医务人员的激励

医务人员的激励（精选十篇）

医务人员的激励 篇1

医务人员是典型的知识型员工, 具备较高的个人素质、很强的自主性, 有很高价值的创造性劳动, 劳动过程难以监控, 劳动成果难以衡量以及强烈的自我价值实现愿望等特点。所以对于医务人员的激励更应注重内源性动机, 内源性动机可以使医务人员付出额外的努力, 在工作中进行创新并且愿意承担风险。根据马斯洛需要层次理论, 对医务人员的激励除保证满足低层次需要外, 更要侧重在金字塔五层次的顶端:尊严的需要和自我实现的需要。

本着以上观点, 笔者认为从马斯洛需要层次理论出发, 对医务人员的激励可从如下方面全方位、有针对性地展开:

一、薪酬和绩效激励

薪酬与绩效激励是最基础最具作用的激励手段。实施具有竞争性的薪酬政策, 打破传统的薪酬体制, 实行宽带薪酬制可以广泛调动医务人员的积极性。薪酬策略要把握对外具有竞争性、对内具有公平性的原则, 充分体现效率优先兼顾公平。对于绩效要制定科学的考核方法, 将关键绩效指标体系 (KPI) 、目标管理体系 (MBO) 、360度绩效考核体系、平衡计分卡体系 (BSC) 纳入绩效考核中, 重点性、全方位、科学地调动医务人员的积极性, 实现组织的战略目标。

二、参与和目标激励

通常, 作为知识型员工的医务人员会寻找更多的参与机会, 因为他们感到有更强的实力来作出有益的贡献。他们有一种强烈实现自我价值的愿望, 有更强的参与意识。他们更多地关注医务公开、政务公开, 所以应将参与意识与目标结合起来, 通过适当的目标诱发医务人员的动机和行为, 达到实现他们参与意识, 调动积极性的目的。大到组织总体战略目标, 小到个体近期目标, 制定出切实可行的指标, 可使组织和个体受到激发, 共同发展。目标是很多的, 各个层次有各个层次的目标, 各个部门有各个部门的目标, 每个人有每个人努力的目标。例如医疗组织机构可以将创等级作为战略目标, 各部门可以将各工作量指标和经济考核指标作为部门目标, 个人可以将学术成果和职称晋升作为个人努力目标, 等等。参与到这些目标的实现中, 将会推动组织和个人的共同提升, 组织和个人的价值都得以实现。

三、进修和科研激励

医务人员最感到自豪的是他们掌握的现代医学知识和技术。在知识突飞猛进发展的今天, 需要不断地更新知识, 不断地学习新知识、开展新业务。医学领域更是如此。医疗领域的领先, 不光是观念和管理的领先, 更是技术和成果的领先。先人一步胜人一筹。要想在医疗领域竞争中获胜, 必须树立科技战略的思想。而立脚点应在进修和科研上。选送优秀的医务人员到教学医院进修和联合教学医院开展科研。医务人员是知识型员工, 他们最知道知识的价值, 相对于其他激励方式来说, 进修和科研的激励对他们来说显得尤为重要。进修和科研既是组织的需要, 也是对员工的一种奖励, 对员工的提升、进修和科研提高了员工的工作能力, 使组织更具竞争优势, 提高了组织的工作质量, 对组织绩效系统的构建以及满足员工实现自我价值需要都起着重要作用。所以, 进修和科研是对医务人员激励很有效的一种方式。

四、专业技术和职位、岗位晋升激励

医务人员作为专业技术性强的员工, 职业本身确定了其独自的专业技术发展通道。从初级到中级、副高、正高。每一个级别的晋升对员工来说都是一种激励, 不仅激励员工掌握更全面的专业知识, 而且促进员工将专业知识运用于工作中, 推动了组织各项工作, 组织的工作质量和技术水平因员工个人技术水平的提升而得到提升。知识员工最注重自己的专业技术水平, 他们把自己专业技术水平的提升当成自觉的行为。他们热衷于学术探究, 并发布自己的专业技术成果, 同时将成果运用与实际工作中。职称晋升对医务人员来说是最行之有效的激励途径。与此同时, 提供职位升迁和岗位晋升激励。营造一个平等竞争的环境, 打破职位、岗位终身制, 实行职位、岗位聘期制, 让强者上差者下, 高岗配高人。人员是要流动的, 铁打的营盘流水的兵。只有这样, 组织内部每个人才能真正找到自己的位置, 发挥最大效力。让员工做自己努力一下就能得到的事, 充分发挥员工在工作中的积极性、主动性和创造性。我们总爱强调员工要有主人翁意识, 主人翁意识从哪儿体现, 给他职位升迁和岗位晋升的机会, 这就是给他当主人的机会。通过努力获得的新职位和岗位对员工来说既是对他以前工作的肯定, 又是对未来工作的鞭策。

五、荣誉和榜样的激励

荣誉和榜样的激励是最经济的激励手段, 因为这种激励效果是最持久的, 一次激励长期甚至终身产生效用, 精神的力量是无穷的。在强调物质激励的同时, 我们不能忽略精神激励的作用, 特别是医务人员他们对精神上满足的欲望比物质上满足的欲望更强烈。在物质条件有限的情况下, 更应该强调荣誉和榜样的力量。通过业务练兵、劳动竞赛、评先争优、成果发布开展活动, 同时通过通报、板报、简报、橱窗等形式广泛宣传, 激发更多员工奋发上进的热情。

六、情感和沟通激励

现在的人多注重物质的激励, 忽略了精神上的因素。纯工作本身是枯燥无味的, 若使工作变得有乐趣就必须沟通, 增加生活元素, 把情感带进来。首先, 组织是一个团队, 团队内任何一个个体都会影响团体的行为, 都会影响整体的水平。所以说, 激励不是少数人的事, 而是全员激励, 是站在全局看问题。要使团队共同进步, 就应该保证团队的每一个人都应该获得激励的机会, 特别是从精神、情感上得到更大的慰藉并产生积极向上的精神力量。组织一些集体活动、关心员工家庭困难、平等待人、热情友好, 等等。体恤本身也是一种支持。

通过以上针对性的、全方位的、科学的全员激励, 将会有效推动和改进组织的现状, 调动员工的积极性和创造性, 促使员工和组织共同发展, 实现组织战略目标。

摘要：医务人员是典型的知识型员工, 具备较高的个人素质、很强的自主性、有很高价值的创造性劳动、劳动过程难以监控、劳动成果难以衡量、强烈的自我价值实现愿望这些特点。所以对于医务人员的激励更应注重内源性动机, 内源性动机可以使员工付出额外的努力, 在工作中进行创新并且愿意承担风险。根据马斯洛需要层次理论, 对医务人员的激励除保证满足低层次需要外, 更要侧重在金字塔五层次的顶端:尊严的需要和自我实现的需要。

关键词：医务人员,知识员工,组织,激励

参考文献

[1] .孙新波, 樊治平.秦尔东.知识员工激励理论与务实.经济管理出版社

[2] .[美]亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham H·Maslow) .许金声译.动机与人格.人民大学出版社

[3] .樊斌, 鞠晓峰, 李翠霞.企业内部知识共享激励机制研究.中国农业出版社, 东北农业大学博士论丛

销售人员的激励 篇2

思捷达培训项目经理：赵若宇（2001/12）

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优秀的销售人员是企业难得的财富和稀缺资源，也是企业最为难得的人才，各个企业为获得和培养自己的核心销售队伍都付出了很大的代价和艰苦的努力。如何用好和留住销售人才，如何使用、培养、激励更是企业头痛的问题，核心销售人才倒戈的现象司空见惯。企业付出巨大的努力，结果却为企业培养了一个个竞争对手，使企业在市场方面元气大伤，甚至造成致命的冲击。

探讨这个问题，我们应从分析优秀营销人员的共同特质入手。虽然优秀的销售人员每个人都有自己的方法，但在许多方面是有共性的：不轻言放弃的韧性；情感的丰富；对人的敏感；成就欲望较强；崇尚宽松的管理等。针对销售人员的上述特质，其激励应从以下几方面着手：

一、价值导向

以市场为导向、销售为龙头几乎是所有企业的经营理念。可并非所有企业在经营过程中都很好的贯彻了这一理念，在以技术为主导的企业中更为普遍，企业的创业者多为技术出身，在其自身的价值观念中注定了向技术线的倾斜，导致销售人员在这种企业中找不到感觉而分手。企业的老总也总是在交了昂贵的学费以后才悟出一些道理。对销售的重视必须体现在企业的价值观和文化当中，让销售人员找到做“龙头”的感觉。

二、业绩评价

对于销售人员业绩是最具代表性，销售额自然是衡量销售人员优劣的标杆。但在业绩评价上却不能简单的依业绩考评，公司在不同的发展阶段有不同的市场策略和战略目标，而这种目标有时会以牺牲销售人员的业绩为代价，因此对销售人员的业绩的考评必须与企业的市场策略和战略目标相一致，重点在业绩和市场贡献方面（新产品的推广、品牌贡献、新区域拓展、新人培养等）。建议比例为7：3，当然可以根据企业的不同发展阶段进行微调。

三、情感关注

一位同仁从一家收入颇丰的企业跳到了一家薪酬平平的公司，当时周围的人都觉得很难理解。其实原因很简单，在那家报酬很高的企业中他觉得自己象一只游离群体的狼，没有任何归宿感，而该企业他能够感受团队的力量和企业的认同，体会到了一种成就感。销售是一种特殊的行业，往往要远离群体，而销售人员恰恰情感较丰富，所以企业的关注对建立销售人员对企业的忠诚很重要。

四、薪酬激励

许多企业采取高提成的办法，鼓励个人英雄，这种激励办法在企业创立之初比较适合。从企业的长远发展来看，不利于企业整体绩效的提升，反之却会培植功利的文化。尤其是高科技产品强调的是面向客户综合解决问题的能力，只有强调团队才能发展。因此个人绩效的考评应建立在团队绩效考评的基础上，并应针对此设计薪酬体系。

销售人员激励，钱不是万能的 篇3

钱是惟一激励手段?

几乎所有人都同意销售人员们总能比超级电脑更快更准确的计算出自己的提成。的确，钱是激励绝大多数销售人员最关键的因素，当然对那些最成功的销售人员同样是。

但是钱只是唯一的因素吗?有没有其它办法呢?

当你问一个销售人员为何想要做销售时，他通常会有三个答案：

1、为钱(当然)；

2、可以直接看到自己努力所带来的结果；

3、工作(相对的)更具独立性和灵活性。

因此，笔者认为，钱对于激励销售人员是一个关键的因素，但决不是唯一的；并且将钱作为惟一激励销售人员的方法是极为危险的；

首先，当公司将钱作为惟一激励的办法时，它同时也将自己处在一种危险之中。没有什么办法能防范竞争对手用同样的手段来拉拢你最好的销售人员(同时也带走了你最好的客户)。虽然可能在雇用合同中有一些非竞争性条款，但是你也知道特别是在亚洲这些条款几乎都无法实行。

其次，之所以金钱刺激在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨工资水平才能维持员工的积极性。

具体说，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况：或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。

再次，赚钱虽然对于大部分人包括销售人员来说是一件非常愉快的事，但在金钱为惟一激励与惩罚的公司，一些销售人员首先考虑的是如何避免没能完成月，季度或年销售指标时会受到的惩罚。因此销售人员常宁愿冒着完不成本周期销售指标的危险，将一些潜在的单字“藏”起来以留到下一个财务周期。

销售人员们在这方面的确是优化工作流程的高手。但是这种做法不会帮助你的销售团队取得成绩，而且有时可能会因为时间耽误失掉生意，只因为销售人员“想把单子留到下一个季度”。而市场的变化速度总是出人意料。

激励要注重方法

其实，即使同是金钱激励，激励的执行过程对激励效果具有极大的影响，同样的奖励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品、钱发到销售人员手里，激励就算完成了，却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。

看见过这样一个案例，估计对销售人员的管理者有所启发，即使是纯粹的金钱激励，也可以采用不同的形式，效果也可能大不一样。

某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，年终总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元!”

业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。”“今年你有几天在公司，陪你妻子多少天?”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”

然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天?”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他他有一个伟大的爸爸。”

该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗?”该业务员难过地说“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说；“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀人才，并代表公司送给他们1万元。”

这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，那效果我们可想而知。花小钱也能办大事

在竞争激烈的竞技场中，销售人员总是被物质上的回报和公司的认可驱动着，而作为经理人，就应该利用这点来更积极地激励员工创造出更好的业绩。那么如何在有限的预算中，策划出有效的激励计划?不妨参照以下我们为您列出的做法。

奖励的多少其实并不重要，老板能够花时间去给予和鼓励才是对销售人员最好的激励。假设一个员工为完成自己的定额而熬灯守夜地努力工作时，老板推门进来并随便说一句“这是给你的20元加班费”，不但起不到激励的作用，反而会使员工反感。但如果老板带来了一束鲜花，或者是一张加油卡或宾馆住宿卡，那么对员工来说，这才是最为温情和有效的激励。

朋友的公司是个做手机代理的小公司，但是销售人员的工作热情都非常高，业绩也非常好，而且人员非常稳定。她得意的说这归功于“亲情计划”。在按照规定给予员工应得的业务提成后，她最关键的激励计划就是不定期在他自己家为销售人员举行“回报晚会”。销售人员及其家庭的每位成员都会被邀请参加这个晚会，而销售队伍将在家庭的颁奖台上领取奖品，奖品是各种类型的礼品卡。在一个非常温馨的氛围中，这种激励办法极大地促进了员工对公司的忠诚度和工作土气。另一个花小钱办大事的是给销售人员发免费体检卡。公司的销售人员配偶或者父母总是有人没有免费体检待遇的(体检卡和别的商品不同，多了无法消受，体检本来就应该年年坚持)。免费体检卡不仅温暖了员工的心，还收拢了员工家属的心，真是一石二鸟，花费却不多。

避免激励陷阱

当然，种种看起来非常有效的激励经过时间的推移会失去效力。

一、刻舟求剑，时过境迁

优秀的制度应保持其稳定性，但企业的销售激励政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突，致使激励脱节于企业发展的前沿，销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效地调动。

某食品企业为激励员工，选择在每年销售淡季对

销售人员进行集中培训，从而提高销售人员的专业知识和销售技巧，加强销售人员的凝聚力，满足销售人员的上进心。孰料培训期间不断有销售人员请假，而参加培训的员工也心不在焉。企业领导经过一番调查发现，多年来一直是一个老师讲同样的课，部分老员工已听过三、四遍了，他们自然不会再去安心地去听第五遍课了。

人是高级动物，随着时间的推移，阅历的丰富，每个人的需求都在发生变化，激励政策也应随着需求的变化而变化，亘古不变的激励方式是无法长期有效的。

二、无差异激励=没有激励

通过对销售人员的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的销售人员树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体。因此，对销售人员激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。

某公司由于总业绩不菲，年终老总就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。

三、避免激励教条化

河北某企业赵经理观念新潮，他看到这两年流行旅游，就在销售淡季让员工参加旅游。他把旅游分开档次。业绩达到300万以上者参加“东南亚一周游”；业绩在100万－300万者参加香港、澳门游；业绩在50－100万者参加北京游。制度一制订，大家都高高兴兴去旅游。业务员小王满脸的不高兴，因为他的业绩为299万，就差1万就可以进入第一梯队了。他找到赵经理要求参加“东南亚一周游”，结果被赵经理的“按政策办”堵在墙外。由此，业务员小王工作热情降低，抱怨增多，致使后来业绩滑坡。

第二年，杨经理接替赵经理，杨经理上台后先修改了原来的激励政策如果业务人员做了299万或稍少于300万的业务，也可以参加“东南亚一周游”，但需拿出一定的差额来补足。另外达到奖励级别后每增加10万元奖励1000元，其它依此类推，这才有效的解决了销售人员对原激励政策的不满。

可见，制度的制订是死的，过于教条化就会导致众人的不满，只有在公平、公正原则上的灵活变通才能使激励制度达到最佳效果。

四、重许诺轻执行

不少老板最喜欢许诺，却不珍惜一诺千金的价值。当他为此次不花分文而调动了员工积极性而沾沾自喜时，却不知等待他的将是员工长时间的消极怠工和企业信任危机。言而无信往往可能起到反向激励的作用。“君子一言”是为人之道，亦是经商之本。

激励的陷阱还很多，这里只能列举一二，但是不是克服了这些陷阱就一定能促进业绩的提升，并能保证优秀业务员队伍的稳定呢?答案是不一定，你至少还要做得更多。

最本质的激励

销售人员最终会得工作倦怠症。根据行业不同，销售人员通常在加入公司1～1.5年后达到他们的顶峰。怎样取得更好的成绩取决于你如何激励并培养他们。

当销售人员觉得对工作失去兴趣时，这通常是因为他们发现不能继续成长或再学到新的东西了。他们常发现自己已经到达了一个要取得更好销售业绩要跨越的“瓶颈”，而重复做同样的事情却也同样乏味。

这也是为什么好销售人员在你的竞争对手面前变得无比脆弱的原因。为了克服这些，我们要继续寻找其它被忽视的激励因素。

当销售人员发觉自己不能取得更好的结果，更多的净业务量或提高利润时，他们需要得到管理层的帮助以学会如何取得突破。他们知道一旦做的更好，那些金钱方面的奖励就都在自己面前。他们在如何做方面确实需要正确的指导和支持。

除了提供一般培训外，他们需要一些针对性更强的培训，甚至包括心理调节能力的培训。

将销售战略同市场实际相匹配。有时由于市场的快速变化，六个月前制定的销售战略可能已经过时了。这时就需要重新调整销售战略来帮助销售人员完成更多单子。

对在销售过程中取得的进步给予认可。因为对销售人员的奖励或惩罚是基于结果的，实际上很少有销售经理会对销售人员在他们销售过程中所取得的进步给予认可。如果销售人员将销售过程成功推进的话，这很有可能会引向最终的成果。这些进步着实需要被认可，加强以及作为其他人学习的范例。

企业高级管理人员的激励 篇4

一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类

1. 加薪、奖金或福利制度

加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中, 非常直观实在, 增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励, 可变性较大, 但实质上仍然是“多给钱”, 与基本薪酬一起, 构成了高管的日常收入。对高管来说, 完善的福利制度更能吸引他们。主要有:福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等

2. 建立股权激励制度

目前股权激励不仅有理论上的探讨, 而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托代理的关系, 股东委托高管经营管理资产。但事实上, 在这种委托代理关系中, 股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的, 股东希望其持有的股权价值最大化, 高层管理人员则希望自身效用最大化, 因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益, 需要使高层管理人员和公司股东的利益捆绑起来。对此, 股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权, 享受股权的增值收益, 并在一定程度上承担风险, 可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为, 引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。

3. 晋升制度

晋升是加大高管人员的工作责任, 给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司, 发挥其职业经理人的才能, 给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升, 对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求, 财富获取已非其主要目的。

4. 自主创新的新平台

对于高管人员来说, 除了物质薪酬激励之外, 也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台, 在这个平台上, 自己可以参与商业剧本策划和导演, 亲自担纲主角, 而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的, 因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望, 在这样的情况下, 能否给予他一个相对独立的板块, 让其参与决策并亲自督导执行, 是企业是否能激发其工作积极性和创造性, 满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员, 他就会感到压抑, 时间长了, 心生厌倦, 最终造成优秀高管人才流失。

以上四类激励措施, 对于企业高级管理人员, 都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管, 它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时, 大家都埋头干事业, 要求的是发展空间, 对于晋升、新平台比较看重;到了企业在成熟阶段时, 许多高管人员才能发挥也差不多了, 开始考虑利益问题, 单一激励因素不够了, 综合激励制度才能切实可行。对于部门经理一级的人来说, 加薪、奖金、晋升、新平台、股权均具有吸引力;对于总经理、副总经理这一级的人而言, 持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理, 年轻点的可能更看重新平台, 而年纪大点的可能更看重股权。

制定一个企业高管激励制度或许并不难, 但是要制定出一个十分适合、大家比较满意、务实、高效的高管激励制度就不是那么容易的了。这是因为企业高管的激励, 除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外, 还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么, 企业所有者, 股东, 要制定出一个即高效又务实的高管激励体系, 必须充分考虑和权衡以下几大因素。

二、八大因素

1. 短中长期目标平衡

对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为, 从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益, 不照顾到高管的现实利益, 高管必然现在就缺乏工作积极性, 导致长期目标无法如期实现。因此, 企业在对公司高管人员进行激励时, 必须有一个综合的短中长期激励计划, 为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间, 来解决高管人员激励的持久性和有效性。

股权激励是现在对公司高管使用较多的中长期激励工具, 它把高管与公司股东的利益捆绑起来, 强调公司长期业绩, 优化公司长期发展。但是虽然股票期权为代表的中长期激励工具有很强的激励作用, 但它也并非解决代理问题的万应良药, 其作为薪酬激励工具也有自身先天的缺陷。股票期权持有人在股票价格上升时受益而在价格下降时不会受到损失。这可能激励管理层提高公司资产负债比率, 涉足风险更大的购并活动, 这些行为的短期回报是极其诱人的, 而从长期来看, 则可能会损害股东利益, 使股票期权激励演变成少数贪婪的公司高层掠夺股东和投资人利益的工具。这是平衡短中长期目标时必须考虑的。

2. 授权力度

企业在对高管人员进行激励时, 还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度, 责、权、利相结合。对高管人员激励量的确定, 授权力度是重要一环。高管手中权力大的, 责任是否匹配?责任匹配了, 其激励量与其责、权是否匹配?大权力、大责任、低激励这样的激励政策, 必然导致高管心存不满, 是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行?也不行, 激励成本太高, 助长高管少干事却多拿钱, 其效果与腐败一样。从某种意义上来讲, 授权的问题始终是存在的, 如何让激励与授权相配合, 始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。

3. 企业文化因素

企业文化对高管业绩存在巨大影响, 因此, 企业在制定高管激励政策时, 必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统, 尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性, 改革时宜分几步走, 让企业中的所有人都有个思想转变的过程, 尽量避免突然袭击式的变化, 这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯, 新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来一直是低激励的, 要改高, 应该适当给点时间;原来高激励, 现在要变低, 那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度, 有的则恰恰相反, 各有各的道理, 只要它确实能起到激励作用, 那就有它的道理, 适合是关键。不问“历史、风俗”, 一刀切的做法, 并不是企业经营管理成功的途径。

4. 高管薪酬的市场化

引入高管薪酬的市场化机制, 将其视为权衡企业家价值的市场议价机制。薪酬可以看成是劳动力的价格, 劳动力的需求和供给决定其最终价格, 也就是薪酬。就是说通过市场来对劳动力进行定价, 从理性的角度来看, 市场不可能一直对劳动力定价过高或者过低, 必然通过其调节来重新回到平衡。如果存在一个职业经理人的市场, 那么企业高管的薪酬就可以重点参考市场价格了。

5. 业务开发或工作开展的难度

对高管人员进行激励设计时, 切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务, 而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误:董事会也好, 总经理对下面也好, 不管你的业务工作难度有多大, 订出一个不切实际的目标。为了吸引或激励你, 放个较大一点的画饼在你前面, 但明眼人都知道, 这个饼仅仅是画的, 他根本吃不到。这样一来, 这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作, 反而先给高管人员造成极大的心理打击, 面对他根本无法完成的目标和任务, 他所能做的只是气馁、抱怨和消极抵制。最后, 把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局, 对于企业来说, 无异于求玉得石。

6. 业务或工作的可控性

业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显, 参照今年的情况就能大体上预测到明年的情况, 如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明朗, 或者产品的销售业绩经常大起大落, 缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励, 必须比正常稳定的企业增加激励力度, 不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低, 也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高, 业务或工作落实的可控性程度就高, 反之, 可控性就低。内部管理可控性高时, 对高管激励更有效, 低时应该加强激励措施, 加大激励份量。

7. 人力资源质量

不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高, 学士、硕士、博士不少;有的全是劳动人民, 几乎没有什么学问人;有的企业员工经验多、技能水平高, 有的多是新手, 专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量高的高管人员, 令出必行, 工作业绩显著提高;手下人才匮乏、无人可用的高管, 令出难行, 事必躬亲且于事无补。对于企业或部门人力资源质量差的高管人员, 因其工作难度增加, 要想其出成果, 必须加大激励量;而对于人力资源质量不错的企业、部门的高管, 则更多的激励应该向下移动, 激励落实在其优秀下属身上, 理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀的工作成果, 企业就必须对他们给予相应的激励量。

8. 业务潜能

业务潜能大小, 也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层, 对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计, 并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大, 意味着业务拓展难度相对较低, 高管做相对较少的努力, 就能取得较好的业绩, 因此, 对于这些高管, 企业无需给予太多的激励量。相反, 如果业务潜能小的企业, 想要高管出成绩, 则必须加大对他们的激励量, 只要激励成本小于利润增量, 企业就应该适当加大激励份量。

企业在制定高级管理人员的激励制度时, 如果能充分考虑到上述的8个要素, 就能做出一个较好的、比较全面和合适的高管激励安排。企业高级管理人才就可以发挥更大的潜能, 更好的实施企业战略目标, 为企业和企业所有者创造出更大的价值。

摘要：公司高级管理人员激励模式是公司治理结构的核心内容之一。科学、合理而有效的高级管理人员激励组合能够更好的吸引、保留和激励公司高级管理人员, 从而有利于实现组织目标。本文分析了我国现在对高管进行激励的主要措施, 并探讨了高管激励体系需要关注的几大因素。

关键词：高级管理人员,激励

参考文献

[1]梁洪学:中国公司制企业经理人激励制度研究[M].经济科学出版社.2006

销售人员的激励措施 篇5

销售人员激励是企业激励机制的一个重要组成部分，在商业竞争日益激烈的今天，将公司的销售人员紧紧团结在公司的销售目标周围是公司成败的关键。而提高销售人员的积极性，就要从影响销售人员工作积极性的主要因素即精神满足、目标实现、业绩评价、情感关注与薪酬等方面进行激励，根据实际情况，科学设计和综合运用激励机制，建立起适应企业特色、时代特点和销售人员需求的开放的激励体系。

一：人力资源概述

（一）、人力资源的基本概念和重要性

资源是“资财的来源”（《辞海》）。在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。

（1）自然资源：

（2）资本资源：

（3）信息资源：

（4）人力资源：它是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，由于该资源特殊的重要性，它被经济学家称为第一资源。

人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

（二）激励理论

在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。激励策略对企业来说非常重要，为使激励策略能够起到应有的效果，必须认真考虑销售人员对激励策略的期望、心理承受等因素，只有这样

企业的激励措施才能起到一定的作用

二．电话销售人员存在的特点与行为特征

企业销售人员直接为企业带来收益，他们的努力程度直接影响企业的业绩。对于销售人员的激励要考虑营销工作的具体特点，从共性来看，电话销售人员作为一个特定的群体，有着他们特有的行为和心理特征，具体体现在四个方面：

（一）电话销售工作是激情和理性的混合体，频繁的拒绝和挑战使销售人员需要内心的激励，复杂的流程也需要他们具有理性和恒定的心理素质。放眼四顾，销售人员的职业疲惫状况在企业里广泛存在，企业可能在投入了大量经济资源进行刺激后依然收效甚微。

（二）电话销售人员的情感波动比较大，对于销售人员来说，成功和失败总是接踵而至，前一天还在为争取到新客户而欢喜，而后一天却面临着被客户拒绝的尴尬。销售人员需要以不断的正面激励（如尊重、认可、授权等等），有效的正面激励可以缓解沮丧情绪，重拾信心和热情，从而提高销售业绩。因此，心理学是一门与人类幸福密切相关的科学（2）。

（三）要进行有效的激励，只了解电话销售人员的共性是不够的、必须清楚每个销售人员独特的个性。针对他们最迫切的需要进行激励。销售人员都有着强烈的被认可的需求(3)。不管是什么类型的销售人员，他或多或少都有着被认可的需求。在日常生活中，对员工真诚的赞赏、关心其家人生活、让员工参与管理决策等等都是非常有效的激励手段。

（四）一般说来，基层重金钱、物质；中层重晋升、提拔；高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，会更加关注自己的发展，企业此时若过分强调现实利益，而未能给员工一个充满光明的前景，不能使员工看到自己未来的职业发展，将会使销售人员对前途没有信心，或感到在企业的发展前途不大而产生去意，从而无法鼓舞销售人员的士气，难以提高他们工作的积极性。

三．电话销售人员激励存在的问题

电话销售工作的绩效不仅取决于员工的工作能力，同时也取决于员工工作的积极性，而激励的核心职能就是如何提高员工的积极性。但在企业运用激励的过程中，由于各方面的原因，在实际管理中还是出现了很多问题。具体而言，主要表现在以下几个方面：

（一）有些企业对激励机制的认识不足激励机制，不够重视，不根据实际状况，单纯借鉴他人的激励制度，稍加修改即投入使用；有些管理者观念保守，不重视激励机制，管理者之间意见分歧；管理者与销售人员之间缺乏沟通，没有形成对激励机制的共识；激励机制被看作是利益分配的依据和工具；如此种种现象都是由于对激励机制的认识不到位造成的，结果直接导致激励机制实践中理解和执行的偏差，激励机制难以发挥公正公平的效果。

（二）业对通过激励机制解决什么问题、达成什么样的目标心中不明。许多企业激励机制的目标不科学，使激励流于形式。企业的目标是与企业战略密切相关的，企业在科学调查分析市场状况上，根据实际，合理定位，制订适合自身生存发展的战略，科学规划企业发展目标。企业战略主要解决由于环境变化所带来的问题和有关企业内部组织与管理的问题。企业运用激励机制等手段进行管理，企业战略决定了激励机制的目标、标准、方法等等。但是在实践中，许多企业的战略制订不严谨，甚至没有战略思想可言，完全凭领导意志决定企业发展方向，发展目标与实际不符，结果使员工盲目、被动地工作，难以产生优良的效果。阿尔伯特.哈伯德曾说过：如果你永远保持勤奋的工作态度，你就会得到他人的称许和赞扬，就会赢得老板的器重，同时也会获取一份最可贵的资产---自信(4)。所以对于一个销售人员来说上级的激励就是一个宝贵的资产。

（三）完整的激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应用四个阶段，四个阶段是不断循环发展的，他们在循坏发展中与其他人力资源管理的内容相互作用，共同推进了企业的人力资源管理，促使销售人员的绩效在循环中不断提高和进步。然而实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对激励机制和其他人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待激励机制，甚至将激励机制混同于绩效考核，没有将完整的管理体系运

作起来，只看见了过去，却忽略了未来，只得到了结果，却没有合理应用。

激励措施是否扭曲很大程度上依赖于对人的需要的满足程度(5)。激励理论对人性的假设和人的需要进行了深入的研究。然而仅以金钱作为激励因素受到人们的置疑，正如科恩(Kohn，1993)所说：“所有激励计划的失败，不是因为这些计划有所欠缺，而是因为他们背后的心理假设(钱可以激励人)，有所欠缺”。毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。

四．电话销售激励解决的策略

相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数贸易类企业对营销人员采取“底薪+提成+奖金，我们了解了激励影响因素及其激励方案设计原理之后，还需要根据这些激励因素定出具体的激励方案，使激励因素在特定的形式下发挥激励作用。可以说，激励方案是激励因素发生作用的表现和实现形式。本文在此将一般或普遍的组织形式提出的激励方案。

（一）要建立有效的薪酬制度。

薪资，是指发给销售人员的薪水，是给销售人员的物质报酬。在必要支持的因素中，薪资是稳定销售人员最核心的因素。如果销售人员的薪资不合理，销售人员的工作热情就不会很高；相反，合理的薪资，就可以调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情。

我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合，高工资低提成，还是高提成低工资?这些将直接影响销售队伍的工作积极性和业绩。比较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出，前者注重的是人员稳定性，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生；而后者一切以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，但一旦市场出现“状况”，销售工作遇到瓶颈之时，销售队伍容易分崩离析。两种薪酬制度各有利弊，要根据企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，采用高工资低提成或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中奖金”的薪酬结构，即每月800元—1000元基本工资；营业额提成则在5%以内，常见的有2%或4%(如楼盘销售)。虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收人是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资等因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。

（二）给销售人员提供良好的发展空间

需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。公司给予销售人员的不应仅仅是他们对于物质上的渴望，更应给予他们事业和精神上的追求。而国内的有些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了。而对于优秀的销售人

员，他们的生存需求和关系需求已经基本得到满足，他们更看重成长的机会。如果企业不能很好地给销售人员一个成长发展的空间，那么优秀的销售人员就有可能离开，通过跳槽来实现晋升。有的甚至去比他原来的薪水还要低的但有很大潜力和发展的好企业。因为优秀的销售人才非常重视个人成长的价值和发展机会。有些中小企业的销售主管，销售经理却往往跳槽到国际大公司去做实习生，薪水比原来少很多，这就是他们看重大公司的成长机会。

（三）组建高效的销售团队

团队合作氛围对于销售人员工作积极性有很大的影响。个人和团队的荣誉感对销售人员也有很大的激励作用，尤其在以效率为导向的销售团队里，这种激励方式的作用更大。团队建设的本质是激励与沟通，尤其对于销售团队中的核心成员，销售经理要与他们沟通，了解他们的思想，关心他们的困难。目的是帮助团队成员和整个团队提升绩效，通常有销售竞赛、销售晨会和销售沟通等三种基本形式。此外，公司还要因势利导地辅以增进感情的社交活动、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励，以及放假等非货币性团队建设工具，改变销售人员的行为。并将成功的团队建设经验文档化，做成模板，以利于其他团队复制。

（四）用企业文化激励销售人员 从心理学和行为学的角度看，任何附有激励性质的举措都存在一定的生命周期，其给目标受众带来的愉悦刺激及随之产生的行为冲动，会因时间的推移而呈现出递减效应。真正的解决之“道”是改变单纯依赖利益驱动、致使销售人员工具化的既有思路，依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作伙伴“整合”起来，进而提升其尊严感及归属感—只有奠定了坚实的文化基础，再辅以指向明确、操作简单的激励措施，才有可能收到事半功倍的效果。但是企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果（6）.五．电话销售人员怎样用科学的激励策略使自己成功

激励理论的发展已经比较成熟，但在企业销售部门的实际应用中对电话销售人员激励方案的设计却不太容易的。我们需要对影响电话销售人员激励的效果的诸多因素进行分析，把握问题核心，才能实现激励目的。

电话销售人员常年压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩。

对于电话销售人员来讲，自己制定的目标必须是有效的，这就要求企业根据销售人员的目标市场销售潜力（以市场调研为基础），结合上的情况，适度调整销售目标，这个目标必须是销售人员经过努力之后才可实现的。忌过高，让人望而生畏，放弃努力；也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。好的目标会让员工感觉到企业很关心自己的成长，自觉地将个人目标和企业目标统一起来，为自己的明天而努力工作。

确立了有效目标之后，自己开始踏踏实实的工作。利益支配的行动是理性的。理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。电话销售是一种特殊的行业，往往要远离群体，通过电话和客户达到沟通的目的。

激励方案设计应把握以下几个原则：第一，激励方案设计的出发点是满足

员工个人需要；第二，激励方案设计的直接目的是为了调动自己的积极性；第三，激励方案设计的核心是分配制度和行为规范；第四，激励方案设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率； 第五，激励方案运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。

在激励方案设计中，我们除了应把握上述原则之外，还要考虑到个体差异，还应当注意精神激励与物质激励，长期激励和短期激励的结合。

六．电话销售人员激励方案设计总结

实际上，像IBM、惠普、联想等公司已通过组织商学院、开办高层管理培训等方式，将企业文化的因子不断向公司内部销售人员及渠道合作伙伴渗透，其带来的不仅是销售业绩的持续增长，身处前线的销售人员和渠道队伍也是品牌传播的重要载体。希望业界有更多的商家能够意识到企业文化对销售激励机制的催化作用，不只是单纯依赖加薪和升职，更通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的“家庭”（7）。

结 语

总之，销售人员的激励计划是个复杂而重要的问题，在实际工作中很难做到一气呵成。同时，企业处于不同的行业，不同的生命周期，不同的市场条件及不同的内外环境，不可能有统一的实用计划。各企业应随时调整激励方案的组成部分和各部分的权重。

参考文献：

① 徐子州：《中国商界》

② 理查德·格里格：《心理学与生活》

③ 罗长海：《企业文化学》

④ 阿尔伯特.哈伯德 ：《the law of obedience》

⑤ 作者不详《GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网

⑥ British Library Cataloguing-in-Publication Data：《Public Relations》1999

马斯洛理论及其军队医务人员激励 篇6

摘要：概述了马斯洛激励理论的主要内容，应用马斯洛激励理论分析了在部队医务人员中实施激励的可能性和必要性，提出通过全面引进薪酬绩效考核、支持医务人员参加专业和科研培训、公平开展职称和职务晋升、大力开展荣誉激励等具体的激励建议。

关键词：激励 需要 医务人员

一、引言

有效的管理是一个组织得以生存和发展的前提和基础，而形成组织核心竞争力的人力资源管理，又是组织中其他管理手段得以充分发挥，最终达到和实现预期管理目标的关键。不断提高部队医务人员人力资源开发与管理的水平，不仅是当前加强军队建设、提高部队医院医疗水平，提高市场竞争力的需要，也是一个部队医务人员充分开发自身潜能、适应部队建设的重要举措。

二、马斯洛激励理论及其意义

心理学家马斯洛认为，促使个体成长和发展的内在力量是动机，而动机是由多种不同性质的多元化需要所组成，各种需要之间存在先后顺序与高低层次之分；个体人格发展的境界或程度取决于每一层次的需要与满足的状况。马斯洛进一步指出，人类的需要展现出的特点是由低到高分层次递进的。它们顺序依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现。

（一）马斯洛激励理论

1、生理的需要

人类与生俱来的最原始、最基本的需要就是生理需要。如饮食、穿衣、居住、医疗等行为。生理需要是人类维系生存最基本的需要，因此，这类需要如果得不到满足，则会有生命危险。换句话说，生理需要是人类最强烈的不可替换的最底层次需要，它构成了推动人类行动的最基本、最强大的动力。

2、安全的需要

马斯洛指出，如果人的生理需要相对充分的获得了满足，接着就会出现一种新的需要，即安全需要。安全需要就是人们希望避免危险和威胁，希望未来有保障的一种心理状态。安全的涵义既有生理方面的，如生命安全、财产安全等，也有心理方面的，如职业安全和国际的和平等。安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就会出现这种保障性的需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全、自由和防御的欲望。

3、社交的需要

社交的需要也被称为归属与爱的需要，它是指个体从内心深处渴望得到来自家庭、团体、朋友和同事的关怀、关心、爱护和理解，是一种对友情、信任、温暖、爱情的精神需要。社交的需要本质上是一种深藏于心的精神活动，难以进行具体分析和测量，比生理和安全需要更细微、更难捉摸。影响社交需要的因素包括个人性格、经历、居住环境、民族特质、生活习惯、宗教信仰等。

4、尊重的需要

尊重的需要是指，人人都希望自己拥有稳定、较高的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的认可。从结构上看，尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希冀在各种不同情境中能够拥有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。换句话说，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有社会地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，个体尊重的需要如果得到较好的满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。

5、自我实现的需要

自我实现是最高层次的需要，它是指基于自己的能力和条件，从事自己希望从事的事业和工作，并最大程度实现个人理想和抱负，达到自我实现境界的一种心理状态。自我实现要求个体解决问题能力强，自觉性高，所处工作环境独立型强。它是一种希望不受外力的干扰，独立自主地完成与自己的能力相称的一切事情的需要。换句话说，就是认为，人必须以自己习惯或喜欢的方式从事自己认可的工作，这样才会使他们从中得到最大的快乐。马斯洛指出，性格、经历、地位不同的人满足自我实现欲望时所选择和采取的途径往往不同。自我实现的过程是在努力挖掘自己的潜能，使自己越来越成为自己所期望的人物。

（二）激励理论及其意义

1、激励的内涵

所谓激励，是指通过分析和满足员工的各种需要促使其更加努力工作，从而最大程度实现组织预期目标的过程。激励理论得以存在的理由与人的潜力假设相关。研究表明，人的潜力之大是难以想象的。通常看到在现实中体现出来的能力仅占其全部能力的30% ，也就是说，还有70%的潜能未发挥出来。如果选择行之有效的手段和方法，通过适当的激励，将会挖掘出员工潜在的积极性，促使他们以优异的表现完成工作目标，对他们进一步提高工作绩效产生重要的影响。

激励员工的目的就是要通过心理活动分析，把员工的个人需要和组织的集体需要结合起来，把员工的个人愿望和组织的未来愿景联系起来，使员工处于一种工作的兴奋状态。受激励的驱动员工就会积极、主动、努力工作，最终在实现个体欲望的同时也达到组织的目标，实现个体和集体双赢。

2、激励与医务人员的关系

和一般卫生组织中的员工一样，部队医务人员同样具有较高的知识性、较强的专业性、一定的创造性和很强的工作自主性等职业特点。和普通医务人员不同的是，由于部队医院施行特殊的军事化管理要求，部队医务人员还具有高度的组织纪律性，受到较强的组织内部约束。然而这并不妨碍激励机制在部队医务人员中的适用性。因为部队医院医务活动本身和普通医院一样，也存在着医务服务过程难以监控，医务活动成果难以准确衡量等特点，部队医务人员同样具有普通人所具有的共同的心理特征。

所不同的是，对部队医务人员的激励更应注重内源性动机。内源性动机是指人发出某种行为本身，是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。内源性动机可以激发部队医务人员付出工作规定本身之外的努力，激励他们在繁忙的医务工作中百折不挠、大胆创新，并且愿意承担可能发生的风险。根据马斯洛需要层次理论并结合部队医院的特点，对部队医务人员的激励，应是在保证满足生理需要、安全需要和尊重需要等低层次需要基础上，更加重视顶端层次的需要，即围绕满足医务人员尊严的需要和自我实现的需要开展工作。endprint

三、部队医务人员激励途径选择

（一）全面开展薪酬绩效考核

薪酬与绩效激励是所有医院中最基础、最具作用的激励手段。部队医院一定程度上也应实施具有竞争性的薪酬政策，打破传统的薪酬体制，实行宽带薪酬制，以广泛调动部队医务人员的工作积极性。在制定薪酬策略时，部队医院应注意体现效率优先，兼顾公平的原则；选择绩效考核方法时应及时引入现代人力资源绩效考核发放，可将关键绩效指标体系、目标管理体系、360度绩效考核体系、平衡计分卡体系等纳入绩效考核中，通过量化测量，有针对性地进行奖惩。

（二）大力支持专业和科研培训

部队医务人员是知识型群体的一部分，和普通医务人员一样，他们对知识获取、专业技能和科技素养提高有着强烈的渴望。和其他激励方式相比，采取推荐进修和参与科研的激励方式对他们而言显得尤为重要。进修和科研既是组织发展的需要也是对医务人员的一种奖励，进修和科研一方面提高了医务人员的工作能力，另一方面提高了医院的竞争力，对部队医院绩效系统的构建，以及满足医务人员实现自我价值需要都发挥着重要作用。所以进修和科研是对部队医务人员很有效的一种激励方式

（三）完善职称和职务晋升制度

部队医务人员作为专业技术性强的军人，职业本身确定了其独自的职业生涯发展通道。从初级职称经中级到高级职称，每一个职称级别的提高对他们来说都是一种激励。职称激励一方面促使医务人员掌握更全面的专业知识，另一方面促进专业知识运用于工作推动了医院的各项工作。职称晋升对医务人员来说是最行之有效的激励途径。与此同时，提供职位升迁和岗位晋升，实行职位岗位聘期制，给表现出色的医务人员职位升迁和岗位晋升的机会，同样可以起到不可替代的激励作用。

（四）重视使用荣誉激励

荣誉是精神力量的一种体现。研究证明，作为最经济的激励手段，荣誉激励的效果是最持久的，一次激励长期甚至终身产生效用。精神的力量是无穷的。在今天全社会普遍重视物质激励的情况下，作为部队医院，尤其不能忽视荣誉这种精神激励的作用。作为知识型军人的部队医务人员，一定程度上他们对精神上满足的欲望比物质的欲望更强烈。在当前部队物质条件有限的情况下，尤其应该更加应该重视荣誉激励的力量。

参考文献：

[1]卢盛忠.管理心理学[M].浙江.浙江教育出版社，2006

[2]王艾华.从马斯洛需要层次看人力资源管理中的激励机制[J].沧桑，2010（3）

[3]殷卫国.略论军队人力资源管理和开发的制度建设[J].军队政工理论研究，2004（05）

[4]云华.企业经营者激励理论浅谈[J]，经济师，2012（2）

浅谈企业人员激励的策略 篇7

所谓激励, 是指“组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和惩罚性措施, 借助信息沟通, 来激发, 引导, 保持和归化组织成员的行为, 以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。”根据激励的定义, 它的出发点是通过一些激励的措施及外部工作环境的改善, 来提高职工的工作积极性及效率, 从而达到一个双赢的局面, 即职工与企业都可以实现各自的目标。

美国哈佛大学的詹姆士教授曾对员工的激励问题进行了深入的研究, 结果发现:当员工实行传统的按时计酬分配制度的时候, 员工只发挥了20%~30%的潜能, 而一旦员工受到充分激励的时候, 他们的潜能可以发挥到80%~90%。由此可见, 激励的效果是相当明显的。本文接下去所要阐述的便是有关激励的问题。

一、企业员工激励的方式

作为企业的领导者, 他们迫切需要找到一些能够激励员工的有效方法。本人认为, 企业可以采用以下的几种激励方式来激励自己的员工。

1. 金钱激励

一提起激励, 很多人脑海中闪现的第一个念头便是金钱激励。但事实上它却是一把典型的双刃剑。一方面, 部分人认为使用金钱可能得到最直接的效果, 能够激起部分员工的工作积极性。据一项研究表明, 金钱激励能使生产力水平提高30%, 是所有激励方式中提高幅度最高的。另一方面, 持反对意见的人则认为金钱是最不可靠, 最难以操作的一种激励方式, 因为你永远不可能把握一个尺度, 你的员工该给多少钱才会任劳任怨的为你效力。举一个简单的例子:当一个人的月薪只有1000元时, 给他加薪500, 他的感觉绝对是受宠若惊, 一定能激发他的工作热情;当这个人的月薪是2000元时, 给他加薪500, 那他的感觉也是比较满意的;当他的月薪达到3000元时, 同样给他加薪500, 他可能没什么特别的感觉了;但当他的月薪达到5000元的时候, 给他加薪也同样只有500的时候, 他肯定会不满意了, 可能会认为自己居然这么不值钱?试想若这个人的月薪已经达到10000元了, 你依然只给他加薪500元, 这时候的金钱激励已经起不了任何效果了, 很有可能会起到反作用, 不但不能提高他的工作热情与激情, 更有可能使他产生怨恨的情绪, 极大地阻碍了工作的效率。

因此, 在使用金钱这一激励方式时, 一定要注意因人而异, 往往对以下几种人, 它的效果会比较明显: (1) 刚刚步入社会的大学生:这一类人刚离开象牙塔, 试着去独立生活, 但他们的收入尚未能实现他们理想的生活方式, 对他们运用金钱激励是最有效的。 (2) 赚钱狂:这种人人生的全部意义在于赚钱, 而他们对金钱的渴望也是无止境的, 一旦给这种人金钱上的激励, 一定能起到立竿见影的效果。

2. 情感激励

众所周知, 金钱激励是一种很好的激励方式, 但它绝不是一种最好的激励方式。作为企业的领导者, 除了运用金钱激励这一物质上的激励方式之外, 还要运用一些其他的激励方式, 例如情感激励。人都是有感情的动物, 而情感激励就是通过人与人之间的关系, 让员工体会到来自领导的无微不至的关怀, 从而增强主人翁的责任感, 能够主动用心的工作, 而没有经理强迫自己去工作的想法。

据浙江省政府政策研究室的调研报告《透视浙江“民工短缺”现象》的数据显示, 2004年1~8月杭州外来劳动力的缺口比率为18.28%, 而第三季度的缺口比重高达34.25%, 部分研究人士认为, 导致“民工荒”的主要原因在于企业没有善待员工。但也有一些企业, 因为很好的运用了情感激励, 不但没有碰到“民工荒”的问题, 反而能使优秀员工心甘情愿的留在自己的工作岗位上, 为企业奉献自己的光和热。例如, 来自浙江温岭的倪国标总经理, 他所在的南京能泉公司就是一个鲜明的例子。1月7日一大早, 他自己花了3万余元包了一辆大客车, 把公司30余位外来员工送回了老家安徽, 因为当时正值春运高峰, 外来民工买不到回家的车票。同时, 倪经理还表示, 春节过后, 公司还会派车把他们接回去。正因为有了倪国标这样温情的关怀, 30来名外来民工在春节过后一个不差的按时回到了原公司。

3. 尊重激励

一位企业家曾经讲过一句话:“管理控制确实需要条条框框, 但第一条规定应是尊重员工, 如果把第一条规定做好了, 一切就好办了。”换句话说, 尊重员工是企业发展最坚实的基石, 企业只有真正做到去尊重自己的员工, 员工才会在自己的岗位上发挥出最大的潜能。

对于尊重激励的运用, 美国零售业的巨头沃尔玛可以算得上是一个典范。在沃尔玛公司总部的办公楼前, 公司的任何一个人, 包括它的创始人山姆·沃尔顿本人在内, 在停车场里都没有一个固定的车位, 只能按照先来后到的顺序停车。因为在沃尔玛, 每个人都是平等的, 公司尊重每一位职工, 哪怕是老总也不能享受特殊待遇。

4. 沟通激励

进入21世纪, 企业的领导者再也不是高高在上的君王, 不能只靠单纯的发号命令来进行管理, 更多的时候需要领导者通过高超的沟通本领来说服自己的员工更加努力的工作, 投入更多的热情到工作中去。据悉, 在沃尔玛有一项规定, 领导者不能坐在办公桌后发号施令, 而是实行“走动式管理”, 领导者要走出办公室, 走到员工身边, 去倾听他们的心声, 与他们进行面对面的交流与沟通。同时, 在工作中, 主管或经理被称为“supervisor” (导师) , 也就是说他们更多的时候是以导师的身份出现, 与职工进行沟通, 了解, 帮助每一位需要帮助的员工, 提高他们的工作能力, 从而激发他们工作的热情。

5. 工作激励

日本著名的企业家稻山嘉宽曾经说过这么一句话:“工作的报酬就是工作本身”, 很多人对他的这句话不甚理解, 其实这句话蕴涵着深刻的道理。当员工解决了温饱问题, 工作对他的意义在于这份工作是否有吸引力, 有挑战性, 能否实现个人的自我价值。

但是在实行轮换工作岗位制度时, 也要注意以下所提及的问题: (1) 职工在调换工作后要进行必要的培训, 使其能够尽快适应新的岗位。 (2) 轮换工作岗位制更适用于劳动密集型的企业, 主要在于这种企业的技术要求不高, 工作又比较枯燥和乏味, 通过调换使员工从同一工序中脱离出来, 可以接触不同的工序, 有利于保持他们的工作热情, 也有利于培养多面手技工。

6. 负激励

上文已经给出了各种不同的激励员工的方式, 不管是物质上的还是精神上的, 都是正面给予员工的奖励, 但是激励不仅仅只有正面的一些激励, 也需要结合一些负面的激励方式, 如批评, 惩罚, 降级, 罚款等, 通过这些手段给员工造成一定的压力, 迫使其规范自己的行为。

在实施末位淘汰制的同时, 企业也要注意把握下列几个尺度:

(1) 要给职工一个改正错误的机会。众所周知, 采取末位淘汰制的实质是激励员工。若采取这种措施的结果却使员工面临了下岗的处境, 那么该措施也就失去了意义。企业可以对处在末位的员工实行培训, 通过培训来加强他的工作能力, 提高他的工作效率。假如职工在接受培训之后的再次考核中, 依然没有任何进展, 这时企业可以采用淘汰的方式迫使该职工下岗, 因为他可能不能适应自己现在所从事的行业与职位。

(2) 考核不能过于频繁。马斯洛的人类需求理论提出了人的五大需求, 依次是生理需求, 安全需求, 归属与爱的需求, 尊重的需求及自我实现的需求。其中排在第二位的便是安全需求, 安全需求指的是人们希望能拥有自己的工作, 而不必担心会失去它。也就是说人们在解决了温饱问题之后, 首要考虑的就是能够拥有自己的工作。但是考核制度的出现, 却使安全需求受到了挑战, 也使员工产生了过多的压力。因此, 为了不影响人员的稳定性, 考核不能过于频繁, 一般而言, 半年或一年一次的人员考核对提高员工的工作积极性及业绩是有效的。

(3) 考核要有透明度。在对员工进行考核时, 企业要保持一定的透明度, 既不能只凭领导的主观意愿决定, 也不能进行暗箱操作。在考核的过程中, 一定要明确告知员工考核的标准, 具体采取哪些方式进行考核, 当然还要告诉员工考核的结果, 让员工心里明白自己哪一方面是做的不够的, 哪些方面还需改进。

二、激励员工的策略

上文已经提及了对员工进行激励的几种比较常见, 也比较有效的方式, 但对于企业而言, 它的重点并不是对激励方式的研究, 而是希望能够找到一种有效的激励方式, 能迅速提高员工的绩效。正如一个寓言故事:一个“聪明人”看见猎人正用网捕鸟, 他就饶有兴趣的去观察了一番, 结果发现把鸟卡住的不是整张网, 而是网上的一个小网眼。他觉得这个猎人太笨了, 既然只用一个小网眼就可以把鸟卡住, 就没必要做整张网了, 于是他就用绳子做了一个小圆圈, 用它来代替网捕鸟。结果可想而知, “聪明人”捕不到一只鸟。其实企业对员工的激励也是如此, 每一种激励方式就宛如一只只的网眼, 只有结合各种激励方式才能织成一张有效的激励之网。同时, 企业在运用过程中还需注意以下几个问题:

1. 物质激励与精神激励相结合

自从改革开放以后, 企业引入了激励机制, 领导普遍采用该机制来激励员工, 但存在的问题是重视物质激励而忽视了精神激励, 有的甚至认为激励的主要方式就是金钱激励, 以为只要多发奖金给员工就可以提高员工的积极性了。事实并非如此, 一个个体除了有物质的追求之外, 还有精神追求。正如马斯洛的人类需求理论而言, 精神追求是更高层次的需求, 因此, 只有将物质激励与精神激励有效的结合在一起, 才能真正起到效用。

2. 正面激励与负面激励相结合

激励并不仅仅表示正面的奖励与鼓励, 当然还包括必要的处罚与批评, 而且只单纯的采用正面的激励方式并不一定能达到理想的效果, 只有对优秀员工进行正面的奖励, 而对不符合要求的员工, 或业绩不理想的员工进行必要的处罚措施, 这样才能促使其引起高度重视, 从负面激励其提高工作效率。

总而言之, 对员工进行适当的激励有利于提高员工的业绩及工作效率, 但在激励的时候要注意结合物质激励与精神激励, 正面激励与负面激励。同时, 企业领导也要谨记, 管理中没有万能激励方式, 企业要根据自身发展的状况, 企业人才的构成状况, 制定不同的激励机制, 才能使各个岗位上的员工都能得到适合他的激励措施, 真正发挥激励机制的作用。

摘要：随着时代的发展, 企业越来越意识到人员激励的重要性, 本文结合具体的例子, 详细阐述了6种比较常见, 也较行之有效的激励方式, 同时在阐述的过程中, 分别分析了它们各自所要注意的事项。最后, 文章对激励的策略问题进行了深入的探讨。

关键词：激励,业绩,效率

参考文献

[1]何田田侯晓虹王萱王建:涉外企业管理[M].北京:经济管理出版社, 2000年10月

[2]刘文光:浅谈企业管理中的人员激励[J].陕西综合经济, 2005 (5)

[3]赵善庆:论威胁激励问题[J].江苏商论, 2006 (4)

[4]尚鸣:沃尔玛:激励无处不在[J].中国邮政

[5]赵永建赵恒泰:激励的理论与实践-论我国企业激励的理论.机制与方法[J].社会心理科学, 2006 (2)

[6]侯晓慧:企业员工激励误区分析[J].科技与经济, 200 (67)

农业企业财会人员的激励问题研究 篇8

经过走访调研有关的农业企业, 笔者认为, 农业财会人员的激励实施需要有一定的前提条件, 要想使激励真正的发挥作用, 需要制度设计、实施过程的控制和单位文化的共同保证, 也就是说, 单位要建立一套与绩效考核结果紧密相关的激励机制, 并在具体实施中保证制度的切实可行, 还要在单位内都形成一种促使单位良性发展的激励文化。

二、对农业财会人员激励的前提

对农业财会人员来说, 还有两个很重要的前提需要满足:

1) 给农业财会人员安排与其性格相匹配的职务

由于会计部门、财务部门和审计部门所承担职能的不同, 这三个部门对各自所需员工特点的要求也不同, 除了农业财会人员所应具备的一些诸如诚实、公正等共性的品质之外, 每个部门的员工还应该具有各自的特点。比如, 会计部门的员工更偏向于那些谨慎、踏实、细心和责任感强的人, 财务部门的员工则是头脑灵活、敏锐的洞察力、决策能力、较强的分析能力的人, 而审计部门则倾向于选择些蔽直、有耐心、细致和职业敏感度较强的员工。因此, 在岗位安排上, 单位要考虑本同员工的性格特点, 为其安排最适合的职务, 做到人尽其用。

2) 为每个员工设定具体而恰当的目标

目标会使员工产生压力, 从而激励他们更加努力的工作。在员工取得成果的时候, 管理者还应当把成果反馈给员工, 反馈可以使员工知道自己的努力是否足够, 是否需要更加努力, 从而有助于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。目标的设定也需要符合一定的要求, 首先是要做到目标明确, 非量化指标必须让员工清楚的知道他们努力的方向;再要具有适当的挑战性, 并且又必须使员工认为是可以达到的。太容易达成的目标使员工失去前进的动力, 目标的实现太过困难又极易使其过早的放弃努力, 这一程度的把握绝非易事。

三、农业财会人员的激励手段

激励是要因人而异、因部门而异的, 千篇一律的激励手段很难起到显著的效果。激励是一个复杂的问题, 因为它的根本目的在于通过一定的手段去激发员工内在的潜能, 触动员工的内心世界, 否则, 激励就起不到应有的作用。激励的手段很多, 大体上可以分为精神上和物质上的激励, 它们各自包含了很多不同的激励手段, 不过, 笔者在这里无意对所有的激励手段一一阐述, 只是将农业财会人员作为一个整体, 就某些共性的东西提出以下几点对农业财会人员比较重要的手段:

1) 文化激励—单位精神层面的激励

(1) 文化激励的理论依据—“Z型组织”理论

哈佛商学院通过对世界各国长期分析研究得出结论:“一个特定的管理文化, 是当代社会影响业绩本身的重要原因, 一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的管理团队和积极和谐的文化。文化是一种力量。优秀而独到的文化, 使其立于不败之地的沃土。农业财会人员是比较特殊的群体, 他们的工作性质和工作过程决定了他们对文化建设必然产生很大的影响。一个严谨、遵纪守法、专业和道德很高的农业财会人员团队, 不仅仅会影响到财会工作的规范、高效, 对其他部门的员工也会起到榜样的作用。所以, 在众多激励方式中, 文化的激励作用是十分显著的, 对其影响也是深远的。

(2) 文化激励的方式

文化是多种多样的, 它充斥于部门的各个角落, 在各个不同层面上以不同的方式影响着员工的工作状态, 员工的工作状态也会促使文化的再造, 越来越多的实践表明, 农业财会人员的品行往往会成为伦理道德的典范。从这一角度来看, 财会部门与整个文化之间有着比其他部门更深层次的联系。

为了让农业财会人员在良性文化形成的过程中发挥积极的作用, 可以着重从以下几方面着手:

第一, 让农业财会人员真正参与到整个经营决策当中来。

曾经有人做过这样一个实验:让各部门的人共同参与做一个游戏, 财会人员只负责记录游戏结果, 并不直接参加游戏。结果导致农业财会人员故意用很复杂的符号去记录结果, 除了记录者本人之外谁也看不懂。这个游戏说明的道理是:将农业财会人员完全置于经营管理之外, 会造成其将工作结果复杂化, 无法满足更高层次的决策需要。

第二, 交给农业财会人员富有挑战性的工作。

让农业财会人员承担有挑战性的工作, 会激发他们内在的潜能和工作的兴趣。传统意义上的财会工作在多数人眼里是枯燥乏味的, 日复一日的重复性劳动会使农业财会人员逐渐失去工作热情。而在今天, 财务财会部门正在日常经营、管理控制及战略发展方面的巨大作用, 农业财会人员正逐渐成为单位中最活跃、最具潜在价值的一部分人, 一旦他们的潜能被激发, 他们为单位创造的价值可能是其他部门员工所无法比拟的。

四、结束语

农业财会人员的激励虽然己经不是一个全新的研究领域了, 但是如何将这些理论和方法应用到农业财会人员的身上并且取得良好的效果, 还需要进一步研究和实践。在具体的实施过程中, 仍然会遇到很多问题。比如, 如何为农业财会人员设定职责的考核指标, 这些指标又将怎样才能与单位的战略目标一致, 农业财会人员是否能够在绩效考核体系的指导下达到绩效标准从而推动单位整体绩效水平的提升, 如何做到与绩效考核的完美结合都是必须考虑的问题。

摘要：科学合理的岗位设置、人尽其能的职责分工、完善有效的绩效考评和公平积极的激励机制是一个单位一个部门工作顺利展开并提升总体绩效的保证, 财会部门当然也不例外。本文主要阐述农业财会人员的激励问题研究, 是个非常有意义的课题。

关键词：农业,农业财会人员,激励

参考文献

[1]、丁丁, 《经济发展与制度创新》, 上海人民出版社, 2005年版;

[2]、张维迎, 《博弈论与信息经济学》, 上海三联书店、上海人民出版社, 2005年版;

关于护理人员激励机制的思考 篇9

根据图1所示, 在需求得到满足进而出现新的需求过程中, 目标的制定、目标的导向、目标的行动以及动机的强化是激励发挥作用的主要环节, 因此, 高效的激励模式, 从宏观上首先是制定正确的让被激励者认同的集体战略发展及综合计划, 同时在微观上做好需求的引导和目标的引导工作, 其次是强化个人的动机, 刺激个人的行为。虽然激励在人的行为模式中可以发挥作用的环节, 但在实际的工作和生活中每个人的需求是不同的, 甚至对于同样一个事物不同的人也会有不同的认识和感受, 因此在这些环节中如何进行激励却是一个十分具体的问题。

赫茨伯格的双因素理论认为[1], 激励因素属于内在因素, 保健因素属于外在因素, 只有当外在因素冲破职工可以接受的底线时, 就会出现各种不满情绪, 如果职工认为某些因素可以中和不满意, 出现中性状态 (既非满意, 也非不满意) , 这种情况属于防病, 而不能治病。而激励因素能够在自我实现的层面上满足护理人员的需要, 自我实现的需要是个人最高层次的需要, 因此如果这些因素具备了, 就更能够对个人产生的持续且强力的激励效果。有研究显示[2], 工作自主性是护士工作满意度的影响因素。这也在一定程度上印证了上述理论在一定范围内的正确性。

综合上述调查报告和学术理论, 对于我们护理工作的管理, 其现实意义和价值就在于对护理工作者的需求进一步做出了区分, 这种区分对我们在管理中进行激励有着重要的指导作用, 阐明了“激励要因人制宜”、因时而异, 要有针对性和公平性, 在建立健全激励机制时要同时重视内在激励和外在激励两个方面。

1 内在激励

①合理设置护理团队人员数量, 避免人员局部过剩。经济学中有一个重要原理, 即边际收益递减规律, 也就是说如果一个护理团队的人员数量大于合理数量的时候, 反而会使工作效率降低, 进而弱化激励作用。②本着集体需要与个人需要相结合的原则, 针对不同的职工, 给予其不同的工作, 尽可能做到量才适用, 既要“善用人短”也要“重用人长”。就护理人员的能力而言, 要考虑其现实能力与潜在能力, 通过对岗位和人员的双重衡量, 将合适的人放到合适的岗位上。③注重工作本身的丰富化, “从纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作, 体现更高的挑战性和成就感。”效用这一概念在经济学中经常用来描述人的偏好, 如果把效用这一概念引入护理的各项工作, 护理人员会随着从事同一种工作的数量的增加而减少从中获得的成就感。因此工作的丰富化不同于横向水平的工作内容的扩大化, 而是通过采用一系列的方法, 使护理人员工作内容丰富起来。④帮助护理人员找到自己在集体中向往的, 并能够达到的奋斗目标, 同时让普通护理人员参与管理, 建立健全参与管理的激励机制。权利动机是人的社会性动机的重要方面, 是指人们具有的某种支配和影响他人以及周围环境的内在驱力。让普通职工参与管理, 能够培养普通护理人员的主人翁地位, 使护理人员的个人利益与集体的利益趋向一致。“没有人喜欢被迫遵照命令行事。如果你想赢得他人的合作, 就要征询他的愿望、需要及想法, 让他觉得是出于自愿。”我院的职工代表制度便是通过职工选举代表向院内管理部门反应职工关心的问题、提出对我院建设的意见以及表达每位职工的愿望, 让每个职工都能直接或间接地参与我院的管理。

2 外在激励

①在物质激励方面, 制定激发干劲的薪酬体系和设计适合护理人员需要的福利项目是最主要的内容, 既不能使护理人员感到经济不稳定而导致士气下降、人员流失, 又不能“过度激励”, 从而弱化激励作用。严格的岗位工资制度和科学的绩效考核制度是我院薪酬体系的核心, 付出与回报的对称是激励的关键, 干得多不等于干得好, 正确衡量每一位护理人员的实际工作效率才是科学薪酬管理的根本, 同时配以尊重个人隐私的信息反馈方式, 才能从薪酬上达到积极的激励效果。②在精神激励方面:建立良好的集体文化是精神激励最重要的内容。创建良好的工作环境, 对于个人而言, 拥有群体认同相当于获得了一种特定的资格, 人们通常都会认为自己作为群体中的一员比作为单独的个体更有价值。

为致力于培养和打造我院独特的集体文化, 我院创立了展现我院学术交流、精神面貌和供院内所有员工学习、交流和互动的院刊, 内容主要涉及工作指导、热点信息、医院建设、学术科教、职工生活等多项内容。院刊的设立, 拉近了院内各级员工思想交流的距离, 跨越了各个科室工作范围的界限, 是大家分享工作经验、讨论学术问题、交流思想动态的有效平台, 尤其是年轻人, 更是为院刊带来了无尽的活力。

最后要说的是, 激励虽然重要, 但却不能脱离约束而独立存在, 在建立有效的激励机制的同时, 健全坚实的约束机制才能够使我们护理队伍真正朝着健康、壮大的方向发展。

关键词：激励机制,管理,护士

参考文献

[1]周澜.我国公务员激励机制的完善—基于赫茨伯格的双因素理论的分析[J].生产力研究, 2010, 5 (1) :130-131.

论高校档案人员激励机制的构建 篇10

关键词：高校,档案人员,激励机制

1 引言

激励是管理心理学的一个重要课题,是管理的核心。广义而言,激励就是用正确的方法,激发人的动机,诱导人的行为,调动人的积极性、主动性和创造性,实现目标的心理活动过程。只有通过建立公平合理的激励机制,才可以充分挖掘档案人员的潜能,调动他们的积极性和创造精神,提高工作效率,为高校和社会多做贡献。[1]

2 建立公平合理激励机制在档案管理中的必要性

2.1 提高档案工作人员素质的需要

随着我国社会结构的优化转型,人们的心理也发生了巨大变化。通过对高校档案人员的心理规律的研究,建立公平合理激励机制,进而加强其心理管理水平,是搞好档案管理工作的重要途径。激励机制的建立,要以档案管理活动中人的心理因素为研究对象,以调动档案工作人员的积极性为中心任务,以提高工作效率和经济效益为目的,是实现高校档案工作管理科学化、服务优质化、制度规范化的重要基础。

2.2 提高档案工作人职工作效率的需要

随着经济发展和人们生活水平的提高,单纯的奖金激励机制,难以持续调动档案人员的工作主动性和创造性,以致档案管理工作效率低下,活力不足。只有建立公平合理激励机制,重视工作人员的内在激励,满足档案工作人员的自尊和自我实现的需要,同时注意创设优良环境,在实现组织目标的过程中满足个人的需要,实现个人的价值,才能达到激发、调动档案工作人员的积极性和工作热情,提高档案工作效率的目的。

2.3 提高档案工作人员主动服务意识的需要

档案工作可以为高校各方面工作的顺利开展提供真实、准确的信息,为领导决策提供依据;档案的利用程度和科学管理程度,也从另一个方面反映高校的管理水平。在档案管理中建立公平合理激励机制,找准工作目标与工作人员需要、能有效调动档案工作者的积极性和创造性,改变以往“你来我查,你问我答”的被动服务局面,提高主动服务意识。[2]

3 高校档案人员激励机制方面存在的问题

3.1 物质激励方面存在的问题

高校档案管理人员的工资、福利与本人职务、职称、工龄紧密联系,与工作业绩联系少。个人利益与其专业贡献没有挂钩,不能体现他们的价值,起不到激励作用。由于档案被当作非技术性工作,档案管理人员不被重视,收入与人才市场上相应专业技术人职工资档次差距较大,存在自身价值与实际收入不相匹配问题。

3.2 精神激励方面存在的问题

高校档案管理人员虽少有档案专业学历,但多数经过短期文秘或档案专业培训,许多人掌握一定的专业知识,有一定工作经验,他们从事的是技术性很强的专业工作,具有知识工作者的一种特性,有着很强的自主性和自我成就、自我发展的需要。但在现实中,档案管理人员受就业难的影响,长期在一个岗位上并兼做各种杂事,充当配角,感到枯燥乏味,思想压抑,专业才能得不到充分发挥,缺乏工作激情。

4 建立公平合理激励机制的实现途径

4.1 高校档案管理人员物质利益激励机制的构建

1)建立与工作业绩挂钩的收入分配制度:收入分配制度是激励机制的基础和核心。建立富有激励性作用的收入分配制度,应该成为建立公平合理激励机制的一个重要课题。高校中档案管理人员目前收入较低,晋升机会有限。高校应该彻底改变过去的论资排辈式的阶梯式排列,而应该结合岗位的重要性,按业绩考核等级确定工资、津贴标准,使个人收入与工作表现、工作业绩直接挂起钩来,做到奖勤罚懒,奖优罚劣。[3]

2)采取形式多样的奖励方式:采用不同的奖励方式对档案人员的激励效果可能是截然不同的。给工作出色的档案人员增加工资、发放奖金等,其中包括技术创新奖、合理化建议奖、超额奖、节约奖、科学论文奖等,不失为一大激励源泉。再者,实物激励也是强化档案人员积极行为的一项重要措施,它具有多样性,包括吃穿住等方面,如解决职工住房困难、给职工发放重大节日纪念、重大活动纪念等物品,以体现高校对职工的关心。

4.2 高校档案人员精神激励机制的构建

精神激励是通过满足人的精神利益和需求来调动人的积极性的一种激励方式。包括领导激励、目标激励、工作激励、参与激励、荣誉激励、竞争激励、培训激励等形式。

1)领导激励:领导对档案工作的重视,对档案人员的信任、尊重与关怀是满足档案人员的精神需要的重要方面,是档案工作发展和进步的关键因素。首先,领导要把档案工作列入高校管理工作的议事日程,提高其社会地位。其次,领导要主动解决档案工作需要的人、财、物等重大问题,是领导有力推动档案工作的一环。再者,领导带头是无声的号召。这些都能激发档案人员热爱档案事业的情感和主人翁精神,心甘情愿为高校档案工作做出更大的贡献。

2)目标激励:目标激励就是通过目标设置来激发人的动机,指导人的行为,使档案人员的需要与档案工作目标紧密相连,以激励档案人员的工作积极性、主动性和创造性。为了实现档案工作目标,满足个人需要,档案人员就会积极工作,充分发挥自身的特长,努力完成档案工作目标及自身岗位的任务,从而保证总目标的实现。因此,一旦档案工作目标与个人需要紧密结合,就会产生强大的激励效能。同时,在实现目标的过程中,重视意见反馈,及时修正目标,以激励档案人员新的成就需求,使之对档案工作产生浓厚的兴趣和执着的追求。

3)工作激励:把工作做为手段,把奖励报酬的获得作为目标,针对个体产生激励作用。通过工作激励把档案人员放在其所适合的位置上,让他对某一具体工作范围感兴趣,乐于发挥和创新。工作激励包括岗位转换,工作扩大化和内容丰富化等。

(1)岗位轮换:岗位轮换就是为了减少档案人员对工作的厌烦感,让人员轮流在不同岗位工作,以帮助他们取得各种工作技能,熟悉多种业务,解决工作单调乏味对他们造成的不良影响,始终保持对工作的新鲜感,增加兴趣,缓解职业浮躁,有利于提高工作效率。

(2)工作扩大化与内容丰富化:从档案工作的实际情况来看,工作扩大与内容丰富化激励具体包括:改进档案工作设计、丰富档案工作内容、使档案人员认识档案工作的重要意义,提供富有挑战性的工作(如增加新的研究课题),并使档案人员的工作享有一定的自主权(如独立组织档案目录或分类标引工作)等,从而使他们产生成就感,也增加了他们对工作的满足程度。

一般来说,工作扩大和内容丰富化可分为两个方面,一是垂直工作加重,即重新安排设计自己的工作,给档案人员个人更多的成就感、更多的自主权;二是水平工作加重,即将档案工作中前后几道工序交给一个档案人员完成(如立卷、著录和标引由一个档案人员完成),这样档案人员就会有更多的绩效反馈、更多的工作的整体感、责任感以及对自我能力的肯定。

4)参与激励:在档案管理中,参与激励是最有效的一种管理方法。让档案人员以不同的形式参与高校档案的管理和重大问题的决策,采取集体讨论的方法征求他们的意见,以协商监督的方式安排工作和处理问题等,都可以使他们产生被信任、尊重的愉快感受和主人翁的责任感,充分体现出他们自己的利益与高校发展密切相关,他们的“自我实现”也得到了满足,进而工作热情高涨,工作效率也会大为提高。

5)荣誉激励:对档案人员荣誉激励主要包括表扬、嘉奖、授予荣誉称号、宣传其模范事迹等。对工作成绩被组织肯定,检查或评比中获得优秀等级者应及时给予表彰、奖励,并通过宣传媒体对他们进行褒扬,这将起到巨大的激励作用。荣誉种类宜少不宜多,评奖、评先进,授予荣誉称号不宜过多过滥,不能照顾。荣誉激励要制度化、规范化,减少随意性,要防止把档案人员排挤到被遗忘的角落,以免有失公允,挫伤他们的工作积极性。

6)竞争机制激励:在档案管理工作中,开展竞争激励是以人为中心的一种积极的管理方法,它能最大限度地调动人的积极性和创造性,最有效地开发信息资源,充分发挥信息资源的社会和经济效益。[4]

竞争机制首先要建立公平合理激励机制,引进岗位竞争机制,按照“公开、公平、竞争”的原则,为人人提供一个充分展示自我、公平竞争的平台,通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗等竞争方式提高队伍素质,给每位档案人员以工作压力,从而促进档案人员在危机感、责任感的双重压力下,产生学习业务、提高素质的动力;其次要建立科学合理的考核评价体系。考核体系既要有定性的指标,还要有量化指标,以真正做到客观公正地评价每一位档案人员的工作业绩。其次要明确各个层次档案人员的考核主体;第三,要明确考核程序和考核方法,作到科学合理,公开透明;第四,考核结果必须予以兑现,做到有奖有罚,产生效应。

7)培训激励:培训是现代高校中激励职工积极向上的一种必要手段。在当今的知识经济时代,市场竞争实质上是人才的竞争,是知识与能力的竞争。当前档案人员中“半路出家”的多,他们缺乏必要的专业知识,求知欲望很强,普遍渴望学有所长、业有所成,早是实现自身价值。给职工“充电”的机会,会使他们感觉高校对自己的发展是很重视的,而且在高校培训机会的分配上,必须本着“公平竞争,择优培训”的原则,使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面,要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。以此来激发他们的能动性。

参考文献

[1]陈继红.论高校的激励机制[J].新视角,2008(1).

[2]冯睿琳,潘秀红.激励理论在高校档案管理中的应用[J].兰台世界,2008(2).

[3]李宗春,杨静.试论档案馆激励管理[J].档案馆工作,1995(5).