项目型组织结构（精选十篇）
项目型组织结构 篇1
一、组织过程资产管理的定位
项目型企业的项目管理能力直接关系到企业的盈利能力,进而影响企业的生存与发展,而组织过程资产管理是企业项目管理能力提升的重要手段,因此组织过程资产管理对项目型企业具有特殊重要性,尤其是那些负责大型项目实施的企业。从内容方面讲,组织过程资产主要包括两个方面:项目建设过程正式和非正式的计划、方针、程序和指导原则等,以及组织在项目中吸收的经验教训和历史信息。
二、组织过程资产管理的组织架构
为有效开展组织过程资产管理工作,必须为该工作分配必要的资源,这里的资源既包含企业支持性的政策,也包含人力的投入。过程资产管理的组织设置,应与企业规模及企业负责的项目规模相适应。对于大型项目的实施企业,应在企业层面设置专职组织负责组织过程资产管理工作,该组织通常建议设置在项目管理部门或质量保证部门等职能部门。对于实施周期较短、总投资较小的项目的实施企业,可以考虑将企业层面的过程资产管理职责,分配到质保经理或其他职能经理的职责范围。
企业负责人是组织过程资产管理的第一负责人,或应授权负责项目实施的分管领导作为组织过程资产管理的第一负责人。前面所述企业层面组织过程资产专职组织/人员,接受第一负责人的授权,具体开展企业内部组织过程资产管理工作,包括体系建设、工具开发及效果监督。其他职能部门及项目部具体开展组织过程资产的收集与应用工作。
关于组织过程资产管理的组织设置,在实践过程中一个重要的经验在于,必须明确企业层面过程资产管理专项组织/人员,与职能部门/项目部等执行部门的责任分工,分离执行与监督的实施主体,以保证组织过程资产管理工作的有效性。企业层面过程资产管理专项组织/人员,提供方法与工具,但不具体负责过程资产的收集与应用,同时对职能部门/项目部等执行部门进行监督。职能部门/项目部,具体负责项目实施过程中过程资产的收集与应用。
三、组织过程资产管理的过程与方法
1. 组织过程资产管理的过程
对企业而言组织,过程资产管理是一个持续开展和完善的过程,而对于具体项目而言,组织过程资产的收集和应用贯穿项目实施全过程。在项目启动和规划过程,必须考虑将组织过程资产的收集和应用纳入管理,并制定实施计划;在项目执行和监控过程,要对组织过程资产的应用情况和本项目新产生的过程资产进行整理积累;在项目收尾过程,结合项目验收和总结工作,对过程资产进行梳理并存档,以便企业后续项目的应用。
对项目而言,组织过程资产管理分应用和收集两个方面。项目建设应用企业已有过程资产的同时,本项目产生的新的过程资产,又为后续项目建设提供了输入。组织过程资产的应用过程相对简单,即,各阶段工作开展前,尤其是规划和执行过程组重要工作节点前,应对过程资产进行梳理和应用。实践经验在于,组织过程资产的应用要与项目管理的时间管理、成本管理、质量管理等主要过程充分衔接。在职责划分方面,管具体业务的人员必须同时管该业务的组织过程资产的收集与应用。
组织过程资产的收集过程相对比较复杂,在启动与规划过程,需要根据企业组织过程资产的管理要求,制定过程资产管理的计划,并由项目负责人批准生效。执行过程和监控过程,项目成员根据过程资产管理计划,开展组织过程的产生、整理和录入工作。收尾过程,应由项目负责人牵头对本项目新产生的组织过程资产进行归档,负责公司组织过程管理的职能部门应对项目部组织过程资产管理工作开展的有效性进行监督检查。
2. 组织过程资产管理的方法
组织过程资产包括两类:组织指导工作的过程和程序,即项目建设过程正式和非正式的计划、方针、程序和指导原则等;存储和检索信息的组织公用知识库,即组织在项目中吸收的教训和历史信息。
针对如上两类组织过程资产的获得,复盘和根本原因分析是两种重要方法。复盘,即对项目实施的指定过程,从管理、执行等各方面进行全面回顾分析的过程。项目实施的重要节点及重大变更发生后,都应组织不同层次的复盘。通过复盘,可以提出对第一类组织过程资产,即组织指导工作的过程和程序的改进建议,进而固化到组织的过程和程序模板或标准中;也可以对经验教训的总结产生第二类组织过程资产。根本原因分析方法,是对项目实施过程中事件/事故进行分析的方法。项目实施过程中若发生事件/事故,表明项目实施所依据计划、程序、规范等存在缺陷或在执行过程发生了偏差。根据根本原因分析得出的计划、程序、规范的修订建议,以及其他经验教训应当做组织过程资产,而事件/事故本身并非组织过程资产。
四、组织过程资产管理的工具
对于项目型企业,尤其是大型项目的实施企业,从成本收益角度考虑,正是信息系统的广泛使用,使得组织过程资产的收集和应用成为可能。组织过程资产管理的信息系统建设,是有效开展这项工作的必要条件。具体采用何种架构的信息系统,主要取决于企业规模。目前,市场上还没有成熟的、完全适用的通用组织过程资产管理软件产品。对于中小型项目企业,可以考虑采用文档管理系统,作为组织过程资产管理的支撑工具。而对于大型项目型企业,建议根据企业业务特点订制开发组织过程资产管理系统。
五、结束语
在组织过程资产管理的具体实践中,组织过程资产管理工作,与企业知识产权保护及保密工作的开展存在密切联系,组织过程资产的管理工作的开展面临较大的困难和挑战。在实践过程中,应当统筹考虑,建立配套机制,保障在组织过程资产管理过程中,避免由于人员流动或管理不当,导致产权流失或企业秘密泄露。
摘要：本文详细介绍了项目型企业及组织过程资产管理的定义与内涵,并总结归纳了组织过程资产管理的定位、组织架构、过程与方法、工具等内容以及在大型项目型企业的实践经验。最后,提出了组织过程资产管理工作面临的挑战和困难。
关键词：项目型企业,组织过程资产管理,复盘
参考文献
[1]程刚,王影洁.项目型企业知识管理能力的模糊灰色关联评价研究[J].情报理论与实践,2013,(36):59-63.
[2]赵飞.组织过程资产在项目管理工作中的分类实践[J]中国金融电脑,2010,(12):65-66.
项目型组织结构 篇2
【关键词】项目管理 工作分解结构 工作包
【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0065-01
一、引言
为了更便于管理，把一个项目细化、分解成不同的组成部分、通称为一个“工作分解结构”，简称WBS。工作分解结构（WBS）归纳和定义项目的整个工作范围。WBS将项目工作分解成更小、更便于管理的工作单元。WBS每向下分解一个层次就代表对项目工作的进一步详细定义。位于WBS最底层的工作组成部分叫做工作包，可以对其进行进度计划、成本估算、监管和控制。
二、需求背景
（一）某型支线飞机项目管理的需要
开展以项目管理为核心的顶层管理，实现管理要素的统筹。围绕项目研制目标，项目管理部门协调统领参研职能部门，采用矩阵管理模式，分工协作，共同制订协调统一的项目顶层规划，管控项目研制。
按照项目工作分解结构（WBS）的方法，将某型支线飞机项目研制包括的设计、制造、适航、试飞、标准化、质量、信息化、供应链、市场、客服、人力需求、经费需求等全寿命周期中各方面的所有工作逐级分解。形成各层级的工作包和工作说明。通过工作说明，明确所有各项工作各阶段的输入输出、工作内容、验收标准、责任人并作为项目计划制定、进度控制、质量控制、成本预算、资源分配、投标和合同洽谈的基础。WBS的编制和使用成为某型支线飞机项目管理必然需要。
（二）某型支线飞机项目信息化建设的需要
民用飞机研制是一个复杂程度高、协同难度大的系统工程，数字化协同平台是保证设计质量、降低全寿命周期成本、实现产品全寿命周期管理、协同设计和资源共享的必要条件。某型支线飞机项目研制周期紧、任务重，国内外供应商配套供应链复杂，研制的难度和管理的复杂性相当高，这就要求必须在以往数据发送管理为主的数字化平台基础上，尽快构建能够覆盖项目研制全过程、全地域的协同设计、制造和管控数字化平台。
基于WBS的项目管理技术，与可视化技术、工作流技术、企业门户技术结合支撑某型支线飞机项目研制过程控制的运转，将信息系统与客户需求以及产品数据建立关联。基于WBS的项目管理将围绕产品的开发、制造等全寿命周期，在不同层次的组织之间调配资源，统筹规划，实现资源利用的最优化，并能为所有产品项目的参与者提供交互的工作空间，共享项目的信息，并进一步实现完全基于互联网下的企业动态联盟的发现和建立。使得产品研制过程产生的数据能够以交付物的形式纳入到项目执行管理范畴，如某个图档绘制完毕，将会触发WBS中某个任务节点状态变化，同时启动下一任务，既保证了产品数据的完整性，也确保了项目执行控制的及时性。
三、术语和定义
（一）工作分解结构（WBS）
某型支线飞机项目在研制和生产过程中所应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（软件和硬件）项目、服务项目和资料项目组成。它完全限定了项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系。
（二）可交付成果
为完成某一过程、阶段、或项目而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或提供服务的能力。
（三）工作分解结构单元
研制项目的承制单位在工程、生产、产品支援、市场与销售、采购等研制工作各个方面的基本工作范围和内容的定义，同时作为项目的工作分工、计划与经费管理、对外合作等工作的基本工作依据。
（四）单元说明
对构成工作分解结构的每一独立部分（单元）的详细说明。一般包括概述、主要任务、主要输入、主要输出、相关单元等内容。
（五）工作包
工作分解结构内每个分支的最低层次的可交付成果或项目工作组成部分。工作包包括为完成该工作包可交付成果或项目工作组成部分而必需的计划活动和计划里程碑。
WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包，工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。
（六）工作分解词典
对工作分解结构（WBS）中每一组成部分进行描述的文件，一般由WBS框架和WBS单元说明汇编而成。
（七）WBS元素
一个独立的工作分解结构某型支线飞机项目何一个工作分解结构（WBS）组成部分以及与其关联的工作分解结构内容。
四、工作分解结构编制原则
（一）编制原则
1.完整性
工作分解结构不仅要包括飞机和各个单元（软件、硬件），还包括飞机正常使用所必需的分系统（保障设备、工业设施、人员、培训、备件、技术出版等），以及保证项目研制成功所必需的管理、试验、适航取证等工作。
2.层次性
项目工作分解结构通过设置不同层级的单元体现项目工作由高级到低级，由复杂到简单的层次关系。上级单元包括管理、系统工程、飞机设计、飞机试制、试验、市场销售、客户服务、其它专项等单元，下层从属性单元是对上层单元的详细分解。
3.协调性
项目工作分解结构通过系统工程方法对项目工作进行相关分析，根据各分系统的依存、制约关系进行全面权衡，保证不同单元之间纵向紧密耦合，横向松散耦合。保证项目工作整体协调性，以便于系统最优和工作界面清晰。
4.编制方法
某型支线飞机项目WBS的编制采用自上而下法。某型支线飞机项目研制从最顶层单元开始，由上而下、由粗到细进行层层分解，直到分解到工作包为止。
5.分解逻辑
通过将交付成果逐层分解为更简单的组成部分来清晰、全面地定义项目的工作范围，从而提供了一个管理复杂项目的重要方法。
6.WBS编码
WBS中的每一项工作都被准确而唯一地确定了一个编码。这个编码有两个信息：第一，这项目工作的类属，编码上直接能够读出来该工作分级等次，其往上各层的推演关系；第二，编码是一个WBS系统内部各项工作逻辑关系的基本识别信息。
（1）编码要求
项目WBS编码符合以下原则
a）唯一性：每个编码对象仅对应一个代码，一个工作单元只能归入一类，并按主要功能编码。
b）可扩展性：进行编码时，允许进行适当的细化和补充，以确保信息交换的准确性，一般新增的单元加在同位单元的最后位置。
c）易识别性：编码应能反映工作单元的所属型号、级别和隶属关系。
（2）编码规则
某型支线飞机项目WBS编码采用线分类法，并且由数字型代码构成。在线分类编码中，下一层级的单元与上一层级的单元之间是隶属关系，同位单元之间是并列关系。上一层级的任一单元应包容由它派生出来的下一层级的全部单元；同一划分基准产生的同位单元之间应不重复，不交叉。各组分别对应于分类层次结构中的一个类别。单元代码的左端为高位，对应于大类，依次递减；右段为低位，对应于小类。
7.分解层次
某型支线飞机项目分解的层次应适当，以满足公司对研制的有效管理为宜。具体要求如下：
a1 WBS的最底层应当是工作包层；
b）WBS的最底层应当允许足够的控制和可视性；
c）不需要所有的分支的分解层级都是相同的
d）WBS最底层不应该为了划清内部管理界面而详尽；
e）如果一个部件或设备被外包，他就变成了一个工作包。WBS的进一步分解则成为供应商的责任。
8.表示形式
某型支线飞机项目的WBS的表示方法采用结构层次图来表示。
9.工作单元说明
可根据某型支线飞机项目研制管理的要求，为WBS中每个单元（或至少是所有最低层单元）进行详细说明。单元说明可包括以下内容：
a）概述。对工作单元进行概括性描述，主要阐明该工作单元的对象、目标和范围等；概述一般以文章段落形式表述；
b）主要工作。各工作单元不同工作阶段所进行的主要工作项目，包括方案论证、设计计算、仿真、试验验证等。
c）主要输入。主要工作开展时所应具备的工作开展条件；
d）相关条件。填写工作需要的人数、工作天数、参与专业、遵守的标准、存在的风险、验收质量标准等；
e）主要输出。主要工作完成形成的成果。
五、某型支线飞机项目工作分解结构
（一）项目范围
某型支线飞机项目研制的目标不仅包括型号研制，还包括商业成功，一般是以取得TC证，并完成首架机交付作为研制项目结束的标志。项目范围不仅包括设计、制造和试验等工作，还应包括与研制有关的项目管理、市场销售、客户服务、其它专项等方面的工作。另外，还包括为取得TC证而开展的所有相关工作。
（二）顶层框架
按照某型支线飞机项目研制的逻辑职能将项目分为“管理”、“系统工程”、“飞机设计”、“飞机试制”、“试验”、“市场销售”、“客户服务”、“其它专项”8个单元，具体工作内容如下；
a）管理：该单元指针对MA700研制项目整体所开展的进度、成本、质量、技术等管理工作，但不包括针对具体工作包所开展的管理工作。
b）飞机设计：指主研制单位开展的设计综合、机体设计、飞机系统、动力装置设计等工作。设计类工作一般包括的方案设计、初步设计、详细设计、以及为完成设计而开展的研制性试验、跟产等工作。
c）制造：指开展的制造综合、机体制造、总装等工作。制造类工作一般包括工艺性分析、工艺设计、生产准备、工艺性试验、原材料和标准件采购、加工装配、质量检测、包装运输等工作
d）试验：指针对飞机全机开展的地面试验、机上地面试验、首飞试验、调整试飞、鉴定试飞。试验类工作包一般包括试验件、试验大纲、试验实施、试验分析、试验报告等工作。
e）市场销售：项目研制阶段（取得TC证，并完成首架机交付之前）的市场与销售相关的工作，具体包括市场研究、市场推广、飞机销售。
f）客户服务：针对飞机研制阶段（取得TC证，并完成首架机交付之前）的客户服务相关的工作，主要包括技术出版物、客户培训体系、运行支援体系、备件支援体系、工程技术服务体系、市场与客户支援体系等。
j）工业设施：主要针对国内参研单位进行符合项目设计、制造、试验和服务条件要求研制保障条件建设，具体包括MA700项目公司建设和供应商建设。
h）其它专项：与研制紧密相关的工程专项，如技术改造、关键技术攻关等。此类工作单元一般需要单独进行管理。
参考文献
[1]（美）项目管理协会.《工作分解结构（WBS）实施标准》.电子工业出版社，2008.7
项目型组织结构 篇3
矩阵型结构是指从各种职能部门中抽调有关专家, 分配他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计, 通常在矩阵中, 横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标 (即各项目) , 它将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起, 因此称之为矩阵。在具体的运行中, 矩阵型结构根据职能经理与项目经理的权限的不同可分为强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵。
弱矩阵与职能制组织非常相似, 除了正式授权项目经理, 使其负责项目活动的协调以外, 职能经理负责其项目部分的管理;项目经理基本执行经理的职责:列时间表及检查表, 搜集有关工作状况的信息, 促进项目的完成。
平衡矩阵是一种经典的矩阵形式, 项目经理负责设定需要完成的工作, 而职能经理则关心完成的方式。更具体地讲, 项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程;职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。
在强矩阵中项目经理控制着项目各方面的大多数, 它包括机会权衡及职能人员的安排, 项目经理还控制着专家何时工作, 做什么工作, 并对主要的项目决定拥有最后发言权。本文拟就基于项目制开发模式的三种矩阵结构类型进行分析。
2 项目制开发模式的主要内容
实行项目制矩阵式管理, 必须充分考虑责、权、利的平衡问题, 以此实现公司层对项目经理 (部) 的有效控制, 项目经理 (部) 对项目组成员的有效控制。具体来说主要包括以下内容:
(1) 项目部在组织结构中的定位。
明确公司组织架构设计中项目组织形式和权限;明确公司总部、子公司各职能部门、项目部在项目运作过程中的职责和相互工作关系。明确项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式, 人员的构成等。
(2) 项目经理责任制。
以项目经理责任制为核心的各项管理制度。如项目经理聘任制度、项目成本核算制度等以确保使项目处于受控状态。 通过赋予项目经理一定的权力, 让他调配和整合整个公司的资源, 同时对其权力的运用一定的限制, 达到授权和监督的合理平衡, 建立项目组织机制和激励机制。
(3) 项目的目标管理。
通过项目管理目标责任书, 项目经理和公司高层签署责任状, 从而来约束项目经理的行为和规范项目的运作。设立项目目标体系, 项目在实施过程中必须实现的一系列目标及其相互关系, 从而使公司总部的理念和方针体现在项目的要求上, 项目的目标包括项目建设期目标、销售期目标、投资回收期目标, 规划设计质量目标、施工质量目标, 分阶段的投资 (成本) 控制目标, 安全健康目标等等。对项目目标控制。是以目标的实现与否的考核和奖惩, 从而使所制定的目标能够落实。
(4) 项目的考核与激励。
项目考核评价指标及评价, 如对项目设立总体考核目标 (可以在责任合同中明确) :还需设立年度考核目标、管理措施和手段, 如签订项目责任合同, 从而达到对项目运行的动态和全程控制。
(5) 项目的重大决策机制。
明确涉及项目的重大问题的决策机制是流程是保证项目运转良好的重要因素。
3 基于项目制的不同矩阵类型
项目制的矩阵结构类型的不同首先需从项目部介入项目的时机说起。房地产项目开发一般分为这样几个大的阶段:阶段一, 投资机会研究和土地竞投阶段 。阶段二, 项目立项阶段。阶段三, 全程策划阶段。阶段四, 规划设计阶段。阶段五, 施工阶段。阶段六, 市场推广和营销阶段。涉及到物业管理是在项目竣工验收交付使用后移交给物业公司管理。目前在房地产公司推行的项目制矩阵型结构中, 不同的项目小组介入项目的时机各有不同, 不同的介入时机意味着项目部不同的权责利, 其与职能部门的关系也有所不同, 通过组合我们将其类型分为弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型。
3.1 弱矩阵型
(1) 介入项目的时机分析。
主要负责项目的施工管理, 项目组成人员包括项目经理、结构、电气、造价、给排水工程师等。
(2) 与职能部门的关系分析。
项目部是属于工程部领导的, 项目经理的权限不能超越工程部的职责范围, 其它相关部门通过和工程部合作间接与项目部合作。
(3) 公司的目标管理分析。
总经理通过工程部来控制项目部, 主要是控制项目的三大目标, 即进度目标、费用目标和质量目标。
(4) 项目的考核方式分析。
对项目经理的考核, 应主要集中在工程的内容上, 即工程的三大目标:即工期、费用和质量。争取取得其这三大目标的平衡。
3.2 平衡矩阵型结构
(1) 介入项目的时机分析。
在项目规划设计阶段、施工阶段、市场推广和营销阶段介入。项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售策划和主管、置业顾问等。
(2) 与职能部门的关系分析。
项目部职责范围内的工作, 要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成, 项目部要配合职能部门的这些工作。
(3) 公司的目标管理分析。
公司通过总经理来直接控制项目部, 在项目经理与公司签订的项目责任状里将详细规定项目部应实现的目标, 在项目的运行过程中, 通过相关职能部门的监督和协作来支配项目部的对应负责人员, 用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后, 通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩。
(4) 项目的考核方式分析。
不仅要考核规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性, 工程施工的三大目标以及销售资金的回笼以外, 对项目部的考核还应主要体现在投资和收益的两个方面, 即投资的回报水平, 除此之外, 项目的品牌效应以及社会影响力也是需要考虑的方面。
3.3 强矩阵类型
(1) 介入项目的时机分析。
在项目的一开始即投资机会研究和土地竞投阶段就介入项目的操作过程中, 负责项目的全程运作过程。项目经理、建筑师、土建、结构、造价、给排水工程师、估价师、销售策划和主管、置业顾问、咨询专员、调研专员、市场分析人员等。
(2) 与职能部门的关系分析。
项目部直属于总经理, 相关部门对项目部有监督和审核的权力, 体现在远程控制上, 项目部中项目经理有充分独立的用人权和资源调配权, 其它部门要配合项目部的工作。
(3) 公司的目标管理分析。
项目部可以采取项目公司方式, 实行自负盈亏、独立核算的运作模式。公司通过对项目部的提出的目标体系来控制项目部的运作。
(4) 项目的考核方式分析。
对项目经理的考核, 主要体现在投资的回报水平以及各个阶段的阶段目标的实现上, 以及项目的品牌效应以及社会影响力, 对于新开拓的市场区域更应看重的其实是后者。
4 项目类型的选择
强矩阵将项目的全程运作过程都并入项目部的工作。这种项目制的运行方式其实更近似于子公司或分公司的模式, 适用于公司在外地寻找投资机会, 刚开始打入一级市场时的情况。在本地市场采取强矩阵型结构的情况不多见, 因为要求公司成员的能力要很强, 而且公司的运作要比较规范。
对于不同的公司可以在发展的过程中逐步考虑从弱矩阵过渡到平衡矩阵, 最终根据需要过渡到强矩阵, 这个过渡过程需要企业不断提升管理水平、优化公司的人力资源管理这样两大关键因素。
参考文献
[1][美]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社 (第七版) .1997
[2]陈尚斌.矩阵式项目组织结构的应用研究[J].江汉石油学院学报 (社科版) , 2003, (04) .
[3]俞红.项目管理及其组织结构[J].商业经济与管理, 2004, (09) .
矩阵型组织人才策略 篇4
如果你想跳槽到一个企业，你必然希望了解它的组织结构，从上下左右，看看你自己的位置、职责、工作关系，预测自己在这样一个企业里，有什么发展空间。
在一个组织中的发展过程，一个组织对人才的培养过程，也是一个人的成长过程。
一个组织的变革过程，也是对人的需要的变革过程。
组织战略，影响人才战略。
杜裴然，曾就职于咨询巨头麦肯锡的职业经理人，她的工作经历曾涉及采购、销售、供应链、管理等多领域。正是这样多元化的咨询背景，让西门子聘任其为可持续发展官，直接参与集团内部跨业务单元，多部门的管理，确保获得可持续发展的优势。
事实上，她是西门子160多年历史中第一位进入西门子管理委员会的女性。
至此，选择什么样的组织，决定了你的职业发展路径。
组织变革——从“大佬”+“兄弟”到“各路群英荟萃”
组织结构的变革能否实施有效，一个关键的影响因素，就是人。每种架构都需要不同的人。一个组织结构图可以按照公司的战略豪情挥洒，一张纸就画出来了。但每每想到要开始实施了，老总总开始蹙眉。人呢？然后不得不分步实施，人力资源部便先得令，急急地去四处撒网，急招！××职位。
图1是没有变革前的公司组织结构图。这是一个相对扁平化的组织，管理层次少，管理幅度大。这种组织架构灵活，富有柔性，是公司创业初期形成的模式，总裁、副总裁，几个股东，带着一帮兄弟，就是图里的华东、华北、华南……一些区域的销售经理去市场里打拼。总体来讲，基本属于直线管理的方式，几个总裁也没有明确分工，直接领导各经理，直接决策。
但是现在公司开始具备一定的规模、客户、品牌，以及长期发展的方向了，创业初期形成的组织模式已经不适应了。因此，要做一个组织变革，以适应未来的发展需要。于是，产生了这张变革后的组织结构设计图，如图2所示。
这是一个新的矩阵式的集团组织结构图。各大区负责人，东北、华北、华东区等，不再只是简单地各自面向总裁进行直接汇报—决策，而是有各区域的定位和责任分工，也有集团总部的各机构的定位和责任分工，项目部的新品研发、推广，市场营销与客户服务，各专业职能中心，人力资源、财务等。
这个组织方案实施，面临的两个关键问题。
在新的这个矩阵集团组织里，和之前的直线管理的模式的一个核心差别，就是跨部门的协作职责多了。对原来的核心人员，如各销售负责人，独立活动、独立决策的方式，要变成和多个线条的部门合作，发挥他们的专业作用，支持区域销售、区域平台的建设。
而之前的各区域销售经理，都是各方诸侯，组织变革的最大阻碍就是这些封疆大吏的管理思维，要有团队协作意识和流程管理意识。关于这一点，在后面的梅奥案例里，会进一步说明。这里还涉及一个问题，一个跨国际、跨区域的矩阵型集团，是怎么建立这张组织的人才策略和行为考核评价的？
公司在目前的总裁直接管理、决策的直线模式下，管理决策快，对市场应变性好，但慢慢地没有积累形成清晰的工作流程，所以业务流程不清晰、不规范，影响公司的运行效率。图3是对公司员工的一项调研，可以看出他们日常的工作状态。
还有一个问题，就是人才。扩大上升到新的矩阵型集团，对人员的要求。主要集中在三类人。
第一类是，市场人员兼创业元老。人员结构单一、思维经验同质。
目前公司的核心人员比较单一，都是各区域的销售经理，公司的主要活动也是以做市场为主。销售经理们，都是和公司一起起家做业务的，年龄、工作阅历、素质、学历等等，都很接近。对新组织的要求，大家的视野、认识都跟不上，都没有其他企业的经验，思维同质。在讨论新的组织工作流程时，总是不自觉地陷于原有业务模式的影响。
另一类是职能人员。
公司的一些专业职能一直缺乏，人才匮乏，基本是没有专业和富有经验的人员，如HR、财务……这极大影响这个组织架构中的相关部门能否发挥作用。
第三类是岗位规划上的核心高层人员、创始人的重新定位、职责分工。
一方面，这个高层班子，需要把原来的没有明确的责任分工，按照职位明确职责与授权。总裁主要是开拓市场，需要增加战略规划的时间和责任；两个副总裁，需要增加内部运营的能力。
这是一个很大的人事变革。也是影响这个组织效率的一个重要阻碍点。
另一方面，适当引入职业经理人，有经验、有专业能力的人。
另外，公司目前的决策机制不健全，随意性较大。图4是对实际情况的一个调研，可窥见一斑。
围绕公司的组织变革前后，人力资源不同层次、不同职能类型的人员，都要围绕原来的组织模式和人员基础进行，还要结合新的组织模式和人员要求，考虑HR人员规划。
这个组织模式配套的HR规划的重点就是：建设核心人才的结构化发展，打破单一素质结构、经验结构、思维视野结构等，引入不同行业、更大规模、更多专业的人才。
而这种人力资源的规划，短期看可能会影响一些老员工的利益，因此，老板在引入新人，打破这个人员结构盘子时，往往可能会表现得过于保守和怯懦，怕影响业务运转。
长期来看，新的人员结构会使周围的人“被提升”。
在做岗位价值评估时，有一个衡量要素“管理难度”——下属的素质。现在下属和周边人的素质在不断提升，意味着你在“被提升”。所以，管理高素质的下属，这是面临的挑战，人才辈出，这是面临的不断发展变化的人才环境。
这就是，鲶鱼效应。
这就是，你不能是保位，而是必须“水涨船高”。如果你不能跟着提升的话，就难免被踢出局。
矩阵型组织与合作型人才
如上面这个矩阵组织的案例，成功的矩阵组织也在寻找着合格的人才。尤其是一些可以在矩阵组织中生存下来的人员。这些人通常没有权力却可以对他人施加影响，通常具有很强的合作意识，愿意成为团队的一分子，并有能力建立起高度信任和和谐的人际关系。为矩阵组织选择合适的员工，也意味着放弃另外一类人，包括那些喜欢单干的人，有强烈的创业意识的人，有很强控制欲的人，喜欢做自己事情的人和非常独立的人，这些人是很难融入其中的。
因此，招聘和选拔往往围绕着那些有强烈的合作意识和合作能力的人进行。如咨询公司更需要这类人才，翰威特咨询公司的文化之一“友好”，意味着那些业务人员需要具备团队协作和互相配合的精神。
矩阵组织需要选拔、发展和奖励那些有协作精神的员工。见图5。
案例：梅奥诊所的跨部门协作人才的选拔
Mayo Clinic（梅奥医学中心）简介：
Mayo Clinic（梅奥医学中心），历经百年依然存在的全球最有影响力和最具价值的服务品牌之一，全球第一家非营利性的综合型医疗服务组织，也是规模最大的非营利医院之一。梅奥代表着美国医学的最高水平，无论一家医疗诊所多么优秀，也很难改变或者推翻梅奥的诊断结论。因此，有些人对梅奥诊所怀有一种敬畏之情。在医疗专业人员心目中，梅奥就是医学的圣殿，是医学诊断的最高法院。
梅奥诊所作为一所历经百年、服务精良的医疗组织，堪称世界医学和护理领域的圣地。梅奥对于高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，对于招聘员工价值观的重视程度，都表明梅奥是一所具有丰厚组织文化和价值观底蕴的医疗组织，“患者至上”的核心价值观成为梅奥经久不衰的源泉。
梅奥诊所是吸引和选拔人才的优秀范例，梅奥的一个竞争优势是，它为客户提供整合的跨科室服务。它们为病人专门组成专家团队和医疗服务。要理解梅奥诊所，就要了解它建立和保持协作文化的过程。
首先，梅奥依赖于应聘者的自我选择。
他们会在医学院去推广他们的理念。如果你是一个喜欢独立、贪恋对个人的赞美、缺乏人际交往技巧并且希望挣很多钱的人，那你就不要去梅奥应聘。如果你不指望有超额的奖金，希望通过跨科室的整合服务来完成最好的医疗实践，梅奥就是一个很好的选择。当一个应聘者经历应聘程序时，梅奥会安排一个跨科室的面试团队对他进行面试。以团队的方式来进行面试，让应聘者形象地看到公司的运作体系，这样应聘者可以再次自我选择。招聘过程把公司文化形象地摆在了应聘者面前，应聘者可以问自己：这是我希望的工作模式吗？我会适应这样环境吗？
梅奥同时也在选拔过程中投入大量的资源。它们详细的研究了什么样的人可能在这种强调合作的文化中生存。它希望吸引那些致力于对病人护理的人才，不喜欢那些为了追求利益而疯狂工作的人。梅奥关注应聘者的个性和性格，因为这些是不太容易改变的，却是对于维护梅奥的团队文化至关重要的特质。因此，梅奥花费大量的精力来选拔那些可以在组织内部生存下来的应聘者。就像前面提到的一样，应聘者会接受群体面试，梅奥的方法是让多人参与招聘，以求更深入的了解应聘者。此外，梅奥还采用行为面试的技巧，来识别应聘者的价值观。应聘者被要求描述他曾经工作过的项目和他比较自豪的成就，如果应聘者的描述中使用了大量的“我”而不是“我们”，他就不会被录取。
梅奥还有一套非常严格的聘用标准，并一直沿用。它们经过了好几轮集体面试，被问了各种各样的问题，新聘员工的性格和诊所文化相吻合，这一原则得以贯彻，这个招聘过程本身也在向应聘者传达着这样的信息。如果招聘合适的人要投入如此多的时间、精力，那么公司确实对人力资源给予了高度的重视。经过严格筛选最终成功被录用的人，会非常有自豪感，也会对组织更有认同感。
对于那些希望在跨国公司工作、喜欢与多文化的团队共事、追求轮岗的安排以及希望在一个有成长性的公司工作的人来说，矩阵组织就提供了很有吸引力的机会。
项目型组织结构 篇5
校企合作有多种模式。我国学者姜照华 (1994) 等归结出产学研合作的15种类型和模式[1], 包括:产学研联合体、联合科技攻关、工程研究中心、产学研联合培养人才、科研院所办产业、校办产业及各科研机构的企业, 等等。发展至今, 这仍然是目前对校企合作模式最为全面的总结。
众多合作模式中, 高新技术产业开发区是发展高新技术并使其产业化的重要模式之一, 也是知识创新的重要平台。美国的斯坦福大学于20世纪50年代创建了世界上第一个科技工业园——斯坦福研究园, 孵化出了一大批在全球具有深远影响的企业和产业, 同时也为美国人创造了数以万计的就业机会, 并促使生产力发展, 引起生产方式、经济结构、思想观念和社会体制的深刻变革[2]。为了追踪世界新技术革命的浪潮, 自80年代中期, 我国也开始了“发展高科技, 实现产业化”的伟大历史进程。1988年, 国务院批准建立了北京新技术产业试验区。我国大学科技园的建设是从20世纪80年代中期开始的, 在1991年, 东北大学第一个建立了东北大学科技园。北京大学、清华大学随后也建立了科技园。经过多年来的建设, 我国大学科技园的发展已经初具规模, 形成了高校研究成果转化链的重要一环, 在地方经济发展当中起到了不可或缺的重要作用, 为高校的科技成果转化提供了重要的平台和技术转移的渠道。
大学科技园是目前非常重要的校企合作模式, 并且致力于校企的长期合作, 以知识创新为特征, 所以是校企知识创新联盟的主要研究对象。
1 校企知识创新联盟的构建模式
1.1 校企合作联盟的传统模式
传统校企合作联盟的实现形式灵活多样, 如:一所高校同一家企业联盟, 一所高校同多家企业联盟, 一家企业同多所高校联盟, 多家企业同多所高校联盟, 等等。大体可以分为对等型、星型和网状联盟三种组织类型。
(1) 对等型联盟。
企业与高校在联盟中是平等的, 双方投入相等, 责权利也是平等的 (不一定完全一致, 可以是转化为资金以后的平等) 。企业以资金形式投入, 高校以对等的知识产权资产投入, 当一方投入发生变化, 另一方也应随之改变, 以保持平等的地位。这种组织形式可以用图1表示。
(2) 星型联盟。
企业或者高校同时与多家高校或企业结盟, 发起者作为盟主, 吸引各方面形成互补的其他组织加入, 这些组织围绕发起者的需要来投入。此种组织形式对发起者的要求较高。以高校为核心为例, 其组织形式如图2所示。
(3) 网状联盟。
多家企业同多所高校形成联盟, 各成员相互都有联系, 其内部关系复杂但多变灵活。在进行大规模的研发活动时, 这种类型的联盟非常适用, 有利于综合多方面的信息, 风险分散很好。网状联盟的形式如图3所示。
传统的校企合作虽然采取联盟的形式, 但极少以知识创新为目的。各利益相关者 (包括企业、高校、政府、科研机构等) 本来都是各自“独立”的组织, 因为单个组织的功能不同和能力的有限而组成联盟, 形成简单地包含各利益相关者的组织。这样的联盟以短期的合作为目的, 联盟各方的关系不够紧密, 从而无法实现联盟的长期发展。
1.2 校企知识创新联盟的构建模式
结合大学科技园的运行模式, 并综合以上传统的校企合作模式, 笔者认为校企知识创新联盟的参与成员包括: (政府) 、大学、大学科技园和企业。校企知识创新联盟要走产学研相结合的创新道路, 最重要的就是要处理好成员之间的关系, 明确各自分工, 做到优势互补。校企知识创新联盟的组织形式是网状的 (如图4) 。
对校企知识创新联盟进行界定:校企知识创新联盟是在政府的引导下, 通过达成联盟协议, 以企业为主导, 以长期合作和专利技术为特征, 以产权机制为保障, 以股份制为实现形式, 以创造成员最大利益为目标的企业和高校共同组成的产学实体。
校企知识创新联盟是以企业为主体, 在政府的介绍引导下与高校结为联盟。高校在企业出资的帮助下负责研发产生专利产品或技术, 企业把专利产品或技术在市场上完成商业化。高校以知识产权的形式入股, 企业为研发以及知识成果转化费用出资, 政府则充当服务和引导的角色, 不参与投资以及利润的分配。校企知识创新联盟作为战略联盟的一种, 是一种网络组织, 要素之间不仅有信息的集成、知识的集成、资源的集成、资金的集成, 而且彼此之间还有复杂的委托关系、信任管理关系、利益分配关系等, 因此, 本质上, 它是一种利益共享、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织体, 成员间边界模糊、资源共享、信息对流和联动互进。以联盟形式开展知识创新, 能突破单个规模和能力对知识创新的限制, 有助于利用聚合知识, 激发创新灵感, 分散研发成本, 缩短研发时间, 提高创新成功率, 降低创新风险;还有可能依靠联盟在行业内的巨大领先优势, 通过制定行业标准, 构筑静态技术壁垒, 减少竞争对手, 取得战略主动权。
2 流程型组织结构
哈默与詹姆斯·钱皮 (1993) [3]在《公司再造:企业革命的宣言》一书中指出, 打破传统的职能型组织, 建立全新的流程型组织, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面根本性的改善。而流程的优化打乱原来职能制组织的角色定位, 并重新组合新的角色和合作关系。“业务流程再造理论”反映出组织结构的扁平化、网络化及管理的人性化等未来管理要求和特征, 为流程型组织的产生奠定了基础。流程型组织结构, 即以组织的各种流程为基础来设置部门, 决定人员的分工, 在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程型组织结构侧重的是目标和时间, 将组织的行为视为一个总流程上的流程集合, 对这个集合进行管理和控制, 强调全过程的协调及目标化。每一项工作都是流程的一部分, 是一个流程的节点, 它的完成必须满足整个流程的要求。
与传统直线职能式组织结构相比, 流程型组织结构主要具有以下特点:
(1) 扁平化, 即减少组织的管理层级, 更快、更灵活地响应市场、技术变化, 组织结构向矩阵或网络型过渡;
(2) 分散决策, 即通过合理授权和信息共享, 鼓励一线员工在授权范围内自主决策 (使知识创新更为广泛) ;
(3) 基于团队, 即团队由跨部门、多专业人员组成, 在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制;
(4) 灵活性, 即快速变化的环境要求组织机构具有灵活性, 以知识创新为目的的组织更要快速灵活地响应环境变化[4]。
3 校企知识创新联盟组织结构
流程, 是指一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出现和执行, 并导致一些期待结果的产生和完成。知识创新的流程包括:数据的搜集和处理, 信息的形成与共享, 知识的产生与应用。
知识不同于信息和数据。数据是记录客观事物的、可鉴别的符号, 这些符号不仅包括数字, 还包括字符、文字、图形等。数据经过处理仍是数据, 处理数据是为了便于更好地解释, 只有经过解释, 数据才有意义, 才成为信息。可以说信息是经过加工并对客观世界产生影响的数据[5]。信息是关于客观事实的可通讯的知识, 信息与人类认知能力相结合来认识事物、区别事物和改造世界, 从而产生了知识。
知识创新流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度, 可以只包含几个简单的工作, 也可能由成百上千个高度复杂、相互关联的活动组成。其范围主要考虑流程跨越组织单位 (功能或部门) 的多少。组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门;而流程的规模和范围越大, 通过流程再造获得改进的机会就越大。
校企知识创新联盟的组织结构设计应把握以流程为中心的原则、以人为本的团队管理原则和市场需求导向的原则。
(1) 以流程为中心。
知识创新的流程决定校企知识创新联盟的组织结构, 相应地, 联盟的部门设置及分工应以流程为中心。
(2) 以人为本的团队管理。
团队式管理是由组织所担负的任务决定的, 强调团队作为组织活动的基础单位, 而不是以个人的专业活动为基础, 团队能够创造跨越职能边界的横向信息与知识共享与合作。流程由人执行, 每个人对流程的关注是保证流程合理化的关键。领导的责任是要创造一种文化氛围和价值观, 指导员工关注流程的最终结果。
(3) 以市场需求为导向。
知识创新是从发现市场明显或潜在的需求而开始的, 并以迎合市场需求为目的。
根据知识创新的流程、流程型组织的特征并把握其设计的原则, 从知识创新的各个流程角度, 对校企知识创新联盟的组织结构进行设计如图5所示。
董事会:是校企知识创新联盟业务执行机关, 行使经营管理权, 包括拟订联盟合并、分立、解散的方案, 制定联盟的基本管理制度, 决定总经理和主要部门负责人的任免。
总经理:负责校企知识创新联盟日常管理, 对董事会负责, 决定部门经理的任免等工作。
人力资源部:负责校企知识创新联盟的人员招聘、培训、劳资管理, 在企业中创立有意义的考评和激励机制, 负责保管本联盟的人员档案, 为联盟提供合格的人材。
财务部:由财会核算部门组成, 做好各项财务收支计划、控制、核算、分析和考核工作, 有效利用校企知识创新联盟的各项资产, 保证联盟获得良好的经济效益。
研发部:由各研发团队的负责人组成, 管理各研发团队以保证研发工作的顺利进行, 负责从各项研发工作启动到成果保存的支持工作。
市场部:包括市场调查部门及销售部门。对市场进行细分, 对市场的需求进行发掘, 并负责创新产品的销售及售后信息的采集。
知识交流服务平台:是各部门以及校企知识创新联盟内员工进行知识交流和共享的平台, 是各部门知识成果的汇集地, 各创新团队可以从此得到市场需求的信息, 并通过以往知识创新成果的共享来更好地完成知识创新工作。
校企知识创新联盟的主体是各研发团队, 各有团队负责人进行管理, 团队成员包括高校各方面的专家学者及其他研发人员, 还包括企业的研发工作者, 针对不同的需求来组成团队, 例如:需求一对应团队一, 需求二对应团队二……各团队的研究开发工作按照知识创新的流程:需求、数据的搜集和处理、信息的形成与共享、知识的产生与应用、满足顾客的需求进行研发工作, 并最终将知识创新成果反馈到知识交流服务平台, 为校企知识创新联盟进行知识的积累。
4 结论
知识创新是一个流程, 基于业务流程再造的思想把知识看作校企知识创新联盟的产品, 它经过数据的搜集和处理、信息的形成与共享、知识的产生与应用, 到最后满足顾客的需求, 从而实现了联盟的价值。校企知识创新联盟采取流程型的组织结构, 提高了联盟运作效率, 对高校和企业知识创新能力的提升具有重要意义。
参考文献
[1]姜照华, 李桂霞.产学研联合:科技向生产力的直接转化[J].科学学研究, 1994 (1) :68-73.
[2]刘力.产学研合作的历史考察及本质探讨[J].浙江大学学报 (社会科学版) , 2002, 3 (3) :12-14.
[3]HAMMER, CHAMPY.Redesign of the business[M].Barcelona, Spain:Panrramon, 1994:91-94.
[4]王玉荣.流程管理[M].北京:机械工业出版社, 2003:35.
项目型组织结构 篇6
目前几乎所有领域都将工作细化成为相对独立的“项目”的工作方式日益得到广泛的认可和实施,项目管理的理论和方法在工作实践中的应用也更加成熟。组织、公众或者个人通过它可以快速响应外部机遇,改善企业内部经营并取得技术突破,从而对商业环境中出现的各种机遇进行更有效的管理。任何有机体都有其生命周期,项目也不例外,正确地理解和运用项目的生命周期,对企业制定和实施相应的战略和策略以满足在成本、时间、技术等的约束条件下实现项目管理的目标,形成企业核心竞争优势,有非常重要的意义。本文针对以研发项目为主的项目驱动型企业(以下简称项目型企业)中的项目具有资源有限、周期紧张、信息量大等特点[1],对研发项目的全生命周期管理进行研究。
1 研发项目管理
项目是有着明确目标的一系列独特的、复杂的并相互关联的活动的集合,必须依据规范在特定的时间和预算内完成。项目管理就是为了满足甚至超越项目所涉及的人员对项目的期望和需求而把理论知识、工具、技能和技巧应用到项目执行过程中去[2]。研发项目具有普遍项目的特性,如一次性、目的性、唯一性和生命周期性,但与一般项目不同之处在于它强调创新和增加企业知识总量,并运用这些知识再创造新的项目或者应用,因此系统性和创新性是研发项目的独特性质。
研发项目又是一种极其复杂的创造和应用知识的过程,在价值链中拥有很高的附加值,同时对于企业的生存发展具有非常重要的作用。然而研发项目同时又具有很强的探索性、创新性和风险性,受组织内外部众多因素的共同影响使得所处的环境复杂多变,因此构建研发项目全生命周期模型并采取合适的管理方法将是研发项目成败的关键。而在项目型企业中研发项目的生命周期管理过程中有以下三个特点:
(1)从项目的资源、费用、人力而言,刚开始的阶段投入较低,项目进展的过程中需求逐渐增多,当项目即将结束时的需求又会锐减;
(2)项目执行过程中存在的不确定和不稳定因素会随着项目生命周期的各个阶段进展而减少,项目成功率也会随之增加;
(3)项目纠错和变更所花费的时间将会随项目周期的推进而渐增。
2 生命周期管理原则
在对研发项目进行生命周期划分前需要了解项目生命周期管理过程中需要遵守的一些基本原则。首先是目标引导原则,任何研发项目都有最终目标,将此最终目标划分为更加细致的阶段目标,各个阶段目标协调一致,以最终目标为引导并为实现最终目标服务。因此,全生命周期管理方法是一种多阶段目标管理方法。其次是节点控制原则,针对每个项目阶段的特征和具体实施策略采取节点式控制管理,对项目全生命周期各阶段的状态进行精确监控,把握项目进度情况,确保项目全生命周期管理的有效性。最后是动态调整原则。根据每个阶段完成情况的评估、客户提出的临时需求、市场的动态变化以及国内外相关技术的变化对项目进行及时合理的调整和变更,达到资源最优配置、项目成果最优、客户满意程度最高和投入产出效益最佳。
3 全生命周期管理模型
对项目执行过程中的各种活动加以分类和排序,并合理地划分项目周期内的各个阶段,可以使研发项目有序的开展,尽量避免因为项目任务杂乱无序而造成的损失。对于项目型企业而言,在不同项目和项目的不同阶段进行混合式管理更是极具挑战性,此时,对每个项目进行合理的生命周期划分显得尤为重要。
图1为传统的项目管理生命周期划分,分别为需求识别、提出解决方案、项目实施和项目收尾四个阶段。图1中展示了每个阶段的投入的资源、费用、人力以及该阶段所耗用时间的情况。在项目的全生命周期的各阶段中不同的资源、人力或者是组织轮流主持着项目的完成。
而现代的研发项目的发展趋势正在朝着大型化、多专业的方向靠拢,传统的管理模式已经无法应对项目管理难度增加的趋势,因此本文针对研发项目的特点并对传统项目生命周期模型进行拓展,设计了新的项目全生命周期管理模型如图2所示。分为项目调查研究阶段、意向项目阶段、项目启动阶段、项目计划阶段、项目技术审核阶段、项目任务分配阶段、项目执行阶段、项目收尾阶段、项目资料归档阶段以及后期维护阶段,并列出了每个阶段具体需要做的事情,如在项目计划阶段所要完成和注意的事项,包括确定项目范围、招募或者组织项目组成员、对项目的交付件和项目结果进行详细分析说明、进行初步的项目资源平衡分配工作、制定项目的短期和长期的计划、最后对项目具体实施过程进行阶段的划分。
显而易见,该模型不但包含了传统项目生命周期模型中的四个阶段,并对每个阶段具体的工作内容加以详细分解,同时项目资料归档又可以服务于新的项目调研阶段,以此完成项目全生命周期的管理和循环。由于研发项目具有创造性和不确定性的特点,所以在项目执行过程中总会遇到需要变更的状态,因此在项目执行过程中要制定好项目问题上报流程和发生变更时的控制工具或控制过程,并及时反馈至项目计划阶段对项目进行修订,这些对有效的项目管理非常的重要。
在项目管理过程中对每个生命阶段的关键决策点和控制要点分别加以管理,便可以达到使得整个项目按照计划顺利进行的目的,以此获得经济效益和社会效益。全生命周期管理不但要科学完整地对各个阶段内的项目控制内容和进度之间的关系加以管理,还要对各个阶段间的“接口”进行管理,使得上一个阶段结束时获得的阶段成果成为下一个阶段开始时的输入条件,并在上阶段制定的“界限”内实施完成下阶段的项目管理工作。
4 总结
项目管理属于典型的过程管理,生命周期理论和模型的建立,强调了项目管理过程的重要性[3]。在项目型企业中通过对研发项目的全生命周期的划分利于项目团队成员间的沟通交流,使其对项目的认识更深更细;通过了解项目的阶段性目标和内容,提高项目管理的效率;便于项目资源的合理分配和利用,提高项目效益。
参考文献
[1]李钊,赵金楼.项目型企业知识管理能力的模糊综合评价[J].情报理论与实践,2011,34(2):54-57.
[2](美)项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社,2008.
项目型采购的注意事项 篇7
关键词：项目型采购,注意事项,合同
在企业的采购中, 按照采购物项或服务的不同特性, 可以将采购分为运营型采购和项目型采购。运行型采购通常指那些按照生产计划为生产线供应零部件或物料的采购, 或者为了企业运营而进行的服务采购, 这一类采购通常带有一定的重复性。项目型采购通常指建筑、工程建设项目的采购, 具有明显的特点:处于特定的环境、有明确需要达到的最终结果、有明确的开始和结束时间、包含一系列有计划有组织的相互关联的活动。
项目型采购通常采购的是资本性设备, 金额大价值高, 如何做好项目型采购, 对于项目完成、后期的生产运营, 都具有非常重要的意义。
可以从以下方面加强项目型采购的管理:
►►一、将采购管理纳入整个项目管理的范畴
对于一个工程项目来说, 设计、采购、安装施工、调试、试运营、正式投料生产, 是一个连续的过程。随着改革开放的深入, 现在国内的很多工程项目逐渐采用国际惯用管理模式:将整个工程的设计、采购、施工交由一家有资质和能力的总承包商, 总包商直接向业主交钥匙方式移交, 而不必要象以往那样, 业主分别去与设计商、施工商签订设计、施工承包合同, 业主自己做采购。毕竟, 业主的主营业务是工厂生产运营, 不擅长工程管理。
总包方同时负责设计、采购、施工, 采购不再是孤立的活动, 而受到设计、施工的牵制和制约, 又对施工、设计产生影响。
在特定的工作范围内, 工程项目管理需要同时考虑质量、进度、成本三大要素, 即通常所说的“项目管理三角形”。项目采购需要综合考虑这三大要素。
不符合质量的物项, 首先就应排除;进度计划明确了设计、采购、建设各方面需要达到的时间目标, 需要力求保证;在满足质量、进度的情况下, 使项目成本最小化, 避免出现资金风险。
►►二、选择合适的供应商
项目采购多是资本性投资采购, 涉及的金额大、种类多。建设一个新工厂, 土建专业 (包括房屋建筑、装饰、园林) 、机电专业 (包括设备、管道系统、电力、仪表与控制、通风系统) 都有大量的采购任务。选择供应商时, 首先应该考虑其是否有能力和实力满足供应要求。如果供应能力不足将导致供应中断, 就会影响项目进度;如果产品质量不稳定, 将出现安全隐患;除此之外, 还必须考虑其积极性, 如果积极性不强, 将不能够很好地配合, 如果其技术服务不好, 将影响设备的安装或调试, 进而影响到项目的进度计划。
选择供应商时, 还应看其是否具有工程项目的供应经验和业绩。
►►三、合同条款的明确约定
项目采购合同比一般的采购合同复杂、内容也更丰富。必须在合同里约定好双方的权利、义务。以合同为管理依据。合同条款里应明确好安全、质量、进度、物流等条款。比如:
明确交货时间、延误的惩罚措施, 可以确保供应商重视进度。
明确安全质量要求:使供应商高度自身的安全、质量责任。
明确合同管理机构的建立:从人力资源上保证合同的顺利实施。
明确物流要求:可以保证货物运输中的质量、进度, 而不仅仅局限于生产线上的管理。
►►四、建立专门的合同管理团队
由于项目采购设备比较复杂, 有时侯还需要单独的研发、试生产, 情况比较复杂, 一个项目采购合同其实就是一个小项目, 需要采购、供应双方都指派专人进行合同管理。特别是供应方, 需要建立专门的合同管理团队, 由合同经理带领项目团队, 组织、协调、推动内部技术、质量、生产等各部门的工作, 确保合同的实施效率和效果。如果各部门同时处理多个合同, 容易出现耽误、推诿、甚至遗漏, 影响准时交货。
►►五、进行生产制造过程的监造
对于复杂的设备制造, 采购方有时侯还需要指派专门的监造人员驻扎在生产工厂, 跟踪其进度、及时汇报工作进展, 确保按照计划进行。如果出现延误, 可以及时调整现场的进度计划, 以免影响现场的施工安排;对于生产过程进行监督、见证、处理, 保证质量。
►►六、加强物流管理
一个设备或物项, 在双方技术、质量、生产人员的共同努力下, 终于出厂了。但是, 交货、运输环节同样不可以掉以轻心, 特别是国际运输, 因为需要的时间长、路途远, 更加需要注意运输过程中的管理。
供应商需要有明确的包装、运输管理程序, 做到有计划、有组织的交运。
国际运输的清关, 需要注意单据的准确、完整、及时提交, 以顺利通过海关的检验, 避免因滞留而产生罚款, 增加成本。
特殊的设备, 还需要有专门的吊装、运输方案。
运抵现场后, 如果不马上安装, 需要做好仓储管理。精密仪表设备, 需要特殊的保护。焊接材料, 需要特殊的设施保管。对于贵重而轻巧的物项, 还应该注意现场的防偷防盗。
只有材料接收报告签发以后, 采购的工作才告一段落。
►►七、不要遗漏备品备件的采购
最后, 还应该注意不要遗漏备品备件的采购。项目需要采购的备品备件包括安装、调试、运营阶段所需要的备品备件。对于安装、调试用备品备件, 是为了该项目建设的顺利完成, 总包的采购方一般会考虑到, 在采购的技术需求里应该列出该清单, 和设备采购同时进行。一起与供应商谈判, 确保谈判优势, 也好一起交货。单独采购的话, 单价会更贵, 单独运输必然产生额外的成本。交货期也不能保证。
对于一些零部件, 可能几年以后就是供应商的衰退期产品, 供应商也可能停产了, 但与设备配套的零部件, 运营方却仍旧需要, 这种情况下, 就应该提前备货, 避免断货。
项目型组织结构 篇8
一、设计项目要能激发学生兴趣
常言道:兴趣是最好的老师。兴趣来源于好奇, 好奇心是人类与生俱来的。一个人只有对某件事产生了好奇心, 才会启动思维, 主动寻求解决它的办法, 并且一个人只在在做自己感兴趣的事的时候, 才能乐在其中, 精力才会高度集中, 才能充分发挥自己的聪明才智。因此作为教师上课时应充分调动学生的学习兴趣, 从而激发学生学习欲望, 使他们轻松愉快地步入知识的殿堂, 不断地让他们“自主”地接受知识、掌握方法, 不断地培养他们的创新意识及创新能力。教师进行“任务”设计时, 要从学生实际出发, 注意学生特点、知识能力接受的差异, 遵循由浅入深、由表及里、循序渐进等原则。对于新内容或一些有难度的“任务”, 教师最好能事先演示或给出清晰、详尽的操作步骤, 便于学生自主学习。
例如在学习屈原的诗歌时, 一方面很多学生总觉得古文是一种高深知识, 自己很难学会, 另一方面觉得古文枯躁乏味, 需要很长时间解决字词和含义, 常使学生在学习中产生厌烦心理, 所以在课堂上很多同学望而却步。而屈原的经历却是大多数同学都感兴趣的事情, 因此我因势利导把这个作为切入点, 在设计学习项目时让大家去查找屈原的生平资料, 把与屈原有关的人物找出来, 由学生们自己创作一个小剧本, 自己设计台词, 自己安排角色进行表演, 很好的激发了学生的学习热情, 让学生们既掌握了知识, 也锻炼了能力。
二、设计项目要明确目的, 有较强的针对性
在教学设计过程中, 项目驱动教学法把总项目细分为若干个子项目, 相应地把大目标细化为小目标, 每一个小目标与每一个子项目相对应, 也都在为大目标做准备, 且向大目标更靠近。这样围绕大目标层层细化, 化整为零, 让一节课的教学目标、教学内容通过设计的项目来实现, 从项目中引出教学目标, 在完成项目的过程中, 既能促进学生更快更好地掌握知识和技能, 又能培养学生的自学能力、创新意识和团队协作精神。
一项好的项目是完成教学目标的关键, 要把知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观三个维度的目标融入项目中, 使项目有利于学生个性的发展。在采用“项目驱动”进行教学的过程中, 项目只是教学手段、方法, 其目的是有效学习。教师要认真研究课程标准, 分析教材, 确定教学的目标、内容、重点、难点、疑点, 找准教学的切入点, 要考虑学生知识基础和兴趣爱好, 以便确定相应的项目。在布置项目时, 哪些问题需要注意, 哪些问题需要思考, 哪些方法、经验需要总结, 采用各种途径向学生说明, 让学生在完成项目时实现学习的目的。同一个项目, 在操作时可能会反应多方面的内容, 我们应避轻就重, 有针对性地设计。
三、设计的项目要具体, 具有可操作性
在中学阶段, 学生的语文基础知识都非常有限, 在大学语文知识的深度和广度上, 写作能力、经验、理解能力、时间和可用资源上都受到很大限制。因此教师在设计项目时不能太笼统、太抽象, 否则学生无从下手。教师要在学习总体目标的框架上, 把总目标细分成不同的小目标, 并把每一个学习模块的内容细化为一个个容易掌握的小项目, 通过这些小的项目来体现总的学习目标。
四、项目的难度要有层次性
一个是学生基础知识的层次性, 一个是问题的层次性, 二者要相对应, 相吻合。任何时候, 学生之间都存在着差异。因此, 作为教师就要因材施教, 在进行教学项目设计时, 要充分考虑学生的差异, 要从学生实际出发, 遵循由浅入深、由表及里、循序渐进的原则。有时, 尽管已经把问题讲解得比较清楚, 但是在完成项目的过程中, 个别学生仍会提出不同层次、有待解决的问题。这时作为教师要“因时制宜”地引导学生, 使学生能完成项目。
我在实践中作法是设计具有层次性的任务来满足不同层次学生的需要。将任务分为基本任务和扩展任务两块:基本任务立足于本节课的基础知识和基本技能, 难度较小, 面向全体学生, 要求每位学生必须要完成的;扩展任务在基本任务的基础上拓宽加深, 难度较大, 面向学有余力的学生, 满足他们的发展。同时, 还制作相应的学习指导文档帮助学习压力大的同学, 毕竟老师只有一个人, 不能每个同学都照顾到。
五、在项目设计时要注意问题的多元化
设计的项目要能引导学生从各个方向去解决问题, 用多种方法来解决同一个问题, 防止形成定向思维。同时, 培养学生敢于提出疑问、不受固定模式约束的能力, 还要鼓励学生学会大胆猜想、判断, 并将其猜想作为逻辑推理的一种形式和发展学生创造力的一种重要手段, 帮助学生克服思维定式。让学生能够触类旁通, 举一反三, 提高解决问题的能力和自主学习能力, 能够尽可能多地产生学习迁移。让学生尽可能用多种方法解决问题, 防止学生思维僵化, 做到会思考、会实践、会创新。
六、在项目设计时要关注项目的可思考空间
项目驱动的教学方式, 就是在解决问题中学习。教师针对所要学习的内容设计出具有思考价值的、有意义的问题, 让学生去思考、去尝试解决。在此过程中, 教师提供一定的支持和引导, 组织学生讨论、合作。但这都不应妨碍学生的独立思考, 而应配合、促进他们的探索和发现。所以, 设计的项目要注意留给学生一定的独立思考、探索和自我开拓的空间, 培养学生用“探究学习方法”去获取知识与技能的能力。大学语文学科是开放性的、知识更新极快的学科, 在课堂上不可能将课本涉及的所有内容都学到。大学语文教师在教会学生基础知识的同时, 更重要的任务应该是教会学生学习方法, “项目驱动”正好给了学生这样一个机会。
七、设计的项目要以学生为主体
在“项目驱动”教学中要尽力体现以“学生为中心、教师为主导”的教学策略。在建构主义教学理论指导下的“项目驱动”教学法, 要求师生改变传统的观念和角色, 教师在教学中起组织、引导、促进、控制、咨询的作用, 学生在学习中起主导作用, 是学习的主体。学生是知识建构过程的积极参与者, 学习的许多目标和项目都要学生主动、有目的地获取学习材料来实现。在大学语文课教学中, 学生在教师的组织、引导下, 用不同的方法完成项目, 在这个过程中, 学生的知识、思维、技能和情感得到锻炼和熏陶。因此, 教师进行项目设计时, 要以学生为中心, 设身处地地为学生着想。
总之, 教师进行“项目”设计, 构建“驱动”教学模式时要仔细推敲每个能力点、统筹兼顾, 为学生设计、构造出一系列典型的操作性“项目”, 让学生通过自主学习完成“项目”, 掌握知识、技能和方法, 以实现创新意识、创新能力的健康发展, 释放创造力与想象力, 发展个性思维, 完成自身知识能力体系的意义建构, 达到高职教育的目标。
参考文献
[1]石伟平, 徐国庆.职业教育课程开发技术.上海:上海教育出版社, 2007
中间型企业组织转型(下) 篇9
比如，中间型企业由单一业务模式转型多业务模式之后，“责任清晰与资源共享”难以两全其美；传统的科层制组织架构和直线式沟通方式令企业的决策效率每况愈下；随着管理幅度的扩大，由于团队或部门之间壁垒森严，员工对市场压力缺乏直接感知而开始“惰化”，奖惩机制也变得间接和复杂，官僚主义在企业内部悄悄蔓延……
面对这些困境，中间型企业该何去何从？
中间型企业进行组织转型解决“责任清晰与资源共享”的矛盾时，仍然要遵循“战略决定结构”的组织设计原理。在关键战略资源上以“共享”为第一原则，在辅助性资源上以“责任清晰”为第一原则。
大多数中间型企业在实现战略与战术层分离之后，响应市场机会的能力得到提升的同时，也会改变创业期单一业务的状态，转而选择多业务组合。由此也会引发相应的组织问题。
责任与资源之间的取舍
责任清晰与资源共享之间的悖论
在单一业务模式下，企业内策略和信息传递途径都相对单一，管理层制定的策略很容易传递给基层，基层员工的执行力也比较强。
中间型企业转型多业务模式之后，旗下各业务的发展状态、竞争态势不同，所采用的营销策略也不相同，如果在组织上缺乏必要的安排，很容易出现相互干扰，大大降低决策和执行的效率。
【案例3】Q企业的外用药业务取得成功之后，决定开展胃药业务。不过，Q企业并没有成立专门的团队来运作胃药，而是将其划归原有的销售队伍。
Q企业管理层这一决策是建立在缜密评估的基础上的：两项业务的发展阶段不同，外用药属于成熟业务，市场份额已经相对稳定，其营销策略的重点在于“对目标医院精耕细作、控制费用水平、维持赢利水平”。胃药业务尚处于培育期，品牌知名度不高，竞争对手实力强大。该业务营销策略的重点在于“借助现有渠道完成市场覆盖，重点向医院医生推广，提升品牌知名度”。
为此，Q企业为两项业务分别制定了不同的激励政策：同样的销售收入，胃药的提成比例比外用药高一倍。但是，3年之后，Q企业的胃药业务却毫无起色。对Q企业的医药代表来说，在产品培育期，产生销售是很困难的，从“费效比”上看，“尽管胃药提成比例较高，但也没有推销外用药来钱容易”；对于Q企业的销售管理人员来说，销售总额是他们最关注的，只要销售总额能够提升，就能够在老板那里过得去，对他们来说，把资源和精力放在外用药上是最牢靠的。公司的战略安排就这样“在组织博弈中”落空了。
痛定思痛之后，Q企业此后每次退出新业务，都坚持设立单独的业务团队，给其以相对明确的、单一的目标和责任。这样，新业务很快就有了起色。
同Q企业一样，大多数中间型都面临“责任清晰与资源共享”难以两全其美的窘境：不同业务如果交予一个责任主体，很可能出现责任过多，目标混淆，造成整体策略落空；如果不同业务交予不同的责任主体，资源就会分散，导致“新业务无法搭老业务的便车”。
过度追求资源共享的误区
清晰责任是组织设计的基础。责任越清晰，每一责任主体目标越单一，管理的难度越小。很多中间型企业对此重视不够，过度追求资源共享，造成管理更加复杂，结果往往适得其反。在这方面，E公司曾经有过深刻的教训。
【案例4】E公司的主要生产交流转直流电源，该电源在通信、电力、铁路、工民建等领域得到了广泛应用。2005年，E公司在沪市A股上市募集数亿资金后拓宽了产品线，研发出直流转交流、直流模块、交流变频等产品。同时，公司还进入电源以外的其他行业。在组织安排上，E公司从资源共享出发，完整保留了研发、制造和销售3个平台。当时的组织设计者认为，虽然4条产品线分别源于4种技术，但在底层技术、结构和系统控制方面是相通的，可以实现共享，还可以将4种技术集成开发出新产品；制造平台可以共享采购资源、熟练工人和部分生产线；销售平台可以共享各地办事处和优秀的办事处主任队伍，因此3个平台不能分割。
另外，为了明确经营责任，E公司成立4个产品事业部，负责每条产品线的经营，并协调3个平台的资源。E公司进行组织变革后，效果很不理想，控制着公司主要资源的三大平台根本就不执行事业部的策略，而是仍按照自己的逻辑运行，销售平台实行层层分包制，销售总部将公司下达的销售总任务分解给各销售大区，销售大区又将任务进一步分解给各销售办事处，由于战略目标分解牵涉到多个行业和多个产品，销售总部很难对每个产品在每个细分市场的策略进行有效管理，因此无法平衡好合理的销售结构，只能按总量控制；制造平台则从成本出发，总是优先安排标准化、批量化的产品，对难以形成规模的新产品往往无暇顾及；研发平台也按照自己的效率安排项目进度和资源投入。
最终结果是：生产部门库存堆积如山，销售部门却不能要到自己的货；研发部门推出很多新产品，却无法形成有效销售，而市场上需要的产品却迟迟开发不出来；公司现金流状况急剧恶化。
关键战略资源的共享与辅助性资源的责任清晰
中间型企业进行组织转型解决“责任清晰与资源共享”矛盾时，仍然要遵循“战略决定结构”的组织设计原理。在关键战略资源上以“共享”为第一原则，在辅助性资源上以“责任清晰”为第一原则。
在这个大原则之下，采用不同竞争战略的企业应当采用不同的组织架构。比如对于采用“统一于技术归核化”战略的中间型企业而言，其研发、制造等能力平台应尽可能保持完整，在市场端则应围绕细分市场建立相对独立的营销组织；对于采用“统一于市场的归核化”战略的中间型企业，原则上应保持客户平台的完整，以产品线为基础划分产研责任线。
在案例4中，E公司属于典型的技术驱动型企业，在发现前期组织安排不合理后，随即对组织进行了调整：技术平台和制造平台保持不变，把销售平台分解到各事业部管理之下。E公司要求：不仅市场拓展由事业部负责，制造和研发部门也要按照事业部的要求组织生产和开发。经此调整之后，公司的业绩得到了很大提升。
在案例1（见本刊2011年第3期）中，G公司属于市场驱动型企业，大客户是企业的核心资源，公司对每个大客户的接口应保持组织上的完整，生产和研发端则可以按产品线整合为不同的产品事业部，执行大客户部的整体营销策略。
疏通业务流程：以市场和任务为中心打通流程
直线制带来的部门壁垒
创业之初，企业往往有着较强的集权特征，在组织上通常采用“直线制”结构。在这种组织安排下，信息是上下传递的，各部门之间都有严格的等级关系。比如，来自市场的信息往往需要由基层销售人员向上级汇报，再经由最高管理层加工成生产或开发指令，自上而下传递到市场一线人员。这种组织结构在小企业中十分有效。
不过，当企业进入“中间阶段”之后，这种以垂直管理关系为基础的组织形式的弊端就会越发明显。比如，沟通线路过长会严重制约企业的决策效率。中间型企业很快会意识到“流程化”转型的必要，在企业中强化“水平协作关系”。
问题在于，一方面，经过创业时期的成功实践，企业内部往往对“垂直管理关系”已形成依赖，基于特定人员形成的固定“沟通线路和信息传递路径”很难改变。另一方面，企业大部分的任务都无法由一个部门单独完成，必须由不同人员、不同部门协作完成，“垂直化”的结果势必造成“流程在部门之间经常被阻断，效率极低；任务在部门之间互相推诿，没有人承担责任”。
快速通过部门接口和关键节点
中间型企业提升流程化水平的关键在于实现“市场拉动”。而要实现这一目标，就要有人代表市场的声音并且将市场信息清晰传递到后台响应部门，这需要营销部门对市场进行细分，从“客户群”和“产品方案”两个维度将市场划分成不同的“策略单元”，每个策略单元都要有“市场经理”负责，整理市场需求信息并向后台支持部门传递。
制造部门要根据订单类别设置不同“产品生产经理”，负责接受市场经理传递的“订单需求信息”，得到订单需求信息后，“产品生产经理”负责将订单需求转化为生产采购指令，并跟踪、监督生产采购计划的进度，直到该订单完成交付。
研发部门要根据不同产品平台设“产品开发经理”，负责接受市场经理传递的“产品需求信息”，将需求信息转化为产品开发计划，并负责跟踪、监督产品开发计划的执行进度，直到新产品上市成功。
市场经理、生产经理和研发经理是跨部门的关键接口，也是流程能否顺畅的关键节点，高层管理人员应重点关注关键节点上的通过效率，只要信息和决策在关键节点上来往顺畅，其他活动便转化为部门内部的活动，协调起来就会更容易。
项目管理制常态化
中间型企业消除部门壁垒的另一个有效途径是在企业内导入“项目管理制”。企业内创造价值的过程是由无数个大大小小的任务组成的：如开发一个客户，完成一批采购，组织一个会议，开发一款产品，装修一个实验室都可以看做一项任务，大多数任务都需要由来自不同部门、不同专业的人员协作完成，甚至每一任务都可以看做一个项目。
【案例5】B公司在导入项目管理方面有过成功的经验。为申请国家级实验室，B公司决定对现有实验室进行改造，按照B公司的职责划分和相关规定，研发中心属于使用部门，决定实验室的各项功能，施工组织由行政部负责，物料与设备采购则由采购部负责，由于涉及多部门的协作，装修过程中出现了大量问题。为不错过参加国家实验室现场评审的机会，使用部门——研发中心希望实验室在2个月内完成装修，并为此安排人员专门跟踪装修进度，但行政和采购部门对任务的重要性认识不足，装修工程几次因材料不能及时到达而停工，多次出现采购的材料不合格、数量过多或过少等问题。
当研发人员发现装修问题，希望施工方重新处理时，也遭到行政部门的抵制，装修工程在争议中延期，甚至耽误了当年国家实验室的验收。为此，B公司失去了近千万元的税收优惠。为此，B公司高层在震怒之余，决定在全公司推行“项目管理制”，对每一项跨部门、跨团队的任务，都当做一个项目来管理，一旦确定项目实施，都会由参与部门的上级指定该项目负责人，负责制定项目总计划，控制项目的总体进度；每个参与部门都要指定专人进入该项目，负责制定项目分计划，协调本部门的资源投入，确保计划的进度。当项目出现问题时，由项目负责人召集全体项目成员共同制定补救方案，并由各参与人负责落实。项目结束时，项目负责人对项目成员的表现做出评价，并提报项目成员所在部门和人力资源部门。按照这一思路，B公司全面推行项目管理制，效果颇佳。
激活基础管理层，划小经营责任单元
企业在创业初期，由于规模小，几乎每个员工的工作都由创业领导人来安排，工作成果也由创业领导人来检查和考核，奖惩机制通常都很简练直接。这一时期每位员工离市场都很近，很容易感受到市场的压力，因此，员工总是处于“激活”状态。
随着企业规模的扩大，中间型企业领导人因管理幅度所限已经无法覆盖大多数员工，大多数员工通过所在的部门或团队对市场业绩产生间接的影响，由于团队或部门的屏蔽，员工对市场压力缺乏直接感受，奖惩机制也变得间接和复杂，员工中出现“惰化”行为在所难免。很多中间型企业表现出“国有企业病”，内部官僚主义严重，效率低下，目标模糊不清，人浮于事，内部关系复杂，原因便在于此。
为避免经营效率的不断下降，中间型企业必须在“防止规模扩大带来的员工惰化”问题上保持足够的警惕，并做出相应的组织安排。
【案例6】华为在发展过程中对“员工惰化”问题始终保持警觉。早在1995年，华为的销售额尚不足14亿元、员工总数不到800人时，就将“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”作为企业核心价值观之一写入《华为基本法》，并在企业内部建立“劳动力市场”，在人力资源管理中引入“竞争和选择机制”。如今，华为销售额已经突破300亿美元，却仍然保留着5%的“不胜任淘汰”政策，这一措施成为华为始终保持“狼性”的力量源泉。
划小经营责任单元
划小经营责任单元，让基层管理人员转变为“经营人员”是中间型企业解决“规模性惰化”问题的组织途径。经营责任可以简化为“最小的投入和最大的产出”，每一经营责任单元尽可能做到“产出明确，费用清楚”。被誉为“日本经营之神”的稻盛和夫在创办“京都陶瓷”之后不到5年，员工就由创办时的28名增加到300多名。稻盛和夫发现，随着员工数量的增多，“规模性惰化”成为管理上的一大阻力。他意识到“如果不能让基层管理人员承担经营责任，企业将会像脓包一样，长大了就会破”。于是，他开始尝试将企业分成若干个小集体（这种小集体在京瓷内部被称为阿米巴），每个小集体独立核算，交予一个基层管理人员来管理。如今，京都陶瓷早已经进入世界500强行列，仍然保留着阿米巴组织方式。
划小的关键点
在划小经营责任单位时，要保持责任的完整性，否则会影响整体协同。比如，在划分销售责任单元时，可以让订单开拓、交付管理和货款回收分成3个独立核算，每个部门完成任务后，分别按照业绩的5%、3%、2%给予奖励。这样看似责任很清晰，却破坏了责任完整性原则，因为客户需要的是接口明确的“一站式服务”，三者分别独立经营后，势必造成接单、交期管理、质量投诉、回收货款的相互分离，降低服务质量。所以，不能对完整性的经营责任随意分解。
划小经营责任单元的同时，还应有相应的核算体系相配套。
【案例7】H公司是一家提供表面处理设备及安装服务的中间型企业，业务特点是围绕大客户进行定制化生产和服务，创业时期订单量很少，订单的价格、方案设计、生产及施工设计都由老板一人负责。最初，每一订单的赢利水平控制得很好；不过随着业务的增加，订单越来越多，老板已经无力管理每个订单。于是，公司开始推行项目经理制，由项目经理负责每个订单从投标报价、方案设计、接单、生产下单、订单交付、安装组织等全流程的工作，但老板很快就发现了问题：公司一直采用集中核算的体系，生产采购、设计开发、工程施工等部门都在一起核算，成本根本就无法归结到每个项目上，每个订单是否赢利因此难以衡量，项目经理们为了容易接单，都来找老板申请降低价格，不对订单承担责任。后来，在老板的要求下，财务部门开始调整核算体系，将原有以部门为基础的核算体系调整为以项目为基础的核算体系，项目经理的报酬与项目赢利直接挂钩，结果项目赢利状态大大好转。
当然，经营责任单元并不是越小越好，划分时应充分考虑团队的文化，因地制宜地设计组织规模大小。
（编辑：赵晓萌myhouse02@sina.com）
中间型企业应当从“客户群”和“产品方案”两个维度将市场划分成不同的“策略单元”，由其负责整理市场需求信息并向后台支持部门传递；并确保市场经理、产品经理、研发经理这些关键节点之间的信息通畅，实现高水平横向协同。
项目驱动型企业的知识沉淀机制 篇10
一、相关文献综述
目前国内对于知识沉淀并没有明确的定义, 但通常认为, 知识存储与知识集成是知识沉淀的一部分。项目驱动型企业知识集成的过程是一个由个体到组织集成的全过程[1]。项目驱动型企业的知识集成能力是企业核心能力的主要组成部分, 而企业核心能力保障了项目驱动型企业的持续竞争优势, 能够在项目驱动型企业的运营中通过对风险的预判降低企业经营风险[2]。知识集成实际上是不同的学习情景与知识内容进行整合的系统化学习过程, 不断积累从而进行知识的创新, 而这种知识创新能力在组织能动学习作用下再不断进行跃迁, 从而产生项目驱动型企业核心能力[3]。高怀英 (2006) 认为项目驱动型企业要构建核心能力, 需要项目驱动型企业在核心能力的形成过程中, 将所占有或累积的知识不断地进行“整合”与“协调”[4]。在此基础上, 焦军毅 (2009) 将项目驱动型企业的“知识整合”分为并行整合型和串行整合型。目前, 各国学者的研究主要集中在企业的知识流动及其影响因素等领域[5]。根据知识流动的方向是否与业务流程问题解决方向一致, 许芳 (2003) 将企业组织内部的知识流动分为线形流动和交叉形流动两种[6]。韩吉韬 (2005) 扩展了Nonaka (1991) 的知识转化模型, 构建了企业内部KFDM模型, 该模型提供了丰富的知识流动描绘手段, 提高了对企业内部知识流动机理的理解能力, 有助于设计促进企业内部知识流动的知识流程以及管理机制, 并集成于业务流程中, 提高流动的有效性, 并进一步提高企业的整体性能[7]。以上学者从不同角度对知识的传递过程与积累过程进行了研究, 很多学者都将研究放在了项目驱动型企业内部知识拥有者的知识外化行为和知识获取者的知识内化行为这两个过程, 但是并没有深入研究在项目驱动型企业知识管理过程中知识载体的传递过程与整合方式。
二、企业知识管理过程中知识载体的传递过程
知识是企业最重要的战略性资源, 尤其是对于项目驱动型企业, 项目的一次性决定了企业对于存量知识的应用必须是高效的和迅速的。从企业知识载体的传递方式来看, 可以将知识管理分为知识流动过程与知识沉淀过程。在企业中, 知识流动与知识沉淀是密不可分的两个相互关联的过程, 知识流动促进了知识资源的有效组合。知识沉淀实现了知识资源的整合, 这些经过整合的知识可以为组织的知识创新提供原始积累[8]。合作各方之间的相互依赖关系, 是知识流动得以维持的基础, 同样也是知识沉淀得以开展的载体。在知识流动过程中, 不同组织之间的交易成本一般要高于组织内部各部门之间的交易成本[9]。知识流动是组织学习的过程, 体现为知识的识别、获取与共享, 知识沉淀是组织学习的结果, 体现为知识的存储与集成 (如图1所示) 。在知识传递过程中, 组织对存量知识进行了识别、获取、分享, 并在知识传递过程中共同创造新的知识, 而针对项目驱动型企业而言, 知识集成之后的再次识别就尤为重要, 知识循环既是对现有知识存量的补充与完善, 同时也是对知识存量的纠正与改进。综上, 在本文中, 知识流动是指在知识管理过程中知识载体在不同主体之间传递的动态过程, 知识沉淀是指在知识管理过程中知识载体在同一主体内部积累的渐进过程, 二者构成了知识循环的基本回路, 在企业内部形成了知识存量持续改进与迭代更新的循环机制。
三、基于知识管理流程的知识沉淀机制
在当代企业中, 尤其是在项目驱动型企业中, 企业的知识传递与沉淀机制形成了知识管理的主要流程, 企业的知识存量需要不断的更新域完善, 这就需要企业构建结合自身特点的知识沉淀机制对企业拥有的知识进行整合, 并通过获取和传递应用于新的项目之中, 同时实现了项目知识的价值增值, 又促进了项目驱动型企业项目管控体系的持续改进。因此, 项目驱动型企业核心竞争力的构建不仅取决于知识的获取与转化的能力, 同时还取决于存量知识与新增知识的整合能力。
1. 知识沉淀的动态过程
项目驱动型企业知识沉淀的动态过程可体现为组织知识的有效获得、转化和整合的作用关系, 通过多项目的知识沉淀机制, 将项目组织或成员的知识有效地转化为企业组织的知识, 然后通过这些知识进一步支撑企业其它的一系列项目, 提高其管理效率和效果, 项目间知识沉淀一般有两种类型——基于项目职能模块的知识沉淀和基于项目生命周期的知识沉淀。
(1) 基于项目职能模块的知识沉淀
项目的矩阵式管理在国内项目管理中已较为常见, 在这种组织结构下, 项目知识由来自各个职能模块的项目部成员将新项目所需要的知识进行转化、流动与沉淀, 如图2所示, 而基于项目职能模块的知识沉淀一般是在项目结束之后。这种知识沉淀的方式通常过于依赖项目经理对于知识管理的重视程度与知识交流的频度, 经常会因为项目的结束和团队的解散, 使得项目成员对于项目生命周期范围内相关知识的直接接触、任务分享、共同判断和直接沟通学习不太容易, 隐性知识的转化较为困难, 只有资料文件如图纸、总结报告能够真正形成知识沉淀, 而这些资料文件常常会因为项目的完成而缺乏相应的知识管理部门或团队进行有效的梳理与整合。并且由于项目部的解散或重组, 使得原本具备相应知识的人员流散或者回到原来的职能部门, 由此导致缺乏知识整合的激励机制, 知识沉淀的时效性与积极性也失去了约束, 即使明确知道这些项目成员或项目知识中有新项目所需要的知识, 如果缺乏相应的知识管理机制也无法将这些知识进行整合, 由此提出了基于项目职能模块的知识沉淀, 如图2所示。
(2) 基于项目生命周期的知识沉淀
国内对于基于项目全生命周期的知识集成理论已较为成熟, 项目管理的过程也是知识管理循环演进的过程[10], 因此, 在项目生命周期的各个阶段由个人向项目团队进行知识的共享与存储, 组织可以在整个项目过程中持续获得知识的沉淀, 如图3所示。在这种情况下, 组织可以有效地获得项目团队所能整合的项目知识并使其在新项目中得到正确的应用, 有利于项目驱动型企业的业务持续发展与核心能力构建。
2. 知识沉淀的循环机制
知识作为组织的基本资产, 对组织的可持续发展起着决定性作用, 构成了企业的核心竞争力。成功的项目管理人员必须在项目组织内建立起有效的学习以及知识管理机制, 从而调动项目管理成员对项目的质量、进度以及成本进行动态控制, 达到项目目标。
知识沉淀过程本质上是一个通过知识的转化与整合来实现项目组织获取项目知识的过程。项目生命周期内出现的各种问题需要项目团队成员获取并整合相关知识来解决, 如果得不到有效共享, 那么这些知识对项目驱动型企业的长期发展则起不到促进作用。只有当知识真正流动起来, 形成从知识识别、获取、共享、存储到集成全过程的知识链, 形成知识沉淀的循环机制 (如图4所示) , 个体以及团队的知识资本才能持续提升, 才能真正构建项目驱动型企业的核心竞争力。本文从全员管理、全生命周期管理和全范围管理三个维度对知识沉淀的循环机制进行详细阐述:
(1) 全员管理维度
项目部是由不同的个体组成的, 项目组织中的每一个个体既是知识的载体, 也是知识流动的动力。项目组织中的个体从不同的层面为项目贡献知识和经验, 如技术专家、经验丰富的项目经理、技术娴熟的工人等, 这些个体存在着不同层面的知识, 但是由于工作面的不同而缺乏交流机会, 无法在项目生命周期内进行知识层面的交流与共享。项目组织应建立起以个体为起点的知识传递机制, 建立知识交流的平台, 减少甚至消除知识传递的障碍, 设立个体向组织分享知识的信息系统, 并对不同岗位的个体进行充分的引导与鼓励, 从而形成组织内部完成的知识循环链条, 进而在知识沉淀上形成组织完整的知识储备, 便于再次识别与获取, 不断对知识进行优化更新形成知识创新。
项目驱动型企业的核心竞争力构建体现为项目知识的不断积累, 从而实现知识创新的知识迭代过程, 而项目驱动型企业的成长, 也伴随着项目部成员的知识增长与经验积累。从项目的利益相关者角度看, 众多的利益相关者构成了一个相互关联的体系, 只有项目的各个利益相关者加强沟通与协作, 整个项目管理系统功能才能达到最优, 才能够最终达到为项目建设进行增值的目的。因此, 项目利益相关者之间、项目团队各成员之间应本着共赢的目标加强经验技术交流、互动和协作, 进而为项目的决策、实施与运行提供充分的依据。
(2) 全生命周期管理维度
知识管理的活动贯穿于项目管理的全生命周期, 涵盖项目的决策、设计、采购、施工等各个阶段。根据各阶段主要工作任务以及利益相关者的不同, 实施知识沉淀的侧重点也应有所不同。
项目决策阶段对项目的管理决策层提出了较高的要求, 只有形成了由下至上的知识集成流程, 管理层才能调动充分的信息资源, 避免因为经验主义导致的决策失误。而项目的设计、采购与施工阶段的知识管理重点应为项目部的经验、技术交流与共享, 以及各利益相关者的协调合作。项目的复杂程度决定了项目部人员需要具备快速反应和解决问题的能力, 因此设计、采购、施工各个阶段的知识沉淀可以为项目部管理人员解决问题提供有效的知识依据, 并能从项目的源头和运行过程之中发现并解决问题, 从而保证项目设计的优化、项目采购的顺利、项目施工的推进。在项目收尾阶段, 知识管理重点应转变为集成项目管理中形成的经验和技术, 并有效存储于知识管理系统中, 以备下一个类似项目获取与参考。项目经理作为项目部的核心成员, 应该对知识传递与积累进行鼓励与促进, 并从全局把握项目生命期内具体的知识管理过程, 创造机会促进项目团队内部的知识识别、促进团队对潜在知识的获取与沉淀, 必要时采取激励措施促进项目团队内部的知识共享。
项目管理具有一次性和临时性, 但是与之不同的是, 知识管理并不会随某一项目完工而终止, 项目的知识管理跨越单一项目的生命周期, 将所有项目以知识集成的方式进行连接与贯穿。某个项目结束后, 项目驱动型企业需要整合项目团队内部的经验, 并在此基础上实现知识的有效存储, 最终实现知识沉淀的目的, 成为企业最终的知识存量。
3. 全范围管理维度
PMBOK®将项目业务分为九大项目管理知识领域, 包括项目的整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、人力资源管理、沟通管理以及风险管理。随着项目的规模与复杂程度, 项目的知识管理难度也愈发增加, 因此将项目知识分解成最小单元在项目管理的各个知识领域中集成, 能够有效提升知识管理的效率以及并降低再次获取的难度。
知识管理的活动贯穿于项目管理的全生命周期, 同时又跨越了项目管理的各个知识领域, 项目组织的知识管理的目标应该是形成项目建设的全部知识资源并争取最大限度的知识共享与创新。针对项目驱动型企业, 在单个项目的实施过程中, 知识管理的工作在一定程度上会增大项目利益相关者的工作量, 并会增加项目管理与沟通的成本, 但从企业构建核心竞争能力的角度考虑, 建立有效的知识管理机制, 有利于降低项目知识的转化与集成成本, 为新项目的知识提供充足的知识储备, 并在项目的实际运行过程中, 为项目组织最大限度地降低变更成本。因此, 将知识链上的每一个节点都以WBS的形式进行分解, 对应WBS的每一个工作包, 为知识的传递与沉淀提供载体, 从而从最小单元开始进行知识集成, 从而避免后续工程项目遇到类似错误或者遇到类似问题时能够快速响应、解决, 并减少因项目设计、采购过程、施工经验等过程中遇到错误或者变更。
四、结论
知识传递与知识沉淀是构建项目驱动型企业核心竞争力的要素能力之一, 知识传递的过程主要在项目生命周期内进行, 而知识沉淀的过程则包括了项目生命周期内的知识集成和项目间的知识集成, 知识沉淀的过程就是项目组织通过各种渠道取得所需的知识, 并加以吸收、存储和集成的过程。通过互动学习、合作交流, 实现隐性知识的转化提高知识扩散的速度和效率。知识沉淀可以有效的促进项目驱动型企业知识和技能在项目组织中积累与更新, 可有效提高项目组织整合知识资源的能力, 促进企业建立学习型组织, 增强企业的能动学习效率, 提高企业的核心竞争能力。
摘要：项目驱动型企业的知识管理能力尤其是知识的转化与整合能力是企业核心能力的核心要素, 项目驱动型企业的知识沉淀机制应从全员管理、全生命周期管理和全范围管理三个维度进行构建。知识沉淀可以有效的促进项目驱动型企业知识和技能在项目组织中的积累与更新, 可有效提高项目组织整合知识资源的能力, 促进企业建立学习型组织, 增强企业的能动学习效率, 提高企业的核心竞争能力。
关键词：项目驱动型企业,知识沉淀,项目管理
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