建筑业项目成本管理

建筑业项目成本管理（精选十篇）

建筑业项目成本管理 篇1

所谓建筑业项目成本, 主要是指在建筑和施工作业的过程中, 实际发生的人工、物料和成本投入, 它一方面可以衡量企业的劳动生产率状况以及材料使用、固定资产利用等情况, 另一方面也可以反映建筑施工的组织管理、协作能力等施工运营中的整体情况。因此, 项目成本是一个综合性的指标, 可以据此来衡量企业的工作状况以及经营成果。基于此, 应该在确保工程质量、满足工期要求等基本前提下, 有效地组织、控制项目施工过程中的费用, 尽最大努力来降低成本和费用水平, 从而为企业的利润最大化提供坚实的基础。在进行项目成本管理的过程中, 必须系统性地预测未来情况、制订成本计划、实施成本控制、推行费用核算、施行绩效考核并综合分析执行情况, 从而进行科学有效的成本管理。

建筑业的项目成本管理对于企业的发展起着十分重要的作用。在项目成本管理的理念驱使下, 建筑业可以据此提高企业管理水平和市场竞争力, 从而在激烈的市场竞争中取得先机。建筑业具有区别于其他工商业企业的特殊性, 这就导致建筑业的项目成本管理具有与其他行业不一样的特点。首先体现在建筑、施工产品的固定性, 一般而言, 建筑施工都是在限定的地点上进行, 它们需要消耗的人力和物力资源普遍较大, 而且占据相当大的空间。其次, 建筑产品一般是以件为单位的, 生产耗时长, 建筑施工生产的均衡性不佳, 而且大部分需要手工完成, 涉及到的社会协作水准较复杂。这些都加大了建筑业项目成本管理的难度。

二、建筑业项目成本管理的现状和问题

当前, 我国建筑业普遍推广使用项目成本管理, 而且取得了一定的成绩。然而, 由于思想观念落后、人员素质有待提高、管理方式不足等原因, 建筑业的项目成本管理存在着不少问题, 阻碍了建筑业的快速、健康发展。总体而言, 现阶段的项目成本管理还有如下问题。

(一) 思维方式落后, 缺乏应有的市场经济观念

受长期计划经济的影响, 不少建筑、施工企业还没有跟上市场经济的思维和行为方式。反映在企业的项目成本管理中, 就是未明确规定公司各个部门和层级的职责和岗位任务, 从而导致责任不明、权责不分的局面。有些建筑企业虽然制定了规章制度, 但在实际中执行中往往是“先斩后奏”, 并没有严格执行。在这种情况下, 难以把公司各部门有效地整合起来, 它们常常是各自为政, 从自身利益出发来考虑问题, 而缺乏大局观和整体观, 这就难以避免地出现种种问题。例如, 有些公司在项目开展前期做了财务预算, 但在执行过程中没有核算;有些公司把项目孤立起来, 并未从时间和空间上比较分析各个不同项目的经验和教训, 这就谈不上进行明确有效的成本管理和控制;有些公司看似进行了核算, 对项目的盈亏状况进行了衡量, 但“知其然而不知其所以然”, 不知道哪些地方做得好, 哪些地方有不足。除此之外, 有一些管理人员由于传统观念的束缚, 法律意识和责任意识淡薄, 简单地认为“发包—总包”关系是建设单位和施工企业之间的友好合作关系, 而缺失了市场经济环境下应该有的合同意识和经济观念, 这就导致出了经济状况时无法及时理清责任。

(二) 成本核算没有认真执行, 未能发挥应有作用

随着市场经济的发展, 企业越来越重视成本核算了, 但对于如何真正开展好核算, 却没有实际经验。一般情况下, 建筑企业都会订立相关的成本核算制度, 并从形式上加以执行, 比如为配备相应的预算和结算人员。但由于体制和机制上的不完善, 这些预算和结算人员无法发挥出应有的作用, 他们能做的往往只是根据图纸和现场来测算和衡量, 从而简单地当作一项流程来做, 而没有意识到其中的重要意义。这一过程忽视了建筑施工过程中的重要环节:成本核算。在成本管理的理论和实践操作中, 预算和核算应该是结合在一起的, 预算为核算提供基础和前提, 核算为预算提供反馈。因此, 人为地割裂开这两者的结合就会出现一些问题, 比如项目缺乏阶段成本和分部分项成本分析, 缺乏实际成本和预算成本以及计划成本的对比, 未能分解各单位的成本, 因而难以对项目施工起到应有的指导意义。除此之外, 建筑施工企业的激励制度并不完善, 而且没有得到很好的落实, 管理人员由此更是没动力去关心成本情况。

(三) 材料管理流于形式, 浪费现象屡禁不止

对于建筑业来说, 材料成本占据着相当大的份额, 大约占总成本的60%--70%, 因此要提高工程整体的盈利水平, 就必须从材料着手, 严格控制材料成本。然而在目前的建筑企业中, 项目部没有制定严格的材料领取和利用制度, 或者即便制定了也没有落到实处, 而只是流于形式, 走个过场。因此往往出现这样的情况:从仓库领取材料时有进行登记, 然而没有关注余料的回收情况, 于是频繁出现材料失窃、浪费等情况。特别是对于“分包”、“承包”等形式, 有的单位采取包工不包料的办法, 这时候“分包”方只着眼于要提高出产值, 没有动力和压力去管材料、机械设备的消耗和损耗情况;有些部门用料前没有准确计算, 而是随取随用, 用完再取, 这也导致了无谓的损耗。除此之外, 还有些建筑企业没有仔细察看材料的型号, 领取回来才发现“牛头不对马嘴”, 这无形中也增强了闲置和浪费。

三、完善建筑业项目成本管理的政策建议

认识到上述不足, 我们应该相应的措施来加以改善, 从而完善建筑业的项目成本管理, 笔者认为可以从以下几个方面来加以解决。

(一) 转变思维观念, 强化成本控制意识

要解决项目成本管理不力的问题, 首先在于要树立正确的成本管理意识, 可以实施项目成本核算制以及项目经理负责制。从逻辑关系来看, 项目成本核算是项目经理负责制的前提, 同时也是项目成本管理的基础和依据, 因为项目成本管理的其他过程 (比如成本分析、成本计划和成本控制等) 就无法展开。应该使项目管理人员树立正确的成本控制意识, 认识到成本控制在项目整体管理中的重要作用。确保在保证质量和进度的基础上, 严把成本核算关, 促进企业经济效益的提升。应该统一管理和调配项目成本管理人员, 使之在核算项目成本核算时具有独立性和权威性, 从而解决核算人员无法切实有效地开展工作的窘境。从激励理论来看, 要使项目成本核算人员有动力和激励去努力工作, 就必须充分考虑其福利状况和晋升渠道, 如果还像以前一样把核算人员挂靠在项目部下, 那么其工作就受制于项目部, 从而弱化了成本管理的作用。为此必须改革现行制度, 把项目成本核算人员的人事权放到公司, 由公司集中管理, 并委派每一个项目的核算人员。此外, 还应该丰富核算人员的工作内容, 制订有力的激励办法, 确保项目成本核算人员的利益。

(二) 以材料成本管理为基础来开展工作

对于建筑施工企业而言, 材料管理工作做得好不好, 关系到项目成本控制能否最终取得成功。如果材料管理不善, 就谈不上实施有效的项目成本管理。从管理过程和涉及的部门来看, 材料管理不只是材料管理部门的事情, 而是全项目部、全体管理人员和一线员工的事情, 必须有全局观念。从工程中标到成本预算、成本策划、成本核算、成本分析和成本控制的这一整个过程当中, 建筑企业应该时刻关注材料使用情况, 开展有效的材料管理。具体而言:首先要编制工程预算, 当作材料需求和管理的依据, 同时也为后面的材料控制树立关键控制点和考核标准;然后应该把工程预算情况报送到项目部材料管理部门, 由项目部材料管理部门依据项目采购预算和项目部资金状况来购买材料;项目部材料管理部门应该及时关注材料使用情况, 如果出现异常状况 (比如材料超支) , 则应该查找原因, 看是施工方的问题还是工程变更所致, 从而进行相应的处理。项目部的材料采购也应该实行“招投标”制度, 项目部材料管理部门负责材料的采购。采购材料的数量和价格应该由项目部组织的专门机构加以监控, 应该明确约定所采购材料的质量、验收程序等。

(三) 有效筛选并管理分承包方

近些年来, 我国企业大刀阔斧地改革内部机制, 逐步进行了“减员增效”, 并取得了一定的效果。我们知道, 项目施工必须要有一定的劳动力作为支撑和保障, 而且他们作为项目的直接参与者和建设者, 是决定项目成败的关键环节, 因此要注意劳务人员的选择, 全局性、综合性地进行评估, 选择资质好、信誉好的劳务队伍。对于劳务分包的选择可以实行“招投标”制度, 秉承公开、公平、公正的原则来选择劳务分包方, 从招标一直到签约, 整个过程都要透明化, 禁止暗箱操作。在实际操作中, 可以由项目经理、生产部门、质量安检部门等人员构成领导和评审小组, 根据标方的资质、标书等来综合确定中标队伍。此外, 还应该强化对劳务分包方的资金管理, 逐月核实、汇总劳务人员完成的工作量, 并按照工作流程进行劳务款项的发放。项目部要把好成本控制关, 避免发生“分包合同”之外的其他费用, 比如工程变更增加的劳务费。

(四) 强化成本核算和监督, 增强成本管理人员的责任感和使命感

一切制度最终都是靠人来执行的, 因此归根结底成本核算的关键还在于人员的培训。首先, 对于建筑施工制定的成本管理制度和核算制度, 项目经理部应该自觉学习、切实贯彻执行, 并保持自我约束。其次, 成本核算人员应该认真处理相关事项, 比如与项目成本有关的工程变更状况, 从而整理并及时办理相应手续, 定期上报给项目部的领导, 从而及时、有效地把握施工成本, 掌握工程进度, 预防工程结算时发生不必要的损失。再次, 企业应该完善相关约束和激励机制, 使成本核算人员在行使职权时无“后顾之忧”。最后, 企业应该加强监督管理力度, 使他们真正树立起责任意识, 充分发挥其工作积极性。

综上所述, 建筑施工企业可以从管理流程、思维方式、人员培训等方面来全面加强项目成本管理。只有切实有效地实行成本控制和管理, 才能真正增强企业的竞争力, 从而在市场经济的环境下立于不败之地。

参考文献

[1]、吕丽娟.浅谈工程项目管理的现状与对策[J].中国总会计师, 2008 (11) .

[2]、侯会利.浅谈施工项目成本控制[J].山西建筑, 2006 (2) .

建筑业项目成本管理 篇2

1、熟悉工程合同条款，跟踪和掌握每笔工程款的收取情况，了解结算信息资料。所有收入（预付款、进度款、结算款等），均须进入公司指定的账户。定期或不定期与甲方对帐。

2、控制现金（备用金）使用额度，严控大额现金支付及巧立名目的大额借支。特殊情况必须使用大额现金时，必须报公司项目财务部批准。禁止长期拖欠不报帐现象发生，再次申请备用金时，前期备用金必须报清。

3、人工工资经本人签收后发放到人。工资表须列清姓名、身份证号、工种、工资标准、出勤天数、工资额、签收等内容。

4、准确掌握和区分甲供材料、甲指（控）乙供材料、乙供材料的品种、数量。甲供材料无须施工单位付款购买。甲指（控）乙供材料、乙供材料的付款义务方均属施工方。财务人员必须掌握此两类合同材料款的支付情况。

5、大宗材料款支付必须有材料采购合同，并按照合同约定及到货情况支付。确保收款单位与材料采购合同的供货单位一致。定期对帐，掌握材料欠款数额。

6、零星材料尽量使用固定的供应商，款项尽可能以转帐支票支付。

7、必须及时收集归档本项目的包工合同及材料采购合同，掌握合同中的有关付款条款。注意做好材料商及施工队长的相关信息收集工作，对主要材料供货商及施工队长的联系方式、身份证、住址等信息做到清楚详实。

8、材料款及人工费，竣工前通过日常掌握及电话了解等方式，掌握欠款数量。做好记录备查，为移交工作提供第一手资料。

9、材料款及人工费结算及支付完毕，及时向供应商索取清帐承诺书，以绝后患。

探讨建筑施工项目成本管理 篇3

【关键词】建筑工程项目；成本管理；开源节流；合同管理

1、建筑工程项目成本管理的含义、原则和存在的问题

1.1建筑工程项目成本管理的含义

建筑工程的项目成本是指工程的整个完成过程多花费的一些代价，对于这些成本的管理就是项目成本管理，项目成本管理的目的就是为了节约成本，提高利润。这种管理要在保证工程质量和完成工程计划的前提之下，通过先进的科学技术手段，采用多种管理方式，合理的利用资金，提高资源利用的效率，最终达到节约成本的目的。

1.2建筑工程项目成本管理的原则

建筑工程项目成本管理应坚持“四项基本原则”：①目标管理原则，“预则立，不预则废”，即通过对目标成本的制定与分解、落实与执行、检查与评价、纠偏与修正等工作流程以确保项目成本管理目标的实现。②动态控制原则，即根据项目运营过程中出现的不同情况适时对成本控制指标进行动态的监控和调整。③全面控制原则，即成本管理是全员、全方位和全过程的管理。④责、权、利相统一的原则，即需制定合理的成本考核指标，建立以项目经理为核心的成本管理工作机制，并严格按审计和奖罚兑现，充分发挥人的主观能动性和创造性。

1.3存在的问题

虽然我国建筑行业目前的管理情况已经逐渐进步，管理水平越来越高，但还存在着或多或少的问题，主要有以下几点：一是对于成本的管理没有系统性，各个部门之间的合作没有达到十分融洽的程度，缺少必要的沟通和交流，遇到问题难以形成合力，团队的作用就难以完全发挥出来；二是对于成本的管理没有针对性，不符合具体问题具体分析的原则，遇到问题不能有针对性的解决；三是管理方法不符合现代管理的要求，形式比较落后。

2、提升建筑工程项目成本管理的对策

2.1突破传统观念，提高认识和理论水平

第一，要提高对成本控制的认识，因为工程最后的价格和工程的成本有着直接的关系，建筑企业要想赢得市场占有率，要在各个方面提高竞争意识，不仅要在质量和工期上竞争，还要在价格上提高竞争意识，提高对成本控制的认识。第二，要认识到成本管理工作的系统性和综合性，成本管理工作是一项比较复杂的工作，不是某一个人某一个部门单独能完成的，所以要认识到这项工作的复杂性和综合性，然后对各个部门之间的工作做好协调，千万不能各做各的，一旦出了问题不能做到及时沟通，有可能这方面的施工出了问题，那部分施工没有及时得到消息，没有及时停止施工，影响了工程的整体性。第三，对成本的控制要做好合同方面的管理，根据合同进行工程的施工，一旦工程施工中出现了问题，可以根据规定的法律法规追究责任，出现理赔的问题也好解决。第四，对于成本控制方面的理论知识要加强学习，建立科学合理的理论体系，用科学的体系指导实际的施工，提高成本管理的控制能力和水平。

2.2强化合同管理，挖潜创收

（1）充分认识合同的重要性，系统学习和研究合同，深挖增收潜力。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理；涉及合同条款内容的各部门和人员要紧密协同，一起管理；在履约的全过程中，要根据现场情况变化，特别是对我承包方不利的变化，及时对合同进行变更、补充或中止和终止。

（2）切实做好合同交底，全面掌握和有效防范合同风险。项目部成立后，建筑企业的经营部门应及时向项目部管理人员进行项目预算成本交底，确保项目部管理人员全面了解和掌握标价情况。

（3）在认真履约和合作共赢的基础上积极做好变更索赔工作。确保合同履约是企业立足之本，坚持合作共赢方可实现企业可持续发展，在此基础上才更有利于做好变更索赔工作。

2.3强化内部管理，降本降耗

（1）认真研究分析合同，制订先进的、经济合理的施工方案，包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

（2）建立以项目经理为领导的各部门既分工明确又紧密协同的成本管理体系。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

（3）优化资源配置，合理支出。①优化人力资源配置，提高人力资源工作效率和效果，降低人力成本。②强化材料管理，降低材料消耗。③加强机械设备管理，提高设备创效能力。④严格控制现场管理费用开支。⑤选择、使用好合作队伍，充分利用好社会资源。⑥强化现金流管理，提高资金效益。⑦强化税务管理，合理降低税收成本。

2.4高度重视质量成本、工期成本、安全成本及技术成本管理

对于工程合同的要求要仔细研究，在对合同通吃的前提下进行施工，避免出现违背合同的问题，保证施工的质量，同时也能够节约成本。工期的控制必须做到心中有数，坚决不能拖延工期，此外安全意识是施工的重中之重，必须持续在施工的整个过程，每一个环节都要注意安全。

2.5制定完善的应急预案，最大化地降低损失

一般在施工现场会出现各种各样的问题，对于这些问题不能都在施工现场临时解决，必须提前做好准备，建立完善的应急措施，在事故发生以后能够迅速及时的解决问题，争取将发生事故的损失减到最小，这是保证工程顺利进行，有效控制工程成本的重要步骤。

3、完善考核机制，加强监督

建立科学合理的成本考核标准和考核制度，为将得成本创造一个良好的竞争环境。企业层面，要结合现行市场价格和企业实际对项目部的施工预算、成本计划进行复核、对比、分析以校正，并据此与项目经理签订责任书，责任书中对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定，企业和项目部责、权、利要分明，充分调动以项目经理为代表的项目班子成员的积极性、能动性和创造性，保证项目施工顺利完成。在对工程监督巡视的过程中，要分组进行，不同的组管理一块内容，这样可以保证每组的工作内容类似，工作不繁重，出现问题了也容易统计汇总。对于巡视的结果要及时记录，每天都要有巡视日报，注明巡视中出现的问题，做好登记，便于查阅。巡视要定期不定期进行，尽量保证每天够进行，同时必须按照规范进行。巡视工作主要是为方便施工的进行，使得工程施工更有针对性。

对于考核的过程要持续坚持，定期开展考核，加强对工程的监督，对于各个阶段的监督工作都要做好，不能遗漏某一阶段某一个部分。要建立奖惩机制，对于表现好的员工要给予适当的奖励，对于表现不好的员工要采取适当的惩罚措施。这种考核工作要由多人完成，他们之间也要互相监督。

根据上文的分析，在市场竞争日益激烈的今天，想要获取更高的利润，工程项目的成本控制很重要，如何在保证项目的质量和安全的前提下，尽可能的减少开支，缩小成本，是各施工单位考虑的重点。

参考文献

[1]黎开建，李翔.建筑施工项目成本管理分析[J].科技资讯，2008（21）

论建筑项目成本管理 篇4

建筑企业由于建筑产品的固定性、多样性和庞大性,从而形成了建筑企业生产活动的流动性、单一性和长期性。而在当前建筑市场的竞争中,企业除了具有较强的综合实力、质量品牌外,关键还是在于价格的竞争。在目前市场经济条件下,建筑企业赖以生存发展的盈利空间已紧缩较小了,即工程项目的盈利能力受到了非常地考验,也就是说在工程施工过程中,项目部要以尽量少或小的物化消耗和活劳动力消耗来降低项目成本并把各项成本支出控制在计划成本范围内,从而为企业取得最大的经济效益。

一、项目部对工程管理与控制的原则

1. 效益性原则。

效益是成本控制的一项重要原则。为了降低成本,提高企业的经济效益和社会效益,在成本管理中,必须正确处理产值、工程质量、竣工面积和成本的关系。绝不能单纯或者片面的追求产值和降低成本而不顾工程质量、竣工面积,应当统筹兼顾,做到即降低工程成本,又全面完成其它各项经济指标。

2. 项目成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的,是在于通过成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节,但是在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化,决不能片面地追求低成本从而降低施工现成的设施标准。

3. 项目全面成本管理原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,也称“三全”管理。成本是一个综合性指标,它涉及到企业所有部门、施工单位、施工队、施工班组以及全体员工,因此按照定额、限额、预算、计划和形成成本过程中的施工组织设计、劳动组织、工程施工、材料采购等等各个方面的管理,才能使各项降低成本的措施得以贯彻落实,从而使施工项目成本管理自始至终贯穿于项目管理的全过程并置于有效地控制之中。

4. 项目动态控制原则。

施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即施工阶段,因为施工准备阶段仅是构想,而竣工阶段,由于成本盈亏以基本定局,成本控制已与事无补。因此在各个施工阶段的成本管理则是十分必要的。

5. 项目目标管理原则。

目标管理的内容应包括:目标的设定和分解;目标的责任到位和执行;检查目标的执行结果;评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。

6. 责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中,项目经理、项目工程师、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任,从而形成整个项目的成本控制责任网络。另外,项目工程成本目标明确,奖惩分配明确,使降低成本与员工的切身利益直接挂起钩来,会极大地调动职工的积极性,增强降低成本的意识,使成本控制人人从自我做起、才能达到提高经济效益的最终目的。

二、按工程成本组成划分的核算控制方法

1. 人工费的控制。

按承包的实物工程量和预算定额计算定额人工工作日数,作为计算人工费的基础。人工费单价,参照执行企业指导价,由承发包双方在签订劳务分包合同时协商确定,部分可采用实物量单价。定额人工以外的估点工,可采用一定比例一次包死或按有关规定计算,单价必须在合同中明确。根据工程的特点,可采用与材料实际耗用量相挂钩的方法进行节超奖罚考核。在合同结算时,按事先约定,在进度、质量、安全等方面进行考核。

2. 材料费的控制。

材料价格的控制。根据目前定额量价分离的方法,为了控制采购的成本,要抓好以下几个方面:以本地区材料采购指导价为依据,结合企业的特点,发挥采购量大的优势,制定内部的材料采购指导价,同时推行比价采购的方法。按实际成本进行材料计价核算,采用实际成本计价能够比较准确地核算工程成本中的材料费和材料资金的实际占用额。材料采购业务的审核,包括采购地点的审核,材料价格的审核,采购保管费的审核,材料质量的审核等。材料领发的控制。严格的材料制度,是控制材料成本的关键,项目材料员要根据施工人员提出的任务量和经成本人员计算提出的限额领料单审核确认后,准许到库房领料。料单的内容要按工程项目、领料单位、金额数量填写齐全。项目成本员要根据消耗的出库料单及时地录入微机,进行材料消耗核算。周转材料的控制。影响周转材料费的因素,一是周转次数,二是周转材料的缺损赔偿,三是施工方案的确定。所以,施工方案的确定一定要经济合理,要充分利用新技术,不同的施工方案要进行经济指标的优化分析。计划进度编制要有流水节拍,要考虑到周转材料的周转使用,增加周转材料的周转次数。

3. 机械费的控制。

合理配备施工机械,提高机械化施工程度。提高机械设备的使用效率。在满足施工进度条件下,必须加强机械的平衡调度,提高机械利用率。提高机械设备的完好率。对项目外部租赁的设备机械,应在签订租赁合同时进行考核,对项目自有设备要落实专人负责日常的维修和保养,以提高机械设备的完好率。

三、项目成本管理是工程全寿命周期的控制

1. 做好事前控制。

制定先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。对施工方案的正确决策是事前控制的关键所在。对项目部各管理岗位要明确成本责任目标。在施工工序、机械设备类型,施工工期确定后,应将项目成本分解到各个管理岗位,特别是地方材料的采购成本、周转设备材料的使用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等,一一进行分解落实。对项目部班子人员进行成本责任的分工与落实。项目经理是第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,同时掌握和分析盈亏状况,出现情况应迅速采取有效措施;项目工程师主要进行技术方案的优化选择,尽可能采取先进技术,降低工程成本并处理好与业主的签证、索赔工作;项目会计负责项目成本的动态分析,合理调度资金,负责工程进度款的申报和催款工作,并对可能出现的失控点进行预警;项目劳资员负责外包合同、材料、设备、机械采购、租赁合同的实施,确保按目标成本实施控制。

2. 做好事中控制。

要抓好工程成本形成过程的控制,做到边干边算,切实控制成本。按照工程施工的自身要求和内在规律,编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面流水、立体交叉的作业原则,合理确定工程施工网络计划,保证工作面不闲置,工序作业不间断,土建和安装班组协调有序地作业。各分项工程都要控制材料的使用,为了降低损耗,可实行限额配料,实行包使用,节约有奖,超额则罚,使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时,实行三级收料,即分公司、项目部、施工队进行清点数量,记录签字,并建立材料明细帐。领料时施工作业班组应清点并确认,严格按照领料手续,杜绝浪费和盗窃漏洞。库存量和材料用量比列要合理,要减少现场材料过多而造成的管理麻烦和库管费多支出,使资金流动使用更合理。机械设备和周转材料要合理调度,妥善按施工总平面布置堆放保管,避免二次搬运和损耗浪费。

3. 做好事后控制。

总结经验是为了巩固成绩,揭露矛盾是为了弥补存在的不足,对已竣工程的成本考核和成本分析是为了发现问题,以提高项目部今后的施工策划、施工计划安排水平,只有这样方能提高企业增创效益的水平。

四、项目成本控制与相关因素的处理

1. 与工期的关系。

工期的长短与成本的高低,有着非常密切的关系。在一般情况下,工期越长成本越高,工期越短成本越低,特别是固定成本,基本上是与工期长短成正比增减的。做好工期成本的分析,就是要把计划工期成本、经济工期的计划成本与实际工期成本比较分析,以研究决定工期与成本发生矛盾时项目部应采取的对策措施。

2. 与工程质量关系。

目前项目中质量成本提高的内容大致有三类:返工损失和返修损失比较突出,项目施工过程中的质量管理是项目管理薄弱环节。质量过剩支出,项目在技术上保守,质量目标超出实际,不能兼顾经济利益。劣质材料、构件验收不严造成损失。所以,有的放矢,未雨绸缪,才能做到势必事半而功倍。

3. 与管理制度的关系。

现代企业管理的理论是“系统论”和“控制论”,因此围绕企业经济效益要形成纵横渗透的矩阵制经济核算质保体系,加强经济核算全过程的动态控制,建立起具有一定企业特色的控制制度。如合同造价控制。建立内部控制制度,防止企业生产经营过程中企业效益的流失等。项目核算资料的标准化。

五、加强施工定额管理和施工任务单管理

通过有效途径控制活劳动和物化劳动的消耗,使实际成本的发生时刻处于可控状态。使用先进合理的施工定额并在实践中不断收集信息、完善定额。加强对包清工作业队伍进行施工任务书交底,使其明确施工方法、作业要领、工料消耗标准、工期质量和安全要求等,严格验工考核,认真管理。加强质量检查,及时发现不良施工倾向,避免施工质量缺陷和不合格工序产生,提高一次交验合格率,控制因施工整改、已完工程报废、例外质量检测等造成质量成本的提高。

六、加强计划管理和施工调度、协调

最大限度地避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料挤压等,进而导致施工成本增加。进行周密的施工部署,尽可能做到各专业工种连续均衡施工。掌握施工作业进度变化及时差利用状况,健全施工例会,加强协调和调度。合理配置施工主辅机械,明确划分使用范围和作业任务,抓好进出场管理,提高利用率和使用效率。

七、正确运用施工合同和有关法规,及时办理经济签证手续

加强合同管理和施工索赔管理,及时合理的办理因以下原因所引起的施工成本增加或经济损失的签证手续。按发包人或工程师指令执行的设计变更。因非承包或分包人原因所出现的施工条件变化,经工程师确认的施工方案或措施的变更。因发包人的施工图纸提供时间或合同规定有发包人提供的其它施工条件不能按规定时间和要求落实到位,影响施工按计划进行而造成的工期延误和经济损失。因此,在“责、权、利”恒定的基础上,通过制定不同层次的报表,分发到各级控制部门,严密实施跟踪监控,才能对项目实施过程中的进度、工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制,及时修正施工中发生的问题,争取高效低耗。利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩,充分调动职工的积极性和创造性,形成全员参与管理的成本控制体系,从而实现项目目标利润。

摘要：项目成本管理是一个复杂的系统工程,是一个动态管理过程。项目管理过程中时刻都应重视成本管理,以便企业获得更大经济效益,在竞争中立于不败之地。施工项目管理的目标是实现生产出合格工程产品和使企业获得良好的综合效益,同时施行成本控制,施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的,只有加强施工项目管理,才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的,加强施工项目管理才有意义。

关键词：建筑项目,成本,管理

参考文献

[1]王丽明,李健,王英.浅谈建筑施工项目管理与成本控制[J].辽宁建材,2006,(3).

[2]容国鹏.浅谈建筑施工项目管理中成本控制的方式[J].经营管理者,2011,(5).

建筑工程项目成本管理分析 篇5

建筑工程项目成本管理中存在的问题主要有:

1.成本管理意识不强，在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确。虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。blog.mypm.net

2.人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。

3.材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这是造成成本失控的主要原因。

成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。bbs.mypm.net

二、项目成本管理措施

加强施工项目的成本管理控制,是一项很细致且复杂的工作。1.施工方案管理。方案的编制遵循两个原则:一是科学合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。

1.1特殊工艺编制相应的方案。除了常规的施工方案外,对于特殊工艺或者重大变更,技术部都要编制相应的施工方案。方案中制定详细的改造方法和施工步骤,将不便计量、计价的工序和部位变得直观,便于计量、计价,为经济索赔提供有力依据;在方案交底时,强调实际改造施工中需要灵活掌握的项目。转自项目管理者联盟

1.2新材料、新技术和新工艺的应用。通过采用新材料、新技术和新工艺,提高效率,降低能耗，

除了采用常规新技术降低成本外,可根据经验,集思广益,自创降低成本的方法。比如,钢筋集中加工,统一调配,合理节约使用,钢筋损耗量可控制在2%以内。如果让分包各自加工钢筋,损耗率可能接近5%甚至更多。转自项目管理者联盟

1.3通过特殊技术措施降低成本。对于施工方案中不便说明的降低成本的事项通过特殊技术措施来体现。如在钢筋工程中,项目部通过技术方案优化,从细微入手,钢筋下料尽量使用原材长度,合理搭配,减少了料头。项目管理者联盟

2.人工成本管理。在项目施工中,应按部位、分工种列出用工定额,作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时,应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组,小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家分包队伍进行公正、公平的打分,选择实力强、信誉好、工人素质较高的分包队伍。在签订人工承包合同时,条款应详细、严谨、明确,以免结算时出现偏差。每月末进行当月工程量完成情况核实,须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算,控制每一分人工成本的支出。

3.材料成本管理。加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目,材料成本占造价的60%左右,控制工程成本,材料成本尤其重要。如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起。材料管理必须是全方位、全过程管理。首先,工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算,经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据,同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因,如属工程变更造成,必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性。项目管理者联盟文章

公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

4.机械成本管理。机械选型与数量配备科学、经济。进出场时间合理安排,使用期间统筹考虑,避免长期停置,提高利用率。属租赁机械的,租赁单价及型号要根据方案多方询价、比价,尤其是大型机械(如塔吊),科学合理的选型,即不一味的追求低价格而降低效率、延长工期,也不超标准、高配置,无形中增加租赁成本;尽量选择规模大、信誉好、价格低、服务质量高的机械出租企业,所有租赁机械要根据工期要求尽早安排退租时间。

三、项目成本经营意识

经营不单是经营部门的事情,而是项目每名管理人员的法定职责。经营也并不仅仅是开源,向业主争取到合理的利润,更包括截流,要求所有管理人员尽最大努力节省费用,控制消耗。施工过程中,对于涉及增加工程量、变更材料做法的时候,项目技术部及时与经营部门沟通,结合合同条件,及时办理变更洽商和确认单,为二次经营创造了空间和有利条件。对于分包商和供应商,通过招标、比价,择优选择;结算时严格按照公司结算制度,控制分包结算工程量,使量、价都压到最底线,努力降低分包商使用和供应商供货成本。

四、结语

建筑工程施工项目成本管理探讨 篇6

【关键词】　建筑工程项目 成本管理 管理途径 价值施工

前言

建筑工程项目成本管理是项目管理的一个重要方面，是项目管理的本质特征和核心内容，也是衡量施工项目管理绩效的客观尺度。但目前我国建筑企业成本管理普遍采用了粗放型经营战略，成本普遍偏高，不利于企业成为市场竞争的主体，不利于企业战略管理的需要。因此必须对企业的成本管理方法进行改革，功能进行扩展，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理体系。

1.我国建筑工程项目成本管理存在的问题

我国工程项目成本管理尚处于初级阶段，项目成本管理方法还很不完善，需要尽快探寻一套有效、易行、系统、科学的成本管理方法，以早日改变这一现状。目前我国建筑工程项目成本管理存在的问题主要表现在如下几个方面：

1.1尚未建立較完备的成本管理体系

建筑工程项目成本管理是建筑工程项目管理系统中的一个有机的子系统，但目前，我国很多建筑工程项目部只是简单地将项目成本管理的责任归于财务主管，没有形成一个以项目经理为核心、层层落实、逐级负责的完整的成本管理体系。

1.2全员经济意识差，工地材料浪费多

材料费是工程直接费用的主要组成部分，占工程成本的65%～75%，材料的浪费将会提高建筑工程项目的成本费用。项目部的施工人员往往只追求产量，不注重成本管理，工地材料使用、失窃现象时有发生，浪费现象随处可见，工程材料成本无法得到有效控制。

1.3成本管理基础数据缺失，成本信息失真

在项目施工过程中成本数据能够反映项目计划的实施情况，是进行目标成本修正以及其他决策的依据。然而，很多项目部平时不注重成本数据的收集和整理，提供的成本数据不真实、不准确，因此管理者不能及时准确地掌握工程成本状况；造成成本信息失真，无法真正反映项目盈亏情况。

1.4不重视事前和事中控制

建筑企业的成本管理应贯穿于项目施工的每一阶段，使项目成本自始至终处于有效控制之下。然而，目前我国建筑项目的成本管理大多局限于事后成本核算和分析，忽视了事前的成本计划和施工中的成本控制，因此往往出现项目完工后，才知道项目盈亏的情况。

1.5成本管理方法落后

项目经理部作为建筑企业最基本的施工管理组织，应运用现代项目管理理论和科学方法来降低工程成本，创造经济效益。但目前缺乏全面成本管理的观念和方法，成本管理水平较低。

综上所述，我国建筑工程项目成本管理仍然比较落后，阻碍了建筑企业的发展，同时也削弱了我国建筑企业在国际市场上的竞争力。把成本管理作为一项系统工程来对待，对于增强我国建筑企业成本管理的综合水平具有非常重要的意义。

2.建筑工程项目成本管理的主要途径

2.1强化现代成本管理理念完善管理体系

我们必须建立成本管理的思想，以市场价格为标准，确立项目成本、项目效益观念。要提高自身的管理水平，加强企业内部成本管理，为工程投标报价提供可靠依据。

2.2杜绝材料浪费节约成本

施工企业从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。在离建筑材料市场比较近的情况下，部分材料可通过信息化系统，建立虚拟仓库，实现零库存。同时项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。施工领用材料时，要根据预算限额领用，物资保管人根据限额领料单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。

2.3信息化成本管理，提高成本管理水平

工程项目成本管理通过成本设计、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理工作，为企业的施工生产经营决策提供成本信息。通过信息反映管理工作中存在的问题并不断的整改，才能达到不断降低工程成本，提高企业的市场竞争能力，提高经济效益的目的。工程项目成本管理进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。

2.4优化企业资源配置合理支出

企业资源的有效配置、合理使用是发挥资源整体效能的技术环节。注意抓好日常管理工作，是项目管理层综合素质的反映。

2.5通过编制“计划成本”循环控制成本

计划成本是事前审查支出是否合理和控制开支的依据，是指导成本管理的行动纲领。计划成本必须遵循以下准则进行编制：第一，充分利用企业现有的资源（企业定额等），确保工程的质量与安全。第二，以优化的施工组织设计降低成本。第三，改善生产经营管理结构，降低各项管理费用。第四，参照以往同类工程的实际完成情况，合理确定成本目标。

2.6利用内部管理制度控制成本

2.6.1充分做好工程项目施工方案比选工作

施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题，施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。在保证工程质量和满足工期的前提下，优化施工方案是控制和降低工程造价的重要措施。

2.6.2利用优势单价和变更索赔控制成本

合理的利用优势单价，就是在施工的过程中，尽量利用设计变更，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。在变更索赔上动脑筋、想办法，及时做好工程索赔工作。在具体工作中，工作要仔细，资料要完整、签证要及时、索赔要主动。

2.6.3利用融资控制成本

在筹集资金的过程中，除了沿用传统的融资方法外还必须在融资渠道和融资方法的创新上下功夫，这样既可以增加资金来源，又顺应了银行业务创新的内在要求。第一，应收账款保付代理。第二，信托融资。第三，个人融资。第四，利用与部分业主关系密切等有利条件，从业主方提前获得计价款、预付款，对一些建设资金不到位的项目，积极与业主协商，由业主提供担保，负担利息，通过项目贷款的形式解决项目资金。

2.7运用价值施工法进行成本管理

价值施工法是将技术与经济价值结合起来研究生产和管理问题的一种方法，其核心理念是以最低的成本来实现其必要功能，并注重提高其功能的一项有组织的创造性方法。价值施工法强调如何以最少的人力、物力、财力和时间获得满足功能要求的产品，在建设工程成本控制中具有广泛的应用前景。

2.7.1结合价值施工法认真会审图纸，提高工工程项目价格系数。

2.7.2利用价值施工，确定经济的施工方案。

2.7.3结合价值施工法，降低材料消耗量。

2.7.4运用价值施工法，确定合理的机械使用方案。

2.7.5通过价值施工法，加快施工进度。

结束语

综上所述，如何进行成本管理以及成本管理的水平直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。

建筑工程项目成本管理 篇7

1.1 施工成本与进度管理的关系

建筑工程的进度管理与施工成本的关系非常的密切, 工期的缩短会因为赶工成本的存在势必会造成成本的增加。相反, 随着工期的无限增加, 也不会使成本相应的降低, 因为随着工期的增加, 也会增加相应的项目管理、施工设备和工机具的费用。所以, 每一个工程项目, 都有一个相对合理的工期和最小的施工成本, 工期和成本的关系曲线如下 (图1) 。

1.2 工程进度协调管理其他因素对成本的影响

工程部是项目部的龙头部门, 但一般认为, 工程部并不是实施成本管理的部门, 其实不然, 施工过程形成了工程作品, 创造了使用价值, 但同时它也消耗了人工、材料、机械, 所以施工组织、协调的好坏对成本的影响很大。

施工任务调配会对成本的影响。施工过程中经常会有这种情况:原来由某作业队施工的工作, 改由另一队完成后续的工作。施工生产管理者对后一个队伍出具了作业协调书, 明确该工作由该队来完成后续工作。从表面上看很规范, 但结算时就会有问题。因为每一作业项目, 我们按合同清单从业主方收回金额是一定的, 当这项工作由两个队共同完成时, 就需要将这笔金额进行划分, 造成不必要的成本增加。

施工过程中签发的临时工日对成本的影响。现场清理、材料装卸、材料设备倒运, 施工生产管理者往往会签发一些临时工日。但对这临时工的管理很不完善。生产管理者安排零星工作, 若不签发临时工日, 就安排不下去, 工作就不能完成。但是生产者为了完成相应施工任务和在没有其他专业工作人员约束的条件下就签订零时工日, 也是不完全合理、科学的。

2 经营预算管理对成本的影响

2.1 合理利用合同条款

经营预算管理对工程成本影响最大。在熟悉合同和业务技术的前提下, 经营预算工作人员能利用有利条款做好工程的计量、收款工作;对不利条款能争取变更;在不能变更合同的情况下, 还能指导其他部门人员, 争取变更施工内容, 尽量避开不利合同条款项目;还要配合其他部门做好变更索赔工作, 所以预算人员对成本管理的影响最为明显。

2.1.1 合理利用承包合同的有利条款

承包合同是项目实施的最重要依据, 是规范业主和施工企业行为的准则, 必然也是经营预算工作人员应重点研究的项目文件。当今建筑市场为卖方市场的现状造成了建筑企业之间的激烈竞争。在这种情况下, 承包合同条款通常更多的体现业主利益, 使相互竞争承包商处于不利的地位。我们的汉语语义有多重性和复杂性的特点, 这造成了部分合同条款理解上的多重性, 为了维护承包商的正当的利益, 这就要求经营预算工作人员发现个别利于承包商条款, 为有效维护自己的正当的权益创造条件, 在合同条款基础上进行的变更索赔。这样做的依据充分, 也具有说服力, 索赔成功的概率也比较大。

2.1.2 合理利用优势单价

优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。承包商在投标的过程中, 为了中标后谋取更大的利润, 经常采取不平衡报价的投标方法。不平衡报价的特点是投标单价中有的施工项目单价利润较低, 有的施工项目单价利润比较高。这些利润比较大的合同单价就是承包商的优势单价。合理利用优势单价, 就是在施工的过程中, 尽量利用设计变更, 增加优势单价的工程数量, 从而谋取更大的利润。

2.2 劳务分包费用的控制

纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例较低, 通常情况不超过15%。但劳务分包通常会有一些施工企业使用不易进行控制和易耗材料的小型机具的情况。这关系到成本控制的大问题值得关注。施工企业进行劳务分包的时候, 除了劳务谈判确定分包队伍外, 也经常采用劳务招标的方式。事实上, 采用招标方式对承包商以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。但是我国的劳务市场发育不成熟, 劳务队伍水平能力也参差不齐。激烈劳务市场竞争使许多根本就不具备承担亏损的能力劳务队伍迫于生存的压力采用低于成本价的方式进行低价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小, 劳务队伍在其中的回旋余地本来就不大, 低价中标后, 因为没有做够的利润空间, 劳务人员劳动积极性低下, 他们会利用一切机会提高要价。当出现无法承受的亏损的情况时, 劳务队伍只能消极怠工, 拖延进度, 甚至停止施工, 逼迫承包商满足自己的要求, 这样对项目的成本有很大的影响。

3 物资管理对成本的影响

在工程建设中, 材料成本占整个工程成本的比重最大, 一般可达60%左右, 因此, 材料成本的节约, 是降低工程成本的有效手段之一。物资管理主要从材料的采购价格、合理组织材料供应等方面来降低成本。物资采购时, 可以通过广泛收集市场信息, 发展材料一、二级供应商, 认真分析材料的价格走势, 推行公开招标投标等手段来降低材料成本。

4 技术管理对成本的影响

技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题, 但是, 这个问题在实践中不仅没有达到制度化的程度, 并且还出现严重的脱节的现象。

经营预算人员应积极参与施工方案的制定, 确保达到设计的要求, 为项目谋取更大的利润。技术人员应提出能够达到设计意图的几套方案给经营预算人员进行比较论证, 并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。最优化的方案提出后, 技术人员应充分利用施工工艺的特点, 全力强调该方案的优点和对项目的适用性, 提高业主单价通过的可能性。这种技术与经济的结合效果是最为显著的。

5 质量管理对成本的影响

质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用。质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值。质量预防费用起初较低, 随着质量要求的提高逐渐会增加, 当质量达到一定水平再要求提高时, 该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定, 不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然, 开始时因质量较差, 损失很大, 随着产品质量不断改进, 该项损失逐步减少。三者交叉作用, 必然能找到一个质量成本最低的理想点。

摘要：成本管理在项目管理中占有重要地位, 建筑行业的实践者一直在积极地探索、研究好的成本管理方法。项目管理中的每一项工作都会对项目成本造成影响。非价格因素对成本的影响也很明显, 包括:工程进度、技术管理、质量管理。

关键词：施工进度,经营管理,物资管理,技术管理,质量管理

参考文献

[1]毕星, 翟丽.项目管理[M].上海:复旦大学出版社, 2001.

[2]戚安邦, 孙贤伟.建设项目全过程造价管理理论与方法[M].天津:天津人民出版社, 2004.

[3]丁晓欣, 聂凤德.建设项目[M].北京:中国时代经济出版社, 2004.

[4]何佰洲, 周显峰.建设工程合同[M].北京:知识产权出版社, 2005.

建筑工程项目成本管理 篇8

1.1 成本管理意识不强

在项目成本管理中, 公司级管什么, 项目部管什么, 责任不明确, 虽然企业要求项目部要做到先算后做, 但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员, 但责任不落实, 工作不到位, 财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节, 有预算无核算, 大部分无项目经济分析比较, 没有具体的节超建议和措施, 即使能从结算上反映项目盈亏, 但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响, 成本管理意识不强, 缺乏法律意识、责任:意识, 把业主, 一总包——关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系, 没有合同观念、经济意识, 或者因没较大切身利益关系, 要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续, 但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况, 无及时采取措施, 干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

1.2 人员素质不高, 责任心不强有部分

具有施工管理和组织经验的人, 成本管理能力有限, 文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人, 则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁, 工作不连续, 干多于少收人差不多, 责任心不强。

1.3 材料管理不严。浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60%, 材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度, 从仓库领料有数, 但余料无回收, 失窃浪费严重, 尤其是计件承包只包工不包料, 工人班组只顾出产值, 材料、物资过量消耗, 机械设备过度磨损., 小型手动工具更无人爱护, 有时借出有手续, 返还无验收;或下料计算不准确, 损耗率超标。钢材看管不严, 遗失时有发生;材料型号不对, 造成闲置浪费, 材料供应量与实际不符;监督机制不健全, 出了问题往往追不到责任人, 这也造成成本失控的主要原因。

1.4 成本核算留于形式, 指导意义不大

一般来说, 每个项目虽配有预结算员, 但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量, 作为结算依据之一, 在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来, 由于项自没有阶段成本分析, 没有分部分项成本分析, 没有实际成本与预算成本、计划成本的比较, 没有幢号、班组成本分解, 因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全, 奖罚办法不落实, 成本超支与大多数人的个人收人无直接钩, 因此管理人员对情况并不十分关心, 不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况, 只要进度跟得上, 总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制, 没有分部分项成本控制, 所以最后顷目完工后成本也就没有有效控制, 有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作, 需要多个部门相互配合, 工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏, 都会造成项目成本不必要的损失。

2 建筑工程项目成本管理对策分析

2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

规范的成本管理体系和责、权、利相结合的成本管理模式和体制, 应遵循民主集中制原则、标准化、规范化的原则并根据项目实际情况进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体, 施工企业成本管理的主体是施工项目经理部, 成本管理的主体是施工工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导, 这样形成了-个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利, 以充分有效地履行职责;在责任支配下完工作任务后, 需要用一定物质奖励去刺激, 彻底打破过去那种干好干坏一个样, 干多于少一个样的格局。这样层层落实, 逐级负责, 使项目成本管理工作做到责权利无空白, 无重叠, 事事有人管, 责任有人担, 杜绝了推倭扯皮, 一切有章可循, 有据可查, 使项目的成本管理工作形成-个完整的体系。

2.2 从质量成本管理上要效益

对施工企业而言, 产品质量并非越高越好。无论是质量不足或过剩, 都会造成质量成本的增加, 都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说, 质量预防费用起初较低, 随着质量要求的提高逐渐会增加, 当质量达到一定水平再要求提高时, 该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定, 不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然, 开始时因质量较差, 损失很大, 随着产品质量不断改进, 该项损失逐步减少。三者交叉的作用, 必须能找到一个质量成本最低的理想点。

2.3 从工期成本控制上要效益

工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说, 并不是越短越好, 而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本, 把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面, 一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。一般来说, 工期越短, 工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时, 工期措施成本则会急剧上升。而工期损失 (如停工、窝工、返工等) 则不然, 因自然条件引起的工期损失, 其损失额度相应较小, 通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小, 该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失, 随着时间的推移, 经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素.就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

2.4 强化经济观念, 树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度, 树立全员经济意识。首先要统一思想认识, 从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育, 灌输经济意识, 把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里, 对于施工作业队除组织大规模的教育, 使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训, 提高专业人员的素质, 这是实现成本目标的保证。

2.5 提高技术水平, 降低成本

施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期, 一定技术水平条件下, 成本可以通过加强管理来降低, 但这种方法不可能使成本一直降低, 因此, 企业管理者为了降低施工项目成本, 就需要不断总结经验, 改进工作方式, 提高技术水平。如果技术人员及工作人员的技术水平差。项目的合格率就会下降, 这样不仅浪费了建筑工程项目也浪费了时间, 使成本大大的增加了。我们应该看到市场明天的需求, 引进先进的施工技术, 先进的施工工艺.先进的设备, 加强对员工的技术、技能及道德品质的培训, 让员工真正感受到自己是企业的主人, 企业的兴衰与自己是密切相关的。

2.6 完善合同文本, 避免法律损失施工

项目的各种经济活动, 都是以合同或协议的形式出现, 如果合同条款不严谨, 容易让对方钻空子, 造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立, 产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

3 结束语

创新是改进成本管理的首要问题, 包括管理观念的创新、成本管理制度的创新、成本管理人员及手段的创新。加强成本控制是改进成本管理的关键环节, 只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中, 才能真正解决建筑工程成本管理工作中容易出现的问题

参考文献

现代建筑企业的项目成本管理 篇9

关键词：建筑企业,项目成本,系统管理

工程项目是建筑企业的成本中心, 也是利润的主要来源, 因此, 必须加强工程项目的成本管理, 为企业获取更大的效益。建筑工程成本是指建筑施工单位在以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的货币形式。建筑企业必须在工程项目的施工过程中, 科学控制项目所消耗的人力资源、物力资源和各种费用开支, 及时调整和协调, 最大化地实现企业盈利。

然而, 由于不良市场竞争以及内部体制不成熟等原因, 目前国内建筑企业的成本管理现状不容乐观, 仍然存在一些问题。部分企业忽视质量成本、工期成本和安全成本, 导致管理成本增加, 甚至个别项目部人员经济意识淡薄, 浪费严重。

基于建筑企业的价值链, 必须遵循责、权、利相结合的原则, 全面、动态地进行项目成本管理, 合理地降低项目成本, 确保工程项目质优低耗的完成, 增加企业经济效益。

一、全员成本管理

成本管理应该是全员管理, 是企业全体员工的共同任务。成本管理的成败关系着每个员工的切身利益, 成本管理的成功也要靠每一位员工积极配合和支持, 并在实际工作中做到节约成本, 提高效益。面对竞争日趋激烈的建筑市场, 建筑企业必须对员工加强宣传和教育, 树立成本控制的意识, 在整个企业内形成“人人关心成本、人人节约成本”的良好氛围。

企业应建立完善的组织机构, 不断提高项目成本管理水平。成立以项目经理为责任人, 由技术、物资、质检、财务等部门组成的成本管理体系, 形成一支高效、专业的管理队伍。明确相互间的责、权、利关系, 制定成本目标、实施成本控制、管理绩效考核。在成本管理的过程中, 坚持“协调各方、全员参与、人人有责、确保盈利”, 充分发挥员工的积极性和创造力, 使每位员工都成为项目综合效益的贡献者。

加强相关职能人员的培养和教育, 实行监督和服务并举。建立目标成本控制责任制, 对项目经理、材料员、设备员、财务员、预算员、统计员、质量员、安全员等相关责任岗位明确分工, 将成本控制目标分解, 向内挖掘、控制成本。

全员管理也包括承包和分包管理。建筑企业要加强风险意识, 明确权利和责任的关系, 完善承包和分包措施。严格落实风险抵押, 加强协调沟通, 降低企业风险和成本。

二、全过程成本管理

项目成本的发生涉及整个项目周期, 从投标开始, 经施工过程到竣工移交乃至保修期结束, 成本管理贯穿于项目施工的每一个阶段。因此, 必须通过预算、控制和结算, 使工程成本自始至终处于有效地控制之下。

1、成本预算

建筑企业接到一个工程项目后, 首先要编制工程预算。工程正式开工前, 根据施工条件、机械设备、人员素质等要素, 使用科学的方法对项目的成本进行预测, 编制施工成本计划。成本预算和计划是工程项目成本决策的基础, 为编制科学合理的成本控制目标提供依据, 对降低成本、提高经济效益具有重要作用。好的成本预算和计划可以减少成本管理的盲目性, 为工程项目的成本管理指明了目标和任务。

编制成本预算需要根据完整的设计图纸和工程量准确地计算工程量, 如实做好工程量的统计工作;按照规定的人工、材料、设备预算定额及费用标准正确计算各种直接费用和间接费用;认真详实地调研材料差价, 然后根据良好的造价管理系统制定成本控制计划。

制定成本预算, 进而编制成本控制目标, 为工程项目的成本管理奠定了重要基础。在项目成本计划确定后, 企业与项目部签订承包合同, 在合同中详细约定成本、质量、工期、安全等条款, 确保各方责任、权利和利益分明, 自觉履行各自职责, 保证项目顺利完工。

2、成本控制

工程成本计划确立后, 关键在于项目实施过程中要认真执行, 严格控制成本, 并及时纠正偏差, 合理降低工程消耗, 节约工程成本。

1) 材料成本控制。材料费一般占工程费用的60%-70%, 是企业控制成本最重要的环节。控制工程的材料成本, 包括控制材料用量和控制材料价格两个方面。坚持限额领料, 做好材料的保管和分发, 合理使用, 避免浪费。同时, 改进施工技术, 使用低耗料的新技术、新材料, 降低材料用量。在材料的采购、运输、储存等方面严格把关, 审查票据, 做到所购材料质优价廉。

2) 人工成本控制。当前一些工程项目大搞人海战术, 班组安排不合理, 既浪费人力又影响工程质量。控制人工成本, 需要从科学安排用工、提高工人劳动效率做起, 增强业务技能培训, 提升工人施工技术水平, 从而降低工日消耗, 有效控制项目成本。

3) 设备成本控制。现代化的建筑业需要使用大量的机械设备, 因此, 施工单位应通过合理组织、科学调配尽量减少机械台班量。另一方面, 要加强设备的维修保养, 提高机械设备的利用率。对于使用频率较低的大型特种设备, 可采用租赁策略, 节省维护保养费用。

4) 管理成本控制。建筑工程项目一般施工周期长, 管理成本较高, 约占工程成本的10%左右。因此, 项目管理要精打细算, 节约开支。精简项目机构, 严格出差审批, 控制招待费用, 审批大额开支, 严禁铺张浪费, 降低管理费用。

3、成本结算

工程完工后, 应及时进行项目总结和考核。首先要确认收入, 工程结算、合同成本和合同利润三者对冲之后如有余额, 必须查明原因。其次要核对各种材料, 做到工完料清, 没有库存。最后要理清各种往来款项, 清理借款。在成本结算中, 要加强资金管理, 严格控制预付贷款, 及时办理结算, 防止造成坏账, 同时抓好资金回笼, 积极沟通, 努力回收款项。对于承包分包工程, 必须严格按照合同进行清算。

工程项目的成本管理要做到开源节流, 在项目结算时做好项目成本考核, 包括项目产值、回款率、成本、利润和专业考核 (工期、进度、质量、安全、文明施工、党务等) 等。对相关责任部门、责任人进行绩效考核, 使之与薪酬奖励体系挂钩, 推动企业向高水平、高效率的方向不断发展。

三、综合协调管理

工程项目管理的主要内容有:成本管理、质量管理、工期管理、安全管理、环境管理、合同管理、信息管理以及各方的组织协调, 所有任务有机地统一于企业盈利, 相互之间应该是紧密联系、相互影响的关系。因此, 在实际项目管理工作中, 要综合考虑项目运行的各个方面, 在实现各种目标的同时, 达到最佳的成本控制, 为企业创造最大利润。

现代建筑企业需要在保证工程质量的前提下控制质量成本。为顾客提供满意的工程产品, 是建筑企业的基本责任和义务。好的工程质量有利于树立良好的企业形象, 也为企业的长远发展奠定了坚实基础。因此, 建筑企业要在加强质量管理, 研究推广新技术, 定期或不定期地进行质量检查, 降低返工损失, 有效控制质量成本。

合理使用资源, 降低工期和进度成本。资本具有时间价值, 工期过长过短都不利于工程成本的控制。因此, 在安排工程进度时, 需要权衡工期与成本的辩证统一关系, 合理安排施工, 有效使用人、财、物以及时间资源, 保证工程进度, 降低工期成本。

安全是工程顺利进展的保证, 环保是企业对社会的责任。现代建筑企业如若不能做到安全生产和保护环境, 就要受到国家法律的制裁, 同时导致企业信誉丧失, 遭受直接和间接双重损失, 严重增加了企业的工程成本。因此, 建筑企业要在生产过程中加强安全和环保教育、管理, 做到文明施工, 控制安全和环保成本。

合同是责权双方清算的基本依据, 是项目成本管理的基准, 所以也应融入成本控制的管理当中。项目管理人员要在合同分析研究的基础上, 确保工程项目的成本管理按照合同实施, 如有必要, 及时做好变更文件。

项目管理的目标就是在保证质量、安全、环保等目标的前提下, 以成本控制为目的进行有效的进度控制, 降低工程成本, 扩大企业利润, 提高企业竞争力。

四、系统成本管理

成本管理是个系统工程, 不只是财务、管理或技术某个部门的内部事务, 而是关系到企业能否盈利的大事。建筑企业需要在工程项目中全方位、全过程、系统化的考虑成本、质量、工期、安全等诸多因素, 建立一套行之有效的成本管理体系。在不同的管理层进行成本目标分解, 明确相关人员的责任、权限和相互间的关系。通过现代化、网络化、信息化的手段对工程成本进行有效管理, 使企业利润最大化。

企业管理层要树立战略成本管理的意识, 建立健全责权利相结合的成本管理系统。成本管理要树立全员经济意识, 做到全员参与, 在企业内部建立涵盖全员的项目成本管理体系。通过签订项目经济责任书, 理顺企业内部经济关系, 做到各单位、各部门之间相互协作、相互补充、相互制约、权责匹配。在工程项目中, 项目经理要全权负责成本管理和综合效益, 各业务部门都应该有相应的成本责任, 加以约束和激励, 做到奖罚分明。

要形成系统的成本管理, 就要从经济合理的工程组织设计做起。根据具体工程项目的特点, 综合考虑质量、工期、环保、合同等与成本的关系, 合理选择施工方案、配置施工资源。采用先进的技术和工艺, 提高工程的现代化水平, 加快工程进度。

系统的成本管理需要良好的成本考评体制。从项目洽谈投标开始, 到现场施工过程, 到工程结算乃至保修期内, 建筑企业要全程监控, 不断评价考核, 确保工程质量, 控制工程成本。在抓进度、抓质量的同时, 严抓施工成本核算, 为企业创造良好的经济效益。项目的成本核算员应由企业委派、管理, 而不能依附于工程项目部。充分调动管理人员的积极性, 提高成本核算的力度和质量。根据成本考评结果进行奖惩, 在企业内部引入竞争机制, 促进工程项目以最少的消耗取得最大的效益。

此外, 系统的成本管理应该是动态的管理。未来是不断变化的, 任何计划都不可能一成不变, 项目成本计划亦是如此。良好的成本管理系统能够敏锐捕捉外部环境的变化, 掌握成本变化的动向, 运用自身的计划、控制、考评机制及时调整、纠偏和改进项目成本管理, 确保工程项目优质、高效、安全、环保而低成本地完成。

总之, 现代建筑企业的工程项目成本管理是一项系统工程, 涉及项目乃至企业中的所有部门和人员。因此, 工程项目的成本管理需要全员参与, 实行全方位、全过程、动态的系统管理, 控制工程成本。在圆满完成工程建设任务的同时, 为企业创造良好的经济和社会效益。

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浅析建筑工程项目成本管理 篇10

一、成本管理的含义

美国会计学会 (AAA) 认为:“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲, 它可以用货币单位加以衡量。”建筑工程成本是成本的一种具体形式, 是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价, 反映企业劳动生产率的高低和材料的节约程度、机械设备的利用情况, 以及施工组织、管理水平等施工经营管理活动的全部情况, 即在项目实施中所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目机构为组织工程施工所发生的管理费用之和;工程项目成本管理是指建筑企业结合本行业的特点, 以施工过程中直接耗费为对象, 以货币为主要计量单位, 对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理, 以实现项目施工成本最优化目的的过程。

二、成本管理的现状

目前建筑企业面对竞争激烈的压力, 忽视市场调查不计成本盲目承揽任务, 导致无效成本增加, 给企业造成严重的经济损失;缺乏必要的成本管理环节, 管理存在随意性, 使成本管理走向形式化;缺乏成本管理意识或对成本管理内容的认识存在重局部轻全局的弊病, 不从全局的角度来进行成本控制, 对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中, 存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局的弊病, 出现建造成本在某个工序或工程的局部最优而项目整体不经济的现象;成本管理中不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的数据信息, 不能及时准确判断成本管理中存在的问题及未采取有效措施, 使效益大量流失等等。

三、成本管理的原则

项目成本管理体系是一个完整的有机体系, 围绕着项目成本形成过程, 通过成本预测、决策和计划确定目标成本, 目标成本再进一步分解到企业各层次、各部门、以及生产各环节, 形成明确的成本目标, 根据各阶段、各条线上成本信息的反馈, 对成本目标的优化控制进行监督并及时纠正发生的偏差, 使项目成本限制在计划目标范围内, 以实现降低成本的目标。

全面成本管理原则:成本管理的工作、内容涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工, 树立全员控制的观念是搞好施工项目成本管理的前提;项目成本的发生涉及到项目的整个周期, 全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。动态控制原则:施工项目成本管理是对施工项目成本实际开支的动态管理过程, 是施工项目全过程每日每时都在进行的工作, 成本管理是不断调整施工项目成本支出与计划目标的偏差, 使施工项目成本支出基本与目标一致。目标管理原则:把总目标进行层层分解落实到每个阶段, 纵向分解到各施工班组, 横向分解到项目部领导、职能部门, 建立纵向到底, 横向到边的目标责任制体系, 做到责、权、利相结合, 通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

四、成本管理的措施

1. 组织措施。

提高培养成本意识、树立全员控制观念, 各项成本管理工作才能在项目实施中得到贯彻和执行;制定各层次的目标、制度及管理实施细则或程序文件, 完成上级确定的施工成本降低目标;明确项目经理部的机构设置与人员配备, 落实成本管理的任务、职能分工、权利和责任, 编制成本控制工作计划和详细的工作流程图等;选择高效的专业队伍, 确定科学、合理的专业班组, 达到质量保证、劳动力组织到位、工期合理, 从而降低项目成本。

2. 技术措施。

根据招标文件要求和施工现场情况, 并结合自身技术特点确定合理的施工方案和针对性的技术措施, 同时增强自身的风险防范意识, 走技术与经济相结合的道路, 可以提高自己的竞争能力和社会综合效益, 也有利于推进建筑企业的技术进步;如施工中常见的基坑全断面锚喷支护, 由于受周围建筑物基础情况及治水、地质等开挖实际情况的不确定因素影响, 难免有些地方需要加强锚护, 同时有些地方也要减少锚筋或不用锚喷, 需要细心观察和监督, 以便以确凿的证据和科学的技术确定工程量, 进而有效地控制成本;研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新机器及其他技术革新措施, 制定并贯彻降低成本的技术措施, 提供经济效果;加强施工过程的技术质量检验制度, 把施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中, 采取防范措施消除质量通病, 杜绝返工现象的发生, 避免不必要的投入成本。

3. 经济措施。

(1) 人工费用管理。选用技能水平较高和相对稳定的队伍, 能改善劳动组织, 合理调动劳动力, 科学组织生产, 减少人工费超支、避免管理不畅的窝工现象;组织施工时依据进度安排、工序要求合理作出用工计划数量, 也可将专业工序进行包干控制;在施工过程中, 进行实际用工数量同清单报价中的数量对比分析找出问题, 实行合理的奖惩制度;加强技术教育激发职工学习积极性, 提高劳动技能和劳动生产率, 压缩非生产用工和辅助用工、控制非生产人员比例;在考虑劳动强度的同时将作业量分配到个人, 加强工时效率的考核, 促进提高劳动生产率。

(2) 材料费用管理。按定额确定材料消耗量, 严格材料进场验收和限额领料制度, 分析材料消耗或超耗原因并与经济责任制挂钩予以奖惩;对工程进行功能和材料的性能分析, 择优就近购料, 选用经济的运输方式, 合理确定进货批量与批次, 尽可能降低材料储备, 合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;延长自有周转材料使用寿命, 对租赁的周转材料依据施工周期, 精确计算减少占用天数。

比如对模板使用的成本管理要做到, 一要在施工前通过对模板放样, 将每一块模板用在最适合的部位, 并将模板编号, 将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小, 小板改无。三要经常保养, 刷油, 避免雨淋变形而降低模板的刚度。

(3) 机械费用管理。加强租赁设备计划的管理, 做到设备的合理布局、充分利用, 特别是合理安排机械设备的进、退场时间;做好机械设备的保养修理, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支, 提高机械设备的利用率和完好率, 通过合理机械调配, 避免不正当使用造成机械设备的闲置, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。比如要根据项目的大小, 工期、资金的使用等情况详细论证进行自购机械还是租赁机械的选择, 从而得出经济合理的机械使用费。

比如在设备购买或租赁的成本管理问题上, 对于小型项目, 小型设备 (砂浆机、搅拌机等) 尽可能自备, 大型设备 (塔吊混凝土泵机、高速架、挖掘机等) 采用租赁, 这样可以减少机械设备资金的投入;中型项目最好自备部分大型设备 (高速架等) , 而塔吊、混凝土泵机、挖掘机可以租赁, 这样设备部分投入不会对项目资金构成太多的压力, 又减少了租赁的费用;大型的施工项目, 资金额度大、工期长, 如果租赁设备, 那么租赁的费用足可以买回大部分设备。

(4) 间接费及其它费用管理。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少, 编制间接费用预算并对其进行明细分解, 制定切实可行的成本指标以节约管理费用, 对每笔开支严格审批手续, 对超责任成本的支出, 分析原因制定针对性的措施;依据施工的工期及现场情况合理布局, 尽可能就地取材搭建临设, 工程接近竣工时及时减少临设的占用;提高管理人员的综合素质, 精打细算, 控制费用支出;编制详细的现场经费计划及量化指标, 措施费的投入应有详细的施工方案及经济合理性分析报告。把降低成本的重点放在工程施工的过程管理上, 在保证施工安全、产品质量和施工进度的情况下, 采取防范措施, 消除质量通病, 做到工程一次成型, 一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

4. 合同措施。

在合同签订时要做到内容齐全、条款完整, 不能漏项, 定义要清楚、严格、准确, 责任界限明确、内容具体详尽;施工中认真研读合同协议、合同条款及技术规范, 并结合现场的实际情况, 对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测, 对项目的成本趋势做到心中有数, 根据成本预测结果和自身管理水平, 制定详细的成本计划和切实可行的成本降低措施, 细化管理责任落实到人, 并建立完善的合同台账和考核资料, 真正做好成本管理。

五、结语

建筑工程项目的成本管理利用组织措施、经济措施、技术措施及合同措施将成本进行科学管理和有效控制, 寻求最大程度地节约成本, 可以促使企业改善经营管理, 提高企业管理水平, 促进企业不断挖潜提高效益, 提升企业整体竞争力;工程建设中要培养强烈的成本意识, 让参与项目管理与实施的每个人员都意识到加强项目成本控制对项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响, 真正树立起全员控制的观念, 从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。

摘要：成本管理贯穿于项目实施的全过程, 采取有效控制措施进行项目成本管理, 充分发挥各生产要素的作用, 提高管理水平挖掘企业潜力, 以最少的成本消耗取得最大的经济效益, 提高企业市场竞争能力。

关键词：建筑工程,项目成本,管理原则,管理措施

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