建筑项目成本控制分析

建筑项目成本控制分析（精选十篇）

建筑项目成本控制分析 篇1

建筑工程项目成本管理活动贯穿于整个项目投资建设过程之中,如果成本控制总体情况欠佳,就会导致项目无法实现目标利润。要找出公司经营不善的病根,我们应该着眼于建筑施工项目过程中的成本管理,一般来说,其成本控制主要存在以下几个问题:

(一)没有完善的成本管理体制

任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的建筑施工项目成本管理体制,没有很好地将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。

(二)成本管理制度不完善

有些项目成本考核与干部任用、奖金发放不挂钩,成本管理没有很好地将管理者的责权利三者结合起来。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失10多万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之。有的项目成本控制无目标或目标制定的不切实际。有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来,不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药,采取有效措施降低成本,导致效益大量流失。

(三)项目管理人员经济观念不强,成本控制意识不强

在项目内部,技术部门只负责技术和质量,计划部门只按工程进度计价不管质量是否合格,物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上看职责分明,但技术部门为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会增大成本;而物资部门若采购高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。

同时,存在认为成本控制是财务部门的事,这其实质是对管理认识的误解,是实施全面成本管理的障碍。成本控制不仅仅是财务部门的事,它牵涉到计划、材料、技术、设备等各个部门,财务部门只是综合反映了各部门成本控制的最终结果。财务部门在非生产性开支方面有一定的控制作用,但还需要其他部门的配合才能真正落实到位。对于项目成本的控制,目前很少有把成本控制作为首要任务的项目长,都是把质量、工期放在第一,目前奖罚力度最大的也是承揽指标,从规模上做大,做强。项目长不重视成本控制,业务部门就显得力不从心。

(四)不重视工程款的回收

现实中往往存在合同执行完毕,工程款收不回来的问题,这些工程款有时往往拖欠8、9年之多,为此,虽有的建筑施工企业专门成立了清欠办公室,但收效并不是很大。这很重要的一部分原因在于其不重视工程款的回收,以为只要业主签认了,早晚要给付,从而加大了资金成本。《建筑法》虽对工程款的回收做了规定,但目前业主拖欠工程款的现象还是比较普遍,企业如果不采取措施,发生坏账的风险就会很大。

1、人工费的控制

成立项目综合管理部,由具有丰富施工经验的管理人员组成,参与各工程的前期准备工作,协助各项目部勘测现场,编制施工方案,统一制作现场工程标识,跟踪工程进度,统一项目部管理人员和机械设备的配备,组织协调外协队伍,保证工程进度,杜绝窝工现象。

2、材料费的控制

加强对项目材料领用的管理。每项材料的领用都需要先提计划,由供应科审核通过才能领用。对于急用或必须在施工当地购买的材料,项目部也要预先提供材料的采购单价、规格型号、所需数量等由供应科审核同意才能再购买。设备由公司统一管理,一般不允许项目部自行采购,从而杜绝浪费。

3、机械使用费的控制

成立装备部,加强对机械机具和各类设备的日常管理工作,编制机械设备运转、维修、保养计划,做好机械设备管理保养工作,保证机械设备正常运转,提高设备完好率、利用率和使用效果,减少大修费用的支出,并在设备维修保养过程中,加强审批与监控;加强对设备及配件的采购与管理,实行计划管理和建立统筹调配机制,对企业内部或项目部的设备实行统一调配,实现资源共享。

4、其他直接费、间接费的控制

其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、工程点交费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的弹性,需要加强监管。

间接费用项目繁多,包括管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费及其他费用。项目管理费用的控制一直是建筑施工企业成本控制的难点,也是重点,稍微放松,极易失控。因此,项目管理费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内,由项目经理确定项目各职能部门的费用指标,对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用,建立完善的管理制度,定期分析检查执行情况,奖罚分明;同时,由项目管理部统一牵头,对外地施工人员的日常生活用品实行费用包干制,对行政办公用品一律登记造册,项目结束后由管理部门统一收回,循环使用。

(一)按责、权、利相结合的原则,建立成本管理体系

根据建筑施工企业项目管理的特点,建立三级的成本管理体系,明确各级管理体系的责、权、利,充分调动各方的积极性,协调完成总体的成本控制目标,实现项目的最大利润。三级管理体系即公司的成本管理体系、总承包项目经理部的成本管理体系和自营标段项目部的成本管理体系。

强化公司的控制职能,发挥整体优势。前期阶段公司成立总承包工程投标小组,成本分析小组,招投标领导小组和工作小组,对成本控制的前期控制起了决定性的作用。在工程实施阶段,公司对总承包项目实施总体控制,下达总承包项目成本控制指标和自营标段成本指标,明确各级变更及结算审批权限、合同签订和物资采购权限。

总承包项目经理部是真正意义上的成本控制中心,在公司授权的范围内,对工程实施过程进行全面管理,制定项目管理制度,实现公司的决策意图。在满足合同要求的工期、质量、安全的前提下,以降低成本为目标,开展成本的管理活动,以标段为单位将公司下达的成本目标进行细化,并根据工程实施进程进行动态管理。协调处理各分包单位与业主、监理、设计和地方之间的关系,为成本计划的实现创造有利的施工环境。

自营标段项目部以项目经理为第一责任人成立成本控制小组,将公司下达的成本控制指标分解到分部分项工程上,并定期进行项目的成本分析活动,制定具体的成本控制管理细则和奖惩措施,通过组织施工生产,加强过程控制,确保成本目标实现。

(二)建立严密有效的项目成本内控体系

建筑施工企业对项目成本内控体系应包括三个相对独立的控制层次:第一个层次是在项目部全过程中建立相互牵制、相互制约、以防为主的监控制度;第二个层次是在对有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,第三个层次是以现有的稽核、审计、纪检部门为基础,成立一个受企业直接领导的独立于被审计项目的审计小组,审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段,对项目部实施内部控制。以上三个层次构筑成经济业务的防、堵、查的递进式监督控制,对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险,具有重要作用。

(三)加强工程项目成本风险预测及监控,并采取应对措施

工程项目成本控制应以预防为主,采取主动控制措施。影响工程项目成本的因素具有很大的不确定性,这就要求加强工程项目成本的风险管理。施工单位应设立风险管理机构,建立风险管理机制,对工程项目的成本风险进行辨识、预测、估计与评价,对成本风险进行监控,并采取应对风险的措施。成本风险规避的方法有工程法、程序法和教育法等。教育法是通过对项目管理及施工人员进行工程经济、管理和技术等方面的培训,提高他们的素质及风险意识,进而提高他们对项目成本的控制能力。为了降低成本超支风险,可采用开脱责任的合同条款,选择适当的合同计价方式,运用工程分包和转包等风险转移的方法。在工程项目成本控制中,一定要树立和加强风险意识,并建立风险管理机制。

(四)加强工程成本费用的管理控制

要根据单位的实际经营情况,采取有效措施以加强工程成本费用的控制,对工程成本5大项的控制所采取的措施主要包括:

(五)加强工程款的回收

工程款回收的问题实际上涉及两个方面,一是工程完工后及时结算,另一个就是结算后工程款的回收工作。工程完工后要及时催促业主决算,并根据业主签认的工程价款采取合理方式、有计划地回收工程款,以降低坏账风险,保证企业效益兑现。因此,针对拖欠工程款的这个老大难问题,一般来说建设单位应该专门成立了清欠办公室,以专门清理被拖欠的工程款。具体来说,就是工程完工后要及时结算,配备专门的人员负责结算工作,同时加强结算人员沟通技巧的培训,以有利有节地使建设单位效益最大化。同时,加强结算后收款工作的考核力度,针对具体工程项目来说,在项目进行和结束后,由项目经理负责工程款的回收和工程技改技措工作量追加的签单工作,并将他作为项目经理工作的一部分纳入对他的考核中来。还有,就是应该注意建设单位内部公司间互相拖欠问题,这些可以由清欠办公室根据整个建设单位效益最大化的原则统一进行协调处理,减少内部单位的摩擦。

建筑施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在使用方面需要灵活运用,实际操作应因地制宜,不同的工程规模,不同的建筑施工企业,不同的管理体制都有差别,但不管怎样都是建筑施工企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制。工程项目成本控制的好坏,直接关系到建筑施工企业的经济效益,关系到企业的可持续发展,而成本控制实质上是建筑施工企业技术能力、项目管理能力等的综合反映。要搞好工程项目成本控制,一方面要有组织机构和行之有效的制度做保障,另一方面要全面提高企业技术与管理水平,提高全员综合素质,特别是项目经理及其他项目管理者的素质。

摘要：工程项目成本管理是建筑施工企业发展的重中之重,也是对项目成本核算和监督的一项管理活动;本文首先分析了现阶段建筑施工项目成本管理存在的问题,然后指出建筑施工企业项目成本核算的方法,最后分别从按责、权、利相结合的原则以建立成本管理体系、建立严密有效的项目成本内控体系、加强工程项目成本风险预测及监控并采取应对措施、加强工程成本费用的控制和加强工程款的回收等几方面提出加强建筑施工企业项目成本控制的政策建议。

关键词：项目,成本控制,成本核算

参考文献

[1]何雁.试论项目成本控制[J].河北企业,2006,(05).

[2]王亚宁.工程项目成本控制探讨[J].建井技术,2006,(08).

[3]寿姜弘,建筑工程的项目成本控制[J].建筑工人,2007,(06).

建筑工程项目成本管理分析 篇2

建筑工程项目成本管理中存在的问题主要有:

1.成本管理意识不强，在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确。虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。blog.mypm.net

2.人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。

3.材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这是造成成本失控的主要原因。

成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。bbs.mypm.net

二、项目成本管理措施

加强施工项目的成本管理控制,是一项很细致且复杂的工作。1.施工方案管理。方案的编制遵循两个原则:一是科学合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。

1.1特殊工艺编制相应的方案。除了常规的施工方案外,对于特殊工艺或者重大变更,技术部都要编制相应的施工方案。方案中制定详细的改造方法和施工步骤,将不便计量、计价的工序和部位变得直观,便于计量、计价,为经济索赔提供有力依据;在方案交底时,强调实际改造施工中需要灵活掌握的项目。转自项目管理者联盟

1.2新材料、新技术和新工艺的应用。通过采用新材料、新技术和新工艺,提高效率,降低能耗，

除了采用常规新技术降低成本外,可根据经验,集思广益,自创降低成本的方法。比如,钢筋集中加工,统一调配,合理节约使用,钢筋损耗量可控制在2%以内。如果让分包各自加工钢筋,损耗率可能接近5%甚至更多。转自项目管理者联盟

1.3通过特殊技术措施降低成本。对于施工方案中不便说明的降低成本的事项通过特殊技术措施来体现。如在钢筋工程中,项目部通过技术方案优化,从细微入手,钢筋下料尽量使用原材长度,合理搭配,减少了料头。项目管理者联盟

2.人工成本管理。在项目施工中,应按部位、分工种列出用工定额,作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时,应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组,小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家分包队伍进行公正、公平的打分,选择实力强、信誉好、工人素质较高的分包队伍。在签订人工承包合同时,条款应详细、严谨、明确,以免结算时出现偏差。每月末进行当月工程量完成情况核实,须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算,控制每一分人工成本的支出。

3.材料成本管理。加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目,材料成本占造价的60%左右,控制工程成本,材料成本尤其重要。如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起。材料管理必须是全方位、全过程管理。首先,工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算,经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据,同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因,如属工程变更造成,必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性。项目管理者联盟文章

公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

4.机械成本管理。机械选型与数量配备科学、经济。进出场时间合理安排,使用期间统筹考虑,避免长期停置,提高利用率。属租赁机械的,租赁单价及型号要根据方案多方询价、比价,尤其是大型机械(如塔吊),科学合理的选型,即不一味的追求低价格而降低效率、延长工期,也不超标准、高配置,无形中增加租赁成本;尽量选择规模大、信誉好、价格低、服务质量高的机械出租企业,所有租赁机械要根据工期要求尽早安排退租时间。

三、项目成本经营意识

经营不单是经营部门的事情,而是项目每名管理人员的法定职责。经营也并不仅仅是开源,向业主争取到合理的利润,更包括截流,要求所有管理人员尽最大努力节省费用,控制消耗。施工过程中,对于涉及增加工程量、变更材料做法的时候,项目技术部及时与经营部门沟通,结合合同条件,及时办理变更洽商和确认单,为二次经营创造了空间和有利条件。对于分包商和供应商,通过招标、比价,择优选择;结算时严格按照公司结算制度,控制分包结算工程量,使量、价都压到最底线,努力降低分包商使用和供应商供货成本。

四、结语

建筑施工项目经济成本的控制分析 篇3

关键字：建筑工程；施工项目；经济成本；控制

引言

成本是为取得各项生产要素、产品或劳动，以及为实现特定经济目的而发生的资本耗费。具体地说，成本就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用。工程施工项目成本是指某一施工项目在施工过程中所发生的全部施工费用的总和，具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料、周转材料摊销、机械费和施工人员工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

施工项目成本由直接费和间接费组成。直接费包括直接工程费和措施费。直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费；措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型设备进出场及安拆费、支架费、脚手架费、设备保护费、施工排水等费。间接费由规费、企业管理费组成。规费包括工程排污费、工程定额测定费、社会保障费、住房公积金、危险作业意外伤害保险等；管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用。

建筑施工项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能地完成，而对所需的各个过程进行管理，包括成本计划、方案实施、控制收尾等几个阶段的管理活动。建筑施工项目成本管理贯穿于工程投标、设计、施工、交付使用等全过程，涉及报价决策、施工组织、资源配置、方案优化、安全质量、工期进度等诸多环节，任何一个环节失控都会导致成本管理流于形式。

一、建筑工程施工项目经济成本控制的重要性

一项建筑工程项目从决策到交付使用的过程中包含着诸多阶段。为了在工程建设过程中建立协调发展的各方经济关系，实现在项目工程中各主体的统一发展，建筑工程企业应该按照项目管理和工程造价控制的要求，对工程建设的各个阶段的施工成本进行科学合理的控制，来确定工程的实际造价。在对工程施工项目的成本控制中，应该按照工程造价的合理范围和批准的造价限额，采取相关的方法和措施对工程施工成本进行控制，以实现企业人力、物力和财力使用效果的最大化，提高企业的经济效益。

二、建筑工程施工项目经济成本控制存在的问题

1.建筑工程项目成本管理在目前阶段所存在的客观方面的问题

建筑工程项目成本管理在目前阶段所存在的客观方面的问题，第一个就是有关投标压价的问题，虽然我国因为经济等各方面的发展，已经在不断对基础上的投资规模进行扩大化，但由于基建投资规模的不得不被压缩，导致目前我国大部分的建筑施工在任务上不够饱满，建筑行业中的很多人也不得不进行转向。市场竞争的激烈使很多工程不得不压低自己的标价，以求中标。其次，是物价上涨的问题。流通环节的增加使材料市场出现连锁涨价的现象。建筑工程在标价上本身已经很低，材料价格的差距没有合理的补偿进行解决，致使建筑工程项目成本也一天天增加。

2.我国建筑工程项目成本管理在目前阶段所存在的主观方面的问题

我国建筑工程项目成本管理在目前阶段所存在的主观方面的问题，首先是施工企业的高层领导，大多数对建筑工程成本管理持不重视的态度，在成本管理上的意识比较薄弱。其次，对工程施工项目进行成本管理的过程中，一般来说都需要大量精确分析数据的支撑，而我国计算机技术的发展并没有那么发达。尤其是在建筑工程项目成本管理中计算机并没有得到普及应用，成本管理在手段上比较落后，缺乏科学的预测和分析依据。

二、如何实现建筑工程项目经济成本的有效控制

（1）健全成本管理体系的建立并完善监督考核机制

建立主管负责、主抓和部门执行的项目责任体系，做到每一个环节、每一项工作都有特定的人员管理，在重点建设的项目中，要确定保质保量、按时限要求完成项目建设；其次目标管理责任制的建立，做到明确人员、任务、目标、措施、时限。为了有效的调动起工作人员的管理积极性需要按照成本管理效果实行奖励和惩罚措施，所以建立完善的监督考核机制是非常必要的，可以分等级、分类进行考评，并且要同等对待工程质量考评和工程经费效益的考评，考核的主要内容是成本开支的合理性、工程结算是否超支、实际成本是否列入项目建设中。总之，通过这一过程始终使项目成本处于控制状态。

（2）建立建筑工程施工项目成本控制制度和项目成本核算体系

建立成本核算制度和经理责任制度的统一是项目管理的关键，如果没有项目管理成本核算制度，进行成本分析将是空谈；充分发挥经营核算部门的工作职能，可以很好的调动工作人员的积极性并发挥其内在潜力；在成本可算管理时要严格按照施工要求进行，同时要抓进度质量；集中管理成本核算员，实行竞争上岗。

（3）加强对工程施工材料的管理

在工程建设中一切的分本是工程控制成本，材料管理非常重要。各组织的施工技术人员在工程中标后预算编制施工，依据计划量工程施工在工程被批准后进行预算，领料的依据是当前项目部对操作层的限额；在企业的资金许可周转的情况先预算报材料部门在施工过程中必须依据材料部门提供的编制采购计划；施工过程材料管理人員针对超额用料等问题及时展开审核调查；私人不得擅自使用工程材料，只有领取相关工程证明才可以使用。通过签订包月合同对长期使用的外租机械实现总量控制，人员管理投入可以减少；机械维修和维护费的控制通过严格执行现场规章制度实现；油价、电费的上涨无形中提高了机械使用的动力费用，可以使用低能耗机械；实现与同现场施工单位进行再远共享可以较低成本。

（4）完善建筑施工项目财务激励机制

在建筑施工项目财务管理中，财务激励工作对于做好财务管理工作具有非常重要的意义。建筑施工项目如果想要把追求个人利益的最大化，转化为实现建筑施工项目价值的最大化，必须建建筑施工项目财务有效的激励制度。建立有效的财务激励机制必须拥有有效的财务评价体系。这样可以对建筑施工项目的工作人员具有一定的激励作用，提高员工工作的积极性。所以，建筑施工单位可以采取不同的措施对员工进行激励，提高建筑施工项目的经营管理水平，例如设立由独立董事参与的报酬委员会，还可以制定有效的激励员工的报酬方案，然后交给建筑施工项目董事会进行监管，这样建筑施工项目经营者的财务评价体系就有了可靠的监督保障，建筑施工项目利用有效地财务激励机制达到了提高员工积极性的目的，员工的积极性提高了，自然就把财务工作做的非常好，员工的效率也就提高了，从而提高了财务管理的水平。所以，完善建筑施工项目财务激励机制是提高财务管理水平的有效方法。

四、总结

总之，在建筑工程项目成本控制工作中，要从问题的实际出发，把成本管理贯穿在建筑工程施工项目的全过程，做好过程监督工作，加强全员成本管理意识，健全完善的激励机制。只有这样，才能有效提高建筑工程项目成本管理的水平，从而提高建筑工程项目的经济效益和社会效益。

参考文献

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[3]陈志平.浅析建筑工程施工项目成本控制措施[J] .城市建设，2010（7）：89-90.

[4]乔恒鑫.施工项目成本控制方略[J] .河北建筑工程学院学报，2006，24（3）：56-57.

建筑施工企业项目成本控制分析 篇4

1.1 牢固树立成本意识。

在项目管理过程中, 只有树立起全过程成本控制意识, 将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面, 才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理, 必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责, 而是涉及项目各单位、各部门和个人, 每个部门乃至个人都要肩负成本责任, 真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理, 而是涵盖了项目管理的方方面面, 应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期, 因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。

1.2 建立完善的组织机构。

要搞好项目成本控制, 必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位, 能不能深入到底, 关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理, 各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组, 负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组, 负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合, 充分发挥业务部门的职能作用, 使各项工作有章可循、有法可依, 自觉做好项目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建设及相应的配套措施。

要加强项目成本管理的制度建设, 并对这些制度进行细化, 制定配套措施, 使这些制度具有可操作性, 才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理, 要大力加强财务管理体系建设, 加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定, 制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法, 增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性, 使项目部推行成本管理成为可能。

2 施工项目成本控制原则

2.1 节约的原则。

节约人力、物力、财力的消耗, 是提高经济效益的核心, 也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度, 对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平, 优化施工方案, 提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施, 制止可能在施工中发生的一切浪费。

2.2 动态控制原则。

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本成定局, 即使发生了问题, 也已来不及纠正。因此, 施工过程阶段成本控制的好坏, 对项目经济效益的高低具有关键的作用。

2.3 目标管理原则。

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段, 成本控制也应遵循这一原则, 即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价和修正目标, 从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中, 目标的设定应切合实际, 要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面, 既有工作责任, 更要有成本责任。

2.4 责、权、利相结合的原则。

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中, 项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任, 从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实, 责任人应享有一定的权限, 即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支, 行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时, 应享有选择供应商的权力, 以确保材料成本相对最低。最后, 项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评, 要与工资、奖金挂钩, 做到奖罚分明。实践证明, 只有责、权、利结合, 才能使成本控制真正落到实处。

3 加强施工项目成本控制的方法和途径

3.1 投标、签约阶段成本控制。

随着市场经济的发展, 施工企业经常处于“找米下锅”的紧张状态, 忙于找信息, 忙于搞投标, 忙于找关系。为了中标, 施工企业把标价越压越低。有的工程项目, 管理好的单位能盈利, 管理稍一放松, 则要发生亏损。因此, 做好标前成本预测, 科学合理的计算投标价格, 显得尤为重要。同时, 投标, 要发生多种费用, 包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此, 提高中标率、节约投标费用开支, 成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用, 要进行与标价相关联的总额控制, 规范开支范围和数额, 并落实到责任人进行管理。

3.2 施工准备阶段成本控制。

根据设计图纸和有关技术资料, 对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析, 制定出科学先进、经济合理的施工方案。

3.3 施工过程中的成本控制。

3.3.1 人工、材料、机械及其它间接费控制。

3.3.2 加强施工组织, 合理使用资源, 降低工期成本。

在合理工期下, 项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 施工项目负责人安排工期时, 应考虑工期与成本的辩证统一关系, 组织均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本。

3.3.3 加强安全、质量管理, 控制安全和质量成本。

安全和质量成本包括两个方面, 即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工, 提高产品质量, 适当的控制成本是必需的, 需要降低的是事故成本, 即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本, 我们必须加强安全、质量管理, 使安全、质量的事故成本降至最低。

3.4 竣工验收阶段的成本控制。

从现实情况看, 很多工程从开工到竣工扫尾阶段, 就把主要技术力量抽调到其他在建工程, 以致扫尾工作拖拖拉拉, 战线拉得很长, 机械、设备无法转移, 成本费用照常发生, 使已取得的经济效益逐步流失。因此, 要精心安排, 力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度, 以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作, 在验收以前, 要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查;对验收中甲方提出的意见, 应根据设计要求和合同内容认真处理, 确保顺利交付。

4 目前项目成本管理中需要重视的问题

4.1 加强项目收入管理。

加强成本控制支出管理, 减少工程项目消耗, 这是狭义上的成本管理。广义上的运行成本, 既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。我们必须转变观念, 充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理, 特别是加强施工项目索赔管理, 增加工程收入。

4.2 加强项目成本预算工作。

由于对全面预算工作认识不够, 责任成本预算的编制未做到科学、规范、及时, 许多项目部没有编制责任成本预算, 导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据, 人为因素过大。特别是预算的取数、编制、过程考核等关键性问题缺乏理论研究和技术支持, 导致预算编制不科学, 预算执行不理想。

4.3 加强过程控制。

项目内部管理不善, 特别表现在合同管理薄弱, 如内部承包合同签订不及时, 劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格, 执行不严肃, 过程控制的台帐、资料不健全, 结算依据不足, 分析不重视, 不能及时防范经营风险。同时, 财务管理对项目成本管理力度不够, 对一些工期特别紧张的“短、平、快”项目不能真正地贯彻落实各项管理制度, 导致项目成本管理流于形式。

4.4 加强风险控制。

随着市场化进程的进一步加快, 企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险, 还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制, 要将风险成本纳入项目成本管理范畴, 从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。

结束语

项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理, 要树立起全面成本管理的意识, 建立起相应的管理制度和组织领导, 抓住成本管理的关键环节, 重视和解决成本管理中出现的问题, 对项目成本进行全过程控制。同时, 加强施工项目成本管理, 既要合理降低成本耗费, 更要扩大项目收入, 从而最大限度地实现项目经济效益。

摘要：分析成本控制的基础和施工项目成本控制原则, 并提出一些目前项目成本管理中需要重视的问题。

建筑工程项目成本控制探讨论文 篇5

摘要：建筑工程项目成本与建筑工程项目质量之间联系密切，且对居民的居住质量与生命健康具有直接影响。其中，成本控制是建筑企业的施工核心，是决定建筑企业在市场中是否具有竞争力的重要依据，可以帮助企业节省建筑工程成本，进而以获得更高的经济效益。同时，还可以提升企业的内部管理水平与市场竞争力，可以促进建筑行业的健康、稳定、持续发展。

关键词：建筑工程；项目成本；控制；研究

近年来，社会的不断进步促进了我国建筑业的快速发展。人们对居住的条件等要求也越来越高。在这一背景下，建筑工程项目的成本问题，逐渐成为人们关注的焦点。越来越多的建筑企业为保证自身的稳定、健康发展，提升自身在市场的竞争力，也开始加大对项目成本的控制，以期在节省成本的同时，可以获取更高的经济效益。但事实上，当前我国建筑工程项目成本的控制中还存在一定的问题，阻碍了建筑企业的健康、稳定发展。以下，笔者就对建筑工程项目成本控制进行一些研究并提出相关建议。

建筑项目成本控制分析 篇6

关键词：建筑工程；技术；管理；成本

一、建筑工程项目技术管理

建筑行业是我国的一项重要产业。随着国民经济水平的提高，信息技术的进步，使得建筑行业的地位也日益提高，在这种形势下，建筑行业各企业之间的竞争也变得越来越激烈。企业要想在这样激烈的市场竞争中占据一席之地，获得更大的经济效益，除了要提高自身的技术水平外，还应加强技术的管理。

（一）增强技术管理的重要性

在建筑工程项目建设过程中，通常情况下所实施的技术管理为基于工程项目施工合同所明确的工期与质量需求等，分别对施工前、施工过程以及工程项目竣工等过程实施相应的技术管理，从而在最大程度上对工程项目造价进行有效地控制。在建筑工程项目的建设过程中，加强技术管理，不仅便于施工前相关原始资料的分析、图纸会审以及施工技术选择的可靠性和准确性的有效控制，同时还可确保施工中建设方案编制以及实施的科学性和合理性，确保财务管理的合理性以及高效性，以此降低返工或者返修所带来的损失，使施工技术以及方案得到优化，最终确保工程项目得以按期按质的完成。具体来讲，在建筑工程项目中，加强技术管理的重要性主要表现为以下三个方面：第一，为建筑工程项目可按照相应技术需求和其发展规律提供了相应的保障，有利于建筑工程项目正常且顺利地实施。第二，通过建筑项目管理水平与施工人员综合素质的逐步提高，可及时发现建筑工程项目在建设过程中可能出现或者潜在的各种问题，并提供相应的支撑。第三，通过建筑工程项目财力、人力以及物力的充分发挥，为建筑工程项目造价的降低、综合效益的提升以及建设质量的保障等奠定了基础。

（二）技术管理方面的相关策略

第一，各项管理制度的完善。在建筑工程项目技术管理过程中，首先所要抓的一个关键就是质量管理，在质量管理中，主要包含两个方面的内容，即建设质量目标与管理职责的明确。在管理过程中，应将工程质量目标细分至参与工程项目的各个施工部门，同时做好相应的技术交底工作，对工程项目采取全过程质量管理和控制，对有关产品质量进行定期监测。而要想有效地完成上述这些工作，就必须要构建并完善建筑工程项目质量管理制度，建立完整且系统的管理制度体系，以此确保所制定的这一系列管理制度所具作用得以充分发挥。

第二，加强建筑工程项目施工图纸审核。在技术管理中，施工图纸审核为非常重要的一个环节，在该环节中，主要包括两个方面的内容，即对于施工图纸设计的认识和理解，基于施工图纸的理解，通过审核，确保工程项目关键位置施工的科学性以及准确性等。在建筑工程项目建设之前，施工单位应做好相应的项目审核工作，核实建筑工程项目的建设施工图纸，加强施工部门和设计部门之间的沟通与交流，及早了解并掌握设计部门的设计意图以及相应的质量要求，以确保施工设备、材料等的选择以及施工进度规划工作的准确性。除此之外，借助于施工图纸的审核，还可及时控制以及管理在项目施工中所存在的各种潜在影响因素。

第三，技术管理职责的明确和技术管理水平的提升。在技术管理过程中，施工单位应把技术管理责任落实至每一个人身上，可借助于施工管理责任管理制度的完善，使参与施工的各工作人员能够明确自身的职责。同时还应完善相应的奖惩制度，以激发参与施工各工作人员的工作积极性以及主动性，使其能够树立一种正确且合理的责任意识，继而进一步提升技术管理质量与水平。除此之外，在管理过程中，施工单位还可将技术管理人员有效组织起来，学习相关的施工规范以及验收规范等，使技术管理者能够切实明确建筑工程项目各环节施工质量标准与技术要求等，组织管理者积极参与演练、技术培训以及交流等各项活动。

第四，加强技术资料方面的管理。在建筑工程项目建设工程中，技术资料对于工程项目指导以及确保施工质量等均有着非常重要的作用，尤其在建筑工程项目的改建或者維修中，更是不可或缺的一项重要依据。对此，在管理过程中，技术管理者不仅要注重以上内容，同时还应加强技术资料方面的管理，要求所有参与施工人员必须要持证上岗，按照工程建设的相关要求以及规范等，切实进行技术管理资料信息的填写，从而确保资料的准确性与实时性。此外，还应加强施工记录以及计划的管理，做好施工资料的收集、编辑以及整理等相关工作，确保建筑工程项目的质量管理、风险管理、进度管理以及成本管理等可得到有效且及时的管控，降低或者消除在施工中所潜在的各种隐患。

二、建筑工程项目成本控制

在建筑工程项目的建设过程中，要想降低工程造价，就必须要加强项目的成本控制，可从以下几个方面来着手实施。

第一，编制合理且科学的施工方案，加大施工组织设计的优化力度。基于建筑工程项目的准确了解和掌握，将专家组织起来，对工程项目施工组织设计实施仔细地审查，同时还应制定相应的施工方案，基于工程质量的保障以及最大经济效益的获取，将成本降低作为筛选优化方案的基本原则，在多个施工方案中确定最优方案，并针对方案来采购所需的施工材料以及进行施工等。

第二，施工现场以及项目各费用的管控。在成本控制过程中，为避免因安全事故的发生导致施工成本的增加，必须要加大施工现场的管理力度，尤其是施工中一些安全事故的多发地带或者区域，可采取二十四小时的监控方式或者设备，安排相应的专业人员到施工现场实施监管工作，以免出现不必要的各种安全隐患。同时还应加大工程项目各费用的管控力度，充分利用现有资源，其中在人工费用控制上，首先应使工作人员树立一种正确且成熟的成本意识，转变以往浪费观念；在材料费用上，则可借助于ABC分析法的应用，根据所明确的项目成本来进行施工材料的划分，对采购批量以及批次进行合理地安排，其次还应加强市场价格的了解和掌握，此外，还可采取限额领料的方式来管理施工现场，并加强施工技术的改进，加大材料用量的管控；而在机械费用上，则应严格按照所制定的施工方案来进行所需设备的采购，充分利用所有的各种设备，并做好相应的维修工作。

第三，增强施工合同的管控，主要包含合同的索赔以及变更等，通过和设计方、施工单位以及监理方之间的及时沟通与协调，合理进行索赔或者变更等。当签订好施工合同以后，施工单位应及时做好相应的工作联系单、合同文件、施工现场会议纪要以及补充协议等各项管理工作，以免由于施工合同的问题而影响整个工程项目的建设，浪费建设成本。

参考文献：

[1] 黎永伟.建筑工程项目成本管理方法研究[D].同济大学土木工程学院，2009.

[2] 王浩.施工阶段建筑工程项目成本管理研究——以某综合教学楼项目为例[D].成都理工大学，2011.

[3] 李宏强.论建筑工程项目管理中的成本控制[J].城市建设理论研究（电子版） ，2013，（28）.

建筑工程项目的成本控制分析 篇7

一般来说, 在工程的经济成本的组成包括直接经济成本以及间接经济成本, 工程的直接成本是由工程项目的施工阶段道德各种花销, 工程材料费用、工程人力费用、工程机械设备费用的等构成的, 而工程的间接成本则包括工程前期的设计费用、组织费用以及管理费用构成。工程的间接费用中的主要花费有, 工程在设计运行等环节中相关人员的差旅费用以及工程办公所需要的花费, 还有就是工程在运作中所占场地等的固定资产使用折旧费, 保险、保修、管理以及其他先关费用等。此外, 对工程的质量能够产生较大影响的环节主要包括工程的设计方案、施工环节质量保障、工程的进度把握以及工程重要的管理和安全施工环节。

2 工程项目成本控制原则

2.1 经济原则。

对工程项目进行成本控制的首要原则就是经济原则, 经济原则就是要在工程的成本控制过程中把握好工程个体与整体的利益关系, 以及工程眼前与未来的利益的关系, 简单来说就是在进行工程成本控制的过程中所花费的管理费用不能超过没有进行成本控制时所浪费的成本投入, 也就是控制过程投入的费用要小于浪费的资金, 在人力物力的投入上也不能够大于工程控制后节省下来的资金, 所以这就要求在工程施工阶段的成本控制上要进行有目的有要求的个别控制, 不能够进行全面而宏观的全方位全角度的可持续发展范畴的控制, 在控制过程中也要注重对工程中遇到的特殊情况进行重点的控制, 一旦出现某个环节的成本费用超过了工程前期的预算, 就要坚持在审批的基础上对其进行处理, 坚决杜绝为降低成本改变工程设计质量的恶劣行径。

2.2 节约资源。

节约资源也是工程成本控制中很关键的一项基本原则, 对工程资源的有效节省能够使工程施工过程中投入的人力物力等都有所节约, 优化施工方案, 改善施工工艺, 减少工程浪费。

2.3 责权利结合。

对工程项目的控制过程中, 一定要权利和责任明确的进行分配, 工程成本控制的责任会计师在工程成本控制期间要将每个人索要履行的责任分配到位, 此外还要赋予责任会计师一定的权利, 才能在工作中更好的完成责任义务。与此同时, 对成本控制过程中责任会计师的工作也要进行适当的考核, 有奖有惩, 在外部的工作压力以及内部的工作动力的相互作用下使工程成本控制能够高效的完成。

3 建筑工程项目的成本控制的实施

3.1 施工前期阶段

一般在工程施工前期, 就要对工程的成本进行有效的资金投入控制, 这一阶段的控制主要表现在成本的预算上, 而主要手段包括对工程进度的估算以及市场情况的了解, 对工程竞标方的方案的考察, 工程竞争对手的实力等各方面的了解做好充分的准备, 在这些因素的综合考量上对工程的竞标做好准备。一是在取得标的后, 要迅速的建立以工程实际为标准的工程经理部门。然后再对工程的具体情况做好成本的预算送达项目经理部门。二是在为施工的准备阶段要以工程的设计图纸为施工第一准则, 在工程的施工环节的施工工序、施工工艺、施工设备的准备以及相应的施工手段上都要进行完备的分析和交底, 并且要以科学的角度对工程的施工方案进行设计和规范。

3.2 施工阶段

施工阶段是工程成本控制的重点阶段, 因此在工程成本控制过程中就要进行全方位的控制, 包括以下四个方面:首先是施工方案的优化以及施工工艺的技术交底。方案的优化一般包括生产要素的配置、机械设备的选型、施工方法的选择以及有关技术经济比较等方面的内容。其次是编制以及审批实施性施工组织设计。作为实施方案预防以及成本预防的重要途径的实施性施工组织设计, 是项目施工组织的大纲以及依据, 其内容主要包括施工总体方案、技术方案、工期保证措施与工期计划、材料供应方案与设备配置方案、安全保证措施、质量保证措施、环境保护以及文明施工措施等等。再次是做好施工成本控制的基础工作。施工单位应该制定完善的相关的主要基础工作:财产物资的收发、转移、领退、清查以及报废制度;有关成本核算的各种原始记录以及相应的工程量统计体系。最后是有效控制工程的材料费、人工费以及相关设备的使用费。在施工队伍中宣传成本意识能够起到很好的效果。

3.3 竣工验收阶段

主要是要精心安排工程竣工扫尾工作, 做到干净利落。重视竣工验收工作, 保证顺利交付使用。对于工程结算工作要及时完成。在工程保修期间, 为控制工程保修费用, 就要由项目责任人任命负责保修工作的责任者, 并严格要求保修责任人, 按照工程的实际情况, 制定保修计划, 为控制保修费用提供坚实的依据。

4 降低建筑项目成本的措施

4.1 在有效满足业主要求, 同时确保工程质量的前提下, 相关施

工单位应该结合项目的主客观条件, 认真审核设计图纸, 提出积极的修改建议。

4.2 设计科学合理的施工方案。

一般来说施工方案的主要内容包括确定施工方法、安排施工顺序、选择施工机具以及组织流水施工。通常不同的施工方案就会有不同的工期、不同的使用的机具, 导致了不同的成本费用, 因此要选择正确的施工方案, 这是降低工程项目成本的关键。

4.3 有效加快施工进度, 组织均衡施工。

通常按照时间计算成本的费用, 一般可以采取加快施工进度的方式实现明显的节约, 但是的加快施工进度, 也会增加相应的成本费用, 因此就必须根据实际情况, 组织有效的均衡施工, 做到快而不乱, 避免不必要的损失。

5 小结

施工项目管理贯穿于施工项目的全过程, 是企业全面成本管理的关键所在。施工中, 要严格控制与监督发生的各种费用, 确保项目目标成本的实现。

摘要：伴随着新时代的来临, 我国在建筑工程方面的发展速度也越来越迅速, 很大程度上的推动了我国的经济发展, 同时我国的建筑工程在资金投入上的问题也渐渐的凸显出来, 成为目前工程成本建设管理的重要议题之一, 工程的成本控制很大程度上的决定了工程的整体经济效益。本文在工程成本方面做了深入的研究, 对成本控制概念进行了详细的阐述, 并且在成本控制的原则以及实施环节上重点分析, 与此同时列举了几点控制工程成本的措施以供参考。

关键词：建筑工程,成本,控制

参考文献

[1]王军锋, 师先银.浅谈建筑工程施工成本控制[J].粮食流通技术, 2008年02期.[1]王军锋, 师先银.浅谈建筑工程施工成本控制[J].粮食流通技术, 2008年02期.

[2]张法利.浅谈工程项目成本管理存在的问题与对策[J].中国科技信息, 2008年22期.[2]张法利.浅谈工程项目成本管理存在的问题与对策[J].中国科技信息, 2008年22期.

建筑工程项目成本控制措施分析探讨 篇8

关键词：建筑工程,成本控制,工程造价,控制措施

工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期, 从施工准备开始, 经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比, 对各阶段目标成本完成情况进行差异分析, 提出改进建议, 使实际成本接近或控制在目标成本之下。笔者曾参与多个建筑工程项目的工程造价控制与成本控制及管理, 现就工程项目成本控制与管理措施进行分析探讨。

1 施工工程项目成本控制的内容

施工工程项目的成本控制, 是指工程施工过程中, 把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中, 通过技术、方法比较、经济分析和效果评价, 对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。运用目标管理控制工程成本目标, 项目经理按核定利润 (中标利润) 与公司签订以工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同。有明确的组织结构, 有专人负责和明确管理职能分工;技术上要对多种施工方案进行选择;经济上要对成本进行动态管理, 严格审核各项费用支出, 采取对节约成本的奖励措施等;合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书等。

2 施工工程项目成本控制的特点

2.1 项目部是成本控制中心, 其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本

项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目部在承揽工程后, 根据工程特点和施工组织设计, 由造价编制人员编制人工、材料、机械的成本计划, 对该工程进行成本预测, 并将成本计划报预算部审验备案;项目部根据计划成本, 按成本项目制定出目标成本, 财务部门会同合同预算科、管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。

2.2 项目成本控制重在落实

1) 机械使用费的控制。

造价管理人员合理确定机械台班定额, 把单车、单机核算落实到机型和操作者个人, 做到事前测算、事中控制、事后考核, 提高机械使用效率, 争取超额完成台班定额工作量, 同时, 注意控制机械设备的维护成本。

2) 控制人工费成本和现场经费。

一方面抓好人员编制, 定岗定员, 工程项目组织结构要精干、高效, 尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制, 保持一支笔审批经费制度, 特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。

3 施工工程项目成本控制的主要措施

施工阶段应在满足工程质量和进度的条件下, 加强成本控制。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制进而对施工工程及各环节进行材料、人工、机械的控制, 直至对所完成的工程产品的质量检验全过程的控制。技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段, 正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系, 力求在技术先进条件下的经济合理, 在经济合理基础上的技术先进, 把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。

3.1 编制目标责任成本和目标责任预算

工程中标后开工之前, 造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本, 项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本, 即从中标额中减掉间接费用、利润等项目;预算成本是项目部成本的最高限额, 严防突破。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人材机的配备及市场发展趋势, 分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表, 并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础, 按照部门、施工队和班组的分工进行分解, 形成各部门、施工队和班组的责任成本, 为以后的成本控制做好准备。

3.2 对人工费、材料费、机械费的控制

在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数, 并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。材料控制上应着重把好价格关和数量关, 实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货, 拉大与预算价的降幅, 争取更大的利润空间, 实现工程项目的低成本目标控制;材料采购数量原则上不得超过预算数, 实耗数与预算数有差异时, 应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算, 按时计算进度款和价差。关于施工机械费的控制, 施工企业要切实加强设备的维护与保养, 提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的, 要做好工序的衔接, 提高利用率, 促使其满负荷运转;在项目总成本上, 造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总, 项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算进行控制。

3.3 做好工程量的编制与审核, 把好结算关

在工程结算阶段, 项目经济效益的好坏, 还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关, 工程项目做得再好, 如少算, 漏算, 那都是白算, 包括对前面一切的成本控制所采取的措施, 一切的努力都将会付诸东流, 所以最后的汇总也显得尤为重要。一般来说, 中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。 在向业主提出最终结算额前, 造价编制与管理人员必须与财务人员进行认真全面的核算, 如发现实际支付和应收入二者之间有差距, 应查明原因。

3.4做好其他成本控制工作

在现行招标项目中广泛采用的最低价中标原则使施工企业在工程项目的建设中盈利往往占很少的一部分, 利润的获得很大一部分往往需凭借费用的索赔、设计变更和工程签证。所以, 施工企业一定要注意这方面的动态, 收集资料, 争取更大利益的索赔和签证, 如因业主原因导致的停工损失, 场地狭窄而发生的材料二次倒运费, 设计变更的增加费用等。处理好进度与成本关系的分析与控制。造价编制人员要与项目经理保持密切交流, 对于项目经理提出的管理决策, 应从控制成本的角度提出其是否可行。另外, 经济上也要对成本进行动态管理, 严格审核各项费用的支出, 采取一支笔审批等方法, 最大限度地节约非生产成本开支;现场所有的经济活动造价编制与管理人员都应参加, 并审核, 方能实施。

4结语

施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位, 造价编制与管理人员加强建筑工程项目成本控制对控制工程造价, 增加经济效益, 提高职工的主人翁意识和工作积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。

参考文献

[1]彭尚银, 王继才.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2005.

[2]徐蓉.工程造价管理[M].上海:同济大学出版社, 2005.

[3]张海贵.现代建筑施工项目管理[M].北京:金盾出版社, 2003.

[4]戚安邦, 孙贤伟.建设项目全过程造价管理与方法[M].天津:天津人民出版社, 2004.

建筑工程项目施工成本控制要点分析 篇9

施工项目成本控制是在项目管理中监控工程项目费用,记录大量的相关成本数据,分析这些数据以保证及时采取正确的纠偏工作。在建筑施工项目中,成本控制通常是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和其他开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。

2 成本控制的意义

施工项目成本控制的目的在于降低项目成本,提高经济效益,在建筑施工项目管理中具有重要意义。首先,施工项目成本控制是施工项目管理工作质量的综合反映。施工项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。活劳动的节约,表明劳动生产率提高;物化劳动的节约,说明固定资产使用率提高和材料消耗水平降低。所以,施工项目成本控制是项目管理的关键,可以及时发现施工项目生产经营和管理中存在的问题,以便采取有效措施,充分利用人力、物力,降低施工项目成本。其次,施工项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累的主要途径。在建筑施工项目价格一定的前提下,成本越低,利润就越高。建筑施工企业施工利润是企业经营利润的主要来源,也是企业盈利总额的主体,因此,降低施工项目成本是企业盈利的关键。

3 成本控制的程序

建筑施工项目成本控制程序按成本发生时间可分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段,也就是成本控制循环中的设计阶段、执行阶段和考核阶段。

3.1 事前控制

成本的事前控制是指建筑工程开工前,对影响施工成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督,也就是对所有投资效益进行的事前控制,它是成本控制的开端。建筑施工项目成本的事前控制大体包括:成本预测,成本决策,制定成本计划,规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行成本规口管理等内容。

3.2 事中控制

成本的事中控制是对施工成本形成全过程的控制,它属于成本控制的第二阶段。在这一阶段,成本管理人员需要严格按照费用计划和各项消耗定额对一切施工费用进行经常审核,把可能导致损失或浪费的苗头消灭在萌芽状态,随时运用成本计算信息进行分析研究,把偏差目标的差异及时反馈给责任部门和个人,以便及时采取有效措施,纠正偏差,使成本控制在预定的目标之内。成本的事中控制主要包括费用开支的控制、人工耗费的控制、劳动资料的控制、材料耗费等方面的内容。

3.3 事后分析控制

成本的事后分析控制是指在某施工任务完成时,对成本计划的执行情况进行检查分析。它是成本控制的第三阶段,目的在于对实际成本与标准(或定额)成本的偏差分析,查明差异产生的原因,确定经济责任制的归属,借以考核责任部门和单位的业绩,对于薄弱环节及可能产生的偏差,提出改进措施,并通过调整下一阶段的施工成本计划指标进行反馈控制,促进进一步降低成本。

4 施工项目成本控制要点分析

施工成本控制的主要内容体现在施工前期、施工期间及竣工验收等各阶段的整个施工过程中。对过程中工程成本的形成进行监督并及时纠正发生的偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本的目的。

4.1 施工前期的成本控制

1)根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,制定出科学先进、经济合理的施工方案。

2)根据企业下达的成本目标,以部分分项工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案指导下,编制详细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为以后的成本控制作好准备。

4.2 施工期间的成本控制

1)加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收),以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确,为成本控制提供真实可靠的数据。2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对,计算分部分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。3)做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异。对于成本异常的现象则要特别重视,并在查明原因的基础上,采取果断措施,尽快加以纠正。4)在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料,重新按责任部门或责任者归集成本费用,每月结算一次,并与责任成本进行对比,由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生的原因,自行采取措施纠正差异,为全面实现责任成本创造条件。5)经常检查对外经济合同的履行情况。如遇拖期或质量不符合要求时,应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位,要采取果断措施,立即中止合同,并另找可靠的合作单位,以免影响施工,造成经济损失。

4.3 竣工验收阶段的成本控制

1)精心安排、干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看,很多工程一到竣工扫尾阶段,就把主要施工力量抽调到其他在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉得很长,机械设备无法及时转移,成本费用照常发生,使在建阶段取得的经济效益逐步流失。2)重视竣工验收工作,顺利交付使用。在验收以前,要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查。对验收中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,如果涉及费用,应请甲方签证,列入工程结算。3)及时办理工程结算。一般来说:工程结算造价等于原施工图预算加上设计变更费用,而工程变更方面的费用往往在工程结算时遗漏,因此,在办理工程结算以前,要求项目预算员和成本核算部门要认真收集所有的与项目相关的数据资料。在项目施工过程中有些按实结算的经济业务是由财务部门直接支付的,项目预算员也要进行一次全面的核对。

5 施工项目成本控制的手段

5.1 计划控制

计划控制是用计划的手段对施工项目成本进行控制。施工项目的成本预测和决策为编制成本计划提供依据。编制成本计划首先要设计降低成本的技术组织措施,然后编制降低成本计划,将承包成本降低后便形成成本计划。施工过程中的成本控制,就是以成本计划为标准执行的。

5.2 预测控制

预算是在施工前根据一定标准(如定额)或要求(如利润)计算的买卖(交易)价格,作为施工经营收入的最高限额,减去预期利润,便是工程成本(预算成本)。它可以作为控制成本的依据。

5.3 会计控制

会计控制是以会计方法为手段,通过记录实际发生的经济业务及证明经济业务发生的合法凭证为依据,对成本支出进行核算与监督,从而发挥成本控制作用。会计控制方法系统性强,严格具体,计算准确,政策性强,是理想和必需的成本控制方法。

5.4 制度控制

制度是对例行性活动应遵循的方法、程序、要求及标准所作的规定。成本的制度控制就是通过制订成本管理制度,对成本控制作出具体规定,作为行动准则,约束管理人员和工人,达到控制成本的目的。如成本管理责任制度、技术组织措施制度、成本管理制度、定额管理制度、材料管理制度、劳动工资管理制度、固定资产管理制度等,都与成本控制制度有关。

实际上,在具体的施工项目成本管理活动中,上述成本控制手段是综合利用的,不能孤立、简单地使用某种手段。

6 结语

施工项目成本控制的目的在于降低项目成本,提高经济效益。施工项目成本控制具有重要的意义:首先是施工项目管理工作质量的综合反映,施工项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约;其次是增加企业利润、扩大社会积累的主要途径,在建筑施工项目价格一定的前提下,成本越低,利润就越高。对施工项目成本控制,必须综合利用计划控制、预测控制、会计控制、制度控制等手段进行控制,不能孤立、简单地使用某种手段。

参考文献

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建筑项目成本控制分析 篇10

在市场经济中, 企业盈利通常是通过项目的经济效益, 即项目的最大化和成本的最小化来实现的, 对于建筑企业单位来说就是通过建筑工程项目成本管理来实现这一目标的。建筑工程项目成本管理, 就是在完成一个工程项目过程中, 对所发生的成本费用支出, 有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作, 它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。而在整个建筑工程项目成本管理中占有重要地位的, 起决定作用的就是成本控制。在确定了合同价格后, 它的经济目标就完全通过成本控制来实现。由此可见, 在实际施工中, 建筑项目的成本控制是非常重要的。

2 建筑项目成本控制的概念

建筑项目成本控制是指项目在施工过程中, 对影响建筑项目成本的各种因素加强管理, 并采取各种有效的措施, 将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内, 随时揭示并及时反馈, 严格审查各项费用是否符合标准, 计算实际成本和计划成本之间的差异并分析, 消除施工中的损失浪费现象, 发现和总结经验。通过成本控制, 使之最终实现甚至超过预期的成本目标。建筑项目按成本的核算方法可将成本分为:预算成本、实际成本、目标成本。

3 建筑项目成本控制存在的问题

3.1 成本控制意识不强

从意识角度来看, 项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。在施工项目成本管理中, 对成本控制重视度不够, 没有制定切实有效的成本控制措施, 成本管理意识不强, 缺乏法律意识、责任意识, 没有合同观念。由于建筑工程推行项目法施工, 各工程项目分散于不同的施工区域, 企业管理层属于利润中心而不是成本中心, 无法对工程成本施加影响。对于项目而言, 由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束, 在保证工程生产方面易于达成共识, 对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。保证工期往往会引起成本的变化, 盲目地赶工期要进度, 就会造成工程成本的额外增加, 效益向生产低头的典型现象。

3.2 成本控制人员素质不高

成本控制不只与某一个人有关, 而是与整个运行体制中每一个人都有关。因此每个管理人员及操作人员的能力就决定着成本控制的好坏。成本管理人员的文化水平及专业理论知识水平和操作人员的操作能力不强, 不能适应成本控制发展, 需要积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。

3.3 材料管理不严, 浪费现象严重

材料费用约占整个工程造价的60%～70%, 材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度, 失窃严重;有的材料、物资过量消耗, 浪费严重, 机械设备过度磨损;有的下料计算不准确, 损耗率超标。

3.4 成本核算流于形式

成本控制的主要手段是成本核算, 但在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来, 没有阶段成本分析, 没有分部分项成本分析, 没有实际成本与预算成本、计划成本的比较, 因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全, 奖罚办法不落实, 成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩, 因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

4 加强成本控制的措施

4.1 编制目标责任成本和目标责任预算

工程中标后、开工之前, 造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本, 项目部应根据目标责任成本编制控制计划。抓好成本预测和计划工作, 强化事前控制和合同管理工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作, 测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后, 与项目部签订承包合同, 在承包合同中, 对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定, 即根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人材机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表, 并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础, 按照部门、施工队和班组的分工进行分解, 形成各部门、施工队和班组的责任成本, 为以后的成本控制作好准备。确保公司总部、项目部和施工队的责、权、利分明, 各方按合同中的责任, 自觉地履行各自的职责, 以保证项目施工顺利完成。

4.2 对人工费、材料费、机械费的控制

1) 在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数, 并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”, 项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人, 便于调节各工序人数松紧情况, 这样既能加快工程进度, 又能节约人工费用。2) 加强材料管理是项目成本控制的重要环节, 材料管理必须是全方位、全过程管理。工程从中标后, 编制施工预算作为材料需求量计划的依据, 同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门, 由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料, 强化材料计划的严格性。材料控制上还应着重把好价格关和数量关, 材料采购要尽量减少中间环节, 争取更大的利润空间, 实现工程项目的低成本目标控制;材料采购数量原则上不得超过预算数, 实耗数与预算数有差异时, 应认真进行分析。3) 造价管理人员合理确定机械台班定额, 把单车、单机核算落实到机型和操作者个人, 做到事前测算事中控制、事后考核, 提高机械使用效率, 争取超额完成台班定额工作量, 同时, 注意控制机械设备的维护成本。对于按完成工作量结算的外部设备, 要做好原始记录, 计量准确。

4.3做好工程量的编制、审核、结算工作

要做好工程量的编制、审核、结算工作, 首先在施工各分部分项工程阶段按月做好成本原始资料的收集和整理工作, 正确计算月度工程成本, 并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异, 以防止对后续施工造成不利影响及成本失控;对盈亏比例异常的现象, 要特别引起重视, 及时准确查清原因, 使成本管理朝好的方向发展。在项目总结算阶段, 项目经济效益的好坏, 还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关。造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总, 项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算, 进行控制。在向业主提出最终结算额前, 造价编制与管理人员必须与财务人员进行认真全面的核算, 如发现实际支付和应收入二者之间有差距, 应查明原因。

5结语

成本控制贯穿于项目的全过程, 成本控制的好坏事关企业的经济效益, 所以成本控制是一项非常关键的工作, 也是一项非常复杂的工作, 尤其对于时间跨度大、规模大、施工技术和工艺非常复杂的工程项目, 通过对工程项目成本进行事前控制、事中控制事后控制, 可以更有效地控制工程造价, 提高经济效益。抓好成本预测、预控, 认真履行经济合同等手段, 可以促进改善经营管理, 提高企业管理水平, 保证企业取得更好的经济效益。

摘要：介绍了建筑项目成本控制的概念, 分析了目前建筑项目成本控制存在的问题, 针对性地提出了加强成本控制的措施, 包括编制目标责任成本和目标责任预算, 加强对人工费、机械费、材料费的控制, 做好工程量的编制、审核、结算工作。

关键词：建筑工程项目,成本控制,工程量

参考文献

[1]刘乃瑜.质量成本经济效益论略[J].中南财经大学学报, 1999 (1) :22-23.

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