MRP系统

MRP系统（精选九篇）

MRP系统 篇1

ERP是从MRP II发展起来的。MRP II是ERP的重要组成部分。MRP II的核心是MPR。M R P根据物料结构的特点和时间分割的原理进行生产计划的管理,提供了足够的物料需求管理数据,产生了巨大的效益,以至MRP II/ERP管理模式的发展一直是以MRP为基础的扩充MRP是MRP II发展的初级阶段,也是MRP II/ERP的根本。

1 MRP的概念

MRP是美国IBM公司于20世纪70年代在库存管理的定货点法基础上提出来的,是根据产品结构各层次物品的从属和数量关系,以每个物品为计划对象,以完工日期为时间基准倒排计划,按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序,以此来加强物料的计划与控制、最大限度地减少库存、降低劳动力成本、增加按时发货率。

M R P的基本结构包括M R P的输入、MRP的实行和M R P的输出三个部分,以便确定所需物料的生产或订货日程和进度,保证按生产进度的要求进行生产,同时维持最低的库存水平。

1.1 MRP的输入系统

M R P的输入系统主要由三部分组成:主生产计划(MPS)、物料清单(BOM)和库存状态记录。它要解决需要什么的问题。

主生产计划是指在每个时间段根据各种终端物品(一般是最终产品)的需求数量和需求时间,在平衡企业资源和生产能力的基础上制定出的生产进度表。在MRP系统中,MPS对需求和生产能力平衡起到了主要作用,这是实施MRP系统的基础。如果制定的生产计划得不到企业现有的生产能力的支持或超过了企业的生产能力,则这种生产计划就失去了现实意义。在MRP系统中一般通过初步生产能力计划来检查MPS的结果,使之与现有生产能力相适应。

物料清单也称产品结构表,表示产品组成结构和组成单位产品的原材料和零部件的数量。MRP系统将独立需求产品的需求展开为各个层次的从属物料需求,这种展开是根据物料清单表示的原材料和零部件在制造加工过程中的先后次序和数量关系推算出来,如果物料清单有差错的话,将会引起整个从属需求物料的计算发生错误。

库存状态记录是指有关物料库存水平的详细记录。在MRP系统中,将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”。为便于电脑识别,必须对物料进行编码,物料编码是MRP系统识别物料的惟一标识。这些记录是动态的记录的,当库存发生变化时(如进货补充增加库存、生产使用减少库存等),需及时更新库存记录。

1.2 MRP的实行过程

在第一部分的基础上,MRP系统通过计算求得每个时间段上各种物料的净需求数量,同时也确定了物料订货的数量,订货时间,订货批量和零部件的加工组装时间等内容。这是解决需要多少和什么时候需要的问题。具体的实行过程包括了以下几个步骤。

(1)计算总需求量;(2)计算净需求量;(3)确定物料订货、加工批量和指令发出的时间;(4)制定物料需求计划;(5)发出指令。

1.3 MRP的输出

MRP要对在各个时期生产最终物品所必需的物品数量规定采购定量(计划订货发出量)和编制厂内作业进度表。计划发出量规定了向车间发出加工订单的或者向供应者发出采购的订单的时间和订购的数量。订单(加工或采购)一经发出,“计划的”订货就变成“已排产的”,“未完成的”或“已定未到”的订货。MRP系统要为每种物品都制订计划订货的进度计划,包括发出每一订单的具体日期。

MRP系统输出的报告分为三类:一类是计划报告,一类是绩效报告,一类是异常报告。这三类报告在内容上有所不同。计划报告主要有计划订货日程进度表,进度计划的执行和订货计划的修正调整及优先次序的变更;绩效报告主要有成果检验报告、生产能力需求计划报告;而异常报告主要是指出偏差,如错误、延误、订购过报告的服务对象也不同,计划报告主要为采购部门和生产部门的决策提供依据,而绩效报告和异常报告更多的是为高层管理人员提供管理上的参考和借鉴。

虽然MRP是一种十分理想的计划和排产的工具,但就事先无法预见的各种偶然因素来说,它最大的优点还在于它具有重新计划和重新排产的能力。M R P系统可以即刻预测出短缺或超储,这样就可以事先采取措施加以避免。它可以通过计划和重新计划交货日期,而使订货的次序符合需要的日期。每当需求与供应发生不同步时,MRP就出异常报告。M R P是一种优先控制系统:它发出的典型的指令是推迟,加速或取消某一现有的订货,或者发出一项新的订货,等等。它力求使交货日期与实际需求的日期相一致,以便经营活动可以按计划进行,同时有最大限制的减少库存的投资。

2 结语

MRP系统的效率提升及经济效益 篇2

MRP系统的上线投入使用，对物流相关方面工作效率有了较大幅度提升，主要表现在以下方面： 1.物料收发货

1）收货：如：零件库，在未使用系统前，零件库对供应商来料需要更换零件入库卡，填写内容包括零件图号、包装数量、批次、入库日期、收料人等相关信息，工作繁琐，效率较低。使用MRP系统后，供应商通过事先登录供应商客户端将相关信息在系统中反馈完毕后，打印粘贴在料架、料箱上，保管员入库时只需对零件二维码进行入库扫码即可，原本收一车零件大约需要半个小时，通过系统扫码后可节省一半左右时间，大大提高了工作效率。发货时保管员也同样省去了原先需要在零件卡上填写出库日期、发料人等相关信息，同时也省去了填写纸质的发料批次信息记录表单而需要花费的时间，也避免了保管员填写信息时出现的漏填，错填的现象，提高效率的同时保证了信息的准确性。

2）发货：如：总成出库，使用系统后，保管员扫码发货时系统会有校验功能，杜绝了漏发，少发的现象

2.零件、半成品、总成的先进先出

未使用系统前，所有物料的先进先出都需要人工操作、把控和识别，效率较低，偶尔也会发生未按先进先出的现象。使用系统后，通过扫码自动识别物料批次信息，省去人工校验需要耗费的时间，确保批次先进先出有序进行，较大程度的提高了工人的工作效率，保证了先进先出。

3.提高了对物料相关信息的查询、检索效率。

未使用系统前，对物料进行相关信息追溯时，常常需要去资料室寻找物料的原始标识来进行追溯和查询，时间相对较长。而通过在系统中只需输入物料的图号及相关批次就能立刻查询到所有相关信息，带来了较大的便捷性。4.数据做到即时更新，第一时间获取最新数据信息。

未使用系统前，数据通常需要帐料员拿到前一天表单后，在台账中做完收发帐后，才能看到相关数据信息，存在一定的滞后性。通过使用MRP系统后，数据实时更新，能够立即获取实时数据，无需再做倒推和数据的加减，为相关人员获取数据信息提升了较高的效率。

5、工位器具

在未使用系统前，对工位器具的流向，分布必须靠人工识别计算，使用系统后，在系统中可以即时知道现有工位器具的分布状态。成本效益主要有以下几点： 1.人员配置优化和精简

1)使用MRP系统后，公司料帐员岗位相关工作可以由系统取代，降低了企业的人员需求成本。

2)使用MRP系统后, 保管员工作效率提升了，节余的工作时间可以用来查看工位器具的状态，能及时发现状态不好的工位器具，避免进入到流通环节，即避免了客诉又节省了现场检查工位器具的人员投入。

2.取消了物料标示卡的需求，降低了物料卡的采购成本。

MRP系统 篇3

采购管理是整个建筑施工项目管理的重要组成部分,其中的物料采购是耗用资金最多的一个环节,同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节。材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败,其重要性不言而喻。王红春提出利用BIM技术自动计算WBS节点任务的成本,来精确控制建筑材料的用量,仓储保管、运输、采购、装卸搬运等物流活动的成本。于世坤和王波分析了JIT(Just In Time准时制)与MRP(Material Requirements Planning物料需求计划)的优缺点,认为JIT可以弥补MRP缺乏生产计划实施监控的不足,而MRP与JIT推拉混合的管理模式,既实现了准确的生产采购计划计算体系,又弥补了计划与生产实际的偏差,实行准时制生产。S.K.GOYAL等人构建了准时化生产与采购系统,其能合理确定原材料采购的订单量,最小化采购可变成本。António Grilo等人利用BIM技术在工程量计算、采购清单生成方面的优势,将建筑信息模型以及云计算平台整合在一起,形成4D-BIM信息交流平台,让建设项目采购的所有成员参与其中,协同进行项目物料采购管理。

本文拟将制造业先进的MRP系统与BIM等新兴信息技术进行整合,设计基于BIM与MRP系统的项目准时化采购流程,用以解决项目供需双方信息不对称与传递不及时的问题。

1.JIT采购与MRP系统简介

JIT(just in time)准时制生产方式(简称JIT)。JIT是根据对市场进行准确的预测,进而确定所需要最小数量的原材料,而没有为过量库存留下一点存在的余地。JIT模式下的采购是一种订单驱动的采购,其与传统采购模式的区别如下表1。

JIT模式下供需双方利用先进信息技术,充分共享信息、及时沟通,有利于企业利用外部资源。此外,双方还需建立长期战略合作关系,本着互惠互利的原则,共同解决利益冲突,确保双方利润目标的实现。

MRP(Material Requirements Planning)即物料需求计划,其是利用主生产计划(MPS)、物资清单(BOM)、库存量、已订购但未交货量、采购提前期等资料经计算得出的需订购物资数量及确定订购时间的一种物资管理技术。

2.基于BIM与MRP系统的项目准时化采购模型构建

在项目采购过程中涉及到三种流形式,即信息流、物料流和资金流,BIM(Building Information Modeling BIM建筑信息模型)为供需双方提供了项目进度计划、物料需求信息等信息,各方可以在BIM平台共享信息、协商采购,生成物料采购清单并由供应商供货,物料最终验收合格即采购完成,从而采购过程中三种流形式在项目业主、供应商和承包商之间流动。如图1所示。

3.基于BIM与MRP系统的项目准

时化采购流程图设计

在准时化采购模型的基础上,结合项目具体采购过程设计如图2所示的项目准时化采购流程。在具体的项目建设过程中,供应商通过看板实时了解施工现场物料情况,并提前介入到项目的采购当中,对项目采购计划做出合理预判,提高供应商的应变能力。BIM提供了详细的物料清单以及生产计划(进度安排),通过工作分解结构(WBS)可以得到具体工作包详细物料清单、成本等信息,此外,RFID、GIS等新兴技术能够对现场物料、运输在途物料进行监控,实时而准确的物料信息为准时化采购提供了保障。

4.结语

本文在分析了目前项目物料采购管理中所存在问题的基础上,结合制造业先进的MRP思想与BIM技术,构建基于BIM与MRP系统的项目准时化采购模型,进而设计基于BIM与MRP系统的项目准时化采购流程图,解决了项目供需双方信息不对称与传递不及时的问题。

参考文献

[1]王红春.基于BIM技术的建筑企业物流管理研究[J].技术经济与管理研究.2014,12:55-58.

[2]于世坤,王波.MRP与JIT推拉结合生产管理应用研究[J].现代制造工程.2012,01:65-68.

[3]S.K.Goyal,S.G.Deshmukh.Integrated procurement-production system in a just in time envitonment-modeling and analysis[J].PRODUCTION PLANNING AND CONTROL.1997,VOL.8,NO.1,31-36

[4]Antonio Grilo,Ricardo JardimGoncalves.Challenging electronic procurement in the AEC sector A BIM-based integrated perspective[J].Automation in Construction 20(2011)107-114

供应链管理中MRP失败的原因 篇4

MRP 是Material Requirements Planning的缩写，中文通常翻译为“物料需求计划”，其含义是：利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求的一套技术。物料需求计划产生补充物料订单的建议，而且由于它是划分为时间段的，当到货日期与需求日期不同步时，MRP会建议重排未结订单。最初MRP只被看成一种比库存订货点法更好的库存管理方法，现在普遍认为它是一种计划技术，即建立和维护订单的有效到货日期的方法，它是闭环MRP的基础。下面讨论导致MRP失败的三个主要原因：

一、领导的不支持

企业的领导人，尤其是总裁或董事长的职责是通过他人的工作来达到公司的目标。大海航行靠舵手，企业领导人的职责其中首要的责任就是指导和管理公司的战略规划过程，制定公司的战略愿景和战略目标，指明公司的发展方向。企业发展战略的制定，是一个描绘企业蓝图的过程。再好的战略，也要依靠企业领导人的力量去执行，去组织实施。特别是以企业总裁为中心的企业领导团队的素质和能力对战略实施起着决定作用。企业成功与否不仅取决于企业提供的产品和服务，而且更多地取决于组织和领导生产经营的企业领导的能力及其发挥程度。企业领导团队只有在观念上形成“执行”的共识，才能克服战略执行中的困难和行动的阻力，扭转战略执行的不利局面。

二、MRP未能起到主导作用——工具还是主人？

管理人员往往未能掌握真正的技术，而掌握技术的人又没有能看重技术核心的重要性和其能够带给企业的效益，在二者的权衡上，往往出现一定的问题，使得MRP这一类的技术没有能成为主流。而只是成为了一个单纯的计算工具，失去了其原有的功能与特色。

三、MRP在生产计划的制定、生产能力的预测上不全面

MRP系统的建立首先是在假定已有了主生产计划,并且主生产计划是可行的前提之下,这也就意味着在已经考虑了生产能力是可能实现的情况下,有足够的生产设备和人力来保证生 产计划的实现。对于已定的主生产计划应该生产些什么,属于MRP系统功能的管辖范围,而工 厂生产能力有多大,能生产些什么,则属于制定主生产计划的范围,对此,MRP系统就显得无能 为力了,这也是MRP系统欠缺的一面。

其次,MRP系统的建立是假设物料采购计划是可行的,即认为有足够的供货能力和运输能 力来保证完成物料的采购计划。而实际上,有些物料由于市场紧俏,供货不足或者运输工作 紧张而无法按时、按量满足物料采购计划,那样的话,MRP系统的输出将只是设想而无法付之 实现。因此,用MRP方法所计算出来的物料需求的日期有可能因设备工时的不足而没有能力 生产,或者因原料的不足而无法生产。

MRP中物料净需求的算法研究 篇5

关键词：物料清单,物料需求计划,净需求,低层码

物料需求计划(MRP)是一种物料管理和生产方式,是ERP系统的重要组件,是建立在主生产计划(MPS)的基础上,根据产品的物料清单(BOM)、库存、生产工艺、批量政策和提前期等技术和管理特征,生成物料采购计划和零部件生产、装配的生产作业计划,从面有效管理和控制企业物料流动的微观计划[1]。MRP保证了生产能正常有序的进行,同时又要控制物料采购的数量、时间,避免库存积压,减少流动资金的占用,以提高资金的利用率[2]。

物料净需求的计算是MRP计算中的一个最重要的环节,是车间生产计划和物料采购计划生成的依据,也是MRP中计算最为繁琐,复杂的一种运算。但以往论文对物料需求的算法大多侧重于理论研究,对于应用系统如何实现算法描述不太清晰,因此,该文主要从系统应用的角度探讨物料净需求算法。

1 物料清单(bill of materials,BOM)概述

1.1 BOM结构

物料清单是描述产品组成的技术性文件,表明了产品所需标准件、零部件直到原材料之间的结构关系以及数量关系,是进行MRP运算的先决条件。其数据结构表现为树状结构[2]。

图1为X产品的结构图,其中X是根结点,一般为最终成品,叶子结点是需要外购的零部件或原材料,用来加工或装配自制件(中间件),如C和E结点。中间层次的非叶子结点是通过车间加工装配的自制件。节点间的关系定义为“父项/子项”关系[1],括号中的数量为用量因子,表示生产或装配一个父项需多少个子项。如:一个X是2个A、4个B和1个E加工或装配而成,1个B又由2个G和2个I加工或装配而成。

1.2 BOM数据库设计

BOM是生产部门生产产品的依据,必须包含产品组成结构和工艺流程信息,如在生产中零件的不良率、提前期等。在关系数据库中,BOM存储为两张表:物料主表(Material Info)和物料结构表(Material Structure),如表1。物料主表描述物料的详细信息,物料结构表描述产品的结构关系[3,4]。

物料主表

物料结构表

1.3 低层码(LLC)

在产品结构中,不可避免的会发生一些物料出现在同一产品结构树中的不同层次,或出现在不同产品结构树中的不同层次,这种现象将会影响到MRP计算物料需求的效率和不合理的净需求量,造成生产中物料短缺。解决这个问题的办法是引入低层码。

所谓低层码是指某个物料在所有产品结构树中所处的最低阶层码,每个物料有且仅有一个低层码[5]。如图1中E物料的阶层码为1和3,E物料的低层码是3。在计算物料净需求时,先查找MPS涉及的所有产品BOM,计算BOM中各物料的低层码,然后按分层原则,从BOM的顶层(根结点)向下计算。如果某物料的阶层码不等于低层码,计算其毛需求并汇总,汇总后的毛需求暂存;如果阶层码等于低层码,计算毛需求并汇总,再计算净需求[1]。

按照低层码来计算物料的净需求时,每个物料只需计算一次,从而避免了重复计算而导致净需求结果的不合理,也提高了计算效率。

2 基于低层码的物料净需求算法

2.1 通用物料净需求计算公式

物料净需求的通用计算公式为:净需求量=毛需求量-预计库存量=毛需求量+已分配量+安全库存量-现有库存量-计划收到量[1]。

净需求量是依据计算公式计算出来的物料实际需求数量。

毛需求量没有考虑物料库存、制造和采购计划情况下的物料需求量,是基于MPS中最终成品的需求数量,按BOM层层分解计算得到的需求量。对于最终成品(BOM中根结点),毛需求量=MPS需求量×(1+不良率),对于非最终成品,毛需求量=父项的净需求×用量因子×(1+不良率)。

预计库存量(PAB)是现有库存中可用于需求计算的那部分库存量。预计库存量=现有库存量+计划收到量-已分配量-安全库存量。

已分配量是已经分配了但还保存在仓库中的物料数量,这部分物料即将用去,要从现有库存中除去。

计划收到量分为采购计划量和生产计划量两类,采购计划量是已经生成了采购订单并审核,但物料还没有入库的数量;生产计划量是已下达生产计划中没有完成的数量。

2.2 低层码等价分类

在做物料净需求计算前,先对物料做基于低层码的等价分类,分类方法为:遍历相关BOM,计算每个结点的低层码,然后对BOM分解,低层码相同的物料归类为一个集合,从而得到BOM的若干个物料集合Vj(j=0,1,……n),j为集合中物料的低层码,每个集合中所有物料的低层码相同。j=0时,V0是最终产品集合,j=1时,V1是低层码为1的物料集合,以此类推。做净需求计算时,按照层次原则,先计算低层码较小的集合中物料净需求,然后计算低层码较大的集合中的物料净需求,即按V0→V1→V2……→Vn的顺序计算。

2.3 算法描述

计算物料需求时,先根据MPS计划,从数据库查找相关产品BOM,计算BOM中物料的低层码。然后,根据物料低层码划分低层码等价集合Vj,按低层码从小到大的顺序计算集合Vj中每一个物料的毛需求、预计库存和净需求。具体步骤如下:

第1步:依据MPS,查找相关BOM,计算相关BOM中结点低层码,对物料按低层码进行划分为等价集合Vj。

第2步:按低层码从小到大的顺序,选择集合Vj。

第3步:从集合Vj中取出一个物料,转入第三步。

第4步:计算该物料的毛需求量:如果物料是最终成品,则毛需求量=MPS成品需求量×(1+不良率),否则,查找此物料在相关BOM中的所有父项,通过公式“毛需求量=父项的净需求×用量因子×(1+不良率)”计算每个父项对子项的毛需求,并对此累加汇总。

第5步:计算该物料的预计库存量:从数据库中查询取得预计库存量计算的相关数据,利用公式“现有库存量+计划收到量-已分配量-安全库存量”计算。

第6步:计算物料的净需求:根据“净需求量=毛需求量-预计库存量”计算净需求。如果净需求计算结果小于等于0,则净需求设为0;如果计算结果大于0,则净需求为计算结果。

第7步:判断集合Vj中是否还有物料没有计算净需求,如果有,转到第3步,没有的话转到第8步。

第8步:判断Vj是否为最后的一个集合,如果不是转到第2步,如果是,则结束计算过程。

2.4 算法的改进

在实际应用中,物料可以分为A、B、C三类,A类物料价值大,物料种类少,在采购时按需采购;B类物料价值一般,通常按固定周期批量采购;C类物料通常是价值小,物料种类多,适合一次性大批量采购以降低采购成本[6]。因此,在计算物料净需求时,可以只对A、B两类物料做净需求,减小计算的物料数量,可极大提高计算效率。

3 结束语

本文探讨了MRP运算中计算物料净需求的算法,采用了基于低层码的算法,在计算物料净需求时对BOM按层计算转换成对低阶码按层计算,控制了物料计算的顺序,保证了运算结果的正确,提高了计算的效率,在项目中得到了应用,效果良好。

参考文献

[1]闪四清.ERP系统原理和实施[M].3版.北京:清华大学出版社,2012.

[2]罗鸿,王忠民.ERP原理.设计.实施[M].2版.北京:电子工业出版社,2003.

[3]彭克勤.ERP中B0M的数据库设计与实现[J].大众科技,2010(4).

[4]余锐林,吴顺祥.基于低层码的MRP算法研究与实现[J].计算机工程与应用,2005(6).

[5]程控,革扬.MRPII/ERP原理与应用[M].3版.北京:清华大学出版社,2012.

MRP和JIT的集成运用研究 篇6

关键词：MRP,JIT,计划与控制,结合

某企业有A和B两种产品。产品A的制造主要以装配过程为主, 工序较简单, 而且属于单件小批量的制造。产品B是一个由五阶段构成的生产存储系统。

由于企业面临的竞争日益激烈, 要求企业必须进一步加强对生产成本的控制, 不仅要保证准时向用户供货, 而且要最大程度地降低库存, 减少积压。运用MRP不能产生一个可行的车间作业安排表, 而计划定单的发放和接收仅仅规定了定单的起始时间和完成时间。MRP不能确定每一作业的准确的加工时间及加工地点。当一项任务下达到生产车间时, 并不能保证在计划提前内完成产品的加工。因此, 这是一个很不精确的用于控制车间作业安排、确保满足交货期目标的工具。

公司为改变现状, 成立了项目小组。项目小组通过反复研讨, 认为生产运作方而的问题主要是由于没有采用一个先进适用的生产管理方式所造的。项目组对生产运作管理的理论进行了研讨, 借鉴了国内外企业运用JIT、MRPII的实际经验, 提出了公司应用MRPII与JIT混合控制系统、改善生产与运作系统的总体思路。采用MRPII理论和方法来进行生产计划地制定工作, 采用JIT的原理和方法来开展生产控制工作, 特别是生产现场管理工作, 在瓶颈环节的前道工序设置一定的缓冲库存, 以此工序为节点, 前边工序一种看板为工具实行拉式生产, 后边工序实行推式生产。

一、生产中出现的问题

1、产能不够

2号加工中心从其他加工中心获取毛坯, 11日时已经有100个工时发出但积压未完成的在制品量。从表1中可以看出, 这一周虽然其实际投入量略高于计划投入量, 但实际产出量却持续地低于计划产出量, 说明该加工中心受到了生产能力的限制, 需要采取加班等措施来解决产能问题。

2、原材料投入不足

3号加工中心从其他加工中心获取毛坯, 20日时已经有50个工时发出但积压未完成的在制品量。从表2中可以看出, 投入量和产出量的偏差均在增加, 说明该加工中心缺少必要的毛坯而不是生产能力不足, 需要增加其领料看板。

二、单阶段定量在制品法改造

产品A的制造主要以装配过程为主, 工序较简单, 属于单件小批量的制造, 因此可以考虑采用一种看板控制的替代方法——CONWIP定量在制品方法。此方法是在装配线的初始阶段投入看板, 看板流通于整个装配过程, 直到成品发运后看板才回到初始阶段。这样, 通过控制看板的总数可控制在制品的总量, 根据客户的短期需求及瓶颈资源的情况来调整看板数目, 就可实现能力平衡。

从机理上看, 在整个生产线上使用看板的Pull方式, 但是后续工序靠投入的看板来推动系统运动, 属于Push方式。

三、多阶段混合控制策略

MRPⅡ与JIT是在不同环境中产生的, 二者各有优缺点, 对于我国的制造业而言, 无论生搬硬套哪一种方法都是不适宜的。只有根据我国国情, 将二者有机地结合起来, 发展适合国情的Push/Pull混合控制策略才是正确的。

四、MPR/JIT混合控制方法的设计

1、控制层的两大决策

(1) 制定月生产计划。月生产计划对应于MRP中的生产计划大纲, 是生成主生产计划的依据。具体计算月产量的公式如下:月产量=月要货量+成品安全库存-当时成品库存。

此外, 必须考虑对应的原材料库存量和生产能力 (作粗能力平衡) 是否满足要求, 是否需要加以调整。

在定期系统下, 根据客户需求率的变化, 来改变成品的计划产量, 所以成品的计划产量是不固定的。成品仓库的安全库存是用来预防在一个月内需求量、生产量的某些不可预测的波动。实际上, 作为数据来源的客户月要货订单上的数据绝对准确, 并且生产线可确保无异常情况发生, 加上厂际看板的实施, 成品仓库的安全库存可以压缩到很小的数量。

(2) 从月生产计划分解周装配计划。周装配计划对应于MRP中的主生产计划, 是确定整个生产的进度。周装配计划与月生产计划的最大区别是, 必须考虑到在一个月内生产不同型号产品时生产能力的细平衡。与产品A相比, 产品B的工装不同, 更换装夹时间较长, 机加工能力相对薄弱, 电镀要求有一定的批量, 所以在执行月生产计划时, 必然存在着一定程度的需求与制造能力之间的不平衡。

对于以产品A为代表的单阶段定量在制品法, 由于不存在上述问题, 因此周装配计划只需根据客户的发货时间要求按反时间方向倒排即可。

对于产品B, 如果同样按周为单位倒排, 当能力不平衡时, 解决的办法不外乎提前生产或拖期交货。提前生产要占用流动资金, 增加存储费用, 从而提高了产品成本;交货拖期则可能引起客户的抱怨。如果能给出符合实际情况的上述两种情况下的惩罚成本, 运用运筹学方法可以得到惩罚总额最小的周装配计划, 其思路如下。设该企业在计划期2006年3月生产产品A和产品B, 每种产品要经过s台设备 (s台设备是两种产品加工设备的并集) 。根据客户月要货订单以及要货时间表, 这两种产品每周的要货量为H1 (t) 和H2 (t) 。已知第m种产品对第n台设备的能力的单位需求量为Wmn (Wmn=0表示第m种产品不通过第n台设备) , 第n台设备第t周的可用能力为bn (t) (假设夹具每周更换一次) 。在初始时刻, 产品m的储量为Mm, Mm<0表示初始的欠产量。Xm、Ym分别为产品m单位产品提前单位时间的惩罚成本和拖延单位时间的惩罚罚款, 通常Ym>Xm。

设第m种产品的第t周的计划生产量为Pm (t) , 则第m种产品第t周的超产量和欠产量分别为:

其中, (X) +表示max{0, X}。

令总惩罚费用为F (P) , 假定一月四周, 则周装配计划模型为:

约束条件:pm (t) >=0 m=1, 2 t=1, 2, 3, 4

上述目标函数可转化为线性规划求解。经过权衡, 认为目前可以简单地以周为单位按客户的发货时间, 每班的生产定额等因素倒排编制周装配计划。

2、协调层的两大决策

(1) 根据周装配计划分解日投料计划。根据MRP/JIT混合控制策略, 生产的投料工序采用MRP控制, 后续工序采用JIT的看板管理。按照MRP的方法, 原材料的净需求量是周装配计划 (主生产计划) 和产品BOM表确定的毛需求量减去在线的在制品存储量所得到的值。根据一周的原材料净需求量制定日投料计划, 日投料计划每周制定一次, 可按照实际反馈的生产统计和在制品统计数据随时滚动修改。

(2) 根据日投料计划计算工序看板数量。按看板控制方式, 如果一个工序的附属存储器中有空看板, 而其上游存储器中有原料, 则该工序应安排生产。在各工序间设置看板的主要目的是, 通过控制各工序的附属存储器的容量大小, 以实现对各工序的生产能力的有效控制, 达到平衡生产线各工序间生产能力的差异, 降低在制品库存的目标。如果生产制造过程相对稳定, 那么各工序的看板数量就会在固定的数值上下波动。

初始看板数的计算公式为:N=Pv×Pt (1+m) /n。式中, N——初始看板数, Pv——每日该零件的生产速率, Pt——初始看板数的循环周期, m——余量因子 (0.1<m<0.5) , n——每个看板所表示的零件数。

Pv是按物料需求计划得到的每日该零件应有的生产速率, 每日该零件数的需求量可从日投料计划中得到。Pv与设备的常规生产速率, 极限生产速率相比较后, 从而判断是否有足够的生产能力。如发现能力不足, 进行设备负荷调节和人力补充。如果能力实在无法平衡, 则可以调整产品的生产计划。余量因子m可由技术人员根据统计结果和经验来选择。

用JIT改进MRP的物流控制方法将需求和制造能力之间的不平衡所造成的影响降低到最底限度, 较好的提高了系统的自适应性。在制定月计划和周计划方面, 研究了在能力不平衡的情况下采用提前生产和拖延交货时罚款最小的线性规划计算方法, 提出了在实际生产过程中原材料供货不足、产量不够的时候需要采取的措施。

参考文献

[1]洪元义:生产与运作管理[M].武汉:武汉理工大学出版社, 2006.

[2]刘丽文:生产与运作管理[M].北京:清华大学出版社, 2007.

[3]肖智军:精益生产方式JIT[M].北京:海天出版社, 2007.

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MRP系统 篇7

MRPⅡ/JIT系统的生产物流管理过程

车间生产是企业生产物流系统中最重要的一个环节。车间作业管理主要内容就是根据作业计划和基础数据中提供的工艺路线数据、工作中心数据等编制车间作业计划以及下达车间作业计划, 并以生产能力与生产任务相平衡为依据, 对车间内部进行动态调度和控制。

MRPII/JIT的生产管理模式将MRPII和JIT相结合, 上游工序采用MRPII的推动式, 下游工序通过加工单采用JIT的拉动式控制。上游工序的推动式保证了投入生产线的原料尽快地加工以满足需求, 从而保证了机器的合理利用;下游工序的拉动式可以防止过多的原料投入生产线, 从而有利于减小在制品数量, 降低库存费用。

在MRPII/JIT系统中, 车间采用JIT的“拉动”式生产控制方式。根据MPS和FAS制定的日生产计划, 从最后总装开始, 通过“看板”由后道工序向前道工序发出“拉”信号。“拉”式生产的核心是“看板”管理。

看板管理是生产过程生产车间信息传递的基本方法。JIT生产系统的物料流拉动方式, 是将实际需求信息作为生产指示信号拉动前工序单元生产, 前工序单元按照被后续工序单元所取走的部件数量进行生产以补充减少的数量, 这样下游工序单元的需求信息就逐步传递给上游工序单元。在实际生产中通常用看板传递生产信息, 其中生产指示看板用于在生产过程中指示工序单元开始生产, 其数量及顺序取决于紧邻后续工序单元取走的零部件数量和顺序;取货看板用于指示从后续工序单元到前工序单元取货的数量和时间。在看板管理中, 每次供应和生产都是对实际需求的补充, 可有效控制在制品数量。

而建立准时生产制造单元是看板管理的手段。实行看板管理要对设备重新排列和布置, 使零件只有一个来源并且加工过程中移动的路线是固定的。这就需要对车间进行重新布置, 实行定制管理。

对车间重新布置的一个重要内容就是建立JIT制造单元。JIT制造单元是按产品对象布置的。一个制造单元配备有各种不同的加工设备, 可以完成一组相似零件的加工。在制造单元内, 零件是一个一个经过加工设备, 而不是一批一批的移动, 以减少在制品数量。在制造单元内, 每个零件从投料、加工和完工转移都有一条明确的移动路线。J I T制造单元一般采用“U”形布置, 这样有利于缩短运输距离, 消除零件不必要的移动。

MRPII系统要求企业生产必须保持一定量的存货水平, 而JIT的思想侧重于零库存管理。从理论上讲, 存货的存在是一种资源的浪费;从现实来看, 由于受到不确定供应、需求和生产连续性等诸多因素的制约, 存货又是不可避免的。所以, MRPII/JIT控制的思想是一方面需保持一定的库存水平, 以平衡实际的生产和需求, 另一方面不断完善生产物流计划与控制, 不断降低库存水平。首先是物料配送。MRPII采用的是推动式控制方式。推动式往往有较大的安全库存, 为此企业必须承担巨额的物流仓储成本。为此, 在MRPII/JIT控制方式下, 将原料仓库设立为生产物料配送中心, 根据车间作业计划制定配送方案, 实现企业内物料流动的规范化、合理化。

在MRPII/JIT模式下库存方式应为:第一, 保留原材料仓库。取消专门的在制品中间仓库和成品库;第二, 在车间建立物料暂存区。物料暂存区就是车间各JIT制造单元的入口和出口存放处, 用以暂存生产物料;第三, 转变库存控制方式。原材料采用A B C分类法进行管理, 对于B、C类物资, 按照传统方式进行库存控制。而对于A类物资, 则采用JIT的方式进行管理, 根据车间看板系统, 按生产节拍组织订货, 要求上游供应商准时送货, 直接存放到车间物料暂存区。

物料配送方法。车间所需生产物料由原料库根据车间日生产看板进行配送, 物料存放在物料暂存区。物料缓冲方法具体措施如下:第一, 车间建立物料进出登记制度, 并输入物料管理系统, 实时更新库存数据;第二, 每天对物料暂存区零件数量进行统计, 结合生产看板, 将需求数据输入库存管理系统, 以便原料库根据需求制定配送计划和采购计划。

为了保持生产均衡稳定, 除了周转所需的一定量的原材料和在制品外, 还需要一定比例的安全缓冲储备量。生产过程中, 用于安全缓冲的原材料将保留在各制造单元的入口存放处, 在制品会保留在各制造单元的出口存放处, 都不需要设立单独的库房保存。

库存物料核算。首先是车间存货的管理。在MRPII/JIT系统中, 主要的生产物料直接存放到车间里。具体核算方法如下:首先, 限制移动是保存记录准确的前提。企业内的物料限制在指定区域内, 不得随意移动;第二, 通过特定的物料暂存区来保持库存余量。如果零件是被存储在几个暂存区中, 那每个暂存区都有存储该零件的库存余量, M R P只需加总所有暂存区的余量;第三, 循环计算车间存货。MRPII/JIT系统每日计算每个暂存区的每种零件。

其次是库存物料核算。MRPII/JIT系统, 采用物料倒冲法来进行库存物料的核算。倒冲法是根据已生产的装配件产量, 通过展开物料清单将用于装配的零部件或原材料数量从库存中冲减。具体有三种方法:一是反冲法, 当制造订单收到后零部件存货的余量将减少;二是前冲法, 在订单交付时自动按制造订单发送物料;三是同步冲算法, 当第一次运行开始或最后运行结束, 将会把零部件库存减少。

要做到物料倒冲法的有效实施, 必须满足三个条件:物料清单必须100%准确;所有零部件必须准确报告;所有废料必须准确报告。

应注意的问题

MRPⅡ/JIT系统的实施必须完成系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施MRPⅡ/JIT系统会给企业带来看得见的效益, 会使市场反应速度加快, 产品生产周期加快, 资金周转速度加快, 客户满意度提高, 产品质量提高, 总成本降低, 最终提高企业的竞争力。为更好的实现以上目标, 应注意以下问题:

更新管理人员的观念。企业实施MRPⅡ/JIT系统是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时, 就必将面临着变革, 这些变革包括:业务流程、人员配置、产品配置的合理化。

在整个目标被确定以后, 有一个环节非常重要, 即基础数据的准备。实现知识化管理的前提是必须先打好信息化管理基础, 而信息的流动来源于数据的集中和统一管理。没有准确的数据, 就得不到有价值的信息, 因此在MRPⅡ/JIT系统实施过程中, 基础数据准备是保证系统正确运行的关键。

制造型企业的数据不仅复杂, 而且在开始阶段会非常不规范。这些数据包括:客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据, 还包括库存、客户订单、发货、交货、发票, 应收、应付等每时每刻会变化的动态数据。

成功实施MRPⅡ/JIT系统, 必须有一批精通MRPⅡ/JIT系统管理思想、掌握软件技术, 同时又有中国环境下组织实施MRPⅡ/JIT系统项目经验的队伍, 实施MRPⅡ/JIT系统项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目。培训必须是贯穿始终的, 要分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统性的培训。

在实施MRPⅡ/JIT系统的同时应该对以往的制度做合理的调整和修改, 使它能够对项目的实施起到推动作用。

MRP系统 篇8

传统方法MRP注重的是减少库存量, 对象是一个实际的材料, 具体操作时按时间进行, 要考虑到总量以及正在制作的数量等方面。

采用此法有很多的好处。比如可以有效地降低存货量, 其先天性缺陷在于全部按照物料进行合并计算, 而多品种小批量方式下每一个客户的订单都会有一些不同, 像是材料以及包装等。这种方式是按照材料进行的, 不能很好地将订单进行区别, 不能有效追溯订单, 最终导致管理无法进行。具体举例来看当面临一种产品时, 我们只知道具体的数量要生产100个但是, 具体的是给A公司生产的还是给S公司的就不是很明确了。

通过上述我们发现, 此时在采用以往的方法已经不能有效得服务于我们的工作, 不能灵活的处理各类紧急状况。

2 具体的解决办法

通过上述我们发现老式方法里存在很大的弊端, 目前我们正积极地研究一种新方法来更好的解决这个问题, 但是不容乐观的是到目前为止还没有合理的方法进行。

笔者根据自己的实际工作经验以及目前的状况具体的研究出了以下的几种解决方法。

2.1 跟踪订单

第一他在具体的计算时, ERP系统应该对MRP计算后产生的每一笔计划量都记录需求来源。然后, 在计划量进行投放成目标单据时, 应该在生产订单及采购订单上记录来源销售订单或产品预测的号码。采用此法就能有效的跟踪订单了。

除了上述, 我们还需要他有一个强大的功能就是能够为客户提供查询方便。这样相关的工作人员就能轻松地掌握信息, 以此来跟踪订单。

当遇到插单以及变单时, 除了记录号单子的号码之外, 我们还要做很多的工作。在具体计算时, 我们要先冲销掉以往的订单, 然后才能展开合理的运算。只有这样才能保证我们的工作的正确性。

具体的经营活动中, 常会出现优先处理订单的状况, 因此这就要求我们添加另一个强大的功能, 那就是能够让客户自己决定是否用已产生的计划量优先满足插单、还是优先满足原有的销售订单。

针对后面的情况, 我们应该先标记好这些单子。等到将所有的都冲销完成之后才可进行运算。这个方法的优势是能够很好地解决订单先后处理问题。

通过分析我们发现, 仅仅锁定计划量是不能适应需求的。除此之外, 还要预留一定数量的库存。如果订单的优先级别较高, 我们这时可以在订单上做标记。

换句话说, 就是我们在运用传统方法之前, 要做到两点。第一点是, 冲销订单以及计划数量。当完成这项工作后, 在实施正常的工作。采用此法能帮助我们从计划、生产、采购订单一直到售后的跟踪工作。这样对于跟踪有利。

2.2 如何处理插单

在插单的运算上, 我们面临的主要问题是新单和旧单的处理。通过上述的分析, 我们明白了如何优先解决计划量等的问题。只有做好了上述工作, 才能很好地解决插单的计算问题。

第一, 通过上面的分析我们明白做好了做好了相应的工作后, 就能确定先要满足的是插单还是原单的问题了。做好了这项工作, 就可以有效地解决好后续的一些事情。

而且通过上述的销售订单跟踪功能, 就可根据新插入的销售订单的紧急程度, 选择是打乱原有的销售订单和生产采购订单的对应关系, 优先满足插单, 还是在先保证原有生产和采购稳定的前提下, 再满足插单。计划量有了对需求来源的记录, 就可以在MRP运算后快速查询到与插单相关的计划量, 只有单独的处理好这些相关的计划, 负责生产以及采购的人员才能准确的定位, 这样才能保证解决插单问题。

2.3 变更订单

通过上面的分析我们解决了一些问题, 但是对于像是变单以及插单所做的具体计划调整工作并没有很好地解决。

如果插单或者是原单有变化的时候, 我们要进行相应的运算, 而且要做好信息表工作。解决原有的生产订单量和采购订单数量和时间调整的问题。

3 与ERP的比较

上述的内容都是个人的理解, 为了更好地服务于我们的工作, 本人着重的分析了数码以及金蝶等软件产品, 下面具体讲解。

案例:如果有两笔相同材料的订单, 此时这种材料的库存量是零。为了更加的方便工作, 我们没有做任何的预算工作。

要求:确保能够计算销售订单。并且能够跟踪生产以及采购和销售等的订单, 却保订单不会出现挪用的情况。

3.1 具体分析用友U861

他对于订单型的企业没有很好的辅助作用, 他的产品的功能只局限于MPS和MRP功能, 不能有效的对订单实施MRP运算。

通过研究我们发现他的物料属性有很多种, 但是所有的方式都只能进行传统的方法进行计算。换句话说, 他们的计算过程不存在差别。因为他只有传统的算法, 因此就不在此演示。

3.2 金蝶K310.2MTO算法演示

3.2.1 在传统方法计算的时候, 我们选择MTO方案, 将范围锁定为指定的需求单据, 将需求的来源锁定为销售订单。

此时选定SO01单子开始运算, 系统产生100PCS的LCC01的“计划订单”。

3.2.2 请将该100个“计划订单”投放成“生产任务单”, 并下达该生产任务单。

3.2.3 对销售订单SO02进行选单计算。

我们为了更好地区分传统的算法, 金蝶有一个特殊的锁单冲销算法。具体的操作过程如下:

在我们计算选单时, 用预计量锁单功能对销售订单SO01进行锁单。其次, 在MRP计划方案中“启用锁单冲销算法”, 然后进行计算, 只选SO02这张销售订单, 通过相应的计算, 我们最终得出了正确的订单。

3.2.4 金蝶处理插单的方法

上面已经列出的方法现在就不做具体讲解, 我们着重讲解面对插单时的各种处理方法。

原对应销售订单SO01的生产任务单WORK000010已下达并生产入库50PCS, 此时有一个新增销售订单SOERD000004, 需求LCC01111PCS, 需求日期为8月21日

3.2.5 第一先进行订单锁库, 对已入库的锁库。

3.2.6 进行完锁库工作后, 在进行选单工作, 产生计划订单。

3.2.7 计算结果:

金蝶K310.2完全解决了案例中预设的两个条件, 这种算法对于预计量的锁单以及冲销都有很好的解决方法。这就和本人对于问题的解决办法相吻合了, 对于小批量多品种的订单十分有帮助。

4 分析与小结

通过上述分析, 我们发现目前的国内的这几家ERP软件比较的畅销。但是也存在一定的优缺点并存的现象, 下面具体的讲解。

用友U861:在对部分产品的计划上面有欠缺, 几乎不能实现选单的基本计算。

金蝶K3ERP:它存在的优点是, 功能强大, 在与计量方面以及冲销方面都很细致描述。并且能够灵活的运用, 充分的体现人性化特点, 比较的适用于按单生产的单位。

摘要：经济的发展带动了电子元件的快速发展。目前我国的这类相关行业正如雨后春笋般崛起, 但是它在发展中也存在很多的问题。比如常会遇到各种插单或者是急单的情况, 就导致我们得频繁的更改订单, 这在很大程度上就使得我们的生产无法有序进行, 不能准时的进行交货, 这就导致了生产效率等一系列问题。笔者正是基于目前的这种状况, 具体的分析一下存在的弊端以及解决方案。

关键词：小批量模式,MRP计算逻辑,探讨

参考文献

[1]王谨.我国机械制造业信息化发展战略对策[J].商场现代化.2008年03期.[1]王谨.我国机械制造业信息化发展战略对策[J].商场现代化.2008年03期.

MRP系统 篇9

对于中小制造业的定义, 不同国家、不同经济发展阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义, 质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等, 量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。

我国2003年2月19日发布了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》 (国经贸中小企[2003]143号) , 对主要行业的中小企业的标准界定如下:职工人数2000人以下, 或销售额30000万元以下, 或资产总额为40000万元以下。其中, 中型制造业须同时满足职工人数300人及以上, 销售额3000万元及以上, 资产总额4000万元及以上;其余为小型制造业。

概括地说, 中小型制造业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。

在我国, 中小制造业尽管经济总量不是很大, 但数量众多, 尤其在小城市和经济欠发达地区, 其发展的规模和速度几乎影响了该地区的就业、发展、乃至稳定。而为了存续发展, 不被淘汰。在外界市场环境因素, 企业无法控制的情况下, 关键的便是降低其制造成本。有资料显示, 对于绝大多数制造企业来说, 外购材料成本占其总成本的40%~60%。因此采购成本节约的每分钱都能将直接变为利润。一家企业能否得以存续经营, 采购管理便成了重中之重。

一、采购方面现存的主要问题

首先, 生产计划的制定要依据一定的决策信息, 决策的信息来自两个方面, 一方面是需求, 另一方面是资源。而需求信息也主要来自两个方面, 一个是用户订单, 一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合, 得到制定生产计划所需要的需求信息。目前我国中小制造业的生产方式大多是依订单生产, 不大注重市场需求的预测。

其次, 采购人员素质低、采购手段落后。主要表现为从业人员使用现代化办公设备的能力较差, 缺乏利用现代化手段编制采购计划的能力。同时, 由于从业人员每天与金钱、物资打交道, 使得该部门较为敏感, 管理者往往选择自己信得过的人从事采购工作, 任人唯亲的现象较为普遍。

第三, 中小制造企业根据顾客订单进行产品设计, 组织原材料采购和生产, 受企业规模、销售额、资金的限制, 企业采购较为谨慎, 采购方式比较原始、零散, 无法获得规模采购带来的效益。

第四, 订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性, 往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。由于企业的采购计划不够周密, 以致企业在采购工作中常常处于被动地位, 尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时, 这种被动就更加突出。

二、对策

第一, 在面向订单生产的基础上增加面向市场预测需求的生产。需求预测是企业的一种需求管理方法, 主要是准确地了解未来的产品需求。是在市场调查的基础上, 利用市场供求调查所得到的各种信息资料, 进行分析, 全面系统地对拟建项目产品未来市场需求量、需求构成及其变化趋势, 作出定量和定性的分析、进而作为制定采购计划的依据。

市场需求预测一般按下述步骤和程序展开。 (1) 确定预测目标。 (2) 拟定预测方案。 (3) 搜集整理资料。 (4) 建立预测模型。 (5) 进行分析评价。 (6) 修正预测结果。 (7) 提出分析报告。

第二, 利用MRP科学编制采购计划。众所周知, ERP是一个庞大的管理信息系统, 其优势众多, 但为什么很多企业的应用都会以失败告终呢?主要是由于我国企业管理基础薄弱, 而中小制造业由于人力、资金、规模尤其是引入成本等原因, 更不适合立即引入ERP, 笔者认为, 在现阶段, 我国中小制造业更宜先引入最为基本的MRP (Materials Requirement Planning) 。

MRP就是依据大日程计划 (MPS) 、材料表 (BOM) 、现有存量和已定未交订单等资料, 经由计算而得到各种依赖性需求 (Dependent Demand) 物料的需求状况, 同时提出各种新订单补充的建议, 以及修正各种已开出订单的一种实用技术。

具体步骤如下: (1) 计算总需用量。 (2) 计算净需求量。计算出总需用量后, 再复核现有库存量 (减项) 、已订未交量 (减项) , 已指派用途量 (加项, 即应领用未出库余量) , 则得到净需求量。 (3) 计算决定批量。根据外购的既定决策, 将确有“净需求”的料品提出“请购”的要求。 (4) 决定应入库日期。订购作业的基础资料中, “交货期”或“完工日期”是第二个关键因子。由于要配合“生产投入”的日期需求, 势必提前一天或数日先入库备用。 (5) 计算先行度, 决定应订购日期。

经上述五步骤, 用料需求的“计划阶段”完成。

第三, 充分发掘小规模采购的技巧。中小制造业没有能力构成大规模采购的能力, 因此通常进行小批量采购, 在采购中以下两类问题最为常见:

一是最小订货量问题。无论是标准件还是定制件都有最小订货量的要求。这是因为供货商要生产够一定的数量才能覆盖其为生产出这一原材料所投入的成本, 这一数量通常被称为平衡点产量。比如生产过程中需要投入制图、制版、开模具及人工等等费用, 供货商为承担这类费用, 往往要求采购方购买一个最小批量。如果达不到这一批量, 生产厂家将会出现亏损而不愿接单。

二是价格问题。由于采购批量较小, 公司往往要付出比通常高很多的价格才能购买到所需产品, 从而在竞争中处于不利的地位。

那么怎样才能在残酷的市场竞争中有一方立足之地呢?中小制造业能应用的采购技巧主要有:

一是尽可能寻找固定的合作伙伴, 与之实施联合采购。

二是选择供货商时应尽量挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家, 而不要一味地求大、求全。

三是一旦找到合适的厂商, 尽可能与之结成合作伙伴, 签订长期的供货协议以取得对方的信任与支持。

第四, 加强供应商关系管理。供应商关系管理 (S u p p l i e r Relationship Management, SRM) , 是企业供应链 (Supply Chain) 上的一个基本环节, 它建立在对企业的供方 (包括原料供应商, 设备及其他资源供应商, 服务供应商等) , 以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上, 是对供应商的现状、历史, 提供的产品或服务, 沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目, 以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

良好的供应商关系具有的优势非常明显: (1) 制造商对供应商给予协助, 帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度; (2) 通过建立相互信任的关系提高效率, 降低交易、管理成本; (3) 长期的信任合作取代短期的合同; (4) 比较多的信息交流。

供应商关系管理的内容包括从最初的供应商开发, 供应商稽核, 供应商供货比例设置, 以及供应商的评价。很多企业针对每一款物料会建立合格供应商清单, 只有稽核后满足要求的供应商, 才能够成为合格供应商。合格供应商才有提供物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个合格供应商, 因此采购部门在下采购订单时, 需要根据供应商以往的供货表现, 价格等来分配采购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货, 价格, 服务, 合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价, 帮助供应商改善和提高。

对供应商的管理应集中在如何和供应商建立战略性合作关系, 以及维护和保持这种关系上。主要体现在信息交流与共享机制、供应商的激励机制, 以及合理的供应商评价方法和手段。

综上所述, 我们发现采购管理环节的系统性很强, 而且各环节间具有依存性, 如果不注重供应商管理, 中小制造企业就很可能因为小规模采购的劣势而被市场淘汰。

总之, 采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作, 是企业内部控制的关键环节之一, 具有长期性、持续性、系统性和依存性。中小制造业要完善企业内部采购管理, 不可操之过急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地进行, 才能取得应有的绩效。同时, 良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持也是完善采购管理流程不可或缺的保证。

参考文献

[1]张英:摘录《时代经贸》, 第17期, 2007

[2] (台湾) 傅武雄.《制造业物料管理实务 (制度化电脑化推动宝典) 》.厦门大学出版社, 2002

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[4]孙敬延:《中小制造企业采购管理策略探讨》.《财会月刊 (综合) 》, 2008-02

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