J].经济管理,2001(20).

[6]汪涛:以顾客资产为核心的企业战略规划[J].管理学报,2005(1).

顾客核心价值 篇10

随着科学技术的发展,无论是技术的研发、传播或是模仿与复制都以前所未有的速度发展着,企业间产品同质性越来越强,成本的差异也越来越小,并且新一代的消费者强调特立独行,主张个性。面对这些环境的变化,企业若能给予目标顾客独特的个性化体验,并在产品产生和消费的各个环节增进这种体验,与顾客共同创造价值,将为企业在激烈的竞争中赢得持续的优势。

1 顾客体验的含义

1.1 顾客体验理论的提出

顾客体验[1]最早由阿尔温·托夫勒于1970年在其《未来的冲击》一书提出,认为体验是有形商品和无形服务心理化的产物。此后,西方学者从不同的角度对体验展开研究,本文中顾客体验的含义主要是借鉴诺夫曼、B·约瑟夫·派恩二世和詹姆斯·H·吉尔摩,以及特里·A·布里顿和戴安娜·拉萨利对体验所下的定义。诺夫曼(1991)从心理学的角度认为顾客体验是感觉、想象和情感的综合反应;B·约瑟夫·派恩二世和詹姆斯·H·吉尔摩在《体验经济》(1998)中进一步拓展了体验的含义,认为体验是一种独特的经济提供物,为顾客提供独特的体验环境并为顾客创造有吸引力的、令人信服的体验是企业获取持续的竞争优势的重要来源;特里·A·布里顿和戴安娜·拉萨利(2003)指出顾客体验重在顾客与企业之间的互动。

1.2 顾客体验含义

综合上述定义,并结合时代背景,本文将顾客体验阐述为:借助高速发展的信息技术手段,顾客在产品产生和消费的各个环节因为与企业、以及与其他顾客的交互行为所产生的认知和感受。这种认知和感受由于顾客之间固有的个体差异性而具备了独一无二的特点。相较于技术的普及,产品同质化和成本上的无差别化,企业可通过为顾客提供个性化的体验促进顾客价值的创造,并获得竞争优势从而实现企业的目标。

2 基于顾客体验,企业与顾客共创价值的含义

企业向顾客提供产品满足顾客需求的过程就是创造价值传递价值的过程。传统意义上顾客在企业创造价值的活动过程中更多体现为一个旁观者,而如今由于信息技术的发展,并随着信息技术越来越多地被应用于企业与顾客的沟通上,无论是企业的经营环境还是顾客的角色都发生了巨大的变化,企业不能够再独立自主地设计和执行没有顾客干预的营销流程,而顾客则从一个旁观者转变为参与者,参与到了企业的各个价值创造环节,从产品概念的形成、设计制造到消费,再到顾客反应与回馈等环节,顾客影响的范围不断扩大,涉入的程度也不断加深。顾客不满足于现有产品,而希望与企业互动,共创价值从而使自己更加满意。以企业和产品为中心的传统价值观正在被一种个性化体验和协作共创的价值观快速替代[2]。

借助信息技术手段,加强企业与顾客从产品生产到消费各个环节的互动,这种企业与顾客共同创造和拥有产品的经历将给予顾客独一无二的体验,一方面使产品更好地满足顾客需求,提升了顾客价值,有利于顾客满意;另一方面企业通过顾客的互动与参与,能够持续地获得顾客反应,并且有利于获得顾客满意与忠诚,从而实现了企业与顾客共创价值。企业越重视顾客在每个环节的参与,注重增进顾客体验,顾客满意就越多,企业也因此得到更高的市场份额和利润。

3 实施基于顾客体验,与顾客共创价值的策略建议

3.1 创造企业与顾客的交互环境以增进顾客体验,促进与顾客共创价值

企业与顾客之间顺畅高效的交互环境是实现顾客与企业互动以共创价值的前提和基石。企业可以利用信息技术,构建与顾客之间的有效的信息通道,避免信息交互过程中可能出现的遗漏、失真或是误解,并能及时传递。另一方面,由于社会分工日趋精细,企业价值链上各个环节日趋独立,例如专业的物流服务商与售后服务商,如果价值链上独立的各环节不能无缝合作的话,将导致降低顾客体验。所以创造企业与顾客的交互环境,加强各合作企业间的顾客信息共享显得更为重要。

3.2 消费前与顾客共创价值

在产品的开发阶段与顾客共创价值。传统意义上以企业为中心的价值创造体系,顾客位于企业价值链的末端。而基于顾客体验与顾客共创价值的营销策略则强调在产品开发之初,就鼓励顾客积极参与,正确理解顾客需求,围绕顾客需求设计产品。微软在每一款软件推出前都邀请它的目标顾客参与软件测试,并考虑顾客的建议不断调整以生成最终的发行版本。微软的视窗软件的竞争者Linux系统则公开源代码,集世界各地软件用户的集体智慧共同开发软件,是与顾客共创价值的另一个例子,这种共同开发共同拥有产品的体验提高了顾客的购买率和重购率,并且这种体验使顾客会帮助企业建立良好的口碑以支持企业。

在产品的开发过程中,企业将每个顾客视为个体进行产品开发和属性的重组。例如一些理所当然的产品属性是否真正为目标顾客所需要,目标顾客是否因此而多支付了成本,这些属性是否应被剔除;现有产品能否有效满足顾客需求,是否考虑增加新的属性或是与另一不相关的产品结合成为一个新产品[3]。一个例子是汽车厂商利用汽车展的机会展示概念汽车以寻求顾客的反应。又例如快餐行业企业Hungry Jack的产品中有一款使用微波炉加热的速食品,企业在设计食品包装时,通过顾客试用以反复验证该包装是否有助于顾客快速、方便食用,积极寻求顾客建议,最终在包装外粘贴了一个温度感应标签,当达到一定温度时,标签的颜色会发生醒目的变化提示使用者可以食用了。将两种不相关的产品结合改善了顾客使用产品的便利性,促进了顾客体验,为企业赢得了更多顾客。

在产品生产过程中与顾客共创价值的一个典型例子就是DIY,do-it-yourself。企业提供半制成品和选择方案,余下的部分由顾客依据自身的实际需求与偏好自助完成或是确定方案后由企业完成。如Dell在销售个人电脑时,顾客可以在Dell的供应商之间进行选择,如采用Intel或是AMD的芯片,由顾客决定电脑的配置。订单生成后Dell通知相关零配件供应商出货并加以组装。顾客从这一过程中得到了个性化的体验,与此同时企业增进了对顾客购买特征的了解,并降低了库存成本。其中信息技术的应用很大程度上提高企业与顾客的沟通效率从而缩短产品开发时间,降低企业成本。

另一方面,互联网的普及使得顾客能够越过地域上的限制而获得许多产品的信息,而这种多样化有可能使顾客花费了更多的时间与精力在网络上收集信息与比较产品,加大了顾客成本。产品多样性未必能导致更好的顾客体验[4]。对于这一问题,企业可以通过交互手段加强与顾客的沟通联系,强化品牌形象,建立顾客偏好以降低顾客在搜集信息和选择比较上的时间与精力成本。

3.3 消费中与顾客共创价值

产品消费中的体验不仅仅是服务产业在销售无形服务时所强调的,生产实体产品的企业也应重视这一环节以改进顾客消费中的体验,正如普拉哈拉德在《企业成功定律》中所提出的企业可以将一次性地销售产品转变为持续性地销售服务,而产品则体现为服务的一个组成部分。引用销售轮胎的例子进行说明,轮胎制造商不再是一次性销售汽车轮胎,而是按汽车车程服务收费,企业可在此服务过程中收集顾客数据以进一步加强了企业的服务能力,提升服务价值,另一方面,购买服务的顾客不再是一次性购买商品并承担风险,而是获得使用轮胎继续驾驶汽车的服务,例如可以享受到轮胎公司给予的咨询或关怀,还有定期的轮胎检测保养,这些将有提高顾客驾驶的安全性,持续性销售服务替代了一次性销售产品而给予顾客全新的体验。企业获得持续的顾客反应以及顾客体验的改善将体现为顾客满意和企业利润的提升。这一服务的过程就是基于顾客体验与顾客共创价值的过程,对企业和顾客双方都有利。

3.4 消费后与顾客共创价值

顾客在消费产品的过程中将不断学习,累积体验,在消费过程完成后,会在心目中给予该产品完整的评估。在信息技术飞速发展的今天,顾客与顾客之间不再是孤立的个体,互联网使信息以前所未有的速度传播共享,一个顾客获得的知识与体验以评论、博文的形式通过互联网与其他潜在或显在顾客共享,并被不断复制传播迅速覆盖网络用户。当其他顾客通过网络收集相关产品信息时,所获得的信息不仅是企业提供的信息,也包括其他顾客对该产品的体验,使得顾客之间通过互联网不断地学习与交流,形成了一种间接的体验,有利于减少顾客与销售企业之间的信息不对称,做出正确的购买决策。同时,互联网也为企业收集顾客反馈提供了低成本高效率的手段。这些信息可以帮助企业改进和重构服务流程从而提供更多的顾客让渡价值。企业也可通过网络发布信息,对网上顾客意见加以正面引导。企业应重视消费后的顾客互动以维系顾客,提升顾客终生价值[5]。

4 实施基于顾客体验与顾客共创价值策略的意义

4.1竞争优势的来源———独一无二的顾客体验满足顾客独特的个性化体验是企业核心竞争力的重要来源。现代的顾客更加主张个性,强调特立独行,然而科技的进步与技术的发展使企业间产品与成本的差异性越来越小,如何满足顾客的个性化需求就成了企业亟需解决的问题。而体验由于顾客固有的个体差异性则显示出唯一性与不可复制性,顾客在产品产生到消费以后各环节的互动与参与本身就是一种体验,能够激发顾客的创造精神和参与意识,是企业创新的重要来源。这种行为的结果使顾客又去体验自己的创造物,从而形成美好而深刻的感受。顾客与企业共同开发共同拥有产品的经历赋予顾客难忘的个性化体验,能够满足顾客的个性化需求,使顾客满意与忠诚得到提升,为企业赢得持续的、难以复制的竞争优势。

另一方面,顾客在各个环节的互动与参与使企业的范围无限扩大,也对企业在供应链管理、顾客关系管理、员工关系管理以及渠道伙伴关系管理等方面提出了更大的挑战,驱动企业不断向前发展。

4.2企业经营活动过程中基于顾客体验与顾客共创价值能避免“营销短视”西奥多莱维特在其《营销短视症》(1960)中提出行业的增长受到威胁并出现减缓或停滞的原因不是因为市场饱和,而是因为管理层的“营销短视”,即没有挖掘顾客真正的需求,迷信人口神话,认为人口的增长和收入的增加能保证行业增业;认为没有替代品;过分追求大规模生产及其带来的成本优势;只专注于产品的改进和降低成本。例如顾客驾驶汽车时需要购买汽油,而实际上人们买的并不是汽油,而是继续开车的权利,并且加油过程中的噪音、干扰和时间的花费都造成了不好的顾客体验,作为石油企业则应将自己定位为能源企业,开发新型能源,而非执着于石油产品属性的改进。而企业在经营活动过程中鼓励顾客参与,聆听顾客的声音,将创造价值而非生产产品作为经营理念,与顾客一同开发设计产品,有利于企业抓住顾客的真正需求,能够避免“营销短视”。苹果公司的研发体现了这种营销观念,人们购买电脑,实际购买的并非电脑,而是为了获得信息和进行信息处理,或是为了娱乐,然而电脑携带的不便,阻碍了顾客随时随地接入网络传输获取信息和娱乐,降低了顾客体验,如果有一种设备可以非常方便的接入互联网并迅速完成信息的传递与处理,就能满足这种顾客需求。基于此,苹果公司在产品上不断创新,如2010年初推出的新产品ipad改善了顾客体验,更好地满足了顾客需求。苹果公司尽管在个人电脑业务上享有很高的声誉,但并不像其他电脑公司一样局限于传统电脑产品,而是深入挖掘顾客需求,重视顾客体验,不断创新产品和改进操作系统,避免了营销短视。

参考文献

[1]李艳娥.顾客体验理论的发展动态及展望[J].商业时代,2009,(14):29-31.

[2]普拉哈拉德.企业成功定律[M].中国人民大学出版社,2009:45-48.

[3]Oswald A.Mascarenhas,Ram Kesavan,Michael Bernacchi.Customer value-chain involvement for co-creating customer delight[J];Journal of Consumer Marketing,2004(7):486-496.

[4]普拉哈拉德、文卡特·拉马斯瓦米.消费者王朝[M].机械工业出版社,2005:176-178.