华为的创新力（精选十篇）
华为的创新力 篇1
1. 正确的创新导向
创新实质就是创造有价值的订单, 也就是技术创新与市场如何结合的问题。技术创新到今天, 产生新的技术、新的知识和新的文化, 它会大大超越人类真实需求。技术在哪一个阶段是最有效, 最有作用呢?我们就是要去看清客户的需求, 客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西, 或略为抢先一点市场的产品, 才是客户的真正技术需求, 超前太多的技术, 当然也是人类的瑰宝, 但必须牺牲自己来完成。华为经历了一系列失败之后及时调整并追赶, 华为一再强调产品的发展路标, 是客户需求导向。以客户的需求为目标, 以新的技术手段去实现客户的需求, 技术只是一个工具。在产品技术创新上, 华为要保持技术领先, 但只能是领先竞争对手半步, 领先三步就会成为“先烈”, 明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析, 提出解决方案, 以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品, 并不是盲目地在技术上引导创新世界新潮流。从企业活下去的根本来看, 企业要有利润, 但利润只能从客户那里来。只有真正了解客户需求, 了解客户的压力与挑战, 并为其提升竞争力、提供满意的服务, 客户才能与企业长期共同成长与合作, 企业才能活得更久。所以华为的技术创新是在市场牵引的机制下聚焦客户关注的挑战和压力, 为客户提供有竞争力的通信解决方案, 同时积极把客户需求信息反馈给研究开发部门, 从而为公司的技术创新组织的运作指明了方向。
2. 创新的企业组织模式
华为所在的通信产业变化迅速, 每三个月就会发生一次大的技术创新, 为了跟上这一系列急剧变化的速度, 华为必须建立起一个既可保持相对稳定, 又可迅速调整以适应变化的组织结构。华为经历了一系列探索之后, 在2004年下半年做了组织结构的调整, 将过去集权化的公司组织向产品线 (准事业部制) 转变, 划小利润中心, 加快决策速度, 适应快速变化的市场, 增强“以小搏大”的差异化竞争优势。具体而言, 是将原来以职能为主的结构模式转换为以产品线为主的结构模式, 以前公司以研发、销售、生产等来划分各个职能部门, 调整后主要以产品线为主导来划分部门。华为建立起了一个静态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统的组织结构。一旦出现机遇, 相应的部门便迅速出击、抓住机遇, 而非整个公司行动。华为公司的这次组织变革有利于它建立一个与国际接轨的组织运作体系, 产品线形式的采用能够更有效地和客户就产品展开广泛的交流, 及时发现客户需求, 及时进行技术创新, 以最快的速度来满足客户的需求, 从而有力地增强华为的市场竞争力。
3. 创新的企业文化及奖惩制度
作为一个致力于创新以提高自己的核心竞争力的公司来说, 提倡创新的良好氛围, 更能强化员工的创新意识, 激发员工的创新灵感。华为实行“大建议只鼓励, 小建议大奖励”的制度。“小建议大奖励”, 即员工不断地归结, 综合分析, 一点点地改进工作, 一旦工作有一点小改进, 就会得到华为的奖励。注重技术创新的背后, 华为却并不特别鼓励创新思想。奖励小改进的行为便会刺激类似创新的出现, 逐渐形成创新的风气。在华为内部, 总裁任正非还主张各个部门要充分开放、充分利用各种资源, 提倡知识共享、鼓励研发创新的自由的研发环境, 有利于创造力的发挥。这种创新文化无疑为华为公司的技术创新组织带来了精神动力, 也在华为的技术创新组织中发挥着巨大的作用, 使得华为的技术创新组织成员能够团结一致, 相互协作, 大大提高了技术创新组织的运行效率。
华为的技术创新之所以未落入“困境”, 获得成功, 是不断提升企业自身技术能力, 同时, 基于有导向、有保障的协同创新机制, 成功培育了创新契机, 继而才实现了高创新绩效。这一管理模式并非一朝一夕构筑, 而是华为在具有创新特性管理思路的指引下, 逐渐摸索走出的成功之路。
摘要：摆在我国实践家与研究者面前的难题是企业应如何在创新实践中突破管理的瓶颈而有效实施提高绩效。我国出现创新困境的出现究其原因, 主要有两方面:一方面, 我国大多数企业长期以来对技术创新重视不足, 技术创新投入持续偏低, 导致企业技术能力基础较薄弱。另一方面, 很大一部分企业孤立地抓技术创新, 忽视了非技术因素对技术创新的协同和制约作用, 导致技术创新项目绩效不佳。本文以华为为例阐述非技术因素如何对技术创新发挥促进作用, 华为以正确的客户需求导向、创新的企业组织模式以及创新的企业文化及奖惩制度为依托, 不断提升企业自身技术能力的同时, 成功培育了创新契机, 继而实现了高创新绩效。
关键词：系统创新,非技术因素,管理
参考文献
[1]郭斌, 许庆瑞, 陈劲.企业组合创新研究[J].科学研究, 1997 (1)
[2]许庆瑞, 陈劲, 郭斌.组合技术创新的理论模式与实证研究[J].科研管理, 1997 (3)
创新是华为发展的不竭动力-任正非 篇2
作者:任正非
内容:
“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。江泽民总书记的这句话给华为人极大的激励和鼓舞，也使我们看到了祖国灿烂的前景和希望，更加坚定了不断创新的信心和决心。今又学习江总书记在两院院士大会上的讲话，联系华为十年的发展历程，我们深有感触。华为自始至终以实现客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
一、十年回顾，不创新才是最大的风险
回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。
华为是在艰难的学习中成长起来的。十年前，华为十分落后，当时党中央发出号召，要发展高科技，连我们自己都缺少信心。十年来，在党的政策一次又一次牵引下，华为经历了艰难困苦的奋斗，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头„„等领域开始处于了世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列；明年华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。
在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润又投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持压强原则，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。
有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二、三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。
二、创新的内、外动力
华为的发展得益于伟大的改革开放时代，得益于党和政府的技术创新政策。华为发展的十年时间，正是祖国经济大发展，人民生活不断改善，信息消费不断增长的时期，这为华为提供了生存与发展的空间。离开了时代的进步和社会经济环境的改善，华为纵有技术进步也难以生存。
同时，这十年，也是西方著名公司蜂拥进入中国的十年。其实他们不仅是竞争者，更是老师与榜样。他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点惰怠，客观上促进了我们的快速进步。既竞争、又合作，是21世纪的潮流，竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速有效。我们不仅与国内竞争对手之间互相学习，而且与朗讯、摩托罗拉、IBM、TI„„等十几家公司在未来芯片设计中结成了合作伙伴关系，为构建未来为客户服务的解决方案共同努力。
竞争对手多方位、多层次的竞争，逼得华为不敢有任何一点疏忽。稍有不慎就会落后。当我们拼死拼活往前赶的过程中，公司就不可能出现太胖的羊、太懒的羊。一个充满危机感，又有敏感性，又无懒羊拖累的公司是一定能生存下来的。要达到这样的境界，不仅技术上要不断创新，更要管理上不断创新。
这十年，营运商始终是华为的良师诤友。他们在我国通信网络的大发展中，在与西方公司的谈判、招标、评标中，练就了一种国际惯例的职业化水平。用这种
职业水准来衡量每一家竞标者，使得我们的标书规格差一点，就不可能入围，更不能中标；特别是我们的解决方案，要在先进性、合理性，低成本、高增值，优良的服务上与西方公司进行综合比较才有可能入围。他们的苛求，迫使我们山沟沟的游击队，也不得不迅速国际化。他们对网络的理解，远远超过我们年轻的研发人员。一次一次又一次的谈判、技术澄清，就是一步一步又一步引导我们的青年人真正读懂技术标准，读懂客户的需求。我们一群土生土长的青年人，很快成为了世界领先产品的开发者，要感谢他们的引导。他们象严厉的诤友，逼着我们一天一天进步，只要我们哪天不进步，就可能被淘汰。他们处处时时拿我们与西方最著名公司进行比较，达不到同样的条件，就不被选用，逼得我们只有不断地努力，必须赶上和超过西方水平。没有他们的严厉和苛求，我们就不会感到生存危机，就不会迫使我们一天也不停地去创新，就不会有今天的领先。当然也由于我们的存在，迫使西方公司改善服务、大幅降价，十年来至少为国家节约了数百亿采购成本，也算我们对他们的一个“间接”贡献。
在这种激烈竞争的外部环境下，华为如何提升自己的核心竞争力，使自己也可以持续生存下来呢？
华为矢志不渝地追求企业核心竞争力的不断提升，从未把利润最大化作为目标。核心竞争力不断提升的必然结果就是生存、发展能力不断被提升。我们认识到，作为一个商业群体必须至少拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源。因此，首先，必须坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度。客户100％的满意，就没有了竞争对手，当然这是永远不可能的。企业唯一可以做到的，就是不断提高客户满意度。提升客户满意度是十分综合复杂的，要针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并根据这种解决方案，开发出相应的优质产品和提供良好的售后服务。只有客户的价值观，通过我们提供的低成本、高增值的解决方案的实现，客户才会源源不断购买我们的产品。归结起来，是企业必须管理与服务不断改进。其次，企业必须解决货源的低成本、高增值。解决货源的关键，必须有强大的研发能力，能及时、有效地提供新产品。由于IT业的技术换代周期越来越短，技术进步慢的公司可能市场占有率会很快萎缩。因此，迫使所有的设备制造商，必须世界领先。IT业每49天就刷新一次，这对从事这个行业的人来说，太残酷了。华为追赶世界著名公司最缺少的资源是时间，要在十年内走完他们几十年已走过的路程。华为已蘝峁┝?种产品世界领先，4～
5种产品为业界最佳之一，这是一代又一代的创业者以生命消蚀换来的。
1999年，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在其年度报告中指出，“华为的C＆C08交换机在全球网上运行量在业界排名第九位”，华为因最新推出iNET综合网络平台，被Dittberner公司称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是党和政府营造的宏观发展环境，是客户多年来给予的理解和帮助，才使华为从幼小的树苗成长到今天的规模和水平。
三、坚定不移地提升企业的核心竞争力
信息产业进步很快。它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。不象一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司充满了经验优势。而且数十年来，他们申请了无数的专利，使这种优势法律化。绕开专利，制造成本就会很高，没有竞争力。完全购买人家专利，如何能够超越。没有一场技术革命，没有新的技术突破，超越这些传统公司，越来越困难。而且，你没有理由一定会比他们做得好。
而信息产业不同，昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。华为知道自己的实力不足，不是全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础，不断强化自己在核心领域的领先能力。
公司一万五、六千员工中，从事研发的有七、八千人。而且四、五千市场人员，又是研发的先导与检验人员。从客户需求、产品设计到售后服务，公司建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，加快了对市场的响应速度，缩短了产品开发时间，产品的质量控制体系进一步加强。在硬件设计中，采用先进的设计及仿真工具，加强系统设计、芯片设计、硬件开发过程质量控制体系、测试体系的建设，并在技术共享、模块重用、器件替代等方面加大力度。尤其是代表硬件进步水平的芯片方面，我们进行了巨大的投入。目前，公司已经设计出40多种数字芯片，几种模拟芯片，年产500万片。设计水平也从0.5微米，提升到0.18微米。拥有自主知识产权的芯片，极大地提升了硬件水平，降低了系统成本。
软件开发管理的难度在于其难以测评和过程的复杂性。公司坚持向西方和印度学习软件管理办法，在与众多世界级软件公司开展的项目合作中实践、优化。我们紧紧抓住量化评估、缺陷管理、质量控制、项目过程以及配置管理等SEI－CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善实践。目前，华为的软件开发能力有了质的进步，完全具备高质量、高效率的大型软件工程作业能力。迄今为止，已成功开发出多种大型复杂的产品系统如C＆C08交换机、GSM、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2～3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。
近两、三年来，公司投入了巨大力量，在国际顾问公司的帮助下，建设企业的IT。管理已经开始有进步，但还是远远不够。
管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，我们与西方公司最大的差距在于管理。四年前华为公司提出国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面做长期合作，在企业的职业化制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。
华为持续每年提取大于销售收入的15％用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年。华为的员工平均年龄27、8岁，十年后才37、8岁，正当年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。
马克思说过，在科学的入口处正象地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。
四、在中国共产党的领导下，我国一定会进入世界强国之列
值得庆幸的是，华为赶上了改革开放的好时期。党和政府实施的“科教兴国”战略和可持续发展战略，以及国家创新体系的建立，为华为的持续创新注入了强大的动力。
党的十二大提出了要提高全民族的文化素质，奠定了科教兴国的基础，推动了
创新的发展。这廿年来，体制、机制、科技„„的创新不断深化，促进了经济的快速发展。这一切成就都是在党的正确领导下所取得的。我当时虽然参加了十二大，但对提高全民族的文化素质的理解并不深刻，随着国家撤消基建工程兵集体转业到地方的十几年来，才逐步理解了党的号召的深刻涵义。
江总书记近年来在多次讲话中透彻阐述了科教兴国、创新、民族进步的深刻内涵，使我们一步又一步的更加理解了党的政策与方针，更加坚信发展的步伐。中国共产党经历了50多年的执政努力，把一个贫穷落后、一盘散沙的旧中国，建成了一个民族团结、国家统一、步调一致、协作有效的初步繁荣的中国。中国共产党不断地在实践中丰富与发展自己的理论，引导全国人民努力建设繁荣富强的祖国。特别是江总书记的“三个代表”鲜明地指出了新时期党的建设的纲领与方向，更加有力地领导着我们走向新的胜利。
廿一世纪，中国将会快速发展，国家更需稳定，唯有共产党才能使国家稳定地发展。我接待过几个俄总统顾问、东欧一些国家的总统顾问的来访，他们非常羡慕中国在共产党的领导下，实现了基本的市场经济。他们的感慨，使我们由衷地感到生长在祖国的幸福。
华为及其员工一直把爱祖国、爱人民、爱党作为自己的企业文化，把国家前途、民族命运、企业的兴衰、个人得失、家庭幸福看成一条生命链。我们倡导全体员工除了努力提高自己企业的核心竞争力外，积极参加各类社会活动，支持社会进步的各项举措，提高自己的精神素养；积极关心国家，支援希望工程；积极参加抢险救灾，热情捐赠；积极帮助贫困学生完成学业„„。
华为的秘诀是不断踏实创新 篇3
如果要选一家全球化最成功的中国企业的话，非华为莫属。但在国内，由于任正非不同寻常的低调作风，华为被各种媒体或畅销书作者不断消费，这种破坏性力量就像美国对华为的安全猜疑一样。
6月16日，华为掌门人任正非首次接受中国媒体的集体采访，坦率地回答了新闻界的提问。但很多舆论仍然猜疑这次罕见的行动，认为华为遇到了危机。一直以来，中国舆论对华为有两种截然相反的态度：一种以畅销书作者为主，这些作者依靠松散的材料编辑出各种华为管理学或者任正非传记，塑造和消费华为“成功学”；另一种是以互联网行业写手为主，尽管他们同样没有接触真正的华为，甚至可能没有理解华为的能力，但他们喜欢批评华为。任正非在访谈中表示，“无论媒体是否理解我们所写的文章，别改动我们的原文，可以评论和批评”，他含蓄表达了对曲解的不满。
近些年，华为遭到的各种负面的猜疑更多一些，这是因为中国出现了一种更为大众所熟知的“成功学”，即互联网神话，有了“厚此薄彼”的资本。互联网行业的写手们鼓吹互联网思维的胜利，将华为视为“保守的、危机重重的”企业，这种批判很大程度上源于华为并不重视这些人的存在。
任正非多次表达了对“互联网思维”的警惕和拒绝，因为他清楚华为的成功秘密在于专心做事。华为是依靠研发创新并面向全球市场成长起来的，这与互联网行业以及国内依靠炒作的市场完全不是一个世界。但任正非对互联网思维的态度激怒了那些自大的写手们，而后者只能通过有限的想象去理解一家全球性企业。
在传统产业普遍陷入产能过剩的状况下，中国互联网企业高盈利性以及各种并购与想象空间，成为一种膜拜的对象。这一波互联网泡沫比2000年初时更具有诱惑性，因为在行业中有点想法的年轻人很容易通过模式复制以及风险投资，以巨大的亏损为代价迅速形成一定的规模，然后赴美上市，实现快速套现。这本质上是一种华尔街投机模式，与做企业以及创新无关。
但是各种IPO暴富神话以及自媒体不断批评任正非的舆论，无疑会冲击华为内部的平静，原本专心研发与努力的团队可能人心浮动，离职追求个人财富。任正非在此次专访中也表示，华为上市会造富一大批公司员工，“这可能会让我们越来越怠惰，失去奋斗者的本质色彩”。
他认为华为成功是那些留在华为的“傻瓜”员工创造的，因为大家在一个大平台上集团作战，而很聪明的人会觉得个人价值高去追求自我实现。比尔·盖茨曾表示，创造力更像是一种突显特性而非个体属性，当一群人共同尝试解决问题时，创造力便会涌现出来。但中国人似乎将创造力视为一种个人神话，而且太在意个人的成功。
如果没有低调的奋斗与不断创新，华为在技术壁垒很高的通信领域不可能有今天的成绩，这种企业特质在中国很罕见，所以，华为几乎是唯一的成功者。中国转型需要一批任正非这样的企业家和华为这样的企业，依靠踏踏实实的做事以及通过群体的力量不断创新，而不是满足于低端加工制造和各种山寨。同样，相关互联网行业的写作，严谨也是一种难得的气质，人们没有道理围攻华为，这不是想象中的江湖，这是世界级的企业。
华为王震:持续创新让计算变更简单 篇4
王震从关键业务平台和数据库整合两个维度来谈论这个问题。
一是传统的关键业务平台。虽然说, 这类业务还是传统的, 但传统不意味着继续封闭, 它应该是一个开放的平台。华为对关键业务有很高的可靠性、高稳定性、可扩展, 以及卓越的性能等要求, 这些开放平台并不冲突。而既具备高可靠性、高性能, 又要具备开放平台的特征, 正是今天关节业务从封闭走向开放的趋势。国内现在讲关键应用的信息安全, 这不是国产化的口号, 它要求有坚实、扎实的技术功底的厂商来进行平台的迁移, 也就是所说的小型机迁移, 从UNIX到LINUX。
第二是数据库整合。以前华为的数据库部署是部署单机、单处理器或者几个核。很多时候我们有不同的应用场景, 那么一个数据库的产品怎么来进行更好的利用?数据库的场景是一个大幅降低TCU的场景。而在云计算方向上, SUSE、SAP英特尔和华为在全球范围内有一个创新, 即大内存计算。也就是说, 过去是把所有的数据在硬盘里面, 现在放在内存里面, 直接进行非结构化数据查询。
华为的创新力 篇5
作为国内自主创新，尤其是产品和技术创新的标志性企业，华为值得国内企业借鉴的经验是多方面的，但如果一定要总结为一条的话，那就是——实事求是的自主创新。最近，华为任正非总裁的一个讲话以“实事求是的科研方向和二十年的艰苦奋斗”为题，也说明了这一点。
华为从最开始没有自己的产品和技术，后来自己开发产品和技术，到现在能够提供具有国际水准的全线通信产品，拥有一万多项专利，经历了十八年的艰苦努力，其中的经验和教训数不胜数。归纳为三点：一个导向——始终坚持以市场为导向；二个平台——产品／技术平台和研发管理平台；一个机制——研发人员的动力机制。以下稍作展开：
一、始终坚持以市场为导向
华为是在激烈的市场竞争中创业和成长的，作为早期的创业者和公司最高层，具有强烈的市场导向意识是很自然的。问题是在企业规模不断扩大、部门职能划分越来越细的情况下，如何让研发人员还能够坚持市场导向？华为的做法是让研发人员直接面向市场，直接对产品的市场成功负责，而不仅是对开发成果负责，并且从流程运作和考核机制上来保障这种导向。另外，针对国内研发人员普遍存在的重技术，轻管理，轻市场、缺乏商品化意识、缺乏成本意识等问题（华为内部称之为“幼稚病”）。华为特别注重对研发人员进行思想改造，强调研发人员要市场导向、业务导向，要成为“技术商人”。在97年，华为甚至在研发系统搞了一场轰轰烈烈的“反幼稚”运动，对研发人员乃至其他部门的员工带来极大震动。
二、打造产品/技术平台和研发管理平台
“小公司靠创意，大公司靠平台”，这是华为任总对企业如何做大的见解，所以华为一直非常重视平台建设。对产品创新而言，关键就是搞好产品平台和技术平台以及研发管理平台。华为现在的产品成千上万，但都源于一个“母亲”——那就是CC08数字交换平台，这样使得每个“家族”（产品线/产品系列）和“儿子”（具体的产品）都能够继承“母亲”的优良传统，从“母亲”那里吸收营养，容易尽快成长，而且各“家族”和“儿子”之间能够相互帮助、相互借鉴、相互提高，而不是相互打架，相互拆台。形成这种公司大平台支撑产品线平台，产品线平台支撑具体的产品开发的局面不是偶然的。
首先，华为在思想上非常重视平台化和重用思想。其次，在组织和流程上采用相对集中的产品线模式而不是相对分权的事业部模式，产品路标规划和产品开发流程中注重平台构造和技术共享，并建立了中央总体技术部门和产品线的技术管理部门，负责平台的整理、规划和管理，最后，这与华为一贯坚持集团奋斗、团队协作的企业文化也是密不可分的。
产品平台的背后就是技术平台，尤其是核心技术。《华为基本法》明确指出：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，开放合作、独立自主地发展领先的核心技术体系。这句话其实道出了华为在核心技术发展方面的战略思路。确实，在核心技术方面，国内企业必须承认自己是追赶者，必须承认西方企业通过几十年甚至上百年的积累，在科学技术方面已经远远领先于我们。华为也不例外，所以实事求是的做法就是抱着开放合作的态度，虚心向别人学习，不是从零开始，而是站在巨人的肩膀上，更多的通过引进、消化、吸收的方法，然后进行再创新和集成创新，发展自主的专利技术体系。
在研发管理平台的建设方面，华为坚持不折不扣地学习西方先进的、成熟的研发管理模式和体系。从98年开始，华为花了五年时间、数千万美元从IBM公司引进并实施了IPD（集成产品开发）体系，使得华为在较短的时间内就打造了具有国际水准的研发管理平台，大大提高了产品开发能力。
三、构建研发人员的动力机制
在动力机制方面，研发人员首要关注的是个人的发展和工作本身的吸引力。《华为基本法》明确指出：华为价值分配形式是，机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利、以及其他人事待遇。只要你肯干又有潜力，华为提供给每个研发人员充分的发展机会和发展空间。华为强调向各级研发人员下达挑战性的目标和任务，同时每个开发项目组会得到充分的授权，开发部门的领导主要是把握方向，不会过细干预项目开发工作。尤其当产品开发的目标是定位在赶上国外先进水平时，研发人员会信心十足，而且唤发出一种民族的自信和自强。
高绩效的企业文化和良好的工作氛围是华为研发人员动力机制的另一源泉。为了早日实现产品的创新突破，缩短与国外通信巨头的差距，华为必须坚持艰苦奋斗的精神，研发人员的工作压力是很大的，工作时间也是比较长的。“床垫文化”被认为是华为研发精神的集中体现和象征，早期的研发人员甚至提出过“干到晚上十点钟不叫加班”的口号。尽管现在的研发人员的负荷与原来相比已经大为降低了，但加班还是常有的事。同时华为努力营造的较为宽松的环境和团队协作的氛围，令研发人员心情舒畅，集中精力投入工作。
研发工作是华为的核心活动，又是创造性劳动，在待遇水平向研发人员倾斜是华为一直坚持的薪酬政策。根据职位职责和胜任能力定工资，根据业绩定奖金，根据潜力定股权，是华为在报酬机制上的具体做法。在研发人员的评价上，兼顾过程和结果，既要关注过程中的交付，又要与产品市场成功与否直接相关，但又不绝对，因为有些是由于公司决策造成的，开发人员所付出的努力还是应得到承认。同时，华为也清醒认识到在评价和薪酬方面要做到绝对的公平是不现实的，更多的要通过程序的公正来保障结果的公平，或者说保障研发人员对结果的公平感。
另外，华为非常重视各种精神方面的认可、鼓励和奖励。比如，研发主管通过各种方式对员工良好的表现和进步进行认可和表扬，根据评比的奖牌和奖杯，结合企业文化的各种荣誉奖（如创新奖、协作奖、攻关奖等），公开的表彰，等等。
华为的创新力 篇6
凤凰卫视的“2+7”数据中心计划制定于2012年，是凤凰卫视实现全媒体的核心，以北京、香港双核心数据中心作为主生产数据中心，在上海、深圳、台北、洛杉矶、华盛顿、巴黎、伦敦7个主业务地区建设独立的区域数据中心，保证本地媒体信息及时处理和剪辑，从而实现在全球范围内进行信息共享。
作为一家跨国多媒体集团，凤凰卫视在媒体创新的大道上一路先行，推出第一档全媒体节目《全媒体全时空》，率先实施全媒体战略转型。在全媒体时代，媒体呈现社交化、视听移动化、内容多屏化、极致高清化的特点；同时，人们的媒体消费行为也发生了巨大变化，导致媒体必须把现有的以内容为中心的运营理念转变为以用户为中心。可见，全媒体业务对凤凰卫视的ICT架构提出了前所未有的挑战。
业务需要转型，要满足用户对媒体互动的需求，但凤凰卫视的IT负责人——凤凰卫视信息及网络管理部副总监王宏波同时提出了对内支撑的要求，他表示：“内容是靠人生产的，人的个性化的发挥也是我们要始终坚持的方向。我们的技术体系和支撑体系在内部要以用户为中心，这个用户就是我们自己。”
凤凰卫视的工作人员分散在全世界各地，如何让总部、分公司以及驻外站点都能在同一平台上工作，提高整体的工作效率，全球互联统一管理，提供高品质全媒体信息服务平台，这也是凤凰卫视IT团队需要实现的目标。所以，全媒体时代凤凰卫视IT系统需要满足两类用户的需求，一类是媒体消费者即媒体受众，一类是媒体生产者即“凤凰人”。
全媒体战略转型离不开ICT的支撑，这一诉求将凤凰卫视和华为这两家具有创新精神的企业自然地联系在一起。在大会现场，何达炳给一只金凤凰插上翅膀，寓意华为通过创新ICT解决方案为全媒体转型提供源动力，助力凤凰卫视全媒体战略“展翅高飞”。他说：“华为通过提供分布式云数据中心、敏捷网络、融合存储等创新ICT技术与产品，助力凤凰全媒体战略转型。”
核心源动力：“2+7”分布式云数据中心
通过云计算架构加快IT资源部署、降低运维难度，从而推动业务创新、提升竞争力，这是目前大多数企业IT建设的核心诉求。王宏波认为，“云计算给整个IT界带来了新的变革和机遇，凤凰向全媒体转型，就必须搭建一个资源共享平台，将集团的资源进行整合，向集团的各个机构提供服务。”
然而，云计算不是神话，资源不可能无限制地分配，运维也不可能想当然的简单。据王宏波介绍，凤凰卫视目前在全球有多个分支机构，数据中心也分散建设，但负责所有IT系统建设维护的IT团队却只有20人，IT人员的配比远低于业内平均水平。
IT外包虽然能够在一定程度上缓解人力不足的问题，但治标不治本。对于分布在全球不同地区的多个数据中心而言，做到统一高效的管理还需要在系统底层架构上下功夫，分布式云数据中心架构恰恰解决了这个难题。
分布式云数据中心可以通俗地理解为对物理数据中心的二次云化，即数据中心内的硬件设备被虚拟化后，可以进一步地逻辑池化，并且逻辑资源池可以跨多个数据中心，在逻辑资源池上提供虚拟的数据中心给用户使用，从而将离散、分层、异构的多个数据中心联结成新的分布式云数据中心。
华为打破传统的“烟囱式”IT建设模式，为凤凰卫视设计了基于云计算和SDN网络的分布式云数据中心架构，将物理分散的数据中心资源进行逻辑统一管理和调度，空间上实现跨区域业务部署，支撑凤凰卫视建设全球首个支持全媒体技术的分布式云数据中心。我们可以简单地理解为，凤凰卫视全球“2+7”分布式云数据中心在资源和业务上是一个云数据中心。
目前，凤凰卫视已经完成香港数据中心新闻生产存储系统升级、北京凤凰国际传媒中心云数据中心和伦敦分数据中心建设。2014年，将继续建设洛杉矶、华盛顿等6个分数据中心，逐步完成全球“2+7”分布式云数据中心架构。王宏波在峰会上做《凤凰展翅，全媒体高飞》演讲时表示：“我们认为华为分布式云数据中心解决方案能够协助凤凰卫视IT团队部署最安全、稳定的、基于云计算的、可运营的IT共享服务平台，加快凤凰卫视全媒体化的步伐。”
创新ICT产品为全媒体锦上添花
在全球企业市场，华为能够为客户提供全面的ICT能力。在媒资领域，华为也有丰富的解决方案，支持电视媒体的高清制作/播出、媒资管理、全台网IP化，等等。据悉，华为还在计算与存储、网络与安全、云操作系统等ICT领域，为凤凰卫视提供了包括华为云操作系统FusionSphere，华为USG9500系列防火墙、华为S9700交换机、OceanStor系列存储、模块化数据中心IDS2000等。凤凰卫视由此节约了20%以上建设成本，服务器资源利用率提升到60%，并在全球首个采用OceanStor UDS云存储解决方案替代传统磁带库，归档效率提高5倍、快速检索回迁速度提升15倍。
“惺惺相惜”，华为与凤凰卫视实施联合创新
一直以来，凤凰卫视IT团队致力于创新技术的转化应用，而且是在新技术的导入期便开始关注，这就是王宏波口中的“适度超前”原则。“适度超前”带来了效益的提升和成本的降低，他说：“对于商业用户来说，新技术的导入期一定是成本最低的时候。新技术带来效益的提升，有各种各样的好处。当然，我们判断一个新技术，90%的时间是在评估其风险，并且找出保底的解决方案。如果前置条件具备，我们就可以大胆地使用。”
在这样的逻辑下，凤凰卫视找到了华为，从最简单的设备采购开始，最后到全面合作联合创新。据王宏波介绍，凤凰卫视的运作比较特别，通常是主动找合适的厂商去谈。华为在媒资领域的研发投入、战略发展与凤凰卫视的战略相符，同时又有全球性支持能力，这是凤凰卫视选择华为的主要原因。“我们希望找一个长期的运营合作伙伴，从多方面综合考虑，我们觉得华为是比较合适的，不是华为找到我们，而是我们主动找到华为。”王宏波说。
何达炳认为，传媒的转型是普遍性的需求，凤凰卫视走在了前面。凤凰卫视对创新的诉求和创新能力，可以代表整个行业，华为与凤凰卫视的联合创新对双方来说都极具价值。他说：“我们跟凤凰卫视联合创新，可以把成功经验向其它的电视台复制。我们是全球化布局的，通过全球的渠道体系，把创新解决方案提供给其它电视台，帮助电视台向数字化转型，包括数字化改造，建立全媒体。”
从双方的合作中，我们嗅出一些“惺惺相惜”的味道。不得不承认，作为两个在业界举足轻重的企业，双方的合作无论是内容还是态度，都将对产业的发展产生积极的影响。今天，全媒体的转型已无悬念，Gartner媒体行业分析师Venecia Liu总结这一趋势说：“在移动互联网时代，媒体必须转变商业模式，拥抱全媒体，使用户可以在任何时间、任何地点通过多种途径尤其是新媒体获得内容。全媒体转型要求媒体行业采用新的技术升级ICT基础设施，尤其是采用云计算、大数据和移动互联网等新技术。”凤凰卫视为行业树立了榜样，而华为将借助应用于凤凰卫视的创新ICT解决方案助力更多媒体成功转型全媒体。
华为的创新力 篇7
在近期举办的2014世界移动通信大会上, 设备企业联合运营商展示了多项LTE创新技术和部署新方案, 体现频率利用、网络建设等不同层面最新成果。作为LTE领域的领军者之一, 华为层出不穷的LTE创新吸引业界的高度关注, 在将用户体验提高到新台阶的同时, 帮助全球运营商提升4G竞争力。
实现多种载波聚合技术
当前, 许多运营商拥有多个零散LTE频段资源, 为了应对移动宽带时代业务流量快速增长带来的挑战, 运营商迫切希望充分利用LTE频谱资源, 提升频谱使用效率, 实现投资收益最大化, 从而提升用户满意度。
作为LTE的一项关键技术, 载波聚合是一种可以帮助运营商充分利用零散频谱资源、使单个用户带宽达到最大的创新技术。因此, 现阶段, 载波聚合技术被认为具有巨大的市场价值和需求。
在此次展会上, 华为联合全球多个运营商展示了不同频段下载波聚合, 如与LG Uplus展示全球首个3CC CA (3 Component Carrier Aggregation, 三载波聚合) 解决方案, 该方案利用载波聚合技术将3个频段 (包括850M、2.1G和2.6G频段) 聚合起来承载LTE业务, 使运营商可以充分利用其零散频谱为用户提供更好的移动宽带体验。
目前该测试演示峰值速率可达450 Mbit/s。据预计, LG Uplus将会在2014年商用部署3CC CA解决方案, 并将在年内服务韩国用户, 届时整体用户体验将会再上一个台阶。
同时, 华为还联合沃达丰首次展示LTE-A FDD&TDD融合载波聚合解决方案。据悉, 沃达丰目前在西班牙拥有800MHz、1.8GHz和2.6GHz三个LTE FDD载波, 共70M的丰富频谱资源, 以及1个20M的2600MHz TDD频谱资源。此次联合演示采用华为领先的FDD&TDD 4CC CA (四载波聚合) 技术, 对3个LTE FDD载波和1个LTE TDD载波进行了聚合, 使单用户的下行理论峰值超过500Mbit/s。
对此, 华为无线网络业务部首席营销官杨超斌表示:“此次联合演示向业界成功展示了提升运营商频谱利用率的成功案例, 是LTE-A商用进程上的关键一步, 对华为与沃达丰的合作以及整个无线产业的发展, 都具有里程碑意义。”
值得一提的是, 华为还展示了U-LTE (Unlicensed LTE, 免许可频段LTE) 解决方案, 通过Unlicensed频段与Licensed频段的有效聚合, 为用户提供更好的业务体验, 帮助移动运营商扩大移动宽带网络容量和市场空间。
展示之前, 华为一直积极推动U-LTE的标准化和产业化进程, 目前, 华为已经完成了U-LTE的原型机验证, 通过许可频谱和免许可频谱的多载波聚合, 实现高达740Mbit/s的峰值速率。
获得15个Vo LTE商用合同
随着4G在全球规模商用的展开, 视频将迅速成为移动互联网时代流量最大的业务, 预计在未来移动数据流量中占比超过70%, 这其中包括Vo LTE (LTE语音) 、RCS (富媒体通信套件) 等个人沟通、商务交流场景下互动沟通类业务流量, 以及移动TV等视频分享类业务流量。
因此, 如何让4G网络在大流量、大规模高清视频业务冲击下保持网络稳定, 并保障最终用户体验, 这是包括中国移动和华为在内的TD-LTE产业阵营关注的焦点问题。
在MWC2014举办期间, 中国移动现场基于华为TD-LTE网络环境和终端, 演示了Vo LTE、RCS、Web RTC (网页实时通信) 、NFV (网络功能虚拟化) 等一系列互动沟通类业务, 以及移动高清广告、体育赛事等广播业务, 并基于虚拟化技术实现对IMS网络进行快速部署、弹性扩展、故障自愈, 引来大量专业参观者的关注。
2013年是TD-LTE在全球大放异彩的一年, 目前全球范围内已部署75张TD-LTE网络, 超过60万载频, 占据LTE整体出货量的半壁江山。在已经商用的28家TD-LTE网络中, 有13家采用TDD/FDD融合的建网方式。
2014年, 随着以中国移动为代表的顶级运营商加大TD-LTE网络部署和商用推广, TD-LTE在全球范围内将迎来更大规模的商用浪潮, 全球TD-LTE用户有望在2014年突破1亿。据悉, 截至2014年初, 全球共有75家运营商正在部署或已推出TD-LTE商用网络, 华为参与了其中八成以上的网络部署。
在Vo LTE方面, 截至2014年初, 华为Vo LTE解决方案已经在全球范围内获得15个商用合同, 成功奠定行业领导者地位。而在已推出商用服务的13家TDD/FDD融合网络中, 有8家网络由华为承建, 华为融合建网的深厚实力与网络部署的丰富经验帮助全球运营商迅速发展用户, 增加营收。
随着TDD/FDD融合成为业界趋势, 预计2014年全球TDD/FDD融合网络数量将达到50张。而TDD/FDD作为统一的管道使用, 也将极大提升使用效率和用户体验。
“众包小蜂窝”破建网难题
现阶段, 运营商需要新型的小蜂窝基站方案, 实现LTE的快速规模部署, 迅速提升MBB网络容量, 同时帮助运营商拓展企业业务, 实现收入增长。为此, 在2014MWC上, 华为发布了其创新的“众包小蜂窝” (Crowd-sourcing Small Cell) 解决方案。
据悉, 传统LTE建设模式面临站点和传输获取困难、收益模式单一等难题。“众包小蜂窝”解决方案使公共设施管理者、大型建筑业主、网络集成商、企业等都能成为小蜂窝建设和运营的参与者, 共同建立以小蜂窝为核心的价值生态圈, 一起分享移动互联网爆发带来的收益。
在建设公共大众场景小蜂窝网络时, 路灯杆、公交车站、电话亭、广告牌等都可以被用作Small Cell的安装站点。这些设施的所有者作为运营商的众包合作伙伴, 可以利用自身优势, 为运营商提供站点、传输等设备及日常维护;同时, 为其设施内的用户提供更快速的网络、更丰富的业务应用。
华为Small Cell业务线总裁周跃峰透露, 华为已经在欧洲、亚太等地区采用“众包模式”开始了这种新型的小蜂窝网络建设模式, 实现了快速的站点批量获取;同时, 华为也已经与业界多家云业务提供商展开合作, 实现企业业务和小蜂窝解决方案的融合。
谈到华为如何帮助运营商和业主伙伴建立开放的众包商业模式, 华为Small Cell业务线总裁周跃峰总结道:“唯多助以至强, 唯多赢以至远, 唯极致以至先。”
华为的创新力 篇8
2013年6月, 华为消费者业务在英国伦敦发布其具有里程碑意义的手机产品P6。时隔一年, 华为消费者业务又在时尚之都, 法国巴黎发布其旗舰机型P7。那么, 时隔一年, 从P6到P7, 华为消费者业务发生了哪些变化, 吸取了哪些经验教训?尤其是任正非提到的走自己的路是一条什么样的路?而新发布的P7, 在设计和技术上又有哪些创新, 在营销策略上会有哪些改进?
树立信心的一年
徐钦松, 在今年巴展期间被任命为华为消费者业务副总裁, 主管销售与服务部, 接替出任华为荣耀总裁的刘江峰。这是一位不折不扣的华为空降兵, 在欧洲负责无线业务销售长达10年的老兵又被派到一个自己不熟悉的领域。就如同余承东以及他带领的团队一样, 抱着可以征服一切的精神义无反顾地来了。
可以说, 营销是华为消费者业务2014年及今后若干年的重中之重。
在和这位老兵沟通时, 我问了这样一个问题。从P6到P7, 作为一个旁观者您如何看待华为消费者业务这一年的变化?
徐钦松表示, “华为消费者业务从P6到P7这一年最大的变化, 就是树立了信心。”
据徐钦松介绍, P6从去年7月份开始供货到今年4月底, 在100多个国家出货量超过了400万台, 这还不包括因为多种原因, 尤其是零部件供货短缺、自己信心不足等问题, 而损失掉的超过200万台的订货单子, 通过这样一款旗舰机型的运作, 加上2013年整个市场占比和销售额的提升, 尤其是有了一定的盈利, 这些都给予了大家很大的信心, 说明华为在这个领域可以继续做下去, 而且可以做得更好。
这些成绩确定了华为“持续玩下去”的核心竞争力和未来的发展方向。在核心竞争力方面, 硬件层面的核心模块、省电技术、拍照技术等已经有了自己的领先和特色, 比如海思芯片的逐步成熟, 使得华为消费者业务可以率先推出无线技术最领先的产品, 比如率先推出支持cat4的4G产品。接下来, 支持cat6、Vo LTE的产品都有可能是华为全球首发, 有了这样的信心和技术突破, 华为消费者业务未来的高端产品将全部采用海思芯片率先走向市场。在软件层面, 华为消费者业务每年有6亿美元投入, 使得华为手机在软件体验方面的不断提升, 比如这次发布的P7的UI比P6更稳定, 体验更顺畅。
总体而言, 通过研发和销售诸如P6这样的高端机型, 华为消费者业务对继续推出高端而且稳定的产品有很大的信心。而且, 当P6这样的旗舰机运作之后, 华为越来越有信心集中能量, 做产品收缩战略, 而不是之前每年数百款普通机器的生产。
可以说, 通过从P6到P7这一年的操盘, 华为消费者业务的管理层找到了未来的走向。
该走一条什么样的路?
任正非在过去几年已经有三次对华为消费者业务进行批评式指导, 尤其强调华为应该走自己的路, 而非走三星、苹果或者小米模式。对此, 余承东在接受采访时表示:“任总通过几次讲话, 希望表达的意思只有一个, 华为消费者业务要坚持均衡发展, 也就是量和利的均衡。”
这个均衡的意义相对比较复杂, 尤其是国内大部分厂商都在追求量, 追求市场份额, 竞争十分惨烈。在这样一个大环境下, 很容易跟着大家的节奏走。而任正非认为华为消费者业务要确保走自己的路, 不能跟着别人的步伐, 要着眼长远, 有所为有所不为, 具体体现在以下几个层面。
在产品上, 华为消费者业务不能为了迁就降低成本、快速推出产品等许多厂商的竞争法则而忽视产品的品质, 而是要在各个方面做到极致。比如, 华为消费者业务2014年的目标是, 在一年的保质期内, 要做到零故障率。虽然这是一个不可能完成的目标, 但相对于业界3%~5%的常规故障率, 华为之所以坚持这样的目标, 其目的就是为了提高产品品质。华为坚持以好的品质来吸引用户。
在技术上, 华为坚持技术研发上的投入, 从而确保华为消费者业务的长久竞争力。据余承东介绍, 华为消费者业务2013年研发投入达到10亿美元, 这样的研发投入将是持续的, 其目的是为了谋求未来发展, 确保未来竞争力。至于现阶段, 华为将精力更多地集中在设计、软件优化等方面。
在品牌上, 华为的策略是主要在一些主流国家、主流市场, 通过诸如大型体育赛事、重要展会以及旗舰机型发布等环节进行品牌推广, 比如通过P6、P7等旗舰机型的全球操盘, 使得华为品牌知名度提升十分明显, 从2012年的25%提升到了52%, 而2014年则希望通过P7等旗舰机型的推广, 进一步提升至68%。当然, 这些数量的提升并不是目的, 华为希望用户口碑传播的不仅仅是华为的品牌知名度, 更重要的是可以推动连带销售。
在利润上, 华为要坚持物有所值, 而不是一味追求销售额和市场份额。尤其是华为电商, 不是盲目和小米这类厂商去拼价格, 而是如何让消费者知道华为产品的高品质, 以合理的、保证一定利润的情况下自我发展。华为尤其强调对库存的管理, 他认为企业不会死在缺货上, 但一定是死在库存上。因此, 有限度的饥饿营销是可行的, 也是为了保持健康发展不得已的策略。华为要做的是, 在业务和流程上更加地成熟, 确保供应链的管理, 进一步管理好库存, 保持一定的盈利, 逐步走向良性发展。
余承东强调, 华为消费者业务已经找到自己的发展模式和道路, 接下来, 将进一步提升自己第三名的含金量, 在市场份额和利润上更加均衡发展。而通过自己不断的技术研发投入, 通过加强与产业链相关企业的技术合作, 在未来, 有望在纵向能力上超越目前的第一名三星。与此同时, 华为未来也将进一步加强生态系统的横向整合力度, 而这个目标模式就是苹果。
可以说, 华为通过精品策略和长期积累, 以极致战略挑战三星、苹果的信心和目标已经确立, 剩下的也许只有四个字:“以行践言。”
营销:2014年重头戏
前文提到, 徐钦松“空降”负责消费者业务销售与服务业务部, 也是华为未来几年的重头戏, 而这个重头戏并不是简单追求量的问题, 而是如何确保任正非要求的量和利的均衡。为此, 华为消费者业务主要在以下三个层面加强销售和服务, 从而争取利润层面的保障。
徐钦松表示, 华为消费者业务目前在各个国家的营销水平层次不齐, 尤其是社会渠道和零售渠道做的得不够, 在不同国家差别很大, 比如法国你几乎看不到华为消费者业务的销售痕迹。因此, 华为消费者业务需要尽快补齐短板, 加强与主流渠道的合作关系, 加大在零售阵地战的攻势。而今年年初, 华为消费者业务对业务、组织、流程的改变, 其目的都是为了加强销售端的能量, 具体来讲主要有三点。
第一, 渠道的改变。在重点国家, 主要考虑人口规模以及智能机消费潜力, 比如西欧, 东南亚以及拉美等大国对销售渠道进行加强。从合作上讲, 主要和当地的主要渠道合作伙伴建立关系, 而之前因为华为消费者业务各方面都不强, 这些渠道商不一定愿意和华为合作。而现在华为有能力和主要的渠道商进行合作。然后是零售方面, 全面加强零售阵地的建设, 加强零售阵地战的能力。
第二, 服务的改变。现阶段, 华为消费者业务的服务仍以支撑产品的销售为主。今年将重点筛选一些主流服务体系, 选择一些可以长期合作的伙伴加强服务。比如加强在线服务的能力, 尝试服务预约等模式的工作。
第三, 品牌侧仍将首先聚焦在大型营销事件上, 比如巴展、CES、德国展等。其次就是聚焦旗舰产品的营销上, 比如P7, 包括9月份要推出的几款机型。再次, 进一步加强许多国家的体育运动营销。这是一种双赢的投入, 一来可以影响当地国市场, 二来也是借华为的力量打开中国市场。最后, 还将加强诸如旗舰店建设。以欧洲为例, 目前有30多家旗舰店分布在主要国家的重点城市, 接下来还将进一步扩充旗舰店的数量。同时, 还将加强社会渠道合作伙伴和零售店面的一些细节营销工作, 比如产品展示优化等。
当然, 徐钦松表示华为在口碑经营方面还有很多不足, 比如如何让已经使用华为产品的用户和华为进行交互, 也就是用户经营和云服务怎么来经营?华为目前与用户的沟通主要是研发层面的沟通。华为也有战略规划部门来专门研究消费者群体的使用习惯等, 但做的不够, 更多是机关式的调研报告, 不够接地气。华为消费者业务正在尝试通过不同区域的一线销售人员, 来了解本地消费者的需求, 来激发研发层面的灵感, 这对未来产品研发具有一定的牵引。
极致P7:创新成就卓越
徐钦松认为, “过去几年, 尤其是2013年的历练, 华为消费者业务产品层面基本成型, 在核心技术的软硬件方面都体现出了自己的特色, 消费者对华为的产品也有了比较深刻的认识。比如P7在发布当天的百度指数为17万, 而P6发布后的三天内只有8万, 这说明这一年来, 消费者对华为产品认可度的提升。”
余承东则表示, “过去三年华为所坚持的精品战略已渐显成效, 今天发布的P7再次挑战行业基准, 在外型设计、拍照体验和网络连接性上重新定义了智能手机, 从而为那些追求卓越体验的消费者提供前所未有的使用体验。”
设计和工艺追求高品质
相比其它智能手机, P7针对手机的四个拐角设计更具有突破性的创新。现在业内智能手机的四个拐角设计多为直方型导角设计, 而P7则采取了弧形曲线设计, 模拟水滴向下滴落所呈现的自然弧度, 融入到P7的底部设计, 使整个手机展现出一种纯粹的自然气息, 同时, 这一水滴型底部也能够带来更为舒适的握感。
值得一提的是, P7完全颠覆了以往的手机后盖设计, 采用康宁第三代大猩猩玻璃后盖, 经过精益求精的7层工序打磨后, 视觉更为通透和立体, 成为业界独一无二的“完美手机后背”。与其他传统后盖工艺相比, P7设计了独特的螺旋纹路, 融合了高端钟表的多层次、有内涵、不张扬的品质感, 让消费者从任何角度都可以看到光晕和若有若无的纹路, 同时机身金属质感更为明显, 从而创造出一种丰富而独特的视觉美感。
重新定义手机拍照体验
从P6开始, 华为强调其在拍照技术方面的领先型, 而P7对手机拍照进行了全方位的优化, 后置摄像头采用最新1300万索尼背照式IMX214传感器镜头, 并搭载单反相机级的独立ISP, 具有专业相机才有的曝光对焦分离功能, 感光性能更强。同时, 可在不损失颜色和细节的情况下进行降噪处理, 支持手动调节感光度至ISO 800、F2.0的大光圈, 这一组合让P7拥有业内最强悍的低光拍摄能力, 在极弱的光线下, 也能拍摄出高质量的照片。P7前置800万摄像头, 采用了业内极为罕见的5层非球面光学镜片和蓝玻璃技术, 令拍摄图片清晰度大幅度提升, 避免了相片紫边效应、物体变形等普通相机拍摄问题。
在硬件优化基础上, P7搭载了华为独创而且有专利技术的的智像专业图象处理引擎2.0, 在相机拍摄算法上有深度优化。如拍星光、夜间霓红灯等光源较亮的场景, P7能够智能判断拍摄场景, 自适应地改变一些控制参数减少曝光, 避免让光源溢出, 拍摄出更为通透清晰的画面。同时P7在全景拍摄、有声照片、水印相片等拍摄体验上也有新的优化和改进。
重新定义手机连接
众所周知, 4G网络在高速的同时也有连接稳定性以及功耗的问题, 华为凭借在4G通信技术上的深厚沉淀, 拥有网络侧到终端侧的端到端技术优势, 能够针对特定的网络参数进行适配和调整, 在连接性上做了突破性的优化, 从而确保了P7用户的极速连接体验。P7采用主天线和分集天线并存的双天线设计, LTE网络环境下信号接收和发送能力更强。主天线采用华为独创专利技术, 很好地解决了用户手握金属机身的影响, 信号优化更好。另外P7的智能选网技术, 能够保证用户始终处于最佳连接状态。在多轮严苛测试中, P7的天线信号能力得到了德国电信和沃达丰等欧洲客户的高度认可, 让P7成为市场上连接功能极其强悍的4G手机之一。
P7除内置2500m Ah锂聚合物大电池外。其独创专利智能节电技术, 轻度用户可以使用两天以上, 重度用户也能使用一天时间。在手机电量管理上, P7新增一键省电和全面耗电检测管理, 随时监测手机后台应用运行情况并可选择关闭等操作。如将所有后台应用关闭, P7实测的待机10小时仅消耗不到5%的电量。特别值得一提的是, P7还为用户增设了一个极限省电模式, 当电量剩余10%的时候, 将手机还原到功能机模式, 仅保留打电话发短信功能, 可待机24小时以上。
华为的创新力 篇9
在云化、移动化、大数据化、智能化的发展趋势下, 软件将重新定义世界, 而独立软件开发商 (ISV:Independent Software Vendors) 是其中的重要力量。
在经济环境发展放缓、IT技术不断创新与发展、国内市场瞬息万变的大趋势下, 基础设施厂商与ISV都会面临巨大的挑战与发展机遇。只有双方强强联合, 开发更适合市场、更满足客户需求、更敏捷灵活的解决方案, 才能适应大环境而生存下来。
在近日召开的“华为合作伙伴大会”上, 华为首次举办了“华为ISV高峰论坛”, 再次强调, 华为愿意跟各行业软件和应用层面的ISV合作的决心。
本次论坛上, 华为宣布推出e SDK开放平台V1.5版本, 该版本实现了数据中心、服务器、存储、云计算、大数据、UC、融合会议、视频监控、呼叫中心、BYOD、SDN等主要产品领域能力的全面开放, 并集成了最新的e SDK IDE一站式开发环境。
那么, 合作伙伴如何看待华为?华为的ISV战略还将有哪些举措?《通信世界》记者就此采访了华为与ISV企业多位高层。
渠道合作从通路型向方案型转变
《通信世界》作为ISV, 贵公司在与华为的合作中, 认为其从政策、产品等层面相比其他基础设施厂商有哪些优势?
刘越:华为是本土成长起来的国际化ICT大公司, 这决定了其对国内市场非常熟悉, 这是国外品牌无法比拟的。同时, 华为在海外有多年积累, 具有国际视野。因此, 本土集成商在与华为沟通时, 更容易在文化上彼此认同、更容易实现价值上的契合。在产品方面, 华为能够实现ICT产品的端到端贯通, 这也是很多国外厂商未能实现的。华讯网络在代理华为产品半年多之后, 认为其高端产品丝毫不逊于国外的同类产品。
欧阳忠诚:宇信易诚是以软件开发为主。从2010年起, 宇信易诚一直在中国金融IT市场上排名第一。现在, 中国金融行业面临众多挑战, 包括利率市场化、资本市场优化、混业经营等, 呈现众多ICT变革需求。
这种情况下, 由于银行业务专业性强、壁垒高, 再加上其IT系统非常复杂, 如果要重组业务和IT系统, 挑战很大。宇信希望为银行提供更好、更全面的解决方案, 最终我们选择华为合作。
选择华为有多个原因。第一, 华为是从本土成长起来的国际化大公司。第二, 华为坚持“被集成”的战略, 在商务层面, 华为不会成为我们的竞争对手, 而是我们实实在在的合作伙伴;在技术层面上, 华为提供了能够在技术上与我们的产品进行整合的工具, 即e SDK。第三, 华为能带给我们业务增值。以前宇信的业务集成是“搬箱子”模式, 卖一单算一单。现在, 拓展市场已从关系时代进入到需优质解决方案的时代。华为可以为合作伙伴提供联合创新实验室以及开放实验室, 让合作伙伴实现能力提升, 从而提高企业竞争力。同时, 华为能够帮助合作伙伴在全球市场推广方案, 这也是我们过去与其他厂商合作没有的部分。
最后, 从企业管理层面, 宇信也在了解、学习华为先进的管理、研发模式。总之, 我们与华为的合作卓有成效, 从增加收入、提升公司核心能力、提高公司管理能力等层面都得到很大帮助。对和华为的未来合作前景, 宇信充满信心。
余增平:华南资讯是客户需求趋动型公司, 帮政府部门搭建IT解决方案, 如公安综合警务系统、内部查询、资源扩展的系统。华南资讯看好华为的产品和解决方案。在2013年我们发展大数据团队时, 华为给了华南资讯巨大帮助, 也让华南资讯感受华为强大的执行力——华为很快派出团队, 配置了专门的业务测试验证开发系统。
在合作中, 华南资讯看到了华为不仅有全面的ICT基础设施, 其大数据解决方案也表现出色。通过应用华为大数据方案, 华南资讯相关系统的数据查询时间从原来的10多分钟缩短到现在的秒级。近期西南某省的用户建立大数据中心, 双方合作让客户的业务应用水平上了一个台阶, 这让华南资讯获得了客户的信赖。
未来提供“人财物”多方面支撑
《通信世界》华为推出哪些措施快速响应ISV的需求?目前取得哪些成绩?
马悦:华为去年提出合作伙伴的四个转型, 其中最重要的就是从单纯的通路型向解决方案型转变, 就是以华为提供的ICT基础设施为基础、通过e SDK开放API接口, 希望越来越多的合作伙伴能够在此之上开发业务和应用, 共同打造行业解决方案, 为客户创造价值。
胡忠华:华为通过提供统一、面向软件开发的平台e SDK, 屏蔽华为内部复杂的产品接口, 帮合作伙伴快速实现方案整合。而华为具体的支持措施, 可以分为“人财物”。如在“物”方面, 华为通过远程实验室助合作伙伴进行测试, 让其合作之初无需购买产品。
华为的创新力 篇10
基于此前西班牙展会上广受欢迎的互联城市, GSMA创新城市亮相2015世界移动大会-上海 (Mobile World Congress Shanghai) 。据悉, 凭借此前成功举办互联城市的经验, GSMA创新城市诚邀参会者体验由移动互联产品打造的真实城市生活, 并感受这些互联产品和技术正如何影响着全球用户的工作和生活。
此外, 参会者将有机会与移动专家对话, 并亲身领略来自汽车、运输、零售、商业、家居、健康、办公、游戏、机器人等不同领域的真实技术。充满活力的展览还将重点展示新兴设备和未来移动网络。
“移动互联正在创造更丰富、更智能的产品服务和体验, 并造福着所有人。GMSA创新城市将展示移动互联正如何为全球用户、企业和社会经济带来重大且积极的改变。”GSMA首席营销官Michael O’Hara表示。
多家企业展示创新城市互联体验
据悉, 华为、韩国电信、Peel、Pittasoft、欧乐B、高通公司、Thin Film Electronics ASA (Thinfilm) 和Visa等参展商将参加创新城市展示, 并参加互联生活、数字商务、个人数据和2020网络等GSMA主导的行业活动。
在创新城市中, 华为展示互联家庭、互联设施、互联工业等创新。华为致力于建立一个更好的互联世界, 加强人与人、人与物以及物与物之间的互联互通, 为世界各地的人们创造机会与潜能, 并共同打造一个更好的互联世界。
作为全球领先的电信公司, 韩国电信展示其在5G时代为初创公司打造的一系列技术。韩国电信还展示模块、V-touch触控技术、LDWS (车道偏离警示系统) 、虹膜识别支付系统, 适用于喧闹区域的语音传输系统等一系列物联网基础技术。
60多年来, 欧乐B一直引领口腔护理技术的创新, 改善着全球消费者的口腔健康。在此次创新城市中, 欧乐B展示欧乐B智能系列蓝牙牙刷——新型Oral-B i Brush, 该产品旨在通过提供实时反馈和定制化的刷牙方案, 建立个人日常口腔护理的新标准。i Brush展现了欧乐B旨在实现更加个性化体验的使命。未来, 欧乐B将继续通过各种平台开展口腔护理技术的创新, 并提供更加智能、个性化的口腔护理。
Peel将智能手机转变为通用遥控器。在GMSA创新城市中, Peel将展示Peel智能远程应用程序和平台, 旨在彻底改变家庭娱乐和家居控制体验, 通过融合设备控制获得直播或流媒体节目内容。
在GSMA创新城市中, Pittasoft展示其开创性的Black Vue仪表板摄像技术。参会者将体验到:配备Wi-Fi和全高清双通道摄像机的互联汽车仪表板摄像技术;云端Black Vue (Black Vue Over the Cloud) 能快速提供回放、实时取景、双向语音通信和视频网站分享, 以及令人放心的应急报警, GPS跟踪和重要视频片段备份等功能。
2015年是高通公司成立的30周年。在创新城市中, 高通将展示其为万物互联 (Internet of Everything) 构建的互联光纤、覆盖智慧城市和汽车解决方案、机器人、未经授权的频谱范围内的LTE Direct和LTE, 以及其系列产品在中国的合作伙伴。
Thinfilm是印刷电子产品和智能系统开发与商业化领域的全球领导者, 其使命是通过将智能和通信扩大到消费品层面助力物联网 (Io T) 的发展。参会者可以体验印刷电子产品如何帮助饮料、鞋和服装等日常物品变得“足够智能”, 并打造真正的互联世界。
Visa展示互联汽车商务, 这是一项专为乘坐交通工具的消费者而设计的在线/移动支付服务的概念验证:互联汽车将融合支付安全、蜂窝和无线技术, 以检验互联汽车消费者的支付体验;本次重点展出Visa Checkout, 这是一项融合入汽车仪表盘的在线支付服务, 消费者只需点击几下, 即可在车上轻松订购食物并付款。
GSMA创新城市侧重八大演示
在GSMA创新城市中, 还将有4位“虚拟”互联人物为参会者讲述他们的故事, 这些人物将通过一系列生动的视频, 阐述移动连接正如何对其生活产生积极、有利的影响。这些故事将展示GSMA的主要活动项目与创新城市展览之间的关联, 还将鼓励参会者共同探索他们感兴趣的领域。GSMA携其合作伙伴将通过大量的互动展览, 展示8个移动技术应用。
一是虚拟现实技术——独一无二的虚拟现实世界。Oculus Rift耳机将让参会者进入移动网络内部, 领略扩展的互联设备和服务的世界。
二是互联汽车——在特斯拉 (Tesla) 中, 体验未来的互联汽车。
三是互联高尔夫——在GMSA创新城市中的高尔夫球场, 让参会者有机会借助互联高尔夫产品, 了解自己的技巧和表现等详细信息, 检验高尔夫球技。
四是移动互联——体验由中国联通、Digi和西班牙电信支持的GSMA移动连接服务。利用移动设备, 无需再次记住用户名或密码, 即可使用进行安全验证并连接数字服务。
五是互联技术展示——测试并试用大量最新的创新互联产品, 包括可穿戴式设备、健身追踪器、心脏监护仪、针对儿童和老年人的GPS监视器、具有实时定位跟踪功能的互联手提箱、互联网球拍、吸尘机器人、互联真空吸尘器等。
六是移动钱包——体验中国移动的NFC移动支付“和包”, 这是一项基于NFC-SWP标准的移动支付服务, 使中国移动的手机用户能够将其银行卡信息添加到应用程序中, 并通过将手机对准“闪付” (Quick Pass) 终端简单地进行支付交易。
七是移动优惠券——借助意大利四大运营商 (H3G、意大利电信、沃达丰和Wind) 、服务提供商Konvergence和两家零售商 (Bennet和PAM Panorama) 的全新合作项目, 试用移动优惠券和客户忠诚度服务。