华为的管理变革之路

华为的管理变革之路（共7篇）

篇1：华为的管理变革之路

变革管理……理论篇

华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。主要的手段：

1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。（处处体现分层决策和跨部门团队）

4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。（IT工具的重要意义）

5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。

什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。

变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。

老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革： 变革能带来什么？对我有什么风险？ 觉察到对工作安排的威胁 影响力、权威性和控制力丧失 部门调整？向谁汇报？

沟通方式改变，跨部门团队如何运作？ 低承受力

流程变了，习惯要变

更多的监控，更严厉的考评

专业技术的损失，需要学习新的技能

某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：

否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就

变革过渡期导致工作效率下降的因素： 变革前: 私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）过渡期：

再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）

随着时间的推移，工作绩效会触底反弹并持续提高。（香港劳动局统计1990）另一个原因则是由于变革阻力造成的，这种阻力一般来源于企业的中高层管理者，据张鼎昆博士对103位企业中高层调查统计: 1，不愿因变革失去原有权力（87%）

2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）

5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）

在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制，通过有效的组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。

变革对组织的影响主要表现在以下几个方面： 强调跨部门的流程 工作流被修改

职位变化（经常是非常显著）自上而下的授权

新的企业文化规范的发展（如联泰）确定新的绩效衡量标准

业务变革的目标是缩小现在与未来的差距，这种差距来源于流程问题、组织问题、技术问题，最主要的还有与人相关的问题，这个与人相关的问题就是变革管理的核心。

与人相关的问题可分为八个基本要素，为保证变革成功，这些要素要采用适当的方案来解决。

利益关系人分析及变革准备度 项目组的发展

发展赞助人（领导层的支持能力）沟通

组织文化调整

组织及职位重新设计 教育与培训 绩效管理

变革需要明确的5W1H（实际上是变革项目的charter内容）Why:为何变……现状分析，威胁与机遇 What:变什么……愿景，目标，范围 Who:谁来变……领导、团队（内/外）When:何时变……变革计划，启动时机 Where:切入点……业务模块、试点选择 How:如何变……重要的策略和步骤

为了回答关于变革的六要素，变革需要建立一个框架，这个框架来明确5W1H。也是一个分层的架构： 1,变革战略领导 2,变革战略规划 3,变革项目管理 4,组织行为变革

5,并有变革文化和变革组织的支撑下开展。

变革战略领导：通过8个步骤老领导变革的开展 1，形成紧迫感……如:华为的冬天

2，建立指导团队……任命变革指导委员会 3，确立变革愿景……5000本IPD宣传手册 4，有效沟通愿景……48期变革研讨会 5，授权行动……任命分层的推行团队

6，创造短期收益……试点/推行，初见成效 7，巩固深化……流程持续优化升级 8，形成文化制度化……客户需求导向

变革战略规划:基于对现状、理想和可行性过渡分析，进行全面变革规划。1，变革策略的制定: 评估影响企业的行业与竞争环境；

依据世界最佳实践，识别关键业务过程和需改进之处 评估当前能力 识别关键作用点

建立愿景以及未来五年的业务和发展构想

2,体系结构和运作模式 开发运作模型 ……关键过程

……组织机构和管理 ……技能和资源

建立所需的结构体系 ……应用结构 ……基础设施 3，5--8年的规划

确定实现业务和IT策略的启动项目

制定实施全部业务和IT项目的主实施计划 提出监控项目进程的管理框架

通过以上1……2……3步来进行变革规划。

变革项目管理：

通过职业化变革项目团队，采用项目管理方法论执行项目计划。

组织行为变革: 1，人理层推行: ……沟通，通过双向沟通让相关人员了解到进行此项工作的原因和意义。2，事理层推行: 变革准备阶段：

……发展赞助人/寻找领导层的支持 ……成立项目组负责推进工作

……利益相关人分析及变革准备度评估 变革执行阶段: ……组织文化调整（价值观）

……组织及职位重设计（执行组织）变革评估: ……绩效管理与奖励（通过评价指标牵引推行与实施）3，物理层推行: ……教育和培训

以上总结了组织行为变革的八大要素。如果这八大要素做的不到位，将影响变革的推行与效果。这些要素在整个变革过程中均发生作用，但各自重点放在项目的一些特定阶段。如果可以，可以展现一个袖珍卡，变革的横轴为变革的阶段:软启动/准备阶段（变频器的软启动类似，避免冲击负载）、关注阶段、发明阶段、推行阶段。

组织支撑: 组织支撑是变革工作有序开展的关键。组织架构上分三层: 1.决策层:变革需求指导委员会

……中长期规划的批准、审视、规划的批准，关注重大变革项目的需求与验收

2.规划层:变革支持委员会、BT&IT管理团队、变革规划专家组

……中长期规划的制定，规划的制定，跨领域及重大变革项目立项、DCP评审、DRR评审、日常状态监控。

3.执行层:各个领域的BT&IT项目管理团队，负责单领域内变革项目立项、DCP评审、DRR评审和日常监控。

组织文化: 积极营造变革氛围（谁动了我的奶酪？）

篇2：华为的管理变革之路

作者：佚名 管理文章来源：中国管理咨询网 点击数：

235 更新时间：2005-8-1

华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍专家促管理变革

华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM.在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿元。

华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。

篇3：华为如何开展人力资源管理变革

华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍专家促管理变革

华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM。

在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿元。

华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。

篇4：华为的管理变革之路

当前，在竞争日趋激烈的船舶代理市场中，大型国有船代企业如何直面竞争与挑战，并使之立于不败之地？笔者认为：面对竞争和变化起伏的市场，人才竞争是制胜关键。

经历了半个多世纪的市场化竞争的中国天津外轮代理有限公司（以下简称：天津外代）已成立六十周年，在回顾以往取得的辉煌业绩时，也曾遭遇“成长的烦恼”：20世纪80年代船舶代理行业先行“市场化”，天津港现在已有六十几家船代公司,船舶代理行业的竞争愈演愈烈。面对竞争和变化起伏的挑战必须得到高素质人才群体的支持2011年，在长达一年的精心策划和推动下，天津外代发起了一次轰轰烈烈的人力资源管理变革，“3PTS”人力资源管理变革系统掀起了一场颠覆性的革命。变革的阵痛过后，不仅员工满意度逐年提升，战略目标提前完成，实现企业利润和员工收入三年翻番。

常行博士简介

管理观念有待更新，变革势在必行

2010年，天津外代启动了封闭式的风暴讨论，构想人力资源变革框架。天津外代成立于1953年1月，是天津港股份有限公司和中国外轮代理有限公司共同出资组建的由天津港股份有限公司控股的有限责任公司，在天津塘沽地区是知名度很高的国有企业。作为国有企业，特别是天津外代这样有悠久历史，员工体制多样化，机制不够灵活的国企，大多员工听到改革难免有所排斥。若想成功变革，关键之首就是公司“一把手”的支持和魄力，下决心实施变革，无论大会小会都表达明确的支持态度，这对人力资源部工作的推进起着至关重要的作用。

此次人力资源管理变革，凝聚的不仅是管理者的智慧，还有敢为人先的首创精神。天津外代将西方的管理理念结合中国国企的实际需求，以中西合璧式的方式，形成天津外代独有的3PTS人力资源管理变革理论。就是在承认原体制下形成的成员既定利益的前提下，通过薪酬和绩效体现员工贡献差异，调动大家的积极性，实现企业战略目标。

在变革的实施过程中，为使人才测评更加科学合理，将公司不同性质的职位细分为12个序列，将有能力的员工选拔到更重要的岗位，给予更大的舞台发挥才干，将能力达不到岗位要求的员工调配到适宜的岗位或离岗休养，这对于员工多年手捧“金饭碗”的国企来说，难度可想而知。

可以说，这是一次彻底的变革，考验的是管理者的开放心态、公平公正、以及需要顾全大局的胸怀。

引入3PTS，盘点变革四大亮点

天津外代的变革是针对人力资源管理变革现状和国有企业的特点，引进当前先进的人力资源管理变革理念，推出了以人为本、以激励为核心、以战略为导向的“3PTS”人力资源管理变革系统。

天津外代“3PTS”人力资源管理变革系统有效地整合了人力资源管理变革中的职位管理、薪酬管理、绩效管理和人才管理四大核心领域的管理方案。职位管理，即建立全新的职位体系。国有企业的通病，是以工作年限定岗定薪，在老员工论资排辈之下，年轻人感觉没盼头。职位管理改革的方向是让新、老员工共同发挥积极性主动性。薪酬管理，是在新职级体系上建立薪酬体系，最后通过绩效管理激发人才管理，促进人才发展，特别是年轻员工的发展，完善激励机制。人力资源管理变革体系的变革，如果没有和战略对接，它的变革就没有方向性。我们的体系源于对企业战略发展和人才发展的需要，包括战略发展、人才引进、人才发展、激励机制。

天津外代人力资源管理变革有四大亮点。

第一大亮点是劳务员工积分准入制

在2011年以前，天津外代本部是“在册员工”和“劳务员工”两种“身份”的员工“混编”共同进行日常业务操作，两种用人体制注定了两种“身份”员工的薪酬福利等方面都存在较大差异。

两种“身份”员工共存，在一定时期缓解了企业人力资源的需求，但其多方面的差距形成了“不和谐”旋律。劳务员工薪酬福利沿用原有的“临时工”待遇，故此与在册员工之间存在着相当大的差距。随着劳务员工不断成长，并在具有一定独立工作能力之后，劳务员工就开始抱怨其待遇的不平等，头顶着一层永远也打不破的玻璃天花板，缺乏归属感，没有成长通道。

天津外代“3PTS”人力资源管理变革实现了劳务员工梦寐以求的成长通道，积分准入制以“首创精神”突破体制壁垒，践行“敢为人先”的变革理念。

“积分准入制”即劳务员工通过文化程度、英语等级、专业技术职称、工作年限和绩效考核等五个方面进行个人积分累计，当各分项积分和个人总积分均达到规定标准时，可申请实施劳务员工选聘程序，参加集团公司综合考核，成绩合格者可被天津外代择优招录。

积分准入制，大大提高了原劳务员工的积极性，同时员工自身素质也得到了提高。

第二大亮点是创新的绩效管理系统

篇5：华为的管理变革之路

关键词：大数据时代；企业财务管理；管理变革引言：云计算技术的出现与迅速普及化，还有物联网和移动互联网技术的大规模应用，推动了人类社会进入到一个大数据时代。大数据与当前现有的数据库管理系统相比较，在信息获取与管理等方面的能力都有着极大的优势。因此，在2012年的达沃斯世界经济论坛上，把大数据作为大会上一个重要的议题，主要探讨了如何利用大数据来产生最大化的社会效益。2012年的联合国会议上则提出应该应用大数据来帮助发展中国家应对各种挑战。而美国则于2012年正式发布了大数据发展规划。这些都表明了全球正进入到一个大数据发展的黄金时期。事实上，大数据在各个领域中都产生了不容小觑的巨大影响，是一个企业发展中的重要影响因素。在此，我们将着重于分析大数据对现代企业财务管理工作的影响，并基于此提出了一些财务管理变革之路，以期能够让企业抓住大数据的时代机遇，迎接其中的挑战，最终提升自己的财务管理水平与质量。

一、大数据的概念及其核心价值

大数据是当今时代中出现的一个崭新的概念，迄今为止并没有一个非常明确的专用解释。一些研究机构把大数据定义为一些通过新处理模式来增强自身决策力、发现力以及优化力的海量信息资产，它有着高增长率与多样化的特征。也有一些数据公司认为大数据就是从海量数据中提取出来的新一代技术与架构。基于这些不同的解释，我们认为，大数据就是指人类与计算机网络之间的行为所产生的海量、混杂且非结构化的数据，它的处理与应用模式是以云计算为基础的，并通过全数据相关关系分析法来最终实现对事物的智慧型预测与价值服务。它具有大量化、多样化、快速化、价值化等方面的基本特征。因此，我们认为，无论是何种解释，大数据都是互联网时代的新技术产物。它是继云计算、物联网之后信息产业领域中的又一次颠覆性技术变革，它对企业管理产生了不容小觑的巨大影响，会成为企业中的核心战略资源。它改变了传统企业的管理思维与模式，具有预测的核心价值，可以为企业决策者提供更为精确的信息依据。

二、大数据时代下企业财务管理的影响

大数据有着巨大的数据量，它对于数据信息的存储量也在不断的增加当中。在这样的大数据背景下，企业财务管理工作必然受到深刻的影响。我们在此将详细分析下基于大数据时代背景下，企业财务管理思维发生了哪些变革。具体阐述如下：

（1）企业情报挖掘系统。随着全球经济一体化趋势的日益加快，企业面临的内外部环境发生了较大的变化。它需要企业能够通过快速响应与大盆创新来获得内外部的渠道情报，从而构筑一个更具竞争力的战略决策体系。在大数据时代背景下，企业获得情报的主要外部途径有互联网渠道、竞争情报、客户数据、政策阅读、外部环境以及一些标杆性企业等。那么，从内部渠道来讲，企业可以通过对自身信息系统与门户网站等的分析来挖掘出一些信息数据。当然，这些企业内部的数据信息应该要在内部的私有云上运行，可以大大提高这些数据信息的安全性与可靠性。这需要企业构建一个以计算关键计算为核心的大数据处理平台，从而为企业提供一个更为有效的数据管理工具；（2）大数据智慧预测系统。企业在大数据时代背景下，要能够帮助企业从海量的数据信息中获得有效的信息，这就要求企业有一个大数据预测分析系统，要能够让企业从原先那种繁杂的数据监测与识别工作中解脱出来，为企业赢取更多的时间来进行决策与分析。事实上，这样的智慧预测系统有助于企业提高自身对于海量信息的洞察力，并开发出很多新的产品，提高企业的运营效率与效果。它可以针对不同的客户提供自定义功能，让企业能够获得更高价值的客户，最大限度的降低企业经营风险，提高企业的经营效益；（3）大数据典情监测系统。这个系统可以细分为舆情管理和舆情分析处理子系统。其中，舆情管理子系统可以对企业的各种信息进行全面性且不间断的监测与跟踪，尤其是能够追踪到一些热点事件，它可以对网络上的各种媒体形式，比如说微博、论坛等互联网网站。舆情分析处理子系统则是针对一些特殊的事件与专题对相关信息进行分类加工，尤其是要对一些负面信息进行甄别，提高企业的主动应对能力。这样的监测系统可以帮助企业提高对海量信息的选择与应用能力；（4）大数据用户评价互动系统。这种评价系统就是充分利用好智慧语义感知技术来给大数据用户提供一个一站式的用户评价功能，在及时收到用户反馈信息的同时给出一定的回复，从而实现与用户之间的良性互动。在这个评价互动系统中，主要包含了用户评价实时聆听、用户评价自动分析、用户评价挖掘以及用户评价的机器互动等四个方面，从而让大数据用户为企业的财务管理工作提供一个更为全面、自动且实时的互动系统，有利于提高企业财务管理中的信息质量。

三、大数据时代下企业财务管理变革的基本路径

大数据作为一种全新的科技产物，它为企业财务管理工作开启了一种全新的思维方式，开辟了更为广阔的发展空间。它使得企业财务管理不再局限于传统的模式与理念，而是向着更为广泛的领域延伸，比如说，可以让企业财务管理工作渗透到销售、研发、人力资源等多个领域中去。它也让企业的财务管理工作的定位与任务发生了一定的改变，让跟企业相关的一切数据收集、处理与分析都可以作为企业的财务管理主要内容。因此，我们说，大数据时代下的企业财务管理把一些传统财务管理中不包含在内的内容纳入进来，可以称之为大财务。它对企业财务管理工作产生了革命性的影响，从而引导企业财务管理走上变革之路。具体的变革路径阐述如下：

（1）企业管理会计的面貌将实现重塑。大数据下的企业财务管理工作将以大数据作为基础，在企业内部开展全面预算管理、资金集中管理与内部控制等，从而让企业财务管理工作能够高效且顺畅的进行下去。这就让企业的管理会计工作能够超越传统的财务会计的局限性，可以为企业提供决策与管理的可靠依据，提高企业的价值；（2）企业的财务管理工作更具前瞻性与智慧性。大数据下的企业财务管理工作由于有了大数据的有效支撑，可以让企业在进行决策的时候，充分挖掘出海量数据信息中有用的部分，可以引导企业做出更为准确的财务管理，减少企业面临的潜在风险，并对企业的未来发展可以做出较为准确的预测。大数据时代下企业还可以充分利用好大数据技术来让财务管理人员对企业的财务管理工作进行量化分析，对不同流程与不同方案中的各种收入与风险等提供最优化的企业财务管理方案，并让其更具洞察力与智慧性；（3）企业更易实现财务创新。大数据时代背景下，企业的财务管理工作将可以大大减少企业中一些信息不够对称的问题，显著提高企业的经济效益，增强股东对企业管理层的约束力与监督力。这是因为大数据可以让企业的信息数据更为均等的分布开来，并可以接受网络监督与其他企业的监督，并通过智慧性的大数据信息来驱动企业创新，挖掘出企业最大化的价值增长机会，并让企业的决策更具战略性与决定性。这样的大财务将使得企业的管理工作更加精确与智能化，提高企业的市场竞争力。

参考文献：

[1] 孟小峰,慈祥.大数据管理：概念、技术与挑战[J].计算机研究与发展,2013,5(1):146-169

[2] 张建设.大数据:战略论的终结与社会化决策的兴起[J].企业管理,2012(10):92-94

篇6：华为的管理变革之路

从2011年底华为倾力打造荣耀系列，到2013年底荣耀品牌独立，再到2014年10月华为荣耀裂变“畅玩”子品牌，不到三年的时间里， 华为荣耀系列手机已销至全球100多个国家，销量已突破千万台，2014年有望完成销售额达20亿美元。庞大的用户群和强大口碑资源让华为荣耀在手机界风生水起，成为国产手机对抗小米的劲敌。随处可见的荣耀系列形象广告，把华为从低端国产拉升到高端商务的品牌形象，让华为在“中华酷联”的阵营里瞬间脱颖而出。

定位精准，产品清晰

荣耀品牌的目标非常明显，直接针对小米，荣耀1和小米形成直接竞争，号称四核飙机王的荣耀2利用小米2上市的时间差完成了一个漂亮的狙击，荣耀3也是发布在小米3之前，荣耀6更是和小米4死磕到底，以至于荣耀曾放言“初期将会采取不赚钱甚至亏损的激进价格”，充分显示了应对竞争对手小米的决心。但荣耀不满足仅仅成为一个狙击小米的竞争品牌，在新领域的探索，也显示了荣耀对未来的野心和信心。

移动互联网时代，荣耀品牌准确认知互联网本质：平等、开放、去中心化，保持与受众完全对等的沟通，聆听受众的呼声，为受众提供更多满足需求的高性价产品。荣耀产品遵循华为品质，追求更酷、极致体验，定位于年轻移动互联一群，主打性价比和极致体验。荣耀品牌的口号是“勇敢做自己”，追求一种理性的、共鸣性的年轻人价值认同，试图体现一种普世价值的人文精神。“产品来了又走，营销的故事也可以此起彼伏，而只有人性是亘古不变的。” 荣耀首席聆听官张晓云解释道。

事实上，单单从首席聆听官这个称谓，已经能看到荣耀对与消费者的沟通的关注。

软硬结合，营销制胜

华为荣耀和小米在公关层面一直紧咬不放，除却手机业务模式上的冲突，双方的软硬结合布局的冲突也是开战诱因之一。不同于小米的自身团建生态系统，华为荣耀选择和大型互联网公司进行跨界合作，用丰富的产品线打造软件定制版的硬件产品： 2014年5月开始，华为荣耀先后和手机QQ、微信展开了首发预约活动。华为荣耀直接借助手机QQ和微信平台的影响力，在微信直接预约销售，取得了非常好的预约成绩（与手机QQ合作中，荣耀实现6天内超过700万的预约量）;华为荣耀曾经和百度爱奇艺还进行了软硬结合的尝试，推出荣耀爱奇艺X1用高清大屏+海量大片免费看+爱奇艺黄金会员特权的优势，试图打造追剧神器;2014年9月，华为荣耀和腾讯游戏在TGA移动游戏大奖赛上展开合作，将荣耀6作为TGA移动游戏大赛Android版比赛专用手机，以求打造华为荣耀“游戏”级爆款手机。

和创维酷开一起搞荣耀电视、用荣耀6遥控特斯拉电动车、荣耀大篷车全国巡游、荣耀荧光夜跑……荣耀的营销手段不断翻新，赚足了人气的同时产品也卖了个盆满钵满。这种营销方式也对市场进行了再次的细分，在细分市场细分区域形成品牌优势，用合作伙伴的社交传播优势打造社会化营销，通过联动性的社会化营销，以小博大，在费用有限的情况下尽可能放大品牌势能，提升品牌影响力。

品牌互补，产品共存

2014年10月13日，华为荣耀旗下裂变出全新子品牌——畅玩。畅玩和荣耀的目标客户稍有差别，定位于比荣耀更年轻的族群，上进、乐观、自信、务实、拥有年轻心态、富有创造性的这群人是主要消费者，倡导充满正能量、敢为人先、快乐撒欢、乐于分享的生活方式，其核心理念是“快科技”——快速尝鲜、快速迭代和快乐消费。畅玩之上是荣耀品牌，相对更加理性和从容，倡导“为勇敢而生”的精神诉求，核心理念是性价比和极致体验。独立的品牌运营给了不同品牌极大的发展空间，保留母品牌、发展子品牌的双品牌策略稳中求胜，退可守，进可攻。子品牌发展不利还有老品牌守城，若业务发展顺利则可以迅速扩张。

于是我们可以看到，华为的消费者业务中华为与荣耀构成了一个双品牌矩阵，荣耀偏向互联网和电商渠道，华为偏向传统与运营商;而在荣耀体系下，又形成了荣耀与畅玩的双品牌组合，差异在于人群与产品定位。华为主攻高端市场，剑指三星和苹果，荣耀则发力中高端市场，竞争对手是以小米为主的国产手机，而畅玩聚焦在入门智能终端市场，与红米等品牌进行贴身博杀。品牌相互独立又相互补充。

在产品层面，荣耀进入了疯狂扩张期：荣耀平板、荣耀A55电视盒、畅玩手环夺人眼球的同时，荣耀游戏机也在上市酝酿中，从智能手机到智能路由器，以及智能手环和平板电脑，基于华为自主研发的手机芯片以及通信行业的丰富经验，荣耀“背靠大树好乘凉”，在不到一年的时间里完成了近乎疯狂的扩张，构建移动互联网的丰富生态链。产品的丰富为荣耀提供品牌扩张的同时，也有一定的市场风险。

粉丝效应，品牌忠诚

互联网时代是粉丝经济的时代，在移动互联的发展模式下，“得屌丝者得天下”，小米科技黎万强在《参与感：小米口碑营销内部手册》一书中写：参与感是新营销的灵魂，小米手机成功的原因就是参与感。参与感的三三法则：用户参与营销、用户参与产品创新、用户参与公司内部管理。作为小米的主要竞争对手，华为荣耀当然也不会错失粉丝营销的良机。在华为的官网上开辟了面向荣耀粉丝的论坛，荣耀粉丝自称为“花粉”，他们参与产品的开发、体验、营销、反馈的各个环节，与品牌进行直接的互动，而华为自开发的EMUI也以其独特卖点，形成了自己的品牌忠诚。

手机行业目前经历着巨大的变化，在商业模式上从运营商主导变成消费者主导，所有产品设计和品牌发展都以打动消费者为最终目的。荣耀正是抓住消费者需求这个关键点，把荣耀品牌打造为一个有品牌内涵，有文化意味，有灵魂的精神符号，对于消费者而言，选择荣耀是选择一种生活态度和生活方式。（本文作者来自和君咨询）

编辑：思旋331527267@qq.com

篇7：余承东：华为终端的崛起之路

2016年7月25日，华为发布上半年销售业绩，余承东内部公开了致CBG全体员工的一封信，信中提到公司未来五年终端的增长目标——1000亿美元！

亲爱的同事们：

很高兴能和大家聊聊半年总结。异常忙碌的日程里我最特别的收获，就是开始有规律的跑步锻炼。人的潜能巨大，而态度决定行动。我们坚持的并非跑步本身，而是执念于一种面向工作与生活的态度。同时让我颇受启发的是：释放能量，不正是获得更大能量的最佳方式么？

打造精兵队伍 ，充分释放能量

面对未来五年1000亿美元的增长目标，我们清醒看到现阶段自身能力的巨大差距，同时也兴奋地感受到巨大历史机遇面前大家的昂扬斗志。是的，华为终端人向来无惧挑战，追求的高度决定了我们走向崛起的道路注定不平凡。

那么如何追赶差距，抓住机遇？

组织层面，必须加快粗放经营向精细化管理的转身，提升整体运营效率。围绕大国战略，我们将强化片区化运作，让更多热血志士下沉至国家，调动千军万马上战场，有效支撑一线作战。布阵点兵是各个团队今年的首要任务，一方面，要精兵不要人海，提高人员素质而非数量，将人力配置在核心能力岗位上。对于不满足岗位要求、不主动学习进步、滥竽充数的人坚决淘汰。另一方面，精减组织层级，减少不必要的决策流程尤其是不增值的环节，强调责任导向。对于日常工作中人浮于事的做法和行为，大家要敢于直面问题并迅速改进。

干部方面，各级主管务必形成带头示范作用，对自己高标准严要求。向内看，我们要主动巡店、站店去直面消费者落实每个细节的改进。转身一定要快，历史贡献不能成为今天的一劳永逸，不断学习才有可能跟上业务发展的节奏！跟不上的需主动腾出岗位给到能承担更大挑战的人，不进则退，干部要能上能下。对于长期绩效优秀的骨干，我们要大胆提拔，不求全责备，赋予年轻干部们更大的责任，让大家在战斗中快速成长。向外看，当务之急需挖掘业界最顶尖的团队、最牛的人才补齐我们零售、渠道、品牌营销等能力短板。团结人方能得天下，大家要敢于招聘、使用比自己优秀的人，同时学会包容个性，给予有专长但不完美的英雄们充分发挥的机会，人尽其才。

消费者业务上万名将士每个人应有的态度，就是不断对标业界最佳实践，主动学习并快速改进。我常常说定位决定地位，大家要有追求，眼睛必须盯着最高的标杆去看当下的不足。以行业NO.1为目标，在软件、零售、渠道、品牌营销、流程IT等领域我们仍存在巨大差距。基于此我们的改进一定要快，每个人的紧迫感和危机意识再强一些，学习主动性再高一些，不断挑战卓越，让实力成为自己的名片，要有成为世界顶尖高手的决心勇气！如果每个领域都能做到业界最高水平，加起来我们一定是NO.1。

建设有温度的品牌，有温度的团队

这半年，大家最津津乐道的就是P9系列与徕卡的跨界合作。作为华为手机发展的重要里程碑，它不仅将消费者拍照体验提升至新的高度，更是实干理念、极致技术、匠心文化的默契握手，是华为品牌与时尚、人文精神的情感共鸣。未来我们将继续加强对华为荣耀双品牌的建设，各自对标行业标杆，找差距看问题，迅速改进提升。华为品牌对标苹果三星，持续提高在全球高端市场的竞争力；荣耀品牌对标互联网手机公司，重点面向年轻人群，在电商销售和移动互联网手机市场上闯出更大的天地，勇敢做自己。

围绕消费者体验精益求精提升产品质量，以消费者满意度第一为目标持续完善全球售后服务体系建设，构筑强大口碑与品牌，是我们不懈的追求。在此提醒每位同事，在快速成长的道路上切不可迷失初心，应时刻牢记：“华为消费者业务的起点和终点，都是源自最终消费者。”我们品牌的温度，来自于大家日常交付的细节点滴，每个人的工作必须以用户体验为核心不断提升改进。

牢牢抓住历史机遇，做智能终端领域的王者

2011，终端业务2C转型元年，华为自有品牌从零起步。2016，我们在全球崛起元年，海外多个国家首次做到智能手机零售份额超过20%，尤其品牌高地欧洲区域实现上半年规模翻番的历史突破。据GFK调查，500-600欧元档位华为智能手机市场份额从2015年12月的不到1%增长至2016年5月的14.3%。同时，Mate8人气口碑超越Mate7上市同期表现，全球销量增长超过65%；P9及P9 Plus上市短短三个月销量超过450万台，中国及海外市场销量相比上一代P8手机同期增长超过120%。伴随Mate8及P9系列等产品的热销，华为手机在中国市场3000-4000多元档位上，占据了绝对优势。我们无比自豪地看到，华为消费者业务的中高端品牌之路从创业的异常艰辛、步入更稳健的良性循环，越来越多国籍、不同年龄的消费者用不同语言表达着对华为品牌的喜爱。

互联网品牌荣耀保持活力增长，618大促位列安卓手机销售额第一，荣耀V8一上市即获得同档位机型线上销量及口碑榜双料冠军。华为消费者云用户数超1.6亿，用户粘性口碑进一步增强；移动宽带与家庭业务2C领域表现强势提升，TABLET及可穿戴产品增长翻番；而全球首款极致超薄、紧凑创新的PC平板二合一产品MateBook的成功上市，宣告华为正式进入PC市场的角逐，未来我们将致力于为全球PC产业用户带来更大的价值创新、以及更愉悦的使用体验。

据IDC预测，2016年全球智能手机行业增长仅约3.1%。华为消费者业务上半年规模同比增长超过40%，销售收入774亿人民币，继续逆市前行，跑赢大盘！

滴水穿石非一日之功。经历转型初期的阵痛走向持续稳健经营，让我们更坚定我们的战略方向，同时也有更成熟的心态来面对自己的成绩和不足。无论是研发、营销、供应、生态或支撑体系，各领域的能力仍存在较大差距；全球部分区域还处于起步阶段需尽快迎头赶上；我们的成本管控能力较弱。同时，警惕业务高速发展下可能导致的腐败蔓延，BCG问责将进一步从严收紧。成功无捷径，惶者生存，大家不能有一丝一毫的懈怠。惟有如履薄冰，积极发现问题并迅速改进问题，踏踏实实长跑迈好每一步，才能构筑面向未来更强大的实力根基。

我们看到在终端行业的血海厮杀里，经历过去几年全球市场洗牌后，已逐渐形成TOP3手机厂商的竞争格局。GFK数据显示，华为智能手机全球市场份额已提升至2016年5月的11.4%，稳居前三，正迅速缩小与前两名的差距，并进一步拉开与第二阵营距离。而中国手机市场洗牌正逐步走向白热化，大批创业型互联网公司仍奢望在夹缝中求得生存，预计绝大部分中国手机企业都将在残酷的市场竞争中被淘汰。

我始终坚信：未来3-5年，我们必定是全球市场能存活下来的2-3家手机厂商之一，也是中国市场能活下来的1-2家主流手机厂商之一，而且会活得越来越好。我们的风格主张向来是：看得见的对手就必须要超越！从量变到质变，属于我们的时代必然会在大家的不懈追求与奋斗中到来。